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RECURSOS HUMANOS
Eixo: Pessoas
25/05/2018
EIXO PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
2018 1
Contrato didático
Sigilo
Confidencialidade,
pontualidade,
foco,
respeito...
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Quem sou?
Qual a minha maior competência?
Qual a minha expectativa no módulo?
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Dia 1
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Dia 2
Dia 3
Modelo de avaliação de desempenho
Atuação do RH estratégico
O papel da liderança na gestão estratégica de
pessoas
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Planejamento de
Recursos Humanos
Planejamento de
Planejamento Recursos Humanos
Processo de
estratégico Processo de antecipar
antecipar e fazer e
Procedimentos para fazer provisão para
provisão para
tomada de decisão movimentação de
movimentação
pessoas
de
pessoas
Gerenciamento estratégico
de Recursos Humanos
Padrão de alocação e das
atividades de Recursos
Humanos que permite o
alcance dos objetivos 8
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Impulsionadores de mudanças
Pressões Mudanças
Pressões externas competição intensificada;
modificação na política;
alteração relacionada a exportação e importação;
exigência do consumidor;
exigência da comunidade;
expectativa dos acionistas.
Pressões internas conflitos de poder;
demanda com maior autonomia no trabalho;
demanda por atividades mais criativas e
motivadoras;
tecnologia da informação;
melhoria da formação geral dos empregados
Alternativa Coerente visão comum coerente
orientação estratégica
sistema integrado de planejamento
objetivos e metas
trabalho em equipe 10
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Cuida da implementação da
estratégia operacional.
Responsabilidade de
Nível Operacional supervisores/coordenadores e
*THOMPSON JUNIOR, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,
demais servidores.
implementação e execução. São Paulo: 2000
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Invertendo o olhar
Operacional
Tático
Estratégico
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Visão Geral
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quadro quanti-qualitativo
de pessoal
Missão
•DIRECIONAMENTO Ações
Desenho dos cargos;
PLANEJAMENTO Provimento;
Valores
• ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO DE Capacitação;
PESSOAL Reconhecimento;
Acompanhamento e
avaliação de
resultados;
Ações prioritárias
Plano de trabalho da área Definição das
Premissas do orçamento competencias
essenciais e da equipe
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Planejamento
Determinar de Recurso Humanos
funções, responsabilidades e relações hierárquicas ;
Desenvolvimento de lideranças:
Desdobramento dos objetivos carreiras, perfis e processo
organizacionais em individuais sucessório
Desenvolvimento de profissionais:
Métricas de desempenho individual
necessidades futuras da organização
validas e fidedignas
e interesses individuais
Recompensas de desempenho Desenvolvimento organizacional:
alinhado aos interesses da desenvolvimento de competências,
organização motivação e comprometimento.
Treinamento de curto prazo voltado
ás consecuções das estratégias
emergente.
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Gratton (1996)
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Competências essenciais
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Agregar
Talentos
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Agregar Aplicar
Talentos Talentos
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Atividade prática:
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Reflexões importantes:
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• Listas de competências
• Experiências de outras organizações (evitar simples
transposição);
• Análise dos principais processos;
• Após identificação das competências significativas e
que agregam valor, passa-se à descrição das
mesmas.
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APRENDIZAGEM
FEEDBACK CONTÍNUO
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Modelo conceitual
Competência
Específicas Negócio
Todos os
Gerenciais Técnicos
cargos
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Etapas de implantação
I. Identificação e descrição das competências organizacionais
II. Identificação e descrição das competências genéricas
(comportamentais) e gerenciais
III. Identificação e descrição das competências funcionais ou técnicas
IV. Apresentação dos resultados para gestores e/ou demais
colaboradores
V. Desenho da matriz de competências
VI. Construção do instrumental de avaliação e identificação de
necessidades de desenvolvimento
VII. Implantação e avaliação
VIII. Feedback
IX. Construção do PDI e Trilha de desenvolvimento
X. Monitoramento e controle
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MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
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Reuniões de Mapeamento
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Reuniões de Mapeamento
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– Quem participa?
facilitador do processo.
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MAPEANDO PERFIL 47
• Descrição do cargo;
• Cultura da equipe;
• Missão da equipe
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• Planejamento.
• Clareza. • Pró-atividade.
• Objetividade.
• Capacidade de análise e
• Comunicação verbal. síntese
• Fluência verbal.
• Atenção concentrada.
• Foco em resultados.
• Percepção.
• Comunicação.
• Relacionamento • Empatia.
interpessoal. • Saber ouvir.
• Bom humor • Ética.
• Organização. • Imparcialidade.
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GRUPOS DE COMPETÊNCIAS
GRUPOS SIMILARES
GRUPO I Clareza
Objetividade
Comunicação verbal
Fluência verbal
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GRUPO IV Organização/Planejamento
Proatividade
GRUPO VI Empatia
Saber ouvir
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COMPETÊNCIA TÉCNICA
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Competências Técnicas
(pré-requisitos)
Conhecimentos Habilidades
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COMPETÊNCIA 54
COMPORTAMENTAL
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PLANO DE
AÇÃO 59
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Dimensão Característica
Credibilidade Comunicação aberta e acessível
Capacidade de coordenar recursos
Integridade ao manifestar posições
Confiança
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Dimensão Característica
Orgulho Trabalho individual
Atuação da equipe
Serviços prestados e inserção
social da organização
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Plano de Ação
AÇÕES FORMAIS
• Treinamento/Educação Corporativa
• Carreira e Sucessão
• Avaliação
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Plano de Ação
AÇÕES NÃO - FORMAIS
• Grupos de Trabalho
• Rotação
• Autodesenvolvimento
• Coaching (tutoria)
• Visitas
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Trilha de desenvolvimento
Trilha do desenvolvimento
1- Estado atual 2-Estado Desejado
2- Qual seu sistema representacional?
3- Quais seus pontos fortes?
4- Quais seus pontos de melhoria?
5 – Ex. Competência Liderança e gestão
5.1 – Alternativa de programa de Curso de liderança e competência de
aprendizagem (Presencial e EAD) gestão – Presencial - 20 horas
5.2 –Livro (s) O Líder Criador de Líderes – A Gestão
de Talentos. Charan, Ram. Editora
Campus
5.3 –Filme (s) de treinamento Delegação Eficaz. Siamar. Duração 23
min.
5.4 – Revista (s) HSM Management. Acesso online:
http://hsm.com.br
5.5 – On the job ( Trabalho) Participar da avaliação de desempenho.
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• Nível I- REAÇÃO
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Nível - reação
• Sucesso ou fracasso
• Continuidade do programa
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Nível - aprendizado
• Aumento de conhecimentos
• Aumento de habilidades
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Nível - comportamento
Condições:
• A pessoa precisa querer mudar.
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Entrevista de feedback
Solicite autoavaliação
Estimule participação
Demonstre reconhecimento
Minimize críticas
Mude comportamento não a pessoa
Foco na solução de problemas
Dê apoio
Estabeleça Metas
Faça o Follow-up diário
Aprimore o desempenho
Identifique fonte de desempenho
deficiente
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Falar e convencer
Falar e ouvir
Solucionar Problemas
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Componentes da remuneração
• Remuneração funcional
• Remuneração por habilidades
• Remuneração por competência
• Salário Indireto
• Previdência complementar
• Remuneração variável
• Participação Acionária
• Alternativas Criativas
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Composição salarial
Remuneração
Remuneração
fixa mensal Benefícios
variável
ou por hora
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Composição salarial
Oportunidade de
Remuneração Ambiente
desenvolvimento
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• Continuidade
• Periodicidade
• Flexibilidade
• Individualidade – avalia-se em relação às metas
individuais negociadas com o funcionário.
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“GERENCIAMENTO É UMA
QUESTÃO DE MEDIÇÃO”
SELMA PASCHINI (2007)
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Resistências à medição
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OBRIGADA!
TANIA TELLES
taniatelles@gmail.com
(27) 99903.9318
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