Gestão de Recursos Humanos

A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

➔ Contextualização

Gestão de Recursos Humanos:

Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que assegurem o alcance futuro
de objetivos específicos, previamente definidos, de acordo com a situação atual e os recursos
disponíveis no sentido de desenvolver as Pessoas, para através delas, desenvolver a Sociedade
e as Organizações. Nesse sentido, é necessário saber quais as necessidades da sociedade e das
organizações em geral.

Objetivos GRH: Garantir que as necessidades quantitativas e qualitativas da Sociedade e

das Organizações, a nível de Recursos Humanos, serão satisfeitas logo que surjam. Essas
necessidades estão em permanente mudança, sendo particularmente sensíveis sectores como
o da construção civil em que no geral o local de trabalho vai variando ao longo do tempo.

Nota: garantir uma política de GRH é uma política pró-ativa. É sempre necessário pensar
numa perspetiva futura as necessidades dos clientes.

Funções básicas da gestão:

• Planear - determinar com antecedência um programa de ação, que contribua para o

alcance dos objetivos organizacionais
• Organizar - desenvolver o plano no sentido da sua execução; desenhar a estrutura de
relações entre funções, Pessoas e fatores físicos
• Dirigir - criar condições para que aquilo que foi planeado seja executado com eficácia
• Controlar - acompanhar a execução, comparar o previsto com o executado, corrigindo
eventuais desvios e fazendo os realinhamentos necessários

➔ Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Abordagem integrada das áreas funcionais da Gestão de Recursos Humanos, e destas com
os restantes subsistemas da Gestão, da Logística, aprovisionamento, Sistemas e Tecnologias de
Informação (estratégia de negócio).
Enfoque Estratégico

2 perspetivas:

• Vertical: a estratégia de recursos humanos deve ser coerente e devidamente integrada

com a estratégia de negócio/económica; a estratégia de recursos humanos constitui
um input fundamental para o processo de formulação e implementação da estratégia
de negócio da empresa
• Horizontal: coerência e integração das diferentes políticas funcionais da gestão de
recursos humanos, que não podem contradizer-se nos fins que visam e nos efeitos que
produzem

Estratégia de RH e Estratégia de Negócio (Perspetiva Vertical):

Gestão Estratégica de RH (Perspetiva Horizontal) – Políticas Funcionais:

• Planeamento de RH
• Descrição e Análise de Funções (DAF)
• Recrutamento e Seleção
• Gestão de Competências
• Integração e Acolhimento
• Formação e Desenvolvimento
• Avaliação de Desempenho
 • Gestão de Carreiras
• Gestão de Remunerações
• Separação
• Qualidade de Vida no Trabalho

Tipos de Estratégias de RH:

Tipo de Estratégia Necessidades de RH Práticas de RH

EMPREENDEDORA Pessoas inovadoras e Recrutamento de elementos
flexíveis; capazes de correr jovens; salários motivantes;
riscos; que aceitam formação permanente
responsabilidades
DE CRESCIMENTO DINÂMICO Necessidade de desenvolver Recrutamento de pessoas
uma forte implicação; pessoal com forte potencial; salários
flexível e cooperativo atrativos; formação para a
participação
DE PROVEITO Pessoas eficazes mas de baixo Recrutamento de mão de
custo; prioridade para o curto obra pouco qualificada;
prazo; reduzida implicação na salário pouco motivante;
empresa formação especializada
DE LIQUIDAÇÃO – Pessoal pouco implicado e Facilitação dos
DESINVESTIMENTO pouco fidelizado despedimentos; salário pouco
motivante; formação
especializada (on job training)
DE RELANÇAMENTO Pessoal flexível com Recrutamento de jovens com
capacidade de adaptação; forte potencial; saída de
pessoal implicado no futuro pessoal excedentário (pré-
da empresa reformas); salário motivante
definido em função dos
resultados da empresa;
formação permanente

Política de Recursos Humanos:

Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais a empresa

(organização) quer tratar os seus colaboradores, de modo a que sejam alcançados os objetivos
estratégicos.

Objetivos da Gestão de RH:

• Criar, manter e desenvolver os RH necessários em quantidade e qualidade, para se

alcançarem os objetivos da empresa;
• Criar, manter e desenvolver condições de satisfação das necessidades individuais e da
empresa, e obter os melhores compromissos entre ambas;
 • Aumentar a eficácia e a eficiência pela utilização otimizada dos RH.

Vantagens da existência de uma política de RH:

• Clarificação dos princípios

• Consistência entre os decisores
• Consistência temporal das decisões
• Coerência com os objetivos estratégicos
• Cumprimentos das exigências legais
• Controlo dos custos

➔ Papéis e Responsabilidades da GRH

Funções específicas do gestor/técnico de RH:

• PROCURA (pessoas em quantidade suficiente para atingir os objetivos da empresa –

perfil/recrutamento; seleção/acolhimento)
• DESENVOLVIMENTO (aumentar aptidões e conhecimentos em virtude da mudança
tecnológica e do aumento da complexidade das funções)
• COMPENSAÇÃO (sistema adequado e equilibrado - equitativo)
• INTEGRAÇÃO (sintonia entre os interesses individuais, sociais e da organização)
• MANUTENÇÃO (comunicação/relação de confiança; segurança e saúde)
• SEPARAÇÃO (reforma, pré-reforma, despedimento, outplacement)

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

➔ Evolução/importância da DAF

Surgem as primeiras aplicações em 1910 nos EUA (exigências das empresas de material
bélico face à necessidade de recrutar e determinar o valor salarial relativo a cada posto de
trabalho)

Em Portugal foi utilizada esta metodologia nomeadamente na siderurgia nacional, EDP,

BES, Cimpor, etc.

Fundamentalmente o que se procurava era fazer o registo sistemático das tarefas

operativas e exigências específicas de cada função (ex. conhecimentos profissionais,
capacidades, aptidões e responsabilidades)
 Princípio: Todos os serviços se circunscrevem a áreas de ação, sendo necessário produzir
uma certa quantidade de trabalho (função que se pode subdividir em tarefas e estas em
operações)

Exemplo:

▪ Atribuição: executar ações de recrutamento

▪ Função: selecionar pessoal
▪ Tarefas: conceber provas; elaborar provas; corrigir provas; efetuar entrevistas; emitir
pareceres; elaborar informações
▪ Operações: Analisar o perfil da função; traçar o perfil do candidato; proceder à
classificação

Função: Conjunto estruturado de atividades / tarefas desempenhadas por indivíduos com

competências específicas num determinado contexto organizacional. Ou seja, é o conjunto de
tarefas repartidas por postos de trabalho e necessárias para serem atingidos os objetivos de
uma organização.

➔ Objetivos da DAF
• Elaboração de anúncios
• Perfil do colaborador
• Formação
• Guia para o colaborador e o coordenador
• Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições no trabalho)
• Facilita a avaliação de desempenho
• Avaliação e classificação de funções

➔ Vantagens e Desvantagens de implementar uma DAF

Vantagens:

• Identificar critérios para seleção;

• Identificar áreas específicas de formação;
• Facilitar a compreensão e coordenação das funções;
• Identificar aspetos que representem risco;
• Identificar critérios de valor;
• Identificar critérios para categorização das funções.
 Desvantagens:

• Custos;
• Conflitos;
• Pouca flexibilidade

➔ Descrição da função

Está ligada ao conteúdo das funções e aos seus aspectos intrínsecos:

• O QUE SE FAZ - Enumerar as actividades que compõem uma função

• QUANDO SE FAZ? - Periodicidade
• COMO SE FAZ? - Métodos para a sua execução
• PORQUE SE FAZ? - Objectivos da função

➔ Análise da Função

Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem um posto de
trabalho. Remete-nos para os seus aspectos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao
trabalhador):

• Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência profissional; aptidões necessárias;

iniciativa; adaptabilidade)
• Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição física)
• Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos; dinheiro; informações
confidenciais; segurança de terceiros; gestão de pessoas)
• Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos envolvidos)

➔ Métodos de DAF

1) Questionário
• principais aspetos do trabalho e condições nas quais se efetua; questões abertas e
fechadas
• antes de o aplicar testar

2) Entrevista
• versa sobre o que é efetivamente realizado; entrevista individual / grupo; semi-
estruturada
• esclarecimento de dúvidas e suspeitas
3) Observação
• observação direta do trabalhador em exercício das suas funções; vídeo.
• mais adequado a funções manuais, simples e repetitivas
• frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o trabalhador ou com o
coordenador

4) Reunião de especialistas
• reunião com 3 a 6 elementos que conhecem perfeitamente a função

5) Listas
• listas de tarefas, por ex: na qual o titular do posto de trabalho assinala aquelas que
executa e o respetivo tempo afeto

6) Diários Laborais
• documentos elaborados pelos titulares, em que registam as atividades diárias de um
determinado período

➔ Fases da DAF

Planeamento:

• Objetivos;
• Determinação da função e do método;
• Cronograma de trabalho

Preparação:

• Recrutar, selecionar e formar os analistas;

• Preparação do material e do ambiente;
• Recolha de dados necessários (nome dos trabalhadores eq ferramentas etc)

Execução:

• Recolha de dados;
• Análise de dados;
• Apresentação de um relatório provisório para validação;
• Apresentação do relatório definitivo
 ➔ Componentes de uma DAF (síntese)

• Designação da função
• Objetivo da função
• Tarefas a desempenhar
• Relações hierárquicas (posicionamento no organograma/estrutura)
• Relação com outras funções
• Equipamentos e materiais utilizados
• Condições de trabalho
• Padrões de desempenho (se for viável fixar objetivos para o desempenho da função)
• Profissiograma (Perfil de Competências)

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

De uma forma geral, a palavra é habitualmente utilizada para descrever um aspeto da

capacidade de uma pessoa para desempenhar a sua função.

“Competências são o conjunto de padrões comportamentais que o titular de uma

função deve apresentar por forma a desempenhar as suas tarefas com competência” (C.
Woodruffe, 1992)

Competência é o saber em ação

Competência é a capacidade para mobilizar conhecimentos em ações concretas, para

agir, para tomar decisões.

Possuir os conhecimentos não implica necessariamente ser competente.

➔ Tipos de Competências

• Competências críticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio.

• Competências básicas: são as essenciais, e são requeridas a fim de obter um
desempenho mínimo médio.

As competências básicas e as críticas para uma determinada função fornecem um perfil

para a seleção das pessoas, os planos de promoção, a avaliação de desempenho, o
desenvolvimento (formação e planeamento de carreiras)

• Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são aquelas que a

pessoa deve possuir para desempenhar uma função com eficácia.
• Competências genéricas/transversais (saber-ser): são aquelas que podem ser
transferidas de uma função para outra; de um contexto para outro
 ➔ Fatores que constituem uma competência

• Motivação: necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz, dirige e seleciona

o comportamento de um indivíduo (ex: a necessidade de sucesso)
• Traços de personalidade: uma forma geral de se comportar ou de responder (ex: a
autoconfiança, o domínio de si próprio, a resistência ao stress)
• Conceito de si próprio (atitudes e valores): medidos por testes de reação, em que se
pede às pessoas que exprimam os seus valores, a ideia do que fazem ou o que
gostariam de fazer
• Conhecimentos: factos ou procedimentos, quer técnicos (como reparar um
computador) quer interpessoais. Estudos demonstram que os conhecimentos, só por
si mesmos, raramente distinguem os sujeitos superiores dos médios.
• Competências cognitivas e comportamentais: podem estar mais ou menos escondidas
(ex: o raciocínio dedutivo ou indutivo) ou visíveis (ex: as aptidões para a escuta)

Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e e o desenho das suas
funções, por se encontrarem em constante mudança .

Algumas competências, tendem a ser valorizadas (Herriot & Anderson, cit in Correia,
2005:2), por Ex:

• A flexibilidade;
• A Inovação e a criatividade;
• Capacidade para trabalhar em equipa;
• Capacidade de adaptação à mudança.

➔ Como identificar as competências necessárias para o futuro?

Como podemos ter a certeza do que vai garantir sucesso num futuro incerto e em rápida
mutação? Como identificar as competências fundamentais para o futuro?

• Pontos de vista dos “visionários”

• Recolher informação
• Consultar pessoas ligadas aos RH
• Consultar clientes e fornecedores
• Definição do perfil de competências
• Benchmarking
 ✓ O perfil de competências

O perfil de competências:

• As competências devem refletir os comportamentos necessários ao futuro da

organização.
• Processo para elaborar um perfil de competências

Processo para a definição de um perfil de competências:

1. Painel de peritos
2. Grupo
3. Condução de entrevistas de situações comportamentais
4. Análise dos dados
5. Validação
6. Planeamento das aplicações
7. Relatório final

O painel de peritos:

• No painel de peritos realiza-se a tradução prática dos desafios da organização em

termos dos comportamentos pretendidos.
• O painel é constituído por um grupo de gestores competentes, especializados em
recursos humanos, bem como por titulares de diversas funções.

O grupo e a entrevista de situações comportamentais:

• Aplicação de entrevistas de situações comportamentais com um grupo de pessoas que

demonstrem o tipo de desempenhos correspondente ao painel de peritos e
considerado importante para o sucesso da organização.
• O grupo de indivíduos, cujos resultados se situam num nível superior segundo diversos
critérios de desempenho, fornece um perfil-padrão, permitindo análises comparativas
com um grupo de pessoas com desempenhos médios.
• Em termos ideais, cada grupo, num estudo de função, deve incluir pelo menos vinte
pessoas (12 com desempenho superior e 8 com desempenho médio).

A análise dos dados:

• Todos os dados são analisados para uma compreensão e uma descrição das
competências que serão utilizadas como base de aplicação de recursos humanos
A validação:

• O modelo pode ser validado efetuando uma segunda série de entrevistas de situações
comportamentais a um novo grupo e controlando se as competências identificadas
correspondem bem aos desempenhos superiores.

O Planeamento das aplicações:

• O modelo das aplicações constitui o ponto central à volta do qual se pode definir um
conjunto de políticas e de técnicas de recursos humanos.

✓ Benchmarking

• Um benchmark é um ponto de referência em relação ao qual nos podemos comparar.

O benchmarking é utilizado frequentemente pelas empresas líderes para comparar o
seu desempenho ou os seus padrões em áreas chave com os alcançados pelos
melhores do mundo.
• O benchmarking permite-nos ver o que é possível; compreender como pode ser
alcançado; é uma meta que devemos tentar alcançar e ultrapassar. É um processo pelo
qual uma empresa pode identificar oportunidades de melhoria.
• Este processo pode ser aplicado à elaboração de modelos de competências, bem como
a outras medidas que visem o sucesso empresarial. Pode incluir uma comparação com
outras empresas (idealmente as melhores do seu grupo) ou com modelos genéricos de
competências que já foram ou podem vir a ser utilizados e testados.

➔ Integração da GRH em torno do ponto central das competências

 • Sistemas de recrutamento baseados nas competências permitem selecionar de forma
rápida e eficaz um pequeno número de candidatos de valor a partir de um grupo
importante;
• Sistemas de mobilidade e os planos de promoção destinam-se fundamentalmente a
identificar os melhores candidatos para as funções com maior valor acrescentado para
a organização;
• Os sistemas de gestão de desempenho baseados nas competências fazem apelo aos
comportamentos pretendidos na função e tomam em conta as competências
desenvolvidas. Os resultados do desempenho são geralmente utilizados para tomar
decisões sobre a remuneração e sobre as carreiras.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A PROCURA

➔ Recrutamento

Contratação:

Processo através do qual se estabelecem as condições em que se vai efetuar a troca (de
um serviço por um salário) bem como os direitos e deveres de ambas as partes
(trabalhador/empregador).

Variáveis a considerar no processo de contratação:

• Identificação das partes

• Função a desemprenhar
• Duração do contrato
• Local da prestação de serviço
• Salário e outras regalias
• Horário de trabalho
• …

As práticas de Recrutamento e Seleção têm impacto na eficácia organizacional, tanto a

curto como a médio e a longo prazo.

Um mau Recrutamento e Seleção pode ter um considerável impacto negativo quer na

moral quer na competência da Organização.

A responsabilidade do Recrutamento e Seleção deve ser partilhada pela Gestão de Linha e

pela Função Pessoal.
 Recrutamento:

Conjunto de procedimentos que visa atrair um número adequado de candidatos

potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar os cargos vagos na Organização.

Tipos de recrutamento:

• Interno: A Organização procura preencher as vagas com outros indivíduos que já

integram a própria organização. Estes serão promovidos, transferidos ou transferidos
com promoção.
• Externo: A Organização procura preencher as vagas com candidatos externos que atrai
com recurso às várias técnicas de recrutamento. Pode ser direto ou indireto.
• Misto

Recrutamento INTERNO:

Vantagens Desvantagens
• Mais Económico • Exige Ambição
• Rápido • Gera Conflitos
• Mais seguro • Promove Pessoas até ao limite da sua
• Fonte de Motivação incapacidade (Princípio de Peter)
• Rentabiliza os Investimentos feitos • Pode bloquear a Organização
em Formação Profissional • Cria automaticamente outra vaga
• Gera Espírito de Competição • Os Trabalhadores promovidos podem
ter um déficit de autoridade

Recrutamento EXTERNO:

Vantagens Desvantagens
• Gera mais formas de ser e de estar • Demorado
• Aumenta o nível de qualificações • Oneroso
• Aproveita investimentos em • Desconhecem-se as capacidades dos
formação profissional feitos por candidatos
terceiros • Pode ser fator de desmotivação
• Diminui o nível etário médio • Aumenta os custos salariais
(Admissão de pessoal jovem)

Fontes de Recrutamento:

São os alvos onde incidirão as técnicas de recrutamento. - empresa; outras empresas,

escolas, universidades ou candidatos disponíveis.
 No departamento de RH deve existir sistematicamente uma identificação, seleção e
manutenção das fontes, que podem ser utilizadas quando necessário.

Técnicas de Recrutamento:

• Consulta aos arquivos de candidatos

• Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
• Contactos com sindicatos e associações de classe
• Contactos com universidades e escolas, associações de estudantes
• Conferências e palestras em universidades e escolas
• Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado
• Recrutamento noutras localidades
• Anúncios em jornais e revistas
• Agências de recrutamento

Fases de um Processo de Recrutamento:

• Identificação e caraterização da necessidade de preencher o posto de trabalho

• Divulgação da vaga
• Receção de candidaturas
• Triagem dos candidatos
• Recolha de informação suplementar

➔ Seleção

A Seleção de Pessoal:

Processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de candidatos a

pessoa mais indicada para o desempenho de determinada função numa organização.

A seleção de pessoal só fará sentido se enquadrada numa política global de empresa.

Há que ter em conta a estrutura, a estratégia e a própria cultura da empresa.
 A Seleção de Pessoal Visa:

• A adequação entre o homem e o cargo/posto de trabalho.

• A eficiência do homem no cargo/posto de trabalho.

Bases para a Seleção de Pessoal:

• Descrição e análise de funções (DAF)

• Aplicação da técnica de incidentes críticos (caraterísticas desejáveis e indesejáveis para
o desempenho de determinada função)
• Requisição de empregado (verificação dos dados do empregado)
• Análise da função no mercado
• Previsão aproximada do conteúdo da função e os requisitos necessários para o seu
preenchimento

Técnicas de Seleção de Pessoal:

• Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas)

o Gerais: cultura geral e línguas estrangeiras
o Específicas: cultura profissional e conhecimentos técnico-profissionais
• Testes Psicológicos (psicométricos e de personalidade)
• Testes de Situação (métodos sociométricos; técnicas de simulação; exercícios “in
basket”; técnicas de confronto; técnicas de grupo)
o Métodos Sociométricos - permitem apreciar a estrutura social de um grupo
através da avaliação da frequência de aceitação ou não aceitação (entre os
indivíduos que formam o grupo)
o Técnicas de simulação - permitem estimular a gama completa de
comportamentos esperados dos colaboradores ou potenciais colaboradores
o Técnicas de grupo - permitem observar várias pessoas ao mesmo tempo
o Exercícios “in basket” - permitem apurar a capacidade do indivíduo tomar
iniciativas, resolver problemas graves e gerir de modo a não confundir aquilo
que é urgente com o que é importante.
o Técnicas de confronto - os indivíduos são confrontados com “casos problema”
ou “situações conflituosas”, com tempo pré-determinado para os resolver.
• Entrevista de Seleção

Entrevista de Seleção:

É um tipo específico de entrevista, utilizado na escolha e admissão de candidatos a um

posto de trabalho.
o Funções:

▪ Obter informações sobre o candidato: formação, experiência e personalidade;

▪ Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o posto de trabalho;
▪ Estabelecer uma relação amigável, seja ou não admitido o candidato.

o Fatores de sucesso da entrevista:

▪ Análise cuidada dos elementos obtidos sobre o candidato;

▪ Conhecimento da função em causa;
▪ Uma boa escala de avaliação dos resultados

o Etapas:

1. Planeamento
• Recolha da informação sobre a função
• Tipo de informações a serem solicitadas aos candidatos
• Tipo de informações a serem transmitidas
• Perguntas a serem feitas aos candidatos
• Escolha da estrutura da entrevista e o seu tipo

2. Preparação
• Local e horário para receber os candidatos
• Acolhimento; material adequado e sala

3. Execução
• Informações prestadas pelo candidato (conteúdo da entrevista)
• Comportamento do candidato durante a entrevista

4. Avaliação
• processo de análise e comparação entre candidatos e classificação final

o Tipos de Entrevista de Seleção:

• Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)

• Entrevista em painel (efetuada por mais de uma pessoa)
• Entrevistas em série (várias entrevistas individuais, que se sucedem)
• Entrevista de grupo (vários candidatos ao mesmo lugar)
• Entrevista de stress (simulação de situações de stress)
 • Entrevistas sociais (situações descontraídas, por ex: cocktail, jantar; para
avaliar o indivíduo em situações de descontração e num modo informal)

o Erros a evitar no decurso da entrevista:

• Atitude do entrevistador
• Efeito de Halo (risco de ampliarmos certos pormenores)
• Juízo sobre as aparências
• Estereotipo
• Tendências ou preconceitos
• Efeito de contraste (risco de sobrevalorizarmos um candidato só porque o
anterior era muito fraco ou vice-versa)

Processo de Recrutamento e Seleção:

ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO: A PROCURA

 Acolhimento e Integração:

Ações que visam facilitar a adaptação ao posto de trabalho e á especificidade da

organização.

➔ Acolhimento

O acolhimento processa-se a dois níveis:

1. Organização / Empresa
• Apresentação ao Presidente ou Diretor-Geral (grandes objetivos – missão – da
empresa; história da empresa; cultura organizacional – regras -; estratégia e
projetos futuros);
• Visita às instalações (explicar os processos globais de funcionamento da empresa);
• Informações práticas sobre os direitos e deveres da organização e do trabalhador
(entrega de um dossier com: estrutura formal – organograma geral e setorial,
regulamentos internos; regulamentação contratual; sistemas de pagamentos e
regalias sociais; horário e regime de férias; segurança social e higiene; segurança
no trabalho).
2. Local de trabalho
• Pelas chefias diretas (visita ao departamento; apresentação ao superior hierárquico;
supervisão – chefia/subordinados-; apresentação aos colegas);
• Visita aos locais mais frequentados (refeitório, locais de convívio, wc, vestiários, etc.)
• Informações sobre o posto de trabalho (funcionamento das máquinas, regras de
segurança, etc.)

Objetivos do Acolhimento:

• Reduzir o tempo que o trabalhador teria que perder a adaptar-se

• Diminuir o número de demissões ou de ações corretivas devido ao desconhecimento
das normas
• Aumentar a segurança pessoal do trabalhador, de forma a fazer sobressair as suas
qualidades profissionais
• Permitir uma maior adaptação à organização (visão favorável logo melhor
desempenho)
• O manual de acolhimento visa dar a conhecer informação relevante sobre a
organização e seu funcionamento.

➔ Integração
 O acolhimento é um ponto de partida que tem o seu prolongamento na Integração.

A Integração é o processo prolongado (permanente) de acompanhamento na realização

das funções de cada um dos trabalhadores; tem um cariz mais específico.

A Integração exige adaptação contínua em função da compatibilização dos interesses e

objetivos de ambas as partes (Trabalhador e Organização).

Uma boa Integração Pressupõe:

• Que o Responsável de Serviço (ou alguém por ele nomeado) assuma o papel de tutor.
Acompanhando e orientando o novo
trabalhador;
• Que o Coordenador de Serviço defina com
clareza as tarefas a desempenhar pelo novo
trabalhador e lhe dê feedback sobre o seu
Desempenho;
• Que o Grupo de Trabalho aceite bem os novos
elementos e contribua para a sua socialização.

A Integração processa-se em três fases:

1. Informação - Desde a admissão até ao conhecimento da função e dos colegas

2. Aprendizagem - Fase do ensino sobre as técnicas e processos laborais
3. Contribuição pessoal - Adquirida a experiência, o trabalhador faz uma reflexão crítica
sobre o trabalho

A empresa pode nomear um colega para acompanhar o recém-chegado para facilitar a

integração – TUTOR

Comunicação na Integração:

• É importante porque grupos profissionais diferentes têm formas próprias de

comunicar e interpretam de forma diferente as mensagens;
• Acompanhamento da integração – entrevistas individuais em intervalos de tempo
curtos, de forma a analisar se o processo de integração é eficiente;
• Se houver mais que um elemento normalmente fazem-se entrevistas em grupo -
trocas mais enriquecedoras;
• A avaliação de desempenho fornece feedback sobre o modo como o novo elemento se
está a integrar.
FORMAÇÃO

Instrumentos de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

• Formação Profissional
• Avaliação de desempenho
• Planeamento de Carreiras

O Processo de desenvolvimento promove a avaliação dos RH e a melhoria das suas

competências no sentido de garantir a sua constante adequação quer à função quer aos
objetivos organizacionais.

Conceito de Formação Profissional:

• Processo de curto prazo, sistemático e organizado através do qual as pessoas

aprendem Conhecimentos, Atitudes e Habilidades em função dos objetivos definidos
• Conjunto de atividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades práticas,
atitudes e formas de comportamento exigidas ao exercício de uma profissão ou
conjunto de profissões
• Processo sistematizado de curto/médio prazo que promove a aquisição de
Conhecimentos e o desenvolvimento de Competências de grande importância para o
exercício de uma atividade profissional

A Formação não é uma despesa mas um investimento. Reduz custos e aumenta a

produtividade.

As Organizações devem encarar a formação com uma atitude preventiva:

• Antecipação dos problemas (para que não cheguem a acontecer ou para diminuir o
seu impacto) – baixa de produtividade, qualidade inadequada, avarias constantes, falta
de cooperação, má relação entre as pessoas, etc.;
• Antecipação das necessidades de mudança de estratégia e de objetivos (numa
atitude prospetiva) – expansão, diversificação de produtos, processos ou serviços,
escolha entre produção ou comercialização, etc.) .

Objetivos Gerais da Formação:

• proporcionar um desenvolvimento contínuo

• preparar as pessoas para a execução de atividades
• melhorar o desempenho
 • mudar comportamentos e atitudes

Objetivos Específicos da Formação – do ponto de vista da organização:

• a reconversão profissional;
• colmatar deficientes competências técnicas;
• colmatar deficientes competências comportamentais;
• a melhoria da articulação entre equipas de trabalho;
• o desenvolvimento de uma orientação para a qualidade e/ou produtividade;
• a melhoria dos métodos de gestão e de chefia;
• premiar desempenhos;
• a adequada progressão na carreira;
• o reforço da cultura da empresa.

Objetivos Específicos da Formação – do ponto de vista do trabalhador:

• o aperfeiçoamento / realização pessoal;

• a progressão na carreira;
• a minimização dos riscos de desemprego;
• a reconversão profissional.

Tipos de Formação:

1. Formação profissional inicial ou qualificação profissional

Visa a aquisição das capacidades indispensáveis para poder iniciar o exercício de uma
profissão, compreendendo a Formação Profissional de Base e a Especialização Profissional ou
apenas a primeira quando não haja lugar para a segunda (formação inicial no posto de
trabalho; rotação de postos de trabalho)

2. Formação profissional contínua

Todos os processos formativos organizados, subsequentes à Formação Profissional Inicial,

com vista a permitir uma adaptação às transformações tecnológicas e técnicas e contribuir
para o desenvolvimento cultural, económico e social (aperfeiçoamento profissional,
reconversão profissional, promoção profissional, etc.)

➔ Plano de Formação

O plano de formação pode enunciar-se em 4 etapas:

1. DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO

Identificação das necessidades

Ocorre a 3 níveis:

a) nível organizacional: estudo da empresa como um todo (missão, objetivos,

recursos, distribuição dos recursos para a concretização dos objetivos e o
ambiente que a envolve) no sentido de definir quer os objetivos organizacionais
quer a filosofia de formação.
b) nível dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades presentes e futuras da
organização
c) nível das operações e tarefas: perceber se existe discrepância entre os requisitos
exigidos pela função e as competências atuais do trabalhador, no sentido de
adequar a formação às reais necessidades

Principais métodos:

• Avaliação de desempenho (identifica os trabalhadores com desempenhos baixos,

médios e elevados)
• Observação (atraso em relação ao cronograma, alto índice de ausências,
problemas disciplinares)
• Questionários (pesquisa através de questionários que coloquem em evidência a
necessidade de formação)
• Entrevistas com chefias (contactos diretos com os responsáveis dos vários setores)
• Reuniões interdepartamentais (discussão em relação aos objectivos a atingir /
problemas operacionais a resolver)
• Modificação do trabalho (alterações nas rotinas de trabalho pressupõe ações de
formação)
• Entrevista de saída (quando o trabalhador está a deixar a empresa é o momento
mais apropriado para conhecer a sua opinião sincera sobre eventuais incorreções)
• Relatórios periódicos da empresa ou de produção (podem colocar em evidência
problemas/insuficiências a solucionar)
 2. PROGRAMAÇÃO

Definição dos objetivos; orçamentação e financiamento; conceção dos programas e

materiais didáticos; preparação dos espaços de formação; seleção dos formandos; formação

As informações para elaborar a programação da formação têm origem no diagnóstico

(levantamento) de necessidades.

OBJETIVO da ação de formação? O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve
ensinar? DURAÇÃO da ação de formação? RESULTADOS ESPERADOS da ação de formação?

3. EXECUÇÃO

Execução da ação; acompanhamento dos formandos e dos formadores

A execução depende dos seguintes fatores:

• Adequação do programa de formação às necessidades da organização;

• Qualidade do material de formação apresentado (documentação);
• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa (no sentido de não interromperem a
ação de formação de um trabalhador);
• Qualidade e preparação dos formadores (científica, pedagógica, técnicas de animação,
capacidade de comunicação);
• Qualidade dos formandos (capacidade de aprendizagem, interesse, homogeneidade
do grupo).

4. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA FORMAÇÃO

Avaliação dos resultados (ao longo da ação e no final); encerramento do dossier

administrativo; avaliação do impacto

A avaliação deve considerar dois aspetos:

• Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no comportamento dos
trabalhadores (consoante os objetivos da formação realizada: saber, saber-fazer,
saber-estar, saber-ser)
• Verificar se os resultados da formação apresentam relação com os objetivos da
organização (houve mudança de sentido, investimento foi rentável?).

A Avaliação da Formação pode ser realizada a três níveis:

• Organizacional (ex. imagem da empresa, clima organizacional);

• Gestão de Recursos Humanos (ex. redução absentismo, aumento competências);
• Operações e tarefas (aumento da produtividade, redução índice de acidentes).

O MODELO KIRKPATRICK (níveis de avaliação):

• Nível 1 - Satisfação
• Nível 2 – Aspectos Pedagógicos e de Aprendizagem
• Nível 3 – Transferência / Desempenho
• Nível 4 – Efeitos / Impacto
• Nível 5 – Retorno do Investimento (ROI)

➔ Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho:
 Sistema formal e sistemático de apreciação do trabalho desenvolvido pelos trabalhadores
de uma organização, durante um período de tempo a fim de gerir melhor o seu desempenho.

A avaliação não é um fim em si própria, mas um meio para atingir determinados objetivos
organizacionais.

Pode ter um impacto significativo sobre a produtividade do trabalho enquanto processo

de controlo do desempenho e através das suas relações com a seleção, formação,
desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores na organização.

Objetivos:

1. Manutenção e desenvolvimento da Organização

• Reforçar a estrutura de autoridade
• Reforçar a participação
• Planificar os recursos humanos da empresa
• Determinar as necessidades de formação ao nível da organização
• Avaliar a eficácia das acções de formação que decorreram
• Identificar as necessidades de desenvolvimento organizacional
• Validar técnicas de seleção
• Analisar o grau de realização dos objetivos
• Apoiar a identificação de objetivos
• Negociar objetivos para o ano seguinte

2. Desenvolvimento Individual
• Determinar transferências internas
• Identificar necessidades de formação individuais
• Dar feedback da performance do trabalhador
• Identificar os pontos fortes e fracos do trabalhador
• Reconhecer o desempenho individual
• Promover o auto-desenvolvimento do trabalhador pelo conhecimento do nível do
seu próprio desempenho
• Promover uma melhor adequação do trabalhador às funções
• Identificar potenciais candidatos a cargos de maior responsabilidade

3. Política de Gestão de Recursos Humanos

• Decidir sobre remunerações
• Decidir sobre promoções
• Decidir sobre a atribuição de prémios e outros benefícios
• Decidir sobre a renovação do contrato do trabalhador
• Decidir sobre a rescisão do contrato
 Etapas:

1. Conceção
o Quando (Periodicidade): anual; semestral; quadrimestral; trimestral (quando o
objetivo é o desenvolvimento individual acontece com maior frequência)
o Quem (Alvo da avaliação): toda a empresa; alguns níveis da empresa; alguns
departamentos da empresa; algumas funções
o Fontes de avaliação: chefia direta; o próprio avaliado (autoavaliação); pares
(avaliação pelos colegas)
o Como: instrumentos; entrevista de avaliação

2. Implementação - Informação e formação

o O que é a avaliação de desempenho e para que serve
o O modelo escolhido pela empresa
o Quem é avaliado e quem avalia
o Período da avaliação
o Erros de avaliação a evitar
o Entrevista de avaliação

3. Avaliação/acompanhamento

O sistema de avaliação de desempenho deverá evoluir e ser revisto periodicamente.

o O modelo de avaliação foi o correto face aos objetivos a atingir e ao contexto?

o Existiram problemas ao nível da formação de chefias?
o A periodicidade foi a correta?
o As entrevistas foram bem ou mal conduzidas?
o Os impressos elaborados para o efeito foram os adequados?

Fontes de avaliação:

• Chefia direta (Vantagens: conhece o desempenho dos seus subordinados;

Desvantagens: a existência de relações afetivas pode prejudicar a imparcialidade)
• O próprio avaliado - auto-avaliação (Vantagens: cada indívíduo tem conhecimento das
suas próprias limitações; Desvantagens: cada indivíduo tende a sobre-valorizar o seu
próprio desempenho)
• Pares (avaliação pelos colegas) (Vantagens: conhece o desempenho; conhece a cultura
da empresa; Desvantagens: a existência de relações afetivas pode prejudicar a
imparcialidade)
• Técnico de Pessoal da empresa (Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial;
conhece a cultura da empresa; Desvantagens: não conhece o desempenho dos
indivíduos)
• Técnicos exteriores à empresa (Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial; tende
a tornar o processo mais credível para os avaliados; Desvantagens: não conhece o
desemprenho dos indivíduos; não conhece a cultura da empresa)
• Comissão de avaliação de desempenho (Vantagens: permite considerar os pontos de
vista dos diferentes intervenientes no processo; Desvantagens: demora mais tempo;
implica a aceitação dos critérios de avaliação pelas partes)

Implementação:

1. Supervisão

Tarefas a realizar:

• Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho

desenvolvido
• Acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalhador e ajudar a melhorar a
qualidade desse trabalho
• Comunicar com cada trabalhador sobre o trabalho desenvolvido ou a desenvolver
• Assegurar-se, de forma sistemática, do desenvolvimento profissional do
trabalhador

2. Erros de avaliação

Erros a evitar:

• Não comunicar com clareza o que se espera do desempenho do trabalhador

• Não saber escutar e não dar feedback
• Não acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalhador
• Fornecer feedback negativo sem apresentar sugestões

Erros de avaliação:

➢ Efeito de Halo: Em função de um único factor com classificação alta / baixa

podemos generalizar essa ideia e “rotular” a pessoa. Dificuldade, resultante da
influência da avaliação global, que os avaliadores mostram em discriminar
dimensões distintas do comportamento do avaliado.
➢ Erro de leniência / severidade: Tendência do avaliador em cotar as pessoas acima
/ abaixo do ponto médio da escala.
➢ Erro de tendência central: Predomínio das cotações em torno do ponto médio da
escala
➢ Erro de preconceito: Fazer depender a avaliação de aspetos que nada têm a ver
com o desempenho, como por exemplo: a raça, a religião, origem familiar,
educação
 ➢ Erro de contraste: Influência do desempenho prévio sobre o desepenho atual
➢ Erro por semelhança: Avaliar os trabalhadores sempre do mesmo modo, como já
foram avaliados

3. Instrumentos/Métodos de avaliação
➢ Métodos centrados:
• na comparação com outros: Ordenação simples; Comparação por pares;
Distribuição forçada
• nos resultados: Padrões de desempenho; Gestão por objetivos
• na personalidade: Escalas gráficas
• nos comportamentos: Incidentes críticos; Escalas de escolha forçada (Escalas
ancoradas em comportamentos; Escalas de observação comportamental)
➢ Modelo de 360º

4. Entrevista de avaliação de desempenho

• Preparação da entrevista: Local adequado; marcar com antecedência; rever
objetivos da entrevista; recordar factos concretos da avaliação efetuada; definir
sequência para abordar os assuntos; fazer sentir com antecedência a necessidade
do trabalhador proceder a uma reflexão sobre o seu trabalho/desempenho
• Durante a entrevista: Não se deve resumir a uma mera transmissão dos
resultados; dar a conhecer os resultados da avaliação, explicando-os; não referir
apenas pontos fracos, mas dar o devido realce aos pontos fortes; manifestar a
opinião de que o trabalhador é capaz de fazer melhor, providenciando os meios
necessários para o efeito
• Síntese da entrevista: Acordar com o trabalhador medidas de melhoria de
desempenho - identificar problemas/causas possíveis da não satisfação; mudança
de funções (conhecimentos/capacidades/aptidões para outras funções);
medidas/soluções para superação de dificuldades; aspirações

5. Condições de sucesso
• Instrumento claro e simples
• Adequação do sistema de avaliação de desempenho ao contexto organizacional
• Deverá ser concebido como um simples meio ao serviço de determinados
objetivos
• Deverá evoluir e ser revisto periodicamente, em função da dinâmica do contexto
organizacional e em virtude das respostas que os atores da organização vão dando
ao sistema
• Envolvimento ativo do topo desde o primeiro momento
• Envolvimento de todos os atores da organização, desde a conceção à
implementação e à reformulação do sistema
• A avaliação é uma parte da gestão do desempenho e não um fim em si mesma.
• Verificar-se, de facto, supervisão profissional
• Qualidade da comunicação entre chefia e trabalhador
• Qualidade da formação e apoio às chefias
 • Imagem que os trabalhadores têm do sistema de avaliação de desempenho
• Coerência entre a definição que os avaliadores e avaliados fazem da situação de
avaliação

6. Ficha de avaliação de desempenho (elementos)

Elementos síntese:

• Identificação/dados pessoais do trabalhador

• Avaliação do desempenho passado
• Diagnóstico dos pontos fortes e fracos do trabalhador
• Definição dos objectivos para o próximo período
• Plano de formação para o trabalhador
• Prognóstico profissional

➔ Evolução Profissional

• Onde quero (posso) estar profissionalmente daqui a um ano?

• Onde quero (posso) estar profissionalmente daqui a cinco anos?
• Que estou disposto a fazer nesse sentido?

Evolução Profissional numa organização:

Ao conceber e implementar um plano de evolução profissional, indicam-se aos

trabalhadores metas que podem alcançar, motivando-os;

Preparam-se as pessoas para, no futuro, desempenharem outras funções, assegurando a

substituição daqueles que, eventualmente se desvinculem.
 A existência de planos de carreira (da responsabilidade das organizações) é indissociável
da estabilidade laboral e têm subjacente a ideia de emprego para toda a vida;

Mas no momento não existe estabilidade laboral e os empregos para toda a vida são cada
vez mais raros.

A evolução profissional e a carreira, neste contexto, passam a ser geridos pelo próprio
trabalhador que traçará o seu próprio plano de acordo com as suas próprias expetativas e
ambições.

Esse plano implicará por um lado o desenvolvimento de determinadas competências e por

outro provavelmente uma série de mudanças de emprego ao longo da vida.

COMPENSAÇÃO

Hoje, a política de remunerações melhor sucedida está completamente integrada na

estratégia organizacional e no reconhecimento das contribuições individuais e grupais para os
objetivos estratégicos.

A política salarial da organização é determinante tanto na posição competitiva da

organização no mercado de trabalho como nas relações da organização com os seus próprios
empregados.

Objetivos da Gestão das Remunerações:

• Remunerar cada trabalhador de acordo com o valor da função/ competências que tem
• Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação
• Atrair e reter os melhores candidatos para a função
• Ampliar a flexibilidade da organização
• Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de
relações com os empregados

Componentes da Remuneração:

• SALÁRIO DIRETO: Montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de

forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho
 • BENEFÍCIOS: Componente da retribuição, paga em dinheiro ou em espécie, a curto ou
a longo prazo e visa dar resposta a necessidades de caráter social dos empregados de
uma empresa (Curto/Longo prazo)
o Sociais (totalidade da população - necessidades primárias e de segurança)

Subsídio de Alimentação; Complemento do subsídio de doença; Seguro de

saúde; Planos de benefícios flexíveis (flex benefits)

o Específicos (alguns segmentos da população-função/nível hierárquico)

Planos de automóveis; Despesas de representação; Viagens

• INCENTIVOS (remuneração variável): Componentes variáveis de salário que

pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcançar ou superar um
conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o
empregado
• OBJETIVOS:
o Recompensar – desempenho
o Estimular comportamentos alinhados com os objetivos da empresa
o Reter e motivar pessoas-chave

O que Remunerar:

• A FUNÇÃO
• AS COMPETÊNCIAS
• O DESEMPENHO

Remunerar com justiça e equidade → POLÍTICA SALARIAL: Conjunto de princípios que

refletem a orientação e a filosofia da organização no que reporta à remuneração que pretende
para os seus trabalhadores.