GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2º ANO | 1º SEMESTRE

CATARINA SECO 1º SEMESTRE 2020/2021

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

ÍNDICE
1. A natureza da gestão de recursos humanos 1
2. Descrição e análise de funções (DAF) 3
3. Perfil de competências 5
4. O recrutamento e seleção 7
5. O acolhimento e integração 10
6. O desenvolvimento 11

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING
1. A NATUREZA DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Numa empresa, os recursos humanos, é o
departamento que tem a responsabilidade de
seleção, contratação, treinamento,
remuneração e formação sobre higiene e
segurança no trabalho, e estabelecimento de
toda a comunicação relativa aos funcionários da
organização
*É hoje unanimemente aceite que quanto mais
eficazmente uma organização gere os seus
colaboradores maior é a probabilidade de se
tornar uma organização de sucesso*
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: A
gestão de recursos humanos é uma área de
estudo que forma profissionais capacitados para
gerir pessoas e lidar com todos os processos
relacionados com a gestão do quadro de
funcionários de uma empresa. O profissional de
recursos humanos está encarregue de:
o Gerir planos de carreira
o Determinar a política salarial,
remunerações, incentivos e benefícios
o Avaliar a necessidade de contratação de
novos colaboradores
o Elaborar estratégias e planos operacionais
para recrutamento e proporcionar a
integração de novos funcionários dentro
da organização
Gerir recursos humanos é delinear e
implementar ações que assegurem o alcance
futuro de objetivos específicos, previamente
definidos, de acordo com a situação atual e os
recursos disponíveis no sentido de desenvolver
as pessoas, para através delas, desenvolver a
sociedade e as organizações. Nesse sentido é
necessário saber quais as necessidades da
sociedade e das organizações em geral
*Os objetivos da gestão de recursos humanos
envolvem diversos aspetos entre os quais
garantir que as necessidades quantitativas e
qualitativas da sociedade e das organizações, a
nível de recursos humanos, serão satisfeitas
logo que surjam*
Essas necessidades estão em permanente
mudança, sendo particularmente sensíveis
sectores como o da construção civil em que no
geral o local de trabalho vai variando ao longo
do tempo
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS:
o Criar , manter e desenvolver os recursos
humanos necessários em quantidade e
qualidade, para se alcançarem os objetivos
da empresa
o Criar, manter e desenvolver condições de
satisfação das necessidades individuais e
da empresa, e obter os melhores
compromissos entre ambas
o Aumentar a eficácia e a eficiência pela
utilização otimizada dos recursos
humanos
o Garantir que as necessidades quantitativas
e qualitativas da sociedade e das
organizações, a nível de recursos
humanos, serão satisfeitas logo que
surjam
CICLO PDCA:
(P) PLANEAR: Estabelecer os objetivos e
processos necessários para alcançar os
resultados de acordo com o projetado
*Objetivos, metas, estratégias, procedimentos*
(D) EXECUTAR: Implementar o plano,
executar o processo ou fazer o produto
*Estrutura, funções, Posto de trabalho*
(C) VERIFICAR: Analisar o desempenho e
comparar com os resultados esperados
*Coordenação, comunicação, motivação,
formação*
(A) ATUAR/AGIR: Iniciar as ações
corretivas decorrentes das diferenças
significativas entre os resultados reais e o
planeado. Medir os resultados do grupo
ACT PLAN
A P
C D
CHECK DO
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE NECESSIDADES

PRÁTICAS
RECURSOS HUMANOS: Abordagem ESTRATÉGIA DE RECURSOS
DE GRH
integrada das áreas funcionais da gestão de HUMANOS
recursos humanos, e destas com os restantes o Pessoas oRecrutamento
subsistemas da gestão, da logística, inovadoras e de elementos
aprovisionamento, sistemas e tecnologias de flexíveis jovens
informação (estratégia de negócio). Existem ESTRATÉGIA
o Capazes de correr oSalários
duas perspetivas da gestão estratégica de EMPREENDEDORA riscos motivantes
recursos humanos: o Aceitam oFormação
responsabilidades permanente
ESTRATÉGIA DA PERSPETIVA o Recrutamento
VERTICAL: A estratégia de recursos o Necessidade de
de pessoas com
humanos deve ser coerente e devidamente ESTRATÉGIA DE desenvolver uma
forte potencial
integrada com a estratégia de forte implicação
CRESCIMENTO o Salários
negócio/económica. Constitui um input o Pessoal flexível e
DINÂMICO atrativos
fundamental para o processo de formulação e cooperativo
o Formação para
implementação da estratégia de negócio da a participação
empresa o Pessoas eficazes oRecrutamento
mas de baixo de mão de obra
o Adequação custo pouco
o Estratégias organizacionais o Prioridade para o qualificada
o Caraterísticas organizacionais ESTRATÉGIA DE
curto prazo oSalário pouco
o Capacidades organizacionais PROVEITO o Reduzida motivante
o Meio envolvente implicação na oFormação
empresa especializada
ESTRATÉGIA DA PERSPETIVA
HORIZONTAL: Coerência e integração das o Facilitação dos
diferentes políticas funcionais da gestão de despedimentos
recursos humanos, que não podem contradizer- o Salário pouco
ESTRATÉGIA DE Pessoal pouco
se nos fins que visam e nos efeitos que motivante
LIQUIDAÇÃO- implicado e pouco
produzem o Formação
DESINVESTIMENTO fidelizado especializada
o Planeamento de RH (on job
o Descrição e análise de funções training)
o Recrutamento e seleção o Recrutamento
o Gestão de competências de jovens com
o Integração e acolhimento forte potencial
o Formação e desenvolvimento o Saída de
o Avaliação de desempenho pessoal
o Pessoal flexível
o Gestão de carreiras excedentário
com capacidade de
o Gestão de remunerações (pré-
adaptação
o Separação ESTRATÉGIA DE reformas)
o Pessoal implicado
o Qualidade de vida no trabalho RELANÇAMENTO no futuro da
o Salário
motivante
empresa
As estratégias podem ainda ser divididas por definido em
tipo de estratégias de acordo com as função dos
necessidades de GRH e as suas práticas. resultados da
Dividem-se assim em 5 estratégias: empresa
o Formação
o Estratégia empreendedora permanente
o Estratégia de crescimento dinâmico
o Estratégia de proveito POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS:
o Estratégia de liquidação-desinvestimento Conjunto de princípios que estabelece os
o Estratégia de relançamento critérios segundo os quais a empresa quer tratar
os seus colaboradores, de modo a que sejam
alcançados os objetivos estratégicos

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VANTAGENS: o Gerir os recursos humanos pelas

competências
o Clarificação dos princípios o Conciliar vida profissional com vida
o Consistência entre os decisores familiar
o Consistência temporal das decisões o Gerir o stress
o Coerência com os objetivos estratégicos o Gerir as condições de higiene, segurança e
o Cumprimentos das exigências legais saúde no trabalho
o Controlo dos custos o Aprendizagem organizacional e gestão do
conhecimento
FUNÇÕES DO GESTOR (TÉCNICO) DE
RECURSOS HUMANOS: Um gestor de RH 2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
têm à sua responsabilidade, as seguintes FUNÇÕES (DAF)
funções especificas:
EVOLUÇÃO/IMPORTÂNCIA DA DAF:
o PROCURA: Pessoas em quantidade Procurava-se fazer o registo sistemático das
suficiente para atingir os objetivos da tarefas operativas e exigências especificas de
empresa (perfil/recrutamento, cada função
seleção/acolhimento)
o DESENVOLVIMENTO: Aumentar PRINCÍPIO: Todos os serviços se
aptidões e conhecimentos em virtude da circunscrevem a áreas de ação, sendo
mudança tecnológica e do aumento da necessário produzir uma certa quantidade de
complexidade das funções trabalho (função que se pode subdividir em
o COMPENSAÇÃO: Sistema adequado e tarefas e estas em operações)
equilibrado (equitativo)
o INTEGRAÇÃO: Sintonia entre os ATRIBUIÇÃO
interesses individuais, sociais e da Executar ações de recrutamento
organização
o MANUTENÇÃO: Comunicação/relação
de confiança. Segurança e saúde
o SEPARAÇÃO: Reforma, pré-reforma, FUNÇÃO
despedimento, outplacement Selecionar o pessoal

Um gestor tem ainda a função de:

TAREFAS
o Satisfazer as necessidades/expectativas Conceber provas, elaborar provas,
dos diferentes intervenientes sociais corrigir provas, efetuar
o Intervir tendo por base a consonância entrevistas, emitir pareceres,
entre estratégias empresariais e políticas elaborar informações
de gestão de recursos humanos
o Liderança (autocrático, democrático,
liberal)
o Aplicar as funções de gestão (planeamento, OPERAÇÕES
organização, direção e controle) Analisar o perfil da função,
o Aplicar as funções do gestor/técnico de traçar o perfil do candidato,
recursos humanos (procura, proceder à classificação
desenvolvimento, compensação,
manutenção, separação)
o Alterar/adaptar à legislação laboral FUNÇÃO: Conjunto estruturado de
atividades/tarefas desempenhadas por
PROCESSOS DE GESTÃO DE indivíduos com competências específicas num
RECURSOS HUMANOS: determinado contexto organizacional.

*É o conjunto de tarefas repartidas por postos

o Comunicar de trabalho e necessárias para serem atingidos
o Motivar os objetivos de uma organização*
o Liderar
o Gerir projetos ou equipas
o Gerir Pessoas com as novas tecnologias de
informação e comunicação

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COMPONENTES DE UMA DAF: *Aspetos intrínsecos da função*

o Designação da função Função Tarefas Operações

o Objetivo da função
o Tarefas a desempenhar
o Relações hierárquicas (posicionamento no
organograma/estrutura)
o Relação com outras funções
o Equipamentos e materiais utilizados
o Condições de trabalho
o Padrões de desempenho (se for viável fixar
objetivos para o desempenho da função)
o Profissiograma (perfil de competências)
ANÁLISE DA FUNÇÃO: Estudo e análise
das tarefas que constituem um posto de
trabalho. Requisitos que a função impõe ao
trabalhador
*Aspetos extrínsecos da função*
REQUISITOS QUALIFICATIVOS:

OBJECTIVOS DA DAF: o Escolaridade

o Elaboração de anúncios (identificar
requisitos de recrutamento)
o Perfil do trabalhador (ajuda a critérios de
seleção)
o Formação (identificar áreas específicas de
formação)
o Guia para o trabalhador e coordenador
(facilitar a compreensão e coordenação das
funções)
o Higiene e segurança no trabalho (melhorar
condições no trabalho identificando
aspetos que representem risco)
o Facilita a avaliação de desempenho
(determinar critérios de valoração)
o Avaliação e classificação de funções (ajuda
a categorização de funções)
VANTAGENS DA DAF:
o Identificar requisitos para o anúncio
o Identificar critérios para seleção
o Identificar áreas específicas de formação
o Facilitar a compreensão e coordenação das
funções
o Identificar aspetos que representem risco
o Identificar critérios de valor
o Identificar critérios para categorização das
funções
DESVANTAGENS DA DAF:
o Custos
o Conflitos
o Pouca flexibilidade
DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO: Na descrição
da função, enumera-se, periodicamente, as
atividades que compõem uma função
Esta enumeração faz-se através de métodos para
a sua execução e faz-se para perceber os
objetivos da função
o Experiência profissional
o Aptidões necessárias
o Iniciativa
o Adaptabilidade
REQUISITOS FÍSICOS:
o Esforço físico
o Concentração
o Compleição física
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS:
o Materiais e equipamentos
o Dinheiro
o Informações confidenciais
o Segurança de terceiros
o Gestão de pessoas
CONDIÇÕES DE TRABALHO:
o Ambiente de trabalho
o Riscos envolvidos
MÉTODOS DE DAF:
QUESTIONÁRIO: Principais aspetos do
trabalho e condições nas quais se efetua
questões abertas e fechadas. Antes de o aplicar
deve-se testar
ENTREVISTA: Conversa sobre o que é
efetivamente realizado. Consiste numa
entrevista individual/grupo semiestruturada
onde ocorre o esclarecimento de dúvidas
OBSERVAÇÃO: Observação direta, em ação
ou em vídeo, do trabalhador em exercício das
suas funções. É mais adequado a funções
manuais, simples e repetitivas. Entrevista
acompanhado por um colaborador ou até mesmo
o coordenador

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REUNIÃO DE ESPECIALISTAS: Reunião
com 3 a 6 elementos que conhecem
perfeitamente a função
LISTAS: Listas de tarefas com o respetivo
tempo de execução à frente assinalado
DIÁRIOS LABORAIS: Registo diário de um
determinado período num documento elaborado
pelo respetivo titular do mesmo
FASES DA DAF:
1) PLANEAMENTO:
o Objetivos e/ou fins
o Determinação das funções a descrever
o Cronograma do trabalho
o Escolha do método a utilizar
o Seleção dos fatores de especificação a
utilizar na análise
2) PREPARAÇÃO:
o Recrutamento, seleção e formação dos
analistas que compõe a equipa de trabalho
o Preparação do material de trabalho
o Preparação do ambiente de trabalho
o Recolha de dados prévios (nomes de
trabalhadores, equipamentos, ...)
3) EXECUÇÃO:
o Recolha dos dados sobre as funções
através do método escolhido
o Análise de dados
o Elaboração de um relatório provisório para
validação
o Apresentação do relatório definitivo
3. PERFIL DE COMPETÊNCIAS
A palavra competência é utilizada para designar
um aspeto da capacidade de uma pessoa para
desempenhar a sua função. São também um
conjunto de padrões comportamentais que o
titular de uma função deve apresentar por
forma a desempenhar as suas tarefas com
competência
*Competência é o saber em ação, isto é, a
capacidade para mobilizar conhecimentos em
ações concretas para agir, para tomar decisões*
Neste caso o desempenho efetivo é um elemento
central e define-se como um meio para alcançar
resultados específicos, com ações especificas
num determinado contexto. Uma competência é
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uma determinada característica que alguém
pode deter, como um motivo, um traço, uma
aptidão, um aspeto, um papel social ou
conhecimento
TIPOS DE COMPETÊNCIA:
COMPETÊNCIAS CRÍTICAS: Distinguem
o sujeito superior do sujeito médio
COMPETÊNCIAS BÁSICAS: São as
essenciais, e são requeridas a fim de obter um
desempenho mínimo/médio dentro de
parâmetros aceitáveis
*Estas duas competências, para uma
determinada função fornecem um perfil para a
seleção das pessoas, os planos de promoção, a
avaliação de desempenho, o desenvolvimento
(formação e planeamento de carreiras)*
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS/
TÉCNICAS:
*Saber-fazer, saber-saber*
São competências que a pessoa deve possuir
para desempenhar uma determinada função
com eficácia
*Hard skills*
o Utilizada em e para contextos mais
restritos
o Domínios técnicos e instrumentais
o Elaboração de relatórios, business plan,
para determinadas missões
COMPETÊNCIAS GENÉRICAS/
TRANSVERSAIS:
*Saber-ser*
Podem ser transferidas de uma função para
outra ou de um contexto para outro. Mais
universais. Existem em e para contextos mais
gerais, amplos e diversificados, independente do
contexto particular. São úteis para exercer a
maior parte das funções
*Soft skills*
o Inteligência emocional
o Trabalhar em equipa
o Comunicação
o Resiliência
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FATORES CONSTITUINTES: Existem 5
fatores que constituem uma competência:
MOTIVAÇÃO: Necessidade subjacente ou
forma de pensar que conduz, dirige e seleciona
o comportamento de um indivíduo (a
necessidade de sucesso)
TRAÇOS DE PERSONALIDADE: Uma
forma geral de se comportar ou de responder
(autoconfiança, domínio de si próprio,
resistência ao stress)
ATITUDES E VALORES: Mede-se por
testes de reação, em que se pede às pessoas que
exprimam os seus valores, a ideia do que fazem
ou o que gostariam de fazer
*Conceito de si próprio*
CONHECIMENTOS: Factos ou
procedimentos, quer técnicos (reparar um
computador) quer interpessoais. Estudos
demonstram que os conhecimentos, só por si
mesmos, raramente distinguem os sujeitos
superiores dos médios
COMPETÊNCIAS COGNITIVAS E painel de peritos e considerado
COMPORTAMENTAIS: Podem estar mais
ou menos escondidas (raciocínio dedutivo ou
indutivo) ou visíveis (as aptidões para a escuta)
Nos últimos anos as organizações alteraram a
sua estrutura e o desenho das suas funções, por
se encontrarem em constante mudança.
Algumas competências, tendem a ser
valorizadas:
o A flexibilidade
o A Inovação e a criatividade
o Capacidade para trabalhar em equipa
o Capacidade de adaptação à mudança
Estas competências podem ser identificadas
através:
o Pontos de vista de visionários
o Recolha de informações
o Consultar pessoas ligadas aos RH
o Consultar clientes e fornecedores
o Definição do perfil de competências
o Benchmarking
PERFIL DE COMPETÊNCIAS:
*As competências devem refletir os
comportamentos necessários ao futuro da
organização*
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PROCESSO PARA A DEFINIÇÃO DE
UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS:
1) PAINEL DE PERITOS: Realiza-se a
tradução prática dos desafios da
organização em termos dos
comportamentos pretendidos. Este
painel é constituído por um grupo de
gestores competentes, especializados em
recursos humanos, bem como por
titulares de diversas funções
2) GRUPO: Idealmente um grupo, num
estudo de função, deve ser constituído
por 20 pessoas, em que 12 têm
desempenho superior e 8 um
desempenho médio. Os indivíduos que se
situam num nível superior segundo
diversos critérios de desempenho,
fornecem um perfil-padrão, servindo de
meio de comparação com o grupo de
pessoas com desempenho médio
3) CONDUÇÃO DE ENTREVISTAS
DE SITUAÇÕES
COMPORTAMENTAIS: A
entrevista deve ser constituída por um
grupo de pessoas que demonstrem o tipo
de desempenhos correspondente ao
importante para o sucesso da
organização
4) ANÁLISE DOS DADOS: Todos os
dados são analisados para uma
compreensão e uma descrição das
competências que serão utilizadas como
base de aplicação de recursos humanos
5) VALIDAÇÃO: Um modelo pode ser
validado se efetuado uma segunda vez
com uma série de entrevistas de
situações comportamentais a um grupo
diferente e por sua vez, estas
correspondam aos desempenhos
superiores
6) PLANEAMENTO DAS
APLICAÇÕES: Constitui um ponto
central à volta do qual se pode definir um
conjunto de políticas e de técnicas de
recursos humanos
7) RELATÓRIO FINAL: Conclusão e
apuramento de resultados obtidos dos
pontos anteriores
BENCHMARKING: Um benchmark é um
ponto de referência que serve de termo de
comparação. Frequentemente é utilizado pelas
empresas líder para comparar o seu
desempenho ou padrões em áreas chave.
Também permite ver o que é possível fazer,
compreender como pode ser alcançado e pode
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também ser visto como uma meta a alcançar e 6) Entrevistas com o técnico RH (utilizar
ultrapassar. É um meio de identificação de eventualmente impresso)
oportunidades de melhoria 7) Provas de seleção (testes diversos)
8) Relatório exame da seleção (3 candidatos
ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS: e chefia)
Integração da GRH em torno do ponto central 9) Entrevistas com a chefia (só chefia e
das competências candidato)
10) Escolha do candidato a admitir
11) Exame médico
12) Respostas aos não admitidos
Recrutamento e 13) Acolhimento e integração (validação do
seleção
processo após 6 meses para chefia)

RECRUTAMENTO: Conjunto de
Mobilidade procedimentos que visa atrair um número
Progressão e MODELO DE e adequado de candidatos potencialmente
desenvolvimento COMPETÊNCIAS planos de qualificados e com capacidade para ocupar um
de carreiras sucessão determinado cargo.
Remuneração
das FASES DE UM PROCESSO DE
competências e RECRUTAMENTO:
gestão do
desempenho 1) Identificação e caracterização da
necessidade de preencher o posto de
trabalho
o Os sistemas de recrutamento baseados nas 2) Divulgação da vaga
competências permitem selecionar de 3) Receção de candidaturas
forma rápida e eficaz um número restrito 4) Triagem dos candidatos
de candidatos possíveis a partir de um 5) Recolha de informação suplementar
grupo grande
o Os sistemas de mobilidade e planos de Existem 3 tipos de recrutamento:
promoção destinam-se a identificar os
melhores candidatos para as funções com RECRUTAMENTO INTERNO:
maior valor acrescentado para a Preenchimento de vagas com outros indivíduos
organização que já integram a própria organização. Podem
o Os sistemas de gestão de desempenho ser promovidos, transferidos ou transferidos
baseados nas competências fazem apelo com promoção
aos comportamentos pretendidos que têm
em conta as competências desenvolvidas o VANTAGENS:
o Os resultados do desempenho são • Mais económico
geralmente utilizados sobre a
remuneração e sobre as carreiras • Rápido
• Mais seguro
4. O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO • Fonte de motivação
• Rentabiliza os investimentos feitos em
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E formação profissional
SELEÇÃO: • Gera espirito de competição
o DESVANTAGENS:
1) Pedido de Recrutamento (chefe/técnico • Exige ambição
RH) • Gera conflitos
2) Descrição da função/perfil • Promove pessoas até ao limite da sua
(chefe/técnico RH) incapacidade
3) Tipo de recrutamento • Pode bloquear a organização
(interno/externo/misto) • Cria outra vaga
4) Fonte de recrutamento • Trabalhadores promovidos podem ter
(anúncios/escolas/empresas) défice de autoridade
5) 1ª triagem dos candidatos (convocar
candidatos com o perfil adequado)

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RECRUTAMENTO EXTERNO:
Preenchimento de vagas com candidatos
externos que atrai com as várias técnicas de
recrutamento, direta ou indiretamente
o VANTAGENS:
• Gera mais formas de ser e de estar
• Aumenta o nível de qualificações
• Aproveita investimentos em formação
profissional feitos por terceiros
• Diminui o nível etário médio (admissão
de pessoal jovem)
o DESVANTAGENS:
• Demorado
• Oneroso
• Desconhecimento das capacidades dos
candidatos
• Pode ser fator de desmotivação
• Aumenta os custos salariais
RECRUTAMENTO MISTO:
Preenchimento de vagas com pessoal interno ou
externo recorrendo às técnicas de recrutamento
*As práticas de recrutamento influenciam a
eficácia organizacional tanto no curto como no
longo prazo*
Um mau recrutamento e seleção podem ter um
impacto negativo na competência e moral da
organização. A responsabilidade do
recrutamento e seleção deve ser partilhada pela
gestão de linha e função do pessoal
FONTES DE RECRUTAMENTO: As
fontes de rendimento são alvos onde incidirão
as fontes de recrutamento (empresa, outras
empresas, escolas, universidades ou candidatos
disponíveis). No sistema de RH deve existir uma
identificação, seleção e manutenção das fontes
atualizadas para que possam ser utilizadas
quando necessário
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
o Consulta a arquivos de candidatos
o Apresentação de candidatos por parte de
funcionários da empresa
o Anúncios internos na empresa
o Contactos com sindicatos e associações
profissionais
o Contactos com universidades e escolas,
associações de estudantes
o Conferências, feiras de empregos em
universidades e escolas
o Contactos com outras empresas que atuam
no mesmo mercado
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o Anúncios em jornais e revistas
o Especialistas de R&S (agências de
recrutamento)
o Feiras de Emprego (Job Submmit)
SELEÇÃO: Processo de decisão pelo qual se
procura escolher de entre um conjunto de
candidatos a pessoa mais indicada para o
desempenho de determinada função numa
organização. Há que ter em conta a estrutura,
estratégia e a própria cultura da empresa
*A seleção do pessoal visa encontrar o homem
adequado ao cargo (função) ou posto de
trabalho. Visa também promover a eficiência do
homem no cargo (função) ou posto de trabalho*
Para a seleção de pessoal, é preciso ter as
seguintes bases:
o Descrição e análise de funções (DAF)
o Aplicação da técnica de incidentes críticos
(características indesejáveis para o
desempenho de determinada função)
o Requisição do empregado (verificação dos
dados do empregado)
o Análise da função no mercado
o Previsão aproximada do conteúdo da
função e os requisitos necessários para o
seu preenchimento
TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
o PROVAS DE CONHECIMENTO OU
DE CAPACIDADES:
• GERAIS: Cultura geral e línguas
estrangeiras
• ESPECIFICAS: Cultura profissional e
conhecimentos profissionais
o TESTES PSICOLÓGICOS:
• PSICOMÉTRICOS: Testes de aptidão
específica (testes de visão e audição,
mecânica) e de aptidão geral
(inteligência)
• PERSONALIDADE: Testes expressivos
(interesses), projetivos (despistagem de
casos patológicos ou desequilíbrio) e
objetivos
o TESTES DE SITUAÇÃO:
• MÉTODOS SOCIOMÉTRICOS: Permitem
apreciar a estrutura social de um grupo
através da avaliação da frequência de
aceitação ou não aceitação (entre os
indivíduos que formam o grupo)
• TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO: Permitem
estimular a gama completa de
comportamentos esperados dos
colaboradores ou potenciais
colaboradores
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• TÉCNICAS DE GRUPO: Permitem
observar várias pessoas ao mesmo tempo
• EXERCÍCIOS “IN BASKET”: Permitem
apurar a capacidade do indivíduo tomar
iniciativas, resolver problemas graves e
gerir de modo a não confundir aquilo que
é urgente com o que é importante
• TÉCNICAS DE CONFRONTO: Os
indivíduos são confrontados com casos
problema ou situações conflituosas, com
tempo pré-determinado para os resolver
ENTREVISTA DA SELEÇÃO: É um tipo
de entrevista utilizado na escolha de candidatos
a um posto de trabalho. Estas entrevistas tem
como objetivos:
o Obter informações sobre o candidato:
formação, experiência e personalidade
o Dar informações mais pormenorizadas
sobre a empresa e o posto de trabalho
o Estabelecer uma relação amigável com o
candidato, seja ou não admitido
Os fatores de sucesso da entrevista baseiam-se:
o Na análise cuidada dos elementos obtidos
sobre o candidato
o No conhecimento da função em causa
o Numa boa escala de avaliação dos
resultados
Uma entrevista de seleção compreende 4 etapas:
1) PLANEAMENTO:
• Recolha da informação sobre a função
• Tipo de informações a serem
solicitadas aos candidatos
• Tipo de informações a serem
transmitidas
• Perguntas a serem feitas aos
candidatos
• Escolha da estrutura da entrevista e o
seu tipo
2) PREPARAÇÃO:
• Local e horário para receber os
candidatos
• Material adequado e sala
3) EXECUÇÃO:
• Informações prestadas pelo candidato
(conteúdo da entrevista)
• Comportamento do candidato durante
a entrevista
4) AVALIAÇÃO: Processo de análise e
comparação entre todos os dados obtidos
em cada entrevista e a sua classificação
final
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As entrevistas de seleção de pessoal podem ser:
o ENTREVISTAS INDIVIDUAIS: Dois
interlocutores, o entrevistador e o
candidato
o ENTREVISTA EM PAINEL:
Efetuada por mais de uma pessoa
o ENTREVISTAS EM SÉRIE: Várias
entrevistas individuais, que se sucedem
o ENTREVISTA DE GRUPO: Vários
candidatos ao mesmo lugar
o ENTREVISTA DE STRESS:
Simulação de situações de stress
o ENTREVISTAS SOCIAIS: Situações
descontraídas, (jantar) para avaliar o
indivíduo em situações de descontração e
num modo informal
o ENTREVISTA POR
COMPETÊNCIA: A entrevista por
competência, também conhecida como
entrevista comportamental, é a mais
comum nos processos seletivos. Nesse tipo
de entrevista recrutadores podem solicitar
que candidatos narrem situações reais
pelas quais já passaram. Desse modo deve-
se mostrar como agiu para obter um
resultado satisfatório ou sanar algum
problema em específico
No decurso da entrevista é importante evitar os
seguintes erros:
o Atitude do entrevistador
o Efeito de Halo (risco de ampliar certos
pormenores)
o Juízo sobre as aparências
o Estereótipo
o Tendências e preconceitos
o Efeito de contraste (risco de
sobrevalorização de um candidato porque
o anterior era mais fraco)
CONTRATAÇÃO: Processo através do qual
se estabelecem as condições em que se vai
efetuar a troca (de um serviço por um salário)
bem como os direitos e deveres de ambas as
partes (trabalhador/empregador)
No processo de contratação é crucial considerar
as seguintes variáveis:
o Identificação das partes
o Função a desempenhar
o Duração do contrato
o Local de prestação de serviço
o Salários e outras regalias
o Horários de trabalho
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5. O ACOLHIMENTO E
INTEGRAÇÃO
ACOLHIMENTO: Ações que visam facilitar
a adaptação ao posto de trabalho e à
especificidade da organização
O onboarding é um processo que deve ser
pensado e estruturado tendo em conta as
especificidades da empresa e o seu negócio. A
mesma empresa pode adotar diferentes
processos adequados à função que o colaborador
vai desempenhar, se para alguns perfis é
importante começar logo em funções, quando
falamos de funções operacionais e de processos
é importante que o processo de onboarding seja
concluído antes de o colaborador começar a
trabalhar
*Se é fundamental ser eficiente e atrair o
candidato ideal, é também importante integrar
os colaboradores desde o primeiro dia na
organização e ajudá-los a desenvolver um
sentimento de pertença*
Fazer o onboarding de forma correta vai
contribuir para maior satisfação, maior
produtividade, menos stress e maior eficácia na
progressão profissional. Deve ser pensado e
estruturado para ter um principio, meio e fim
definindo o timing para cada uma das fases
*É importante definir um programa de
acolhimento*
O acolhimento processa-se a dois níveis:
o AO NÍVEL DA EMPRESA:
• Apresentação do novo colaborador ao
presidente, diretor geral
• Visita a instalações
• Apresentação da empresa (estrutura,
normas e regulamentos internos, aspetos
inerentes à relação laboral)
o AO NÍVEL DO POSTO DE
TRABALHO:
• Apresentação aos colegas e chefias
diretas
• Informações relativas à função e posto de
trabalho (equipamentos, funcionamento
de máquinas, regras de segurança, ...)
COMPONENTE LEGAL: A componente
legal, pelo seu caracter obrigatório, acaba
sempre por receber mais atenção, vai desde a
documentação contratual ao compliance. Antes
do primeiro dia de trabalho podemos enviar
alguma informação por e-mail para que não seja
CATARINA SECO 1ºSEMESTRE
2ºANO
tudo disponibilizado no primeiro dia. Pode haver
uma checklist para garantir que todas as
ferramentas de que o colaborador vai necessitar
estão disponíveis, desde a cadeira ao
computador, dados de acesso e conta de e-mail.
A equipa deve ser informada da chegada de um
novo elemento. Podem ser usadas as novas
tecnologias para ajudar neste processo.
Apresentações da empresa e seus
produtos/serviços podem ser disponibilizados
em vídeo e a formação pode ser ministrada
recorrendo às plataformas digitais
COMPONENTE CULTURAL: Por não ser
obrigatória acaba muitas vezes por ser
descurada. No primeiro dia é importante que
tudo seja feito para que o colaborador se sinta
bem vindo e integrado. Um almoço de boas
vindas com toda a equipa permite fazer a
apresentação de forma informal e quebrar o
gelo. Definir timings para o acompanhamento
por parte do supervisor ajuda na integração
inicial. São também comuns os sistemas de
apadrinhamento em que é definido um colega
sénior para ajudar na sua integração e formação
inicial, contribuindo para que o colaborador
tenha alguém com quem falar quando as coisas
correm menos bem
OBJETIVOS DO ACOLHIMENTO:
o Reduzir o tempo que o colaborador teria
que perder a adaptar-se (facilitar a
adaptação)
o Diminuir o número de demissões ou de
ações corretivas devido ao
desconhecimento das normas
o Melhoria do desempenho
o Aumentar a segurança pessoal do
trabalhador, de forma a fazer sobressair as
suas qualidades profissionais (segurança
pessoal)
o Permitir uma maior adaptação à
organização (visão favorável, logo melhor
desempenho)
o Disponibilizar informação
o Retenção
o O manual de acolhimento visa dar a
conhecer informação relevante sobre a
organização e seu funcionamento
INTEGRAÇÃO: A integração é o
prolongamento do acolhimento. A integração é
o processo de acompanhamento na realização
das funções de cada um dos trabalhadores, com
cariz mais específico. A integração exige
adaptação contínua em função da
compatibilização dos interesses e objetivos de
ambas as partes (trabalhador/organização)
PÁGINA 10
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING
Uma boa integração pressupõe:
o Que o responsável de serviço (ou alguém
por ele nomeado) assuma o papel de tutor,
acompanhando e orientando o novo
trabalhador
o Que o coordenador de serviço refira com
clareza as tarefas a desempenhar pelo
novo trabalhador e lhe de feedback sobre o
seu desempenho
o Que o grupo de trabalho aceite bem os
novos elementos e contribua para a sua
socialização
FASES DA INTEGRAÇÃO:
1) INFORMAÇÃO: Desde a admissão até
ao conhecimento da função e dos colegas
2) APRENDIZAGEM: Fase do ensino
sobre as técnicas e processos laborais
3) CONTRIBUIÇÃO PESSOAL:
Adquirida a experiência, o trabalhador
faz uma reflexão crítica sobre o trabalho
*A empresa pode nomear um colega para
acompanhar e para facilitar a integração, um
tutor*
COMUNICAÇÃO NA INTEGRAÇÃO:
o É importante porque grupos profissionais
diferentes têm formas próprias de
comunicar e interpretam de forma
diferente as mensagens
o Acompanhamento da integração através de
entrevistas individuais em intervalos de
tempo curtos, de forma a analisar se o
processo de integração é eficiente
o Se houver mais que um elemento, fazem-
se entrevistas em grupo uma vez que
proporciona trocas mais enriquecedoras
o A avaliação de desempenho fornece
feedback sobre o modo como o novo
elementos se está a integrar
6. O DESENVOLVIMENTO
Os instrumentos de desenvolvimento de
recursos humanos são:
o A formação
o A avaliação de desempenho
o O desenvolvimento de carreiras
*O processo de desenvolvimento promove a
avaliação dos RH e a melhoria das suas
competências no sentido de garantir a sua
CATARINA SECO 1ºSEMESTRE
2ºANO
constante adequação quer à função quer aos
objetivos organizacionais*
FORMAÇÃO: A formação não é uma despesa
mas um investimento de forma preventiva,
reduzindo custos e aumentando a produtividade
da empresa
As organizações devem encarar a formação com
uma atitude preventiva:
o ANTECIPAÇÃO DOS
PROBLEMAS: Baixa de produtividade,
qualidade inadequada, avarias constantes,
falta de cooperação, má relação entre
pessoas, ...
*Para que não cheguem a acontecer ou
para diminuir o seu impacto*
o ANTECIPAÇÃO DAS
NECESSIDADES DA MUDANÇA
DE ESTRATÉGIA E DE
OBJETIVOS: Expansão, diversificação
de produtos, processos ou serviços,
escolha entre produção ou
comercialização, ...
*Numa atitude prospetiva*
O processo de formação pode-se subdividir em 3
tipos:
FORMAÇÃO PROFISSIONAL: Processo
cujo objetivo visa a aprendizagem de
conhecimentos teóricos, atitudes e habilidades
em prol dos objetivos e funções de uma
determinada área e/ou profissão
*Este processo deve ser de curto prazo,
sistemático e organizado*
FORMAÇÃO PROFISSIONAL INICIAL
(qualificação profissional): Visa a
aquisição das capacidades indispensáveis para
poder iniciar o exercício de uma profissão,
compreendendo a formação profissional de base
e a especialização profissional ou apenas a
primeira quando não haja lugar para a segunda
(formação inicial no posto de trabalho, rotação
de postos de trabalho)
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
CONTÍNUA: Todos os processos
subsequentes à formação profissional inicial,
que permitem uma adaptação a todas as
transformações que a formação profissional
inicial sofra, tais como tecnológicas. Desta
PÁGINA 11
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

forma existe um acompanhamento de forma a • NÍVEL ORGANIZACIONAL: Estudo da

contribuir para o desenvolvimento cultural, empresa como um todo (missão,
económico e social (aperfeiçoamento objetivos, recursos, distribuição dos
profissional, reconversão profissional, recursos para a concretização dos
promoção profissional, ...) objetivos e o ambiente que a envolve)
para determinar as competências
OBJETIVOS GERAIS: exigidas para as situações profissionais
e objetivos da empresa
o Proporcionar um desenvolvimento • NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS:
contínuo Determinação a partir das expectativas
o Preparar as pessoas para a realização das individuais e dos grupos. Verificar se
atividades os recursos humanos são ou não
o Melhorar o desempenho suficientes em termos quantitativos e
o Mudar comportamentos e atitudes qualitativos para as atividades
presentes e futuras da empresa
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: • NÍVEL DAS OPERAÇÕES E TAREFAS:
Perceber se existe diferenças entre as
o PONTO DE VISTA DA funções exigidas pelo cargo e as
ORGANIZAÇÃO: competências atuais do trabalhador, no
• Potenciação da estratégia sentido de adequar a formação às reais
(desenvolvimento dos colaboradores) necessidades
• Colmatar deficientes competências
técnicas e comportamentais Problemas Evolução
• Melhoria da articulação entre equipas de identificados previsível da
trabalho organização
• Desenvolvimento de uma orientação para
a qualidade e/ou produtividade
• Melhoria dos métodos de gestão e chefia DIAGNÓSTICO

Envolver trabalhadores
• A adequada progressão na carreira DE
Envolver chefias

• Premiar desempenhos NECESSIDADES

• O reforço da cultura da empresa
(desenvolvimento de um clima de
aprendizagem) HIERARQUIA
o PONTO DE VISTA DO DE
TRABALHADOR: NECESSIDADES
• Aperfeiçoamento e/ou realização pessoal
• Progressão na carreira (aumento de
valor no mercado)
• Minimização dos riscos de desemprego PLANO DE FORMAÇÃO
(aumento de empregabilidade)
•A reconversão profissional
(transitoriedade da relação de trabalho) Existem um conjunto de métodos para
realizar o diagnóstico de necessidades e
CICLO/PLANO DE FORMAÇÃO: formação, os principais são:
Documento escrito onde se identificam as ações • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
de formação agrupadas de acordo com os Identifica os trabalhadores com
critérios da organização e dos participantes desempenhos baixos, médios e elevados
selecionados, bem como, as características • OBSERVAÇÃO: Atraso em relação ao
(categoria profissional, departamento, ...). É cronograma, alto índice de ausências,
composto por 4 etapas: problemas disciplinares
• QUESTIONÁRIOS: Pesquisa através de
1) DIAGNÓSTICO DE questionários que coloquem em
NECESSIDADES DE evidência a necessidade de formação
FORMAÇÃO: Identificação das • ENTREVISTAS COM CHEFIAS:
necessidades. O levantamento de Contactos diretos com os responsáveis
necessidades de formação implica três dos vários setores
níveis:

CATARINA SECO 1ºSEMESTRE PÁGINA 12

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING
• REUNIÕES INTERDEPARTAMENTAIS:
Discussão em relação aos objetivos a
atingir/problemas operacionais a
resolver
• MODIFICAÇÃO DO TRABALHO:
Alterações nas rotinas de trabalho
pressupõe ações de formação
• ENTREVISTA DE SAÍDA: Quando o
trabalhador está a deixar a empresa é o
momento mais apropriado para
conhecer a sua opinião sincera sobre
eventuais incorreções
• RELATÓRIOS PERIÓDICOS DA
EMPRESA/PRODUÇÃO: Podem colocar
em evidência problemas/insuficiências
a solucionar
2) PLANEAMENTO: As informações
para elaborar a programação da
formação têm origem no diagnóstico de
necessidades. Deve-se definir:
• Objetivo da ação de formação
• O que deve ser ensinado
• Quem deve aprender
• Quando deve ser ensinado
• Onde deve ser ensinado
• Como se deve ensinar
• Quem deve ensinar
• Duração da ação de formação
• Resultados esperados da ação de
formação
*Os objetivos e estratégias da formação
são traduzidos num plano de formação*
O plano de formação é um documento
que contempla os seguintes aspetos:
• Os resultados esperados da formação
• O que se fará para os obter
• Como avaliar esses resultados
Objetivos
Destinatários
PROGRAMA
Conteúdos
DE
FORMAÇÃO
Recursos
Condições de
execução
• Definição dos objetivos (o que deve ser
ensinado, quem deve aprender, quando
deve ser ensinado, onde deve ser
ensinado)
• Orçamentação e financiamento
CATARINA SECO 1ºSEMESTRE
2ºANO
• Desenvolvimento do conteúdo
• Definição de métodos e materiais
• Estabelecimento de critérios de
avaliação
3) EXECUÇÃO: A execução depende dos
seguintes fatores:
• Adequação do programa de formação às
necessidades da organização e aos
objetivos definidos
• Qualidade e adequação da modalidade,
técnicas e meios utilizados (materiais,
documentação e equipamento de
formação)
• Cooperação dos chefes e dirigentes da
empresa (no sentido de não
interromperem a ação de formação de
um trabalhador)
• Qualidade e preparação dos formadores
(científica, pedagógica, técnicas de
animação, capacidade de comunicação)
• Qualidade dos formandos (capacidade
de aprendizagem, interesse, motivação,
participação, homogeneidade do grupo)
4) AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO:
Avaliação dos resultados (ao longo da
ação e no final), encerramento do dossier
pedagógico, avaliação do
impacto/eficácia da formação. A
avaliação da formação deve considerar
dois aspetos:
• Verificar se a formação produziu as
modificações desejadas no
comportamento dos trabalhadores
(consoante os objetivos da formação
realizada, nomeadamente, saber, saber-
fazer, saber-estar, saber-ser)
• Verificar se os resultados da formação
apresentam relação com os objetivos
previamente diagnosticados (houve
mudança de sentido, e se o
investimento foi rentável)
*A avaliação da formação, pode ser
dividida em 5 níveis de avaliação*
1) NÍVEL 1 – AVALIAÇÃO DA REAÇÃO:
Nível de satisfação, se os formandos
gostaram do curso
2) NÍVEL 2 – AVALIAÇÃO DA
APRENDIZAGEM: Averiguar se os
formandos aprenderam na base do
comportamento esperado
3) NÍVEL 3 – AVALIAÇÃO DA
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO:
Se o comportamento dos formados
mudou no trabalho
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4) NÍVEL 4 – AVALIAÇÃO DOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

RESULTADOS: Efeitos/impacto da
formação na organização
5) NÍVEL 5 – RETORNO DO
INVESTIMENTO (ROI): Tradução
monetária dos benefícios
identificados (nível 5)
No entanto, também é possível fazer a
avalização de formação de acordo com 3
níveis:
• NÍVEL ORGANIZACIONAL: Imagem da
empresa, clima organizacional,
indicadores de produtividade
• NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS:
Revelação de novas competências,
maior satisfação e motivação, redução
absentismo
• NÍVEL DAS OPERAÇÕES E TAREFAS:
Aumento da produtividade,
desenvolvimento de novas
tarefas/atividades, diminuição de
erros, redução índice de acidentes
GESTÃO DA FORMAÇÃO: Os indicadores
de gestão da formação deverão sintetizar as
informações essenciais às decisões de gestão:
Sistema formal e sistemático de apreciação do
trabalho desenvolvido pelos trabalhadores de
uma organização, durante um período de tempo
a fim de gerir melhor o seu desempenho
*A avaliação não é um fim em si própria, mas
um meio para atingir determinados objetivos
organizacionais*
Pode ter um impacto significativo sobre a
produtividade do trabalho enquanto um
processo de controlo acerca do desempenho e
também através das suas relações com a
seleção, formação e desenvolvimento
profissional, promoção e remuneração dos
funcionários
AVALIAÇÃO: Atribuição de valor segundo
um critério considerado pertinente
DESEMPENHO: Ações realizadas
profissionalmente consideradas segundo o
critério do seu contributo para a prestação da
organização
OBJETIVOS:

o Nº de horas de formação o MANUTENÇÃO E

o Nº de horas de formação DESENVOLVIMENTO DA
quadros/operacionais ORGANIZAÇÃO:
o Custos, orçamentos por categorias e • Reforçar a estrutura da autoridade
serviços • Reforçar a participação
o Custo pedagógico de cada ação de formação • Planificar os recursos humanos da
o Orçamento total da formação empresa
o Custo da estrutura de formação • Determinar as necessidades de formação
o Taxa de participação organizacionais
Nº participações • Avaliar as eficácias da formação que
× 100 decorreram
Efetivo total • Validar técnicas de seleção
• Analisar o grau de realização dos
o NÃO SEI O QUE É objetivos
• Negociar objetivos para o ano seguinte
Nº de ações de formação interna • Identificar necessidades de
desenvolvimento organizacional
Nº de ações externas
o DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAL:
o Nº médio de horas por trabalhador • Identificar necessidades de formação
individuais
Nº horas de formação
• Dar feedback da performance do
Efetivo total colaborador
• Identificar os pontos fortes e fracos do
colaborador
o Custo da Formação • Reconhecer o desempenho individual
Custo da formação • Promover o autodesenvolvimento do
colaborador pelo conhecimento do seu
Efetivo total ou massa salarial próprio desempenho

CATARINA SECO 1ºSEMESTRE PÁGINA 14

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING
• Promover uma melhor adequação do
colaborador às funções e identificar
potenciais candidatos a outros cargos
o POLÍTICA DE GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS:
• Decidir sobre remunerações
• Decidir sobre promoção
• Decidir sobre atribuição de prémios e
outros benefícios
• Decidir sobre a renovação do contrato do
colaborador
• Decidir sobre a rescisão do contrato
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO: A avaliação de desempenho
pressupõem 3 etapas:
1) CONCEÇÃO:
• QUANDO: Periodicidade (anual,
semestral, quadrimestral, trimestral).
Quando o objetivo é o desenvolvimento
individual acontece com maior
frequência
• QUEM: Alvo da avaliação (toda a
empresa, alguns níveis da empresa,
alguns departamentos da empresa,
algumas funções)
• FONTES DE AVALIAÇÃO: Chefia
direta, o próprio avaliado, a pares
• COMO: Instrumentos e entrevistas de
avaliação
2) IMPLEMENTAÇÃO: Informação e
formação
• O que é a avaliação de desempenho e
para que serve
• O modelo escolhido pela empresa
• Quem é avaliado e quem avalia
• Periodicidade da avaliação
• Erros a evitar
• Técnicas de entrevista
3) AVALIAÇÃO/ACOMPANHAME
NTO: O sistema de avaliação de
desempenho deverá evoluir e ser revisto
periodicamente. Assim, deve-se
averiguar:
• O modelo de avaliação foi o correto face
aos objetivos a atingir e ao contexto
• Se existiram problemas ao nível da
formação de chefias
• Se a periodicidade foi a correta
• Se as entrevistas foram bem ou mal
conduzidas
• Se os formulários elaborados para o
efeito foram os adequados
CATARINA SECO 1ºSEMESTRE
2ºANO
FONTES DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO:
o CHEFIA DIRETA:
• VANTAGENS: Conhece o desempenho
dos seus subordinados
• DESVANTAGENS: A existência de
relações afetivas pode prejudicar a
imparcialidade
oO PRÓPRIO AVALIADO:
Autoavaliação
• VANTAGENS: Cada indivíduo tem
conhecimento das suas próprias
limitações
• DESVANTAGENS: Cada indivíduo tende
a sobrevalorizar o seu próprio
desempenho
o PARES: Avaliação pelos colegas
• VANTAGENS: Conhece o desempenho;
conhece a cultura da empresa
• DESVANTAGENS: A existência de
relações afetivas pode prejudicar a
imparcialidade
o TÉCNICO DE RH DA EMPRESA:
• VANTAGENS: Maior possibilidade de ser
imparcial; conhece a cultura da empresa
• DESVANTAGENS: Não conhece o
desempenho dos indivíduos
o TÉCNICOS EXTERIORES À
EMPRESA:
• VANTAGENS: Maior possibilidade de
ser imparcial e tende a tornar o processo
mais credível para os avaliados
• DESVANTAGENS: Não conhece o
desemprenho dos indivíduos nem a
cultura da empresa
o COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO:
• VANTAGENS: Permite considerar os
pontos de vista dos diferentes
intervenientes no processo
• DESVANTAGENS: Demora mais tempo e
implica a aceitação dos critérios de
avaliação pelas partes
SUPERVISÃO: Tarefas a realizar pelas
chefias
o Fornecer, regularmente e oportunamente,
feedback relativamente ao trabalho
desenvolvido
o Acompanhar o trabalho desenvolvido pelos
colaboradores e ajudar a melhorar a
qualidade desse trabalho
o Comunicar com cada colaborador sobre o
trabalho desenvolvido ou a desenvolver
PÁGINA 15
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

o Assegurar-se, de forma sistemática, do 2) DURANTE A ENTREVISTA:

desenvolvimento profissional dos • Não se deve resumir a uma mera
colaboradores transmissão dos resultados
• Dar a conhecer os resultados da
Na supervisão, é importante evitar os seguintes avaliação, explicando-os
erros: • Não referir apenas pontos fracos, mas
dar o devido realce aos pontos fortes
o Não comunicar com clareza o que se • Manifestar a opinião de que o
espera do desempenho do colaborador
colaborador é capaz de fazer melhor,
o Não saber escutar e não dar feedback providenciando os meios necessários
o Não acompanhar o trabalho desenvolvido para o efeito
pelos colaboradores
3) SÍNTESE DA ENTREVISTA:
o Fornecer feedback negativo sem
Acordar com o colaborador medidas de
apresentar sugestões
melhoria de desempenho:
• Identificar problemas/causas possíveis
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO:
da não satisfação
o MÉTODOS CENTRADOS NA • Mudança de funções
PERSONALIDADE: Escalas gráficas (conhecimentos/capacidades/aptidões
para outras funções)
o MÉTODOS CENTRADOS NOS
• Medidas/soluções para superação de
COMPORTAMENTOS: Incidentes
dificuldades
críticos, escalas de escolha forçada e
escalas de observação comportamental • Aspirações
o MÉTODOS CENTRADOS NA
COMPARAÇÃO COM OS OUTROS: ERROS DE AVALIAÇÃO DE
Ordenação simples, comparação por pares DESEMPENHO:
e distribuição forçada
o MÉTODOS CENTRADOS NOS o ERRO DE PRECONCEITO: Fazer
RESULTADOS: Padrões de depender a avaliação de aspetos que nada
desempenho e gestão por objetivos têm a ver com o desempenho (a raça, a
religião, origem familiar, educação)
o MODELO DE 360º: Consiste na
avaliação comportamental da pessoa, em o ERRO DE CONTRASTE: Influência
que os avaliadores são todos os que têm do desempenho prévio sobre o
relação direta com o trabalho dessa pessoa. processamento da informação relativo ao
É efetuado pelos superiores, colegas, desempenho atual
subordinados, clientes internos e externos o ERRO POR SEMELHANÇA: Avaliar
os colaboradores sempre do mesmo modo,
• Avalia competências (50%) de clientes,
como já foram avaliados
fornecedores, colegas, subordinados, ...
o EFEITO DE HALO: Em função de um
• Avalia objetivos (50%) de chefias e único fator com classificação alta/baixa
trabalhadores
podemos generalizar essa ideia e rotular a
pessoa. Dificuldade, resultante da
A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE influência da avaliação global, que os
DESEMPENHO: avaliadores mostram em discriminar
dimensões distintas do comportamento do
1) PREPARAÇÃO DA avaliado
ENTREVISTA: o ERRO DE
• Local adequado LENIÊNCIA/SEVERIDADE:
• Marcar com antecedência Tendência do avaliador em cotar as
• Rever objetivos da entrevista pessoas acima / abaixo do ponto médio da
• Recordar factos concretos da avaliação escala
efetuada o ERRO DE TENDÊNCIA
• Definir sequência para abordar os CENTRAL: Predomínio das cotações em
assuntos torno do ponto médio da escala
• Fazer sentir com antecedência a
necessidade do colaborador proceder a
uma reflexão sobre o seu
trabalho/desempenho

CATARINA SECO 1ºSEMESTRE PÁGINA 16

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING
CONDIÇÕES DE SUCESSO:
o Ser um instrumento claro e simples
o Adequação do sistema de avaliação de
desempenho ao contexto organizacional
o Envolvimento ativo do topo desde o
primeiro momento
o Envolvimento de todos os atores da
organização, desde a conceção à
implementação e à reformulação do
sistema
o Qualidade da comunicação entre chefia e
colaborador
o Qualidade da formação e apoio às chefias
o Deverá evoluir e ser revisto
periodicamente, em função da dinâmica do
contexto organizacional e em virtude das
respostas que os atores da organização vão
dando ao sistema
o Imagem que os colaboradores têm do
sistema de avaliação de desempenho
o A avaliação é uma parte da gestão do
desempenho e não um fim em si mesma
o Qualidade da comunicação entre chefia e
trabalhador
o Qualidade do apoio e formação dado aos
avaliadores
o Coerência entre a definição que os
avaliadores e avaliados fazem da situação
de avaliação
o Deverá evoluir e ser revisto
periodicamente em função da dinâmica do
contexto organizacional e em virtude das
respostas que os atores da organização vão
dando ao sistema
FICHA DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO: Deve conter:
o Identificação/dados pessoais do
trabalhador
o Avaliação do desempenho passado
o Diagnóstico dos pontos fortes e fracos do
trabalhador
o Definição dos objetivos para o próximo
período
o Plano de formação para o trabalhador
o Prognóstico profissional
O DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRAS:
EVOLUÇÃO PROFISSIONAL: Ao
conceber e implementar um plano de evolução
profissional, indicam-se aos trabalhadores
metas que podem alcançar, motivando-os.
Preparam-se as pessoas para, no futuro,
desempenharem outras funções assegurando a
CATARINA SECO 1ºSEMESTRE
2ºANO
substituição daqueles que, eventualmente,
saiam. A ideia de ter uma carreira profissional,
e consequentemente progredir, é cada vez
menos prático atualmente, ou seja os empregos
para a vida já não existem. Neste contexto, a
evolução profissional passa a ser gerida pelo
próprio trabalhador que traçará o seu próprio
plano de acordo com também as próprias
ambições e expectativas
Esse plano implicará por um lado o
desenvolvimento de determinadas competências
e por outro provavelmente uma série de
mudanças de emprego ao longo da vida
CARREIRAS: Roteiros pré-estabelecidos de
posições funcionais que podem constituir uma
marcha ascendente no desenvolvimento do
colaborador
CARREIRA PROFISSIONAL: Conjunto de
atividades levadas a cabo por uma pessoa para
prosseguir e dirigir o seu caminho profissional
dentro e fora de uma organização específica, por
forma a atingir o mais elevado nível de
competências e de contrapartidas hierárquicas
e sociais
PLANEAMENTO DA CARREIRA:
Processo planeado (plano de carreira) através do
qual os indivíduos evoluem profissionalmente
numa determinada estrutura organizacional
*Atividade organizada, estruturada e em
processo contínuo que reconhece as pessoas
como um recurso vital da empresa*
Programa que visa prever e prover as
organizações com pessoal adequado,
quantitativa e qualitativamente, para os
objetivos futuros da organização. O
planeamento deve:
o Ser realista (equilíbrio com a estrutura)
o Procurar reter as pessoas chave
o Definir o percurso no interior da
organização criando expectativas de
evolução profissional em termos de
estatuto/visibilidade e oportunidades de
desenvolvimento
o Aumentar a motivação pelas
oportunidades de progresso
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

As empresas devem fazer a melhor utilização testes psicológicos (tipo de

possível das competências dos seus inteligências, personalidade), avaliação
trabalhadores e desenvolver essas competências de desempenho, planificação da
ao máximo: sucessão
2) ORIENTAÇÃO: Determinar o tipo de
o Todo o empregado tem o direito de exigir carreira que os empregados querem
que a empresa crie: desenvolver e que passos devem seguir
• Condições para que ele possa desenvolver para traduzir em realidade os seus
o seu potencial objetivos profissionais
• Oportunidades de desenvolvimento de
uma carreira profissional (remuneração, *Aconselhamento individual sobre a
estatuto, competências) carreira profissional*
o A gestão de carreiras operacionaliza o
princípio da prioridade ao recrutamento 3) APERFEIÇOAMENTO:
interno • Preparação individual
• Rotação de postos de trabalho
TIPOS DE CARREIRAS • Programas de formação
PROFISSIONAIS: • Coaching
o DESENVOLVIMENTO DA MODELOS DE GESTÃO DE
CARREIRA INDIVIDUAL: CARREIRAS: As oportunidades de
• Bom desempenho no cargo desenvolvimento e progressão, são assentes
• Projeção da imagem num conjunto cada vez mais diversificado de
• Alinhamento com a organização formas de mobilidade profissional, mais
• Formação (iniciativa própria, complexas e mais difíceis de navegar, seja ela
complexidade funcional) vertical, em espiral ou lateral, em zig-zag,
• Demissões voluntárias interna ou externa
o DESENVOLVIMENTO DA
CARREIRA APOIADA PELA

PARTICIPAÇÃO
ORGANIZAÇÃO:
• Orientação e apoio
• Define a trajetória de carreira (conjunto Empresa Colaborador
de cargos sequências segundo uma
estratégia organizacional)
• Promoção restringida a requisitos
• Sucessão natural (ascende a lugar vago)
• Informação do seu desempenho de forma
periódica *Cabe às organizações desenvolver estruturas
• Esclarecimento dos motivos da não que promovam as intervenções com implicações
promoção (aspetos a melhorar) ao nível da gestão da carreira e satisfação no
trabalho, assumindo o indivíduo a
FASES DE DESENVOLVIMENTO DA responsabilidade pelo investimento na própria
CARREIRA: carreira*

1) AVALIAÇÃO: Série de atividades que o TOURNAMENT MODEL

têm como objetivo identificar os pontos
fortes e fracos dos colaboradores
• AUTO-AVALIAÇÃO PELO
COLABORADOR: Exercícios de
avaliação de competências, inventário
de interesses. Ajuda a construir a
carreira de um ponto de vista realista e
identificar os aspetos que deverá
superar
• AVALIAÇÃO POR PARTE DA
EMPRESA: Programas de avaliação,
(LINEAR):
• Organizações hierárquicas
• Especialização funcional
• Pista rápida e pista normal
• The Plateau Employee
(bloqueado/estabilização)
• Princípio de Peter
o CARREIRAS EM ZIGUEZAGUE:
• Organizações achatadas
• Menos oportunidades de progressão
vertical

CATARINA SECO 1ºSEMESTRE PÁGINA 18

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MARKETING 2ºANO

• Carreiras multifuncionais (desaparece o acontecimentos (mesmo que um

conceito de pertença a uma função, emprego venha ter consigo, pode não ser
planeia-se em função dos perfis de o emprego certo, pensar quais as
competências e pretendem-se possibilidades de ter êxito nesse
profissionais com capacidade de gerir emprego, se vai contribuir para o meu
projetos complexos) desenvolvimento pessoal, se me oferece
melhores oportunidades de promoção)
REGRAS PARA GESTÃO DA o FAZER A GESTÃO DA SUA
CARREIRA PROFISSIONAL: CARREIRA:
• Definir os objetivos de carreira (saber
o PROCURAR TER UM onde quer chegar). Naturalmente que os
DESEMPENHO EXCELENTE EM objetivos de carreira a médio e longo
TODOS OS CARGOS: prazo não são alvos fixos, mas alvos
• A ascensão profissional também depende móveis, não é possível prever as etapas
do seu desempenho passado de carreira mais afastadas no tempo,
• O desempenho passado não é suficiente, mas é importante que tenha objetivos
mas é uma condição necessária para a • Definir um plano de ação. Definir quais
progressão na carreira os cargos que deve desempenhar para
o PLANIFICAR A MOBILIDADE: chegar onde pretende, periodicamente,
deve reavaliar os objetivos e os
• Os objetivos finais e as etapas
progressos feitos (o tempo e as
intermédias da carreira (procurar
circunstâncias podem alterar o quadro
oportunidades, fazer opções entre
em que fez os planos anteriores)
generalista ou especialista, um
especialista pode ser imprescindível para • Defina um plano de desenvolvimento
uma organização, mas está mal colocado pessoal (financiado pela empresa e/ou
para cargos de direção geral) por si próprio)
• Não ficar bloqueado por um chefe sem
perspetivas de promoção se o chefe não
tem ambições ou perspetivas de subir
tentar mudar de função/posto de
trabalho (é pouco provável que o chefe o
ajude a desenvolver as suas
competências)
• Tornar-se indispensável para o seu chefe
(assumir responsabilidades para além do
que lhe é exigido, certificar que o esforço
tem consequências positivas para o
chefe, e que ele reconhece)
• Se não tem perspetivas de carreira na
empresa, preparar a estratégia de saída,
mudar quando for mais conveniente (não
deixar deteriorar a situação até um ponto
em que é obrigado a sair), deixar amigos
e nunca inimigos (não abandonar um
cargo em situação de emotividade ou de
tensão)
• Falar com outras pessoas sobre a sua
carreira (se tem um mentor ou um tutor
na empresa, ele será a pessoa ideal para
o aconselhar)
• Aproveitar as oportunidades (uma
oportunidade hoje pode não existir
amanhã, se lhe oferecem uma
oportunidade e se não a aproveita pode
dar má imagem)
• Fazer as escolhas cuidadosamente em
vez de se deixar levar pelos

CATARINA SECO 1ºSEMESTRE PÁGINA 19