Princípios de Recrutamento e Seleção

Recrutamento e seleção são processos interligados no âmbito da gestão de recursos humanos.

O recrutamento envolve atrair candidatos para uma vaga, enquanto a seleção abrange a análise e a
escolha dos profissionais mais adequados para preencher a posição disponível.
Além disso, esses processos também podem incluir a triagem de currículos, entrevistas, avaliações
de competências e tomada de decisão baseada nos critérios definidos pela empresa.
Dessa forma, o recrutamento e seleção desempenham um papel crucial na formação de uma
equipe eficaz e no alcance dos objetivos organizacionais.
Podemos afirmar que o R&S implementa-se na Gestão Estratégica dos Recursos Humanos que se
define como conceção e implementação de um conjunto de políticas e práticas com coerência interna, que
garanta que as pessoas contribuam para alcançar os objetivos da organização.

1- O meio envolvente do recrutamento e seleção

Existem várias influências exercidas sobre a procura de RH:

Fatores Organizacionais Força de

Económicos Trabalho

Económicos Orçamentos Reformas

Educacionais Planos Demissões

Estratégicos

Sócio-Políticos- Novos Morte

Legais Empreendedores

Tecnologias Projetos Despedimentos

Concorrentes Previsões de Licenças

vendas e
Produção
O sistema de Recursos Humanos é constituído por vários subsistemas:

Atração e Aplicação Manutenção/ Desenvolvimento Controlo

Suprimento Motivação
Employer Descrição e Sistemas de Formação e Base de
Branding Análise de Recompensa - Desenvolvimento Dados e
Funções Salários e de Pessoas Sistemas de
Benefícios Informação
Planeamento Avaliação/Ges Relações Gestão de Auditoria de
de RH tão de Laborais Carreiras RH
Desempenho Positivas
R&S Retenção de
Talentos
Acolhimento Saúde
e Integração Ocupacional e
Segurança no
Trabalho

Planeamento de RH
O planeamento de RH define-se como um processo de identificação de necessidades relacionadas
com a gestão de pessoas, tendo como objetivo o alinhamento da área RH e dos respetivos colaboradores
com a estratégia da organização.

Ordens de razão de PRH

➢ Benefício dos Processos

Analisar o presente de modo a enfrentar o futuro, tomando decisões que possam vir a ser alteradas
posteriormente, garantindo que o pensamento a curto prazo não prejudique a visão a longo prazo.
➢ Razões Substantivas
Otimizar os recursos e adquirir e desenvolver capacidades de trabalho, de modo a identificar possíveis
problemas.

➢ Motivos Organizacionais
Concentrar-se na comunicação de planos de modo a ganharem relevo na organização, agregando planos
de recursos humanos a planos de negócio para dominação da operação.
 PRH

Planeamento Estratégico:

Previsões Tecnológicas Procura de RH: Oferta de RH:

Previsões Económicas - Quantidades - Quadro Atual
Previsões de Mercado - Competências - Rotatividade
Planeamento - Categorias - Absentismo
Organizacional

Planeamento de
Investimentos

Planos Operacionais
Anuais

Diferenças

Excesso de Oferta de Excesso de Procura de

RH: RH:

- Flexibilização de - Horas Extraordinárias

Horários
- Trabalho Temporário
- Reconversão
- Formações
- Saídas sem
Substituição - Promoções

- Incentivos à criação de - Recrutamento

empresas

No que toca à Análise da Oferta de RH, a empresa deve ter acesso a informações acerca de:

▪ Funções já desempenhadas
▪ Projetos desenvolvidos
▪ Competências e aptidões
▪ Avaliações de desempenho
▪ Perfil motivacional
 ▪ Objetivos de carreira
▪ Lista de possíveis promoções
▪ Formação desejada / necessária

A empresa também terá que elaborar uma previsão de necessidades, nomeadamente através de:
▪ Projeção de tendências e Modelos estatísticos
▪ Previsões departamentais
▪ Modelo do fluxo de pessoal
▪ Modelo de substituição de postos-chave
▪ Modelos integrados

Descrição e Análise de Funções - DAF

A Descrição e análise de funções (DAF) é considerada como uma “espinha dorsal” da Gestão de
Recursos Humanos (GRH).
Trata-se de um elemento crítico e fundamental no desenvolvimento das mais diversas práticas da
GRH. Atua como um processo relativamente organizado, sistémico e estruturado, com o resultado final de
conhecer a função e o trabalho. É um auxiliar importante (em conjunto com outras informações e práticas)
para a toma de decisões sobre várias atividades organizacionais, fornecendo informação para:
➢ Planeamento de RH;
➢ Processos de recrutamento e seleção – determinação do perfil do candidato;
➢ Ações de formação e desenvolvimento;
➢ Compensação;
➢ SST - Saúde e segurança no trabalho;
➢ Avaliação e gestão do desempenho;
➢ Planeamento de carreiras;
➢ Guia para colaboradores e chefias – relação e enquadramento organizacional;

Descrição de Funções: constitui um sumário de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma

determinada função. Também inclui informação sobre condições de trabalho e relação com outras
funções.

Análise/ Especificação de Funções: consiste num processo de recolha, análise e

sistematização de informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas ou
atribuições, bem como as competências necessárias para o seu desempenho.

▪ Descrição de funções e análise de funções são, por vezes, confundidas, seja porque contenham
elementos em comum, ou porque podem ser produzidas em simultâneo. Distinguem-se, no
entanto, pois enquanto a descrição de funções diz respeito ao que é feito (tarefas e
comportamentos), a análise diz respeito ao que é requerido na função. Atributos presumivelmente
 necessários para o bom desempenho da função – identificação das exigências que determinada
função coloca aos seus ocupantes.

▪ Essas exigências são normalmente divididas em grandes grupos, havendo algum consenso no que
respeita aos seguintes: capacidades (Skills); conhecimentos (Knowledge) e aptidões (Abilities) – as
KSA. Especificamente, usam-se termos como: requisitos cognitivos (habilitações literárias mínimas,
experiência anterior, aptidões cognitivas, etc.) requisitos físicos (esforço físico necessário, acuidade
visual, destreza física, etc.); responsabilidades (supervisão de pessoas, dinheiro/ orçamento,
informação, materiais, etc.); ou condições de trabalho (caraterísticas/ condições ambientais; riscos
envolvidos, etc.).
▪ Tudo o que é necessário ser escrito para um determinado trabalho tem que ser efetivamente
escrito e não esquecido – a função de um analista é recolher informação, organizá-la e referenciá-la
para que esta possa ser utilizada pelos empregadores e empregados. Em suma, a DAF tem de ser
entendida tanto pelas chefias quer pelos colaboradores e deve contribuir para a melhoria da
comunicação nas organizações, ajudar nas mudanças que vão ocorrendo ao longo do tempo e
assim proporcionar uma melhoria na GRH. Visto que o resultado final de qualquer processo de DAF
deve ter como objetivo melhorar a gestão e a eficiência da força de trabalho existente dentro de
uma organização

Métodos de Descrição e Análise de Funções (DAF)

Método da observação Direta – a fonte direta dos dados é o ambiente natural, sendo o instrumento
principal o analista que observa o colaborador no local de trabalho a desempenhar funções, tirando notas
sobre o que está a ocorrer.
Apesar da forte vantagem da observação visual, existem algumas desvantagens: não é apropriado para
tarefas complexa e não rotineiras; não capta o trabalho que não é observável. Pelo que deve ser
acompanhado por entrevista e discussão com o executante.

Método da Entrevista de Análise Funcional – a recolha de dados é efetuada através da interação

entre o analista e o entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o acerca da sua
função.
Como vantagens, destaca-se: aplicação generalizado do método; qualidade e fiabilidade da informação
recolhida. Como desvantagens: condicionantes da utilização de entrevista, custo elevado do método e,
principalmente, a potencial confusão entre factos e opiniões.

Método do Questionário – é mais adequado quando existem diversos colaboradores que

desempenham a mesma função e/ou se encontram dispersos geograficamente.
Vantagens: baixo custo; fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchida por colaboradores e
chefias diretas); rapidez na recolha de dados.
Principais desvantagens do método: obriga a um muito rigoroso planeamento do questionário e exigente
preparação/ validação do instrumento de recolha de dados.

Método Misto – Combinação de dois ou mais métodos, para eliminar desvantagens e potenciar as
vantagens.

Por exemplo:
▪ Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido de um
questionário utilizado para obter informação de mais colaboradores.
▪ Realização de observação direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista com a chefia
direta.

Fases da Análise de Funções

Planeamento

▪ Determinação das funções e descrever;

▪ Organograma das funções;
▪ Escolha do método a ser aplicado;
▪ Seleção dos fatores de especificação a utilizar na análise.

Preparação

▪ Recrutamento, Seleção e Formação dos analistas que compõem a equipa de trabalho;

▪ Preparação do material de trabalho;
▪ Preparação do ambiente;
▪ Recolha de dados prévios.
 Execução

▪ Recolha de dados sobre as funções através do método escolhido;

▪ Redação provisória da análise da função pelo Analista;
▪ Apresentação da redação provisória ao coordenador imediato para retificação;
▪ Apresentação definitiva da Análise de Funções para aprovação final.

OBJETIVOS DA ANÁLISE E
DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES

▪ Elaboração de anúncios;
▪ Perfil do colaborador;
▪ Formação;
▪ Guia para o colaborador e coordenador;
▪ Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições de trabalho);
▪ Facilita a avaliação de desempenho.

O que é uma competência?

→ Características individuais que podem ser avaliadas com fiabilidade, que tenham relação com um
desempenho eficaz numa função e numa organização quer no presente, quer no futuro.
→ Características individuais e intrínsecas (conhecimentos, capacidades, traços de personalidade,
atitudes e valores), relacionadas com um desempenho eficaz ou que produzam comportamentos
adequados numa função específica e numa organização concreta, quer no presente, quer no
futuro.

Ter competências é:
Conhecimento (saber-saber)
Habilidades (saber-fazer)
Atitudes (saber-ser)
 Gestão de Competências - Valor para as organizações

→ Cria uma linguagem comum nas práticas de gestão das pessoas e faz a integração das mesmas;
→ Liga as práticas de gestão de pessoas à estratégia do negócio;
→ Promove autogestão nas práticas diárias;
→ Facilita a mudança de papel da gestão de pessoas;
→ Promove a flexibilidade no trabalho

Técnicas para a identificação de competências

Listagem de competências: Desenvolvimento de um modelo de competências por um
conjunto de pessoas.
Inconveniente: Competências que têm pouco a ver com a realidade organizacional e
uma fraca implicação dos membros.

Focus grupo: Discussões para obter as competências essenciais para a organização no

presente e no futuro.
Inconvenientes: Identificação com as competências já existentes e omissão de
competências críticas.

Opinião de chefias: Têm uma visão mais detalhada sobre a estratégias da empresa e
quais as competências mais importantes para as necessidades organizacionais devem
ser combinadas com outras técnicas.

Entrevista: Entrevista de incidentes críticos. (Procedimento de recolha de incidentes

observados que se revelaram muito importantes ou críticos para o desempenho).
Vantagens:
▪ Obtenção de informação pelas pessoas que conhecem a função;
▪ Discutir e aclarar dúvidas;
Desvantagens:
▪ Risco de a entrevista ser mal dirigida;
▪ Custo elevado.

Questionários: Pessoas que conhecem a função ou com um desempenho superior

indiquem as competências para um bom desempenho estruturados ou não, é uma
técnica fácil e de rápida aplicação
Inconvenientes: Não envolve todos na organização, o que não corrobora com as
políticas de igualdade.
Vantagens:
▪ Economico e rápido;
▪ Ideal para funções de alto nível.
Desvantagens:
▪ Pode ser superficial e distorcido;
▪ Contra-indicado para funções menos qualificadas;
▪ Dificuldade de interpretar.

Observação direta: Observar diretamente o colaborador em exercício de funções. É

mais adequado em funções simples.
Vantagens:
▪ Veracidade de dados obtidos;
▪ Não existe interrupção do trabalho.
Desvantagens:
▪ Dados que podem não ser obtidos pela falta de
▪ entrevista;
▪ Não indicado para funções não repetitivas.
 Modelos de Competências
▪ Modelos de competências profissionais definem as aptidões e competências específicas
necessárias para desempenhar um determinado cargo ou função na organização.
▪ Modelos de competências essenciais identificam as aptidões e competências críticas necessárias
para o sucesso em qualquer trabalho ou função dentro da organização, como a inovação ou a
adaptabilidade.
▪ Modelos de competências de liderança centram-se nas competências necessárias para uma
liderança eficaz, como a comunicação, o pensamento estratégico e a tomada de decisões.
▪ Modelos de competências funcionais centram-se nas competências necessárias para funções
específicas dentro de uma organização, como vendas ou atendimento ao cliente.
▪ Modelos de competências técnicas centram-se especificamente nas aptidões e conhecimentos
técnicos dos trabalhadores, como a proficiência em linguagens de programação ou software.

O Recrutamento
Em que consiste?
Consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
 Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado de trabalho da existência
de oportunidades de emprego para determinadas funções.
Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se aperceba de que
existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções específicas, determinando à
partida qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratégicos
e operacionais.

→ Este pode surgir como recrutamento interno, externo ou misto:

Recrutamento Interno - Os candidatos provêm da própria Organização.

Recrutamento Externo - A organização preenche as suas vagas recorrendo a candidatos estranhos
à organização.
Recrutamento Misto - Recrutamento Interno e externo, simultaneamente.

Fatores que condicionam as decisões sobre o Recrutamento

Mercado do trabalho - É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizações em determinado local e em determinada época. Este,
pode ser segmentado por setores de atividade ou categorias, tamanho e regiões.
Procura comportar-se de acordo com os termos da oferta e procura.

Mercado dos Recursos Humanos - É constituído pelo conjunto de indivíduos aptos

para o trabalho em determinado local e em determinada época. Os candidatos reais
procuram oportunidades de emprego, já os candidatos potenciais não procuram
oportunidades de emprego. O mercado dos recursos humanos pode ser segmentado
pelos graus de especialização ou regiões

→ Quando a oferta > Procura = Excesso de ofertas de emprego por parte das
organizações para poucos candidatos.

→ Quando a oferta < Procura = Poucas ofertas de emprego por parte das organizações
para um excesso de candidatos.
 Métodos de Recrutamento Externo Fontes de Recrutamento
▪ Candidaturas espontâneas
▪ Candidaturas de outros processos de R&S
▪ Anúncios (sites de emprego; Linkedin; jornais, …)
▪ Empresas de recrutamento e seleção /consultores de R&S
▪ Universidades; politécnicos
▪ Escolas profissionais
▪ Centros de emprego
▪ Associações empresariais/profissionais
▪ Referências pessoais
▪ Executive search / redes sociais (ex: Linkedin)

A Seleção
Em que consiste?
A seleção pode ser definida como a escolha da pessoa certa para as funções certas, ou, de forma
mais ampla, entre os candidatos recrutados, os mais adequados às funções e à organização, visando
manter e/ou aumentar a eficiência individual e a eficácia organizacional.
De modo a assegurar a objetividade, a seleção, do ponto de vista do seu processo, deve ser tomada
como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos da função – organização e o
perfil das caraterísticas dos candidatos.

A primeira assenta na DAF, perfil de competências e nas caraterísticas/ objetivos da organização e a

segunda é obtida através da aplicação de métodos e técnicas de seleção.
 Técnicas de Seleção
▪ Análise Curricular (triagem de candidaturas + entrevista preliminar estruturada
breve por telefone)
▪ Entrevista
▪ Provas de Conhecimento ou de Capacidades
▪ Testes Psicológicos
▪ Testes de Situação
▪ Assessment Center

Para executar uma boa seleção, é importante ter em conta:

▪ competências do selecionador
▪ atributos a avaliar e grau de precisão exigidos
▪ tipo e nível da função
▪ aceitabilidade provável dos diferentes métodos
▪ tempo disponível
▪ custos
▪ validade

Métodos das Entrevista

Método Diretivo: Entrevista estruturada
▪ Plano previamente elaborado e seguido estritamente para todos os candidatos;
▪ Conjunto de informações comparáveis de acordo com as exigências da função;
▪ O entrevistador não necessita de preparação técnica (caso seja uma entrevista
preliminar);
▪ Curta duração (caso seja uma entrevista preliminar);
▪ Menor profundidade em termos de recolha de informação (caso seja uma
entrevista preliminar).

Método Semi-Diretivo: Entrevista mista

▪ Existe um plano que se segue, mas não de forma rígida, é utilizado como
orientação;
▪ Mais usado nas entrevistas de seleção;
▪ Maior/menor profundidade;
▪ Utilização de tópicos para orientação;
▪ Média duração;
▪ Abordagem intensa, mas não diretiva;
▪ Flexibilidade.

Método NÃO Diretivo: Entrevista não estruturada

▪ Não existe plano prévio ou se existe serve apenas como linha de orientação;
 ▪ Maior informação, podendo fugir ao assunto em estudo;
▪ Suporte técnico-cultural maior do entrevistador;
▪ Clima de maior abertura entre os interlocutores;
▪ Maior profundidade;
▪ Difícil comparação;
▪ Longa duração;
▪ Intensidade na abordagem (aspetos íntimos).

Tipos de Entrevista
Entrevista Individual (um entrevistador e um entrevistado)
Vantagens
▪ rapidez
▪ pouco dispendioso
▪ entrevistado menos inibido pela relação estabelecida
Desvantagens
▪ maior subjetividade (um só técnico)

Entrevista de Painel (vários entrevistadores e um entrevistado)

Vantagens
▪ pessoas com diferente formação
▪ avaliação e seleção por todos
▪ comportamento do candidato face a um grupo de pessoas
▪ entrevista mais objetiva
▪ cada membro concentra-se mais no candidato enquanto os outros fazem
perguntas
Desvantagens
▪ intimidar o candidato
▪ disponibilidade de todos é difícil
▪ mais dispendiosa
▪ boa preparação e coordenação de toda a equipa
▪ podem-se gerar conflitos
▪ pode haver tendência em impressionar o Presidente e não se concentram no
candidato

Entrevista em Série (entrevista individual feita por vários entrevistadores)

Vantagens
▪ análise é efetuada por várias pessoas
Desvantagens
▪ mais moroso
▪ mais dispendioso
▪ cansativo para o entrevistado, podendo prejudicar as suas respostas e
espontaneidade

Entrevista de Grupo (um ou vários entrevistadores e vários entrevistados)

Vantagens
▪ economia de tempo e custos
▪ ambiente mais natural e descontraído
▪ favorece a comparação entre as pessoas
▪ mais tempo para observação
▪ maior objetividade na comparação
▪ produz comportamentos espontâneos
Desvantagens
▪ candidatos conhecidos
▪ inibição em falar de si na frente dos outros
▪ grupo de candidatos qualidades superiores subavaliarem um outro elemento
do grupo

Entrevista de Stress
→ Entrevistador papel hostil, provocatório procurando que o candidato perca o controlo
das emoções e ver como é o seu comportamento nessas situações.
Vantagens
▪ situação simulada - ver a capacidade do candidato em contornar os obstáculos frequentes em
determinados tipos de profissão (funções comerciais) sem perder o autodomínio
Desvantagens
▪ experiência do entrevistador
▪ tende a inibir os candidatos

Etapas da Entrevista
 1.Planeamento:
▪ Recolha de informação sobre a função e perfil de competências;
▪ Revisão do CV;
▪ Tipo de informação a avaliar;
▪ Tipo de informação a transmitir;
▪ Guião da entrevista;
▪ Escolha da estrutura e tipo da entrevista.

2.Preparação:
▪ Local para receber os candidatos;
▪ O horário;
▪ O acolhimento;
▪ O material adequado.

3.Execução:
▪ Informações prestadas pelos candidatos;
▪ Comportamento do candidato;
▪ Controlo do ritmo da entrevista.

TER EM ATENÇÃO!!

Comportamentos verbais
▪ Perguntas abertas;
▪ Respostas simples.

Comportamentos não verbais

 ▪ Manter uma proximidade adequada;
▪ Manter uma postura descontraída;
▪ Estabelecer contacto visual

Escuta ativa

Tirar Notas
▪ Acelerar e Desacelerar entrevista
▪ Interromper e redirecionar entrevista;
▪ Resumi a informação e desencorajar respostas longas
▪ Usar o silencio

→ Na execução de uma entrevista é importante ter também em conta, as perguntas a

utilizar, pretende-se que estas sejam abertas, incisivas e comparativas, e as perguntas
evitar utilizar, como perguntas mais sugestivas, duplas, críticas ou discriminatórias.
Fora isto é também importante registar a entrevista, informações pertinentes,
comentários ou citações.

4. Avaliação
▪ Análise e comparação entre todos os dados obtidos em cada entrevista e a sua
classificação final.

→ A avaliação do candidato será mais exata se este for avaliado em relação a cada
critério do perfil de exigências, separadamente, antes de ser atribuída uma
classificação global.
▪ Revisão dos exemplos recolhidos na entrevista
▪ Avaliação do candidato em relação a cada critério ou competência
▪ Determinar a adequação geral do candidato
▪ Preenchimento do formulário de entrevista

Variáveis que influenciam a tomada de decisão:

▪ Informação favorável/desfavorável;
▪ Localização temporal da decisão;
▪ Informação sobre a função;
▪ Indicadores visuais;
▪ Semelhança de atitudes, sexo e raça;
▪ Entrevista estruturada.
 Problemas inerentes ao processo de avaliação:
▪ Efeito de Halo - Generalização de um bom/mau desempenho num critério a outros critérios;
▪ Tendência Central - Atribuir classificações intermédias em vez de utilizar toda a escala;
▪ Enviesamento da resposta - Efetuar sub ou sobreavaliações;
▪ Erro de lógica - Não discriminar ou confundir dois critérios;
▪ Efeito de Contraste - Avaliar um candidato em comparação com outro e não em relação aos
critérios.

Testes de Conhecimentos
Gerais

▪ Cultura Geral;
▪ Conhecimentos gerais de línguas.

Conhecimentos Específicos
▪ Conhecimentos técnico-profissionais

Testes Psicológicos
→ Visam determinar, analisar e comparar as diferenças a nível da inteligência geral, das
aptidões específicas e da personalidade
▪ Testes Psicométricos
▪ Testes de personalidade

Testes Psicométricos

Aptidão Específica - visam avaliar a capacidade potencial de um indivíduo numa

atividade especializada numa área específica (testes de visão e de audição / destreza
manual / estabilidade motora).
Aptidão Geral - vulgarmente chamados psicotécnicos, são testes de inteligência
formados por vários subtestes, que visam avaliar as diversas capacidades mentais
(inteligência geral / raciocínio lógico / rapidez precetiva / organização espacial)

Testes de personalidade

→ Visam analisar comportamentos desejáveis ou indesejáveis;

→ Servem para eliminar que para selecionar (deteção de traços patológicos)
→ Devem ser complementados com outras provas.
 Testes Expressivos - permite determinar a importância que o indivíduo dá a uma ou
outra atividade e avaliar se o candidato gosta ou se lhe é indiferente determinado tipo
de atividade.

Testes Projetivos - Em seleção visam a exploração da organização da personalidade. O

sujeito revela a sua personalidade nas respostas que dá. A organização que o sujeito
confere ao esquema complexo de estímulos que lhe é apresentado reflete a estrutura
da sua personalidade.

Testes Objetivos - Inventários de personalidade que medem dimensões da

personalidade/comportamentos. Sofrem a influência mínima das distorções do
examinador. Questionários com questões de escolha múltipla.

Testes de Situação
→ Visam examinar o sujeito em ação, colocando-o frente a situações relacionadas com a sua vida
pessoal ou profissional. Sofrem a influência mínima das distorções do examinador.

Técnicas de Grupo - Permitir a vários candidatos reunidos em volta de uma mesa a discussão entre
eles acerca de um qualquer assunto proposto. Observar várias pessoas ao mesmo tempo e estudar as suas
reações numa situação social em que se revelam sobretudo os líderes, os mais reservados, os mais
notados, os pouco sociáveis ou inibidos.
Competências normalmente avaliadas: Influência, liderança, sensibilidade interpessoal, pertença à
equipa, comunicação oral e qualidade das intervenções.

Técnicas de Simulação - Exercícios de simulação são elaborados para gerar comportamentos

semelhantes aos que são necessários para o sucesso numa função. Assistimos à demonstração de
comportamentos. Observam-se os comportamentos numa situação semelhante à real ou perante um
determinado problema laboral. Identificar as características pessoais que se ajustem aos comportamentos
exigidos pela função. Avaliar o potencial dos indivíduos para selecionar aqueles que têm
condições para poder ascender a níveis hierárquicos superiores.

Técnicas de Confronto - visam apreciar a estrutura social de um grupo, por meio da avaliação da
frequência de aceitação ou não aceitação entre os indivíduos que formam o grupo (estudo das relações
interpessoais. Requerer a cada indivíduo em dado grupo a escolha de uma ou mais pessoas nesse grupo
com um objetivo específico. (no final da Prova de Grupo questionar sobre quem gostariam de
trabalhar? E menos? …)
 Exercícios “In Basket” - conjunto de tarefas escritas, que o candidato tem que efetuar num período
limitado. Deve ser capaz de priorizar os assuntos, decidir como devem ser tratados, por quem e quando. A
tarefa é estruturada numa série de exercícios escritos, orientados para a avaliação de competências como
gestão do tempo e estabelecimento de prioridades, capacidade de resolução de problemas ou
comunicação escrita.
Competências normalmente avaliadas: Planeamento e estabelecimento de prioridades, qualidade
da decisão tomada, interação com os outros, análise e resolução de problemas, gestão de tempo e
qualidade escrita.

Acolhimento e Integração (Onboarding)

→ Tem como objetivo transmitir através de um programa organizado valores da empresa. Devemos
ter em consideração que não é importante apenas selecionar a pessoa certa, há que assimilar a
cultura da empresa desde o início.
→ Encontram-se dividido em:

▪ Macro/organizacional
Aqui é transmitido ao colaborador informação sobre a organização (história, missão, cultura
organizacional, estratégia, projetos futuros…) informações sobre direitos e deveres dos trabalhadores
(estrutura formal, regulamentos internos, horários, legislação laboral, regalias socias, …) visita à empresa.

▪ Funcional
Integração da pessoa na própria área de trabalho / visita ao Departamento/ locais mais utilizados
/…

▪ Função/Micro
Clarificação das funções de cada um, conjunto de tarefas do posto de trabalho informações sobre a
função / apresentação aos colegas
 Resourcing
Perante uma “vaga”, em vez de se limitar a fazer o seu trabalho habitual, isto é, avançar com um
recrutamento, o profissional RH analisará essa necessidade e procurará a solução mais eficaz. Muitas vezes
optará por um recrutamento, mas o desafiar da situação poderá levá-lo a outras soluções como uma
alteração de processos, uma admissão a tempo parcial, uma prestação de serviço, um trabalho temporário,
etc. Como defende Dave Ulrich, os profissionais de recursos humanos deixarão de ser avaliados por aquilo
que fazem (recrutamento) mas sim pela contribuição que dão – solução encontrada.
 O Employer Branding
O Employer Branding é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de
negócio, estruturado duma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte
impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, i.e., o propósito organizacional,
os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e benefícios, etc.
Tudo isto com o objetivo de criar externamente uma imagem de first choice employer e
internamente de uma imagem de great place to work que diferenciem aquela organização em relação a
outros concorrentes e a tornem atrativa para o “target” pelo qual compete.

O conceito de employer brand foi descrito pela primeira vez por Ambler e Barrow (1996, p. 187)
como “o conjunto de benefícios funcionais, económicos e psicológicos oferecidos pelo empregador e que
garantem a identificação com a entidade empregadora.” A relação contínua entre a empresa e o
colaborador pode potenciar uma série de trocas de benefícios mútuos com impacto nos resultados de
negócios da empresa.
Para as organizações, uma marca forte e bem posicionada aumenta fortemente a capacidade de
atrair os melhores candidatos, ao mesmo tempo que reduz os custos de recrutamento e os níveis salariais
de admissão. Mas está provado que uma marca de recursos humanos forte e prestigiante também
aumenta o sentimento de pertença, o nível de retenção e nível de satisfação dos já colaboradores.
O conceito de Marca do Empregador para descrever as formas como os colaboradores, efetivos e
potenciais, interagem com a marca dessa organização e, em particular, com a imagem enquanto
empregadora, pode ser observado em sentido lato como, a gestão da imagem/identidade, a gestão de
marca e diferenciação, o marketing interno, a força de atração do empregado, a capacidade de retenção e
motivação do colaborador e a cultura da organização.
Para as pessoas, a marca traduz o pacote de benefícios funcionais, económicos e psicológicos
oferecidos pelo “emprego” e que se identificam com a entidade empregadora, i.e., traduz a proposta de
valor – Employer Value Propositon (EVP) – daquela organização.
 Ética Corporativa
“A ética empresarial consiste num conjunto de normas que permitem minimizar os danos humanos
e ambientais, ao mesmo tempo que se tenta atingir um benefício económico que enriqueça o sistema no
qual a empresa se insere, sendo justo em todos os negócios com os stakeholders e corrigindo os maus
hábitos que existem nas empresas”.
As empresas éticas são vistas como mais confiáveis e dignas de confiança, o que pode aumentar a
lealdade dos clientes e a satisfação dos funcionários. Mas a forte competitividade e os altos níveis de
pressão podem fazer com que o clima organizacional de uma empresa se transforme em um cenário de
ações pouco éticas. Isso significa a multiplicação de atitudes destrutivas no ambiente corporativo.

Princípios da Ética:
▪ Honestidade
▪ Sigilo
▪ Competência
▪ Prudência
▪ Humildade
▪ Imparcialidade

Importância do Compliance
O compliance é necessário para garantir que as empresas sigam as leis e regulamentos aplicáveis à
sua atividade. Estas normas visam proteger os interesses dos stakeholders, incluindo clientes,
fornecedores, funcionários e a sociedade em geral.
 A era digital trouxe uma série de novos desafios para a área de compliance, incluindo a proteção de
dados pessoais, a prevenção de fraudes e a segurança cibernética. Além disso, a globalização e a crescente
interação entre empresas e governos exigem que as empresas estejam cada vez mais atentas às normas
internacionais e aos regulamentos locais.

Por isso, é fundamental que as empresas invistam em programas de compliance eficazes e

atualizados. Estes programas devem incluir processos de treinamento para funcionários, auditorias
internas, investigações e monitoramento contínuo da conformidade com as leis e regulamentos.

O compliance também pode ajudar a prevenir questões legais e regulatórias que podem prejudicar
a reputação da empresa e levar a sanções financeiras. As empresas precisam estar preparadas para lidar
com situações de não conformidade, incluindo a implementação de medidas corretivas e preventivas.

É importante destacar que ética e compliance não são conceitos opostos, mas complementares. A
ética fornece a base moral para as ações da empresa, enquanto o compliance garante que essas ações
sejam legais e regulamentadas. Ambos são essenciais para garantir que uma empresa mantenha um
comportamento responsável e ético em todas as suas atividades.

Garantindo as boas práticas

→ Para implementar a ética corporativa, é necessário que a empresa estabeleça valores éticos claros,
que sejam compartilhados por todos os funcionários e aplicados em todas as ações da empresa.

Código de conduta.

▪ O Código de Ética Profissional é uma eficiente maneira de iniciar a ética corporativa dentro da
instituição, sendo preferível estabelecer princípios básicos que sejam capazes de garantir o bem
para toda a instituição.
▪ O código deve incluir não somente princípios profissionais, mas também empresariais.

Programas de treinamento.

▪ É preciso conscientizar por qual razão a conduta ética profissional ocasiona reflexos positivos.
Incentivar a ética no local de trabalho garante a harmonia da equipe e o desenvolvimento
profissional.
▪ Isso inclui a implementação de programas de treinamento para garantir que todos os funcionários
entendam e sigam as normas éticas e regulatórias. Os treinamentos devem ser delimitados para
grupos de colaboradores, adotando a linguagem assertiva.

Monitoramento constante.

▪ O trabalho de monitorar continuamente o comportamento da empresa e realizar avaliações

periódicas é essencial para identificar possíveis problemas.
▪ Através de monitoramentos e auditorias a organização consegue traçar um diagnóstico que os
processos estão acontecendo de maneira transparente, seguindo os princípios estabelecidos.
▪ As avaliações rotineiras do ambiente organizacional também ajudam os empreendedores a
compreenderem melhor o comportamento de seu time de colaboradores e realizar os possíveis
ajustes.
▪ É importante que a empresa tenha uma cultura de transparência e responsabilidade, e que
disponibilize canais de denúncia para que funcionários e partes interessadas possam reportar
situações que violem os princípios éticos da empresa.

Indicadores do Processo de R&S

Tempo médio de recrutamento
→ Conhecer, acompanhar a evolução e comparar interna externamente a eficácia do processo.
𝑁º𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑅&𝑆
Tempo Médio de R&S = 𝑁º𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑅&𝑆

▪ Indicador do tempo médio de formalização do pedido de R&S (time to start)

▪ Indicador de tempo médio de resposta (Mede o tempo entre a receção do pedido à área RH e a
entrega do1º candidato para entrevista)

Custo Médio de Vagas por Preencher

(indicador estratégico)
Calcular os Custos Diretos:
▪ vendas não efetuadas;
▪ serviços perdidos;
▪ Etc…
Calcular os Custos Indiretos:
▪ mudança de clientes para a concorrência;
▪ atraso no time to market dum projeto;
▪ Outros…

Custo Médio por Admissão

(indicador de eficiência)
Despesas de Comunicação - DC
▪ (anúncios media, portais eletrónicos, apresentações em escolas, participação em feiras de
emprego, etc.)
Honorários de Consultores – HC
▪ (se aplicável)
Custos do Departamento RH - CDRH
 ▪ (valor/hora do recrutador multiplicado pelas horas gastas na elaboração do anúncio, triagem
curricular, entrevistas, elaboração da proposta de admissão, etc.)
Tempo do Requisitante – TR
▪ (valor/hora da pessoa que liderou o processo por parte do cliente interno/O.R., multiplicado pelo
nº de horas ocupadas na preparação do processo, entrevistas, etc.)

Como é efetuado o seu cálculo?

𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝐷+𝐻𝐶+𝐶𝐷𝑅𝐻+𝑇𝑅
Custo Médio de Admissão = 𝑁º𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

“Substituir um colaborador custa entre 50 a 200 % do respetivo salário anual”

“A retenção é o processo GRH que apresenta maior ROI”

Taxa de Admissão
→ Conhecer, acompanhar a evolução e comparar interna e externamente a percentagem
desempregados que são admitidos pela empresa.
𝑛º 𝑑𝑒 𝐹𝑇𝐸𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Taxa de Admissão = 𝑛º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑇𝐸𝑠
× 100

Elevadas taxas de admissão impõem esforços adicionais em termos de acolhimento, integração,

formação, …

**FTEs = FTE é um indicador que permite que gestores visualizem com clareza o tempo de produtividade
mensal de cada colaborador.
A sua fórmula de cálculo é a seguinte:
(Número total de horas de todos os funcionários de meio período + número total de horas de todos os
funcionários de tempo integral) / período para o cálculo (2080 para o FTE anual, 173,33 para o FTE
mensal ou 8 para o FTE diário) = FTE final

1 Carolina Santos Fonseca