23/01/2018

Técnicas de Atração e
Acolhimento em Recursos
Humanos

Prof. Doutor José-António Carochinho

Universidade Lusíada de Lisboa

jose.carochinho@sapo.pt
ENQUADRAMENTO

Uma empresa existe com um determinado fim / missão.

Em termos de organização interna, as grandes

organizações estão estruturadas em 2 tipos de unidades:
- Unidades de negócio relacionadas com produção
e comercialização
- Staff / Unidades de apoio (função pessoal, função
financeira, função informática, …).

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ENQUADRAMENTO
Técnicas de Atração, e Acolhimento

Funções Organizacionais
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e
os grupos executam para que a organização consiga realizar seus objectivos.
As funções representam o conjunto de processos que aplicam um recurso da organização.

• Cada função é realizada dentro de uma organização através de uma área funcional, que pode
ser concretizada através de um mais unidades organizacionais (sectores).

Áreas funcionais: são agrupamentos de processos que juntos sustém o

ciclo de vida de um recurso e possibilitam que os objectivos e missão da
empresa sejam atingidos.
As funções mais importantes de uma organização são:
• Produção (ou operações),
• Marketing e Vendas
• Pesquisa e Desenvolvimento,
• Contabilidade e Finanças,
• Administração de materiais, A coordenação de todas
• Logística e essas funções Áreas funcionais básicas de uma
• Recursos Humanos.
especializadas é o papel organização
da administração geral.

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ENQUADRAMENTO Planeamento Formação

Gestão estratégica dos RH Avaliação do Desempenho

Análise de Funções Processamento de Salários

Qualificação de Funções Gestão das Remunerações

Recrutamento e Selecção A gestão das motivações

Admissões: Acolhimento e Gestão de Carreiras

integração
Despedimentos …
ENQUADRAMENTO

À Função Recursos Humanos compete,

entre outros aspectos:
1. Atrair e reter o pessoal adequado;
2. Coordenar e transformar num conjunto coerente as
descrições de cargos e as avaliações de desempenho;
3. Estruturar e administrar o sistema de motivação que
inclui mas não se limita, a remuneração e os benefícios;
4. Administrar o sistema de comunicação entre a
empresa e os seus colaboradores ;
5. Cuidar das relações com sindicatos de trabalhadores.

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ENQUADRAMENTO Área Funcional dos Recursos Humanos

• Planeamento dos Recursos Humanos: • Desenvolvimento de recursos humanos:
– Programação de necessidades de pessoal – Avaliação de desempenho
– Análise de mercado de trabalho – Acompanhamento de pessoal
– Pesquisa de recursos humanos – Formação
– Orçamento de pessoal • Parte contractual e controlos salariais:
• Suprimir as vagas: – Contractos
– Subcontratação (outsourcing) ou Selecção? – Folhas de pagamentos ➛ tesouraria
– Divulgação para o exterior da vaga – Encargos sociais
– Recrutamento – Rescisões de contractos de trabalho
– Seleção • Benefícios:
– Integração – Assistência médica
– Contratação de mão-de-obra de terceiros – Empréstimos e financiamentos
• Gestão de recursos humanos: – Actividades de Lazer
– Movimentação de pessoal – Assistência social
– Análise de Funções e estipulação de salários • Obrigações sociais:
– Controle de pessoal – Medicina do trabalho
– Acompanhamento de orçamento de pessoal – Higiene e segurança do trabalho
– Relações com sindicatos. – Relatórios Sociais
Conceitos Básicos

Mercado de Trabalho e
Mercado de Recursos
Humanos

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Mercado
A propósito da palavra mercado podemos associar-lhe 3 dimensões

Uma dimensão
Uma dimensão Uma dimensão
de oferta e de
de espaço de tempo
procura

de épocas. cada mercado pode

de área física,
em diferentes épocas caracterizar-se pela situação
geográfica ou territorial.
um mesmo mercado de oferta e pela procura.
Localidades diferentes
pode apresentar se a oferta é maior do
traduzem mercados
características diferentes que a procura, trata-se de algo
diferentes que facilmente é obtido
Mercado de Trabalho

• O Mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de

trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações,
em determinado lugar e em determinada época do ano.

• Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior

o mercado de trabalho e o seu potencial de disponibilidade de vagas e,
oportunidades de emprego.

• O mercado de trabalho pode ser segmentado por sectores de actividade [exº

MT da industria agroalimentar], ou por regiões [MT em Luanda, MT em
Cunene; MT em Lunda Norte em que cada um desses segmentos possui
características próprias.

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Mercado de Trabalho
O Mercado de Trabalho O Mercado de Trabalho em
em situação
situação de oferta de procura

Abundância de oportunidades Escassez de oportunidades

de emprego de empregos
Oferta de empregos > procura Oferta de empregos < que a procura

Mercado de Trabalho
Situação de Oferta Situação de Procura
(abundância de empregos) (escassez de empregos)

● Insuficiente quantidade de ofertas de

● Excessiva quantidade de ofertas de
emprego
emprego
● Falta de competição entre as empresas
● Competição entre as empresas para a
● Redução nos investimentos em
obtenção de candidatos
recrutamento
● Intensificação dos investimentos em
● Aumento das exigências aos candidatos e
recrutamento
maior rigor no processo de selecção
● Redução das exigências aos candidatos
● Redução dos investimentos em formação
● Intensificação dos investimentos em
formação ● Ênfase no recrutamento externo
● Ênfase no recrutamento interno ● Desenvolvimento de políticas de substituição
de pessoal (melhoria do capital humano)
● Desenvolvimento de políticas de fixação
do pessoal (retenção do capital humano) ● Orientação para o trabalho e para
a eficiência
● Orientação para as pessoas e seu bem-estar
● Redução ou congelamento dos
● Investimento em benefícios sociais
investimentos em benefícios sociais

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Mercado de Recursos Humanos

• O Mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de
indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada época.
É constituído pela parcela da população que tem condições de trabalhar e
/ ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas
(mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponível) e aptas ao trabalho.

• O mercado de RH é assim constituído por candidatos reais e potenciais

em relação a uma determinada oferta de emprego. Reais porque estão á
procura de uma oportunidade de emprego, potenciais (quando não estão à
procura de emprego) mas têm condições de preenche-lo satisfatoriamente.

Mercado de Recursos Humanos

Constituído:
Pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado)
ou desempregadas (mercado de RH disponível)

e aptas ao trabalho.

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Mercado de Recursos Humanos
O Mercado de Recursos
Humanos em situação de
oferta
Abundância de candidatos
Mercado de Recursos Humanos
Situação de Oferta
● Excessiva quantidade de candidatos
● Grande competição entre candidatos
● Baixas pretensões salariais
● Extrema dificuldade em conseguir
emprego
● Receio de perder o emprego actual
● Baixo absentismo
● O candidato aceita qualquer
oportunidade desde que apareça
● Orientação para a sobrevivência
Abundância de candidatos
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O Mercado de Recursos
Humanos em situação de
procura
Escassez de candidatos
Situação de Procura
● Insuficiente quantidade de candidatos
● Falta de competição entre os candidatos
● Elevação das pretensões salariais
● Extrema facilidade em conseguir
emprego
● Não existe receio de perder o emprego
actual
● Elevado absentismo
● O candidato analisa e selecciona as
oportunidades de emprego
● Orientação para a melhoria e
desenvolvimento
Escassez de candidatos
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A Selecção como instrumento de gestão estratégica de RH

Na selecção de pessoal [entenda-se os técnicos que a executam] devem ser

conhecedores dos objectivos estratégicos da organização.

Desta forma, conhecendo os objectivos estratégicos da organização, os

RH podem ser seleccionados/afectados de acordo com os mesmos.

Modelo dominante é o do Modelo dos processos emergentes

planeamento estratégico
[mudança urgente]
[mudança planeada]
Planeamento atempado
Ênfase no cliente
Ênfase nas funções

O processo de Recrutamento e Selecção como partes do processo de Agregar Pessoas às Organizações

Mercado de
Recursos
Humanos Organização
Recrutamento Selecção
(mercado de
candidatos)

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Processo de Recrutamento e Selecção

Análise das necessidades
Descodificar o pedido Identificar os requisitos
Definição dos métodos de selecção
Definição dos critérios para a validação
Análise de funções do processo

Exº através de Fontes de recrutamento:

Divulgação para o MRH anúncios, cartazes nas vitrines das
lojas…
Triagem inicial Carta /e-mail de agradecimento
Convocatória para o
processo de selecção
Através dos métodos e técnicas de
Avaliação selecção

Decisão final

Acolhimento e integração

Validação do processo

O Recrutamento

Refere-se ao conjunto de procedimentos que visam

abastecer a selecção de um número considerável de
candidatos qualificados e com potencial para o
preenchimento de determinada função.

É a actividade que antecede a selecção.

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Recrutamento interno
Recrutamento externo
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno
Vantagens
- Mais económico, a empresa economiza porque os
custos são menores.
- Maior rapidez no preenchimento da vaga,
- Maior índice de segurança, é uma maneira de reter
talentos na empresa
- Fonte poderosa de motivação para empregados,
os funcionários são estimulados e valorizam a
empresa
- Aproveitamento do investimento feito pelos
funcionários (a título individual),
- Desenvolve um sadio espírito de competição entre
o pessoal,
- Permite o “follow-up”.
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Consiste no preenchimento de uma
determinada vaga por pessoal que já ocupa
outra função na organização
(procura preencher a vaga com pessoal já
pertencente à própria empresa).
O Recrutamento misto
Consiste no preenchimento de uma vaga
com pessoal estranho à organização, ou
seja com candidatos externos à
organização.
Desvantagens
- É necessário que os candidatos tenham potencial
de desenvolvimento para poderem ser
promovidos (tirar uma licenciatura ou um mestrado
não é motivo suficiente).
- Potencia a conflitualidade de interesses (x
pessoas e y posições) e inter - hierarquias
- Preservação do status quo
- Dificulta a mudança
- Mantém inalterada a base do capital humano na
organização
- Aumento da média de idades
- Princípio de Peter
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Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

O que é o Princípio de Peter

Verifica-se quando numa organização hierarquicamente

estruturada, as pessoas tendem a ser promovidas até ao seu
nível de incompetência.

Ou seja:
São competentes num cargo/posto e vão sendo
sucessivamente promovidas até atingirem lugares na
hierarquia para os quais não apresentam qualquer
competência.

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

Vantagens
- Entrada de sangue novo / experiências
novas para a organização,
- Enriquecimento dos recursos humanos,
- Promoção da Mudança Organizacional
(novos hábitos / rotinas / práticas),
- Aproveitamento do investimento feito
pelo sujeito (ou por pela concorrência).
- Aumenta o capital intelectual
- Aumenta a relação da empresa com o
exterior (maior visibilidade da empresa
enquanto entidade empregadora).
Desvantagens
- Mais Oneroso
- Mais Moroso
- Menor grau de segurança,
- Exige-se um período de adaptação para o
novo recrutado,
- Pode constituir-se como fonte de
frustração do pessoal interno em que, desta
forma, o pessoal interno passa a visualizar
barreiras fora do seu controle para o seu
crescimento.

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A Selecção de Recursos Humanos como Processo

1.Descodificação do Pedido

2.Análise de Funções
3. Exigências da Função

4. Atracção dos Candidatos

5. Escolha e Aplicação do Método de Selecção
6. Escolha dos Candidatos
7. Validação do Processo
Adaptado de Smith & Robertson (1989)

1. Descodificação do pedido de recrutamento

É perceber o que se quer, tendo sempre em consideração um conhecimento da organização, da função em si.

CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: CONHECIMENTO DA FUNÇÃO:

Enquadramento Jurídico
Categoria da função
Produtos / Mercado / Concorrência
Grupo Salarial a que a função pertence
Dimensão / Ramo de Actividade
Programa de Carreiras que lhe está inerente
Localização Geográfica
Grupo Etário e género sexual das pessoas que
Organigrama
trabalham naquele departamento, ou
Média Etária daqueles com quem possuirá uma relação
Distribuição Sexual funcional.
Tipo de Horários
Amplitude da Tabela Remuneratória
Programa de Carreiras

(Bártolo Ribeiro, 2000)

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2. Análise de Funções

A análise e descrição de funções consiste num processo de investigação e

descrição sistemática do conteúdo das diversas funções (ou postos de
trabalho) de um universo laboral e, bem assim, na determinação das
respectivas exigências funcionais (habilitações, conhecimentos, aptidões)
necessárias ao preenchimento do posto de trabalho.

Quando não há uma análise de funções, deve haver pelo menos uma lista dos
requisitos necessários que vulgarmente é chamada de Perfil Psicoprofissional

Análise de Funções
Identificação da função e o seu enquadramento na organização
O perfil psicoprofissional

Clarificação dos requisitos que o candidato deve possuir

Requisitos básicos e requisitos preferenciais
Aptidões e competências técnicas (e de gestão)
Experiência anterior (Definir a natureza, duração e qualidade)
Competências e dimensões comportamentais exigidas Soft skills

Características Pessoais
Contrapartidas remuneratórias (salários e regalias atribuídas)

Horário de trabalho e Condições físicas e materiais de trabalho

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Exemplos destas soft-skills podem

O que são soft-skills ? ser coisas como:
São atributos e competências pessoais que Capacidade de comunicação
permitem ao indivíduo melhorar as suas iterações
Assertividade
com os outros e com o mundo em seu redor.
Resiliência
As soft-skills não são mais do que atitudes e Poder de Persuasão
comportamentos que facilitam a relação com os Falar em público
outros, melhoram desempenho profissional e Capacidades de Liderança
aumentam perspectivas de carreira. Capacidade de Ensinar
Atitude Positiva
Estas competências caracterizam-se por não serem Saber trabalhar em Equipa
específicas para um posto de trabalho e podem ser Criatividade
úteis em qualquer área profissional ao mesmo Ter potencial de aprendizagem
tempo que são valiosas, também, para melhorar e Saber gerir o tempo,
tornar a vida pessoal mais positiva.
entre outras…

4. Atracção dos Candidatos

Fontes de Recrutamento

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Fontes de Recrutamento
Arquivos dos “curricula vitae” de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou
de outros processos de recrutamento
Base de dados dos Centros de Emprego
Recomendação / Referências
Anúncios na imprensa

Empresas de consultadoria ou de trabalho temporário

Cartazes na portaria da empresa – ainda se vêm nos centros comerciais

Associações de classe
Escolas (profissionais) e Universidades

Fontes de Recrutamento
Candidatos referenciados por Colaboradores da Organização

Colaboradores Anteriores

Recrutamento nos clientes: exº McDonald’s, Pizza Hut, …

Estrangeiros ou expatriados

Anúncios colocados em vários sites da Internet

Anúncios em Web sites de emprego
Redes sociais [Linkedin]
Recurso ao Executive Search  Head Hunting / Caça cabeças

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O Anúncio Motivos pelos quais os anúncios se

converteram no meio privilegiado de recrutamento

O anúncio em jornais e revistas é - Permite divulgar a oferta de trabalho a um maior

considerado uma das técnicas de
recrutamento mais eficiente de
atrair candidatos. É mais
quantitativo do que qualitativo
porque se dirige a um público geral
abrangido pelo veículo [entenda-se
suporte], e a sua discriminação
depende do grau de actividade a
que se pretende aplicar.
(Chiavenato, 1990)
número de potenciais candidatos;
- Possibilidade de realizar uma selecção prévia dos
candidatos que oferecem melhores condições,
evitando assim todos quantos concorrem à
convocatória;
- Possibilidade de manter o anonimato, evitando
recomendações e ainda o conhecimento público da
politica de pessoal da organização;
- Rapidez e facilidade com que o anúncio permite
estabelecer uma comunicação

A finalidade de um bom anúncio é obter um número

suficiente de boas candidaturas (candidatos com
potencial) para se efectuar a selecção. Para isso é
preciso cumprir 4 objectivos:

- Ser visto
- Ser lido
- Ser compreensivo
- Ser apelativo
(Peretti, 1997)

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Componentes dum bom anúncio

Qual é a empresa, ramo / sector de actividade. Por vezes

Quem recruta recorre-se a uma empresa de consultoria, indicando-se
apenas o ramo de actividade.

Qual a função Identificação da função, seguida de (m/f)

O que se exige Qual o perfil pretendido (quais as principais exigências / requisitos).

O que se oferece Vantagens: aquilo que a empresa oferece

Como responder Modo e local para o envio da resposta

Tipos de anúncios
- Anúncios em que a entidade empregadora se identifica.
- Anúncio em que a entidade empregadora não se identifica, apenas há alguma referência ao sector de
actividade.
- Anúncios em que apenas se identifica a empresa de consultadoria (e neste caso pesa a imagem da
empresa de selecção).

Não alertar a nível interno sobre a eventual substituição de

funcionários para e não afectar a imagem da empresa no mercado
O não alertar a concorrência
Evitar cunhas e pressões externas

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Quem recruta

Qual a função

O que se exige

O que se oferece OBS:

Uma Burgaleira tem
como objectivo,
Como responder produzir brita, pó de
brita e areia fina

Quem recruta

Qual é a função

Quais os requisitos

O que se oferece

Como responder

Anúncio extraído do jornal de Angola

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5. Escolha do Método de Selecção

Método de Selecção
Testes de Personalidade 0.38 - 0.54
Testes de Aptidões 0.53
Testes de Interesses 0.41 – 0.43
Aptidão Mental Geral (Inteligência) 0.43
Entrevistas 0.25 – 0.45
Dados Biográficos (CV) 0.24 – 0.38
Referências 0.17 – 0.26
Assessment Centres 0.14 – 0.23
Avaliação Pares / supervisores 0.15
Há vários métodos e
Auto e hetero-avaliação 0.10 técnicas para utilizar
Work Sample 0.15 na selecção
Grafologia 0.00

5. Escolha do Método de Selecção

Critérios ou padrões de Avaliação dos preditores
Characteristics of predictors :
- Validity (validade)
- Fairness (justeza)
- Applicability (amplitude de aplicação)
- Cost (custo)
- Availability (disponibilidade / acesso)
- Qualifications of user (qualificações exigidas ao utilizador)
- Acceptability (Aceitabilidade / grau de aceitação)
- …

( Smith & Robertson, 1989, p. 91)

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5. Escolha do Método de Selecção

Critérios ou padrões de Avaliação dos preditores :

Validade
Fairness / Justeza
Utilização (amplitude de aplicação)
Custo

( Smith & Robertson, 1989)

5. Escolha do Método de Selecção

Critérios ou padrões de Avaliação dos preditores :

1. Validade
(Capacidade de prognosticar com precisão a performance no
critério, isto é a capacidade de predição ou validade preditiva do preditor).

2. Fairness / Justeza
(Capacidade de manter níveis de predição não enviesados quando se cruzam
subgrupos de candidatos; isto é, resistência a enviesamentos devido ao sexo, raça,
etnias ou grupos etários…).

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5. Escolha do Método de Selecção

Critérios ou padrões de Avaliação dos preditores :

3. Utilização (amplitude de aplicação)

(Grau de generalização da aplicação a vários tipos de funções de candidatos; nível a
que o método escolhido pode ser aplicado em toda a gama de empregos e de tipos
de candidatos. Alguns métodos possuem ampla aplicabilidade e adaptam-se a uma
gama diversificada de funções; outros têm uma utilização mais limitada).

4. Custo
(Custo de implementação do método).

5. Escolha do Método de Selecção

Validade Preditiva de um método ?

• É a capacidade que o método tem de prever a performance

no critério.
• É a relação entre o método utilizado e o resultado no
critério externo, sendo que o critério externo é algo que se
avalia à posteriori.

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5. Escolha do Método de Selecção

Validade Preditiva de um método ?
DEPOIS DA SELECÇÃO
• Quero seleccionar pessoas motivadas!
AQUANDO DA SELECÇÃO critério externo

utilizo uma Resultados da AVD

escala de passado uns tempos o nível de motivação
motivação indicado pelo
Quantificada em superior hierárquico
valores numéricos
Quantificada em
valores numéricos

correlaciono

5. Escolha do Método de Selecção

capacidade preditiva dos diferentes preditores
1 testes de mostras de trabalho
0,9 testes de aptidões
0,8 assessment centres
0,7
testes de personalidade
0,6 dados biográficos
0,5 entrevistas estruturadas
0,4 entrevistas abertas
0,3 referências
0,2
grafologia
0,1
astrologia
0,0

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5. Escolha do Método de Selecção

Métodos de Selecção – Coeficientes Médios de Validade :
Método de Selecção / Predictor Validade por Critério /Criteria Validity

Work Sample 0.38 - 0.54 High

Aptidões Combinadas 0.53 elevada
Assessment Centres 0.41 – 0.43
Avaliação Pares / supervisores 0.43
Aptidão Mental Geral 0.25 – 0.45
Moderate
Dados Biográficos 0.24 – 0.38 moderada
Referências 0.17 – 0.26
Entrevistas 0.14 – 0.23
Avaliação de Personalidade 0.15
Low
Avaliação de Interesses 0.10 baixa
Auto-avaliação 0.15
Grafologia 0.00

(Smith & Robertson, 1989)

Métodos de Selecção e respectivos padrões de avaliação:

5. Escolha do Método de Selecção

Método de selecção Validade Fairness Utilização Custo
Testes de inteligência   ↑ ↓
Testes de aptidões  ↑  ↓
Testes de personalidade e interesses  ↑ ↓ 
Entrevistas ↓  ↑ 
“Work sample” ↑ ↑ ↓ ↑
Exercícios situacionais  − ↓ 

Dados biográficos ↑  ↑ ↓
Avaliação por pares ↑  ↓ ↓
Cartas de referência ↓ − ↑ ↓
“Assessment Centre” ↑ ↑ ↓ ↑

 MODERADA ↑ ELEVADA ↓ BAIXA (Muchinsky, 1986)

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Testes Psicológicos
Provas de Dinâmica de Grupos
Os Assessment Center
A Entrevista de Selecção
Executive Search

O “Executive Search”
“Headhunting”
Caça-cabeças
Pesquisa directa

baseia-se numa procura activa e directa de executivos talentosos nos quadros

médios/superiores de várias empresas.

Essa abordagem directa do mercado é mais eficaz do que os métodos de recrutamento

tradicionais em áreas altamente especializadas, onde a oferta de emprego é mais ampla
que a procura.

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O “executive search”
“Headhunting”
Caça-cabeças
Pesquisa directa
Parte do pressuposto de que, quem é bem sucedido está concentrado na
sua carreira e não procura novos cargos, [não anda à procura emprego
nos cadernos de emprego dos jornais, não respondem a anúncios], pelo
que, face a estes profissionais é necessário “caçá-los” e seduzi-los com
novas e aliciantes propostas.
Este método de recrutamento é altamente eficaz, porque os profissionais
que são recrutados já deram mostras da sua competência noutros locais.
Selecciona-se desta forma The best of the best

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Processo de selecção: momentos de decisão

Pareceres Finais: Prognóstico – probabilidade de sucesso

Favorável Aceitável
Favorável com ligeiras reservas Aceitável com ligeiras reservas
Favorável com reservas Aceitável com reservas
Fortes Reservas Fortes Reservas
Desfavorável Desfavorável

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Pareceres Finais: Prognóstico – probabilidade de sucesso

Pareceres Finais: Prognóstico – probabilidade de sucesso

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Eficiência e Eficácia de um processo de selecção

Eficiência

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Eficiência

Eficiência (Selection Ratio)

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Eficácia

Importância da Eficiência e da eficácia

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Davey, D. M. (1989). Métodos de avaliação de pessoal. Lisboa: Editorial Presença.

Fletcher, J. (1991). Técnicas de entrevista. Lisboa: editorial Presença.
Machado, A. R. & Portugal, M. N. (2013). Selecção e recrutamento de pessoas.
Lisboa: Escolar Editora.
Bibliografia Consultada:

Pires, A.M. (1993). Técnicas de entrevista e selecção de Pessoal. Lisboa: Edições

CETOP.
Ribeiro, R. B. (2000). Recrutamento e selecção. In A. Caetano & J. Vala (Orgs),
Gestão de Recursos Humanos (pp. 266-300). Lisboa: Editora RH.
Reis, F. L. (2010). Recrutamento, Selecção e Integração. Lisboa: Editora RH.

Smith, M. & Robertson, I. (1989). Advances in Selection and Assessement.

London: John Wiley & Sons Ltd.

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