The Management and Control of Quality

A Componente Humana na
Qualidade
Capítulos 10, 11

Toyota Georgetown
• “We’ve got nothing, technology-wise, that
anyone else can’t have. There’s no secret
Toyota Quality Machine out there. The
quality machine is the workforce -- the team
members on the paint line, the suppliers, the
engineers -- everybody who has a hand in
production here takes the attitude that we’re
making world-class vehicles.”

1
 The Management and Control of Quality

A Visão Japonesa

“We will win, and you will lose. (...) Your

companies are based on Taylor’s principles.
Worse, your heads are Taylorised too. You firmly
believe that good management means executives
on one side, and workers on the other; on one side
men who think, and on the other side, men who
can only work.”

(discurso de Konosuke Matsushita a um grupo de executivos americanos, 1988)

Paradigmas de Recursos Humanos

Paradigma Taylorista Novo Paradigma
As pessoas são parte do As pessoas desenham
processo e melhoram os processos

Os processos requerem São as pessoas que

controlo externo trabalham num processo
que devem controlá-lo

Os gestores têm Os gestores devem

que controlar obter a motivação
o que as pessoas dos trabalhadores
fazem 4

2
 The Management and Control of Quality

Práticas Chave de RH
4. Envolvimento
1. Estratégia de RH dos trabalhadores
Flexibilidade
(Involvement):
Inovação - Trabalho em equipa
2. Recrutamento - Esquemas de sugestões
Partilha de
conhecimento
5. Autonomia dos
3. Design do Enfoque nos clientes trabalhadores
trabalho e (Empowerment)
Resposta rápida
tarefas
6. Formação e
educação
7. Compensação e
reconhecimento 6

1. Estratégia de RH
• Planos de RH devem estar ligados à estratégia da
empresa e alinhados com as necessidades deo
negócio.
• É necessário tomar decisões estratégicas a vários
níveis :
– Planeamento (e.g., simplificação ou enriquecimento do trabalho)
– Progressão na carreira (e.g., trajectos estreitos ou largos)
– Avaliação de desempenho (e.g., comportamental vs.
resultados)
– Compensação (e.g., vencimento fixo ou variável)
– Formação e desenvolvimento (e.g., formação específica ou
genérica)

3
 The Management and Control of Quality

2. Recrutamento

• Colaboradores devem ser seleccionados de acordo

com boas características para a qualidade:
- Entusiasmo
- Criatividade
- Aprendizagem rápida
- Boas relações inter-pessoais
- Raciocínio lógico

- Funcionários que contactam com clientes devem

possuir características especiais.

10

3. Design do Trabalho: Modelo

de Hackman/Oldham
Estados
Características
psicológicos Resultados
do trabalho
críticos
- Variedade de Experiência
competências
- Identidade das da contribuição Motivação
tarefas do trabalho
- Significância das tarefas Satisfação
Experiência de
Autonomia responsabilidade Eficácia

Feedback Conhecimento dos

sobre o resultados efectivos
trabalho 13

4
 The Management and Control of Quality

Métodos para Melhorar as

Características do Trabalho
• Trabalhos amplos: realização de várias
tarefas em vez de uma única tarefa de baixo
nível.
• Rotação de tarefas.
• Enriquecimento do trabalho: atribuição de
mais autoridade, responsabilidade e
autonomia (e.g., fazer a inspecção do seu próprio trabalho)

14

Teoria da Motivação de Maslow

• Motivação é impulsionada pelo desejo de

satisfazer necessidades de acordo com a
seguinte hierarquia:
– Fisiológicas
– Segurança
– Social
– Estima e status
– Actualização pessoal

15

5
 The Management and Control of Quality

4. Envolvimento dos Trabalhadores

(Employee Involvement)

• Actividades através das quais os trabalhadores

participam em decisões do trabalho e actividades
de melhoria, com o objectivo de captar a energia
criativa de todos os trabalhadores e melhorar a
sua motivação.

16

Níveis de Envolvimento

1. Partilha de informação 5. Resolução de

2. Diálogo problemas inter-
3. Resolução de problemas departamentais
específicos 6. Equipas autónomas
4. Resolução de problemas
departamentais

17

6
 The Management and Control of Quality

Vantagens do Envolvimento
• Substituição de
mentalidade conflictuosa
por mentalidade de
confiança e cooperação
• Desenvolvimento de
competências técnicas e
de liderança
• Aumento da motivação e
moral
• Fomenta a criatividade e a
inovação
• Ajuda as pessoas a
compreender os princípios
de qualidade e a
institucionalizá-los na
cultura da organiza ção
• Permite aos trabalhadores
resolver os problemas na
fonte
• Aumenta a qualidade e
produtividade

18

Práticas de Envolvimento

• Envolver os trabalhadores em várias

actividades. Exs:
• Participação em projectos de melhoria
• Política de “porta aberta” por parte da gestão.
• Esquemas de sugestões
• Trabalho em equipa

19

7
 The Management and Control of Quality

Funções das equipas na resolução

de problemas
Identificar
problemas Seleccionar
problemas

Identificar
Recolher
Implementar Resolver dados
e avaliar
soluções Analisar
Encontrar
causas
Desenvolver
soluções
21

Tipos de Equipas
• Círculos de qualidade: trabalhadores e
supervisores de uma mesma área reunem
regularmente e de forma voluntária para analisar
problemas de trabalho.
• Equipas para resolução de problemas:
a equipa é formada para resolver um problema
específico e depois é desactivada.
• Equipas de gestores: constituídas por
gestores de várias áreas com o objectivo de
coordenar o trabalho entre diferentes equipas.
• Equipas de trabalho: equipas organizadas
para realizar uma porção completa e bem definida do
processo, em oposição a uma divisão fina do
trabalho por indivíduos.

22

8
 The Management and Control of Quality

5. Autonomia dos Trabalhadores

(Employee Empowerment)
• O envolvimento enfatiza a participação “controlada” dos
trabalhadores.
• O “empowerment ” consiste em atribuir mais
responsabilidade e poder de decisão aos níveis mais baixos
da organização através da concessão de autoridade às
pessoas para que estas possam tomar decisões de acordo
com aquilo que elas pensam ser correcto, ter controlo sobre
o seu trabalho, correr riscos e aprender com os erros, e
promover a mudança.
• Exs:
• Recrutamento de pessoal
• Contactos e visitas a clientes
• Gerir pequenos orçamentos

“Confiança sincera nas pessoas” 26

Requisitos para o Empowerment

• Disponibilizar educação, recursos e encorajamento
• Analisar políticas/procedimentos de modo a tentar
remover eventuais restrições exageradas à autonomia das
pessoas.
• Definir regras de decisão e cenários ilustrativos para
comunicar aos trabalhadores qual é a sua latitude de
autonomia.
• Fomentar um ambiente de confiança em vez de
culpabilização.
• Partilhar livremente a informação
• Valorizar o trabalho das pessoas
• Dar formação aos gestores em liderança “hands-off”
27

9
 The Management and Control of Quality

6. Educação e Formação
• Princ ípios de qualidade
• Liderança
• Gestão de projectos
• Comunicação
• Trabalho em equipa
• Resolução de problemas
• Interpretação e análise de
dados
• Necessidades dos clientes
• Análise de processos
• Simplificação de
processos
• Redução de desperdícios
• Poka Yoke

É importante relacionar a educação e formação

com o trabalho que as pessoas fazem
28

7. Compensação e Reconhecimento
• Compensação (motivação extrínseca):
– Eficácia depende de onde o funcionário
se encontra na hierarquia de necessidades
de Maslow
– Evitar variações não explicadas no
vencimento
– Gainsharing: fomenta esforço de grupo
– Ligar incentivos individuais às
competências adquiridas
29

10
 The Management and Control of Quality

Práticas de Reconhecimento
(motivação intrínseca)

• Prémios individuais e colectivos

• Ligar reconhecimento a objectivos
mensuráveis de qualidade
• Permitir que os colegas e os clientes nomeiem
e reconheçam os melhores funcionários
• Publicitar reconhecimentos
• Esquemas de reconhecimento imaginativos

30

Medição da Satisfação dos

Colaboradores
• Inquéritos de satisfação
• Taxa de absentismo
• Rotação de trabalhadores
• Nº de sugestões submetidas
• Nº de participantes em equipas de qualidade e
programas de formação

36

11
 The Management and Control of Quality

Resistências à mudança

• Gestores, especialmente em camadas intermédias,

têm receio em partilhar o poder.
• Resistência dos trabalhadores provocada por
problemas de credibilidade passados da gestão e o
síndrome “o sabor do mês”.
• Sindicatos lêem motivos escondidos nas
iniciativas (e.g., despedimentos, mais trabalho, etc.).
• Medo da mudança

37

Quebrar as resistências

• Envolver a gestão na implementação da

mudança
• Criar uma “crise” (se ela não existir já),
estimulando a insatisfação e a mudança
• Consistência, credibilidade
• Envolver todas as partes, diálogo aberto e
honesto
• Intolerância com os detractores.

38

12
 The Management and Control of Quality

The Bottom Line...

• A gestão de RH é, em muitos aspectos, uma

arte.
• O seu sucesso é altamente dependente do
contexto, esforço da gestão e estratégias de
implementação.
• Mudanças nas práticas de RH demoram
tempo e requerem investimento.

39

13