Gestão de Pessoas

e Liderança

Primeiro Encontro
Unidade 1

Docente: Keitty Aline Wille Becker

Boas
Vindas!

1º Encontro
Cronograma do Encontro
• Orientações Iniciais.

• Apresentação da disciplina.

• Orientações referentes à Unidade 1.

• Recados e orientações finais.

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

Orientações Iniciais
• Ajuste sua rotina pessoal à rotina de estudos.
• Organize um espaço para os estudos de forma a otimizar o
tempo e a aprendizagem.
• Utilize os canais de comunicação sempre que precisar.
• Cumpra os prazos e evite entregar na última hora.
• Utilize a Trilha de Aprendizagem disponível para a disciplina.
• Leia o material didático com antecedência aos encontros.
• Assista as aulas e vídeos indicadas na Trilha de Aprendizagem e
no livro digital.

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

 APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS

• Reconhecer e entender a função de gestão de pessoas nas

organizações e a sua contribuição para o desenvolvimento
organizacional.
• Identificar os fatores que facilitam a profissionalização da
gestão de pessoas nas organizações.
• Compreender os aspectos relacionados à motivação e
liderança.
 Plano de Ensino
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3
Tema 1: Gestão de pessoas Tema 1: Avaliação de Tema 1: Desenvolvimento
e suas Desempenho gerencial:
Atividades básicas Tema 2: Treinamento, Conhecimento,
desenvolvimento de comunicação e
Tema 2: Políticas de gestão pessoas e cultura aprendizagem
de pessoas e planejamento organizacional
de pessoal Tema 2: Aspectos
Tema 3 - Sistema de conceituais sobre a
Tema 3 - Processo de remuneração motivação
recrutamento e seleção de E benefícios
pessoal Tema 3 - Novos caminhos
sobre a liderança nas
organizações

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

TE M A D E A P R E N D I Z AG E M 1

GESTÃO DE PESSOAS E SUAS

ATIVIDADES BÁSICAS
• Não há organização sem pessoas.
• As pessoas é que formam a organização.
• O desempenho organizacional é diretamente afetado pelo
desempenho das pessoas e o desempenho delas é diretamente
afetado pela forma como a organização se relaciona com elas.

Gestão de Pessoas é uma área ou departamento de

uma organização, que se ocupa com um conjunto de
atividades relacionadas às pessoas que direta ou
indiretamente compõem esta organização
(funcionários, familiares, comunidade etc.).

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

Um modelo de gestão de pessoas
bem definido e estruturado requer:
• a definição dos objetivos estratégicos da gestão de pessoas;
• o domínio e utilização das técnicas específicas para a gestão de
pessoas;
• que sejam conhecidas as oportunidades e as metodologias
apropriadas para
• melhorias contínuas relacionadas à gestão de pessoas;
• que seja possível a identificação clara e objetiva da contribuição da
gestão de pessoas para os resultados finais da organização;
• e que haja uma compreensão dos impactos produzidos pela atuação
da gestão de pessoas em toda a organização.
 Existem um modelo ideal de
gestão de pessoas? Um modelo
único que possa ser aplicado a
todas as organizações?
 • Tratando de gestão de pessoas, é extremamente difícil encontrar um
modelo que possa ser copiado;

• O modelo Ideal é aquele que nasce do encontro entre os interesses da

organização e dos funcionários;

• É preciso que se considere, na definição do modelo, atitudes que

atendam aos desejos de todos (dos funcionários e dos empresários, do
acionista, do dono).

• Deve contribuir para o crescimento e desenvolvimento

• organizacional, ou seja, geração de lucros, participação no mercado,

redução de desperdícios, aumento da produtividade etc.

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

• O desafio da gestão de pessoas é proporcionar, para a organização, pessoas com

características superiores e experientes, bem treinadas, motivadas e leais,
contribuindo com uma cultura de alto desempenho

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

DESAFIOS DA
GESTÃO DE
PESSOAS
Após acessar o conteúdo, refletir e discutir:
Qual eles consideram mais desafiador?
Porque considera este atem como um desafio
para a Gestão de Pessoas?
Este desafio também está presente onde você
trabalha ou trabalhou?
• A gestão de pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff.
• O principal objetivo dos cargos de pessoal na
maioria das empresas é fornecer assistência e
aconselhamento especializado e
especialização aos colegas em posições de
linha.
• A função staff podem ser definidas como
pessoas técnicas ou de apoio. Fonte: https://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

• O resultado a ser conquistado através do sistema é contribuir
com o crescimento e o desenvolvimento da organização,
juntamente com as pessoas que nela trabalham.
• A Gestão de Pessoas é, portanto, um sistema composto de
diversos processos e de muitos trabalhos interdependentes.
• Um sistema aberto é aquele afetado pelo ambiente.
• As organizações e as pessoas são sistemas abertos porque são
afetados por seus ambientes.
• A Gestão de Pessoas também é um sistema aberto influenciado
pelo ambiente externo.

Gestão de pessoas e liderança- Gestão de Pessoas e suas Atividades Básicas

Fonte: Chiavenato (2000, p. 157).
Processo de Provisão
• Tem como objetivo definir quem trabalha na organização.
• Ocupa-se com o planejamento, recrutamento e seleção de
pessoas.
• Prover significa dispor, abastecer, munir a organização de
pessoas na quantidade e com habilidade necessária para
atender à demanda de trabalho exigida;
• Prover a organização de pessoas talentosas é o resultado
esperado do processo de provisão, sendo este o primeiro
processo do sistema de gestão de pessoas.
Processo de Aplicação

• Ocupa-se com o Desenho dos Cargos, Análise dos Cargos e

Avaliação de Desempenho.

• Os funcionários precisam receber orientação de como executar

suas atividades, que critérios precisam seguir, necessitam se
dedicar a um trabalho definido precisam conhecer o conteúdo
do seu cargo e, principalmente, precisam saber que critérios
serão considerados para avaliar o seu desempenho.
PROCESSO DE MANUTENÇÃO
• Ocupa-se com a remuneração, benefícios, higiene e segurança e
• relações sindicais.
• Visa manter as pessoas trabalhando na organização, motivadas e
• sob boas condições de trabalho.
• A manutenção do nível de satisfação das pessoas está diretamente
• relacionada às condições de sobrevivência, de segurança,
• sociais e de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
• Ocupa-se com treinamento e desenvolvimento e surge da
expectativa de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte
do funcionário quanto por parte da organização.

• É necessário enfocar a aprendizagem dos funcionários e a

aprendizagem da organização como um todo
PROCESSO DE MONITORAR
• Ocupa-se com as atividades de controle de todos os processos
do sistema de gestão de pessoas, tanto controle das, como do
controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como
um todo.

• O processo de monitoração tem a função de controlar o

resultado, as saídas. É necessário quantificar os resultados,
transformar os resultados em indicadores.
TE M A D E A P R E N D I Z AG E M 2

POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

E
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Entende-se por política o conjunto de regras estabelecidas para liderar
pessoas com o propósito de conquistar resultados planejados. As
políticas são guias, dirigem as pessoas para a ação e auxiliam os
funcionários na tomada de decisão e compreensão das regras do jogo.

As políticas organizacionais são uma fonte poderosa de restrições;

As políticas buscam conseguir uniformidade;
Cada organização possui a sua cultura, sua forma de pensar, de agir e, por conseguinte, as
suas políticas.
POLÍTICA PARA O PLANEJAMENTO DE PESSOAL: determinam os critérios que iremos usar para definir
quem é o mercado que compete com a nossa organização.

POLÍTICAS PARA RECRUTAMENTO: Quais fontes de recrutamento devem ser

determinam os critérios para definir
onde recrutar pessoal
utilizadas?
Recrutamento interno ou externo?
Em que condições e como recrutar?
Quais técnicas de recrutamento?
Permitirá recrutamento de familiares?

POLÍTICAS PARA SELEÇÃO: quais os critérios de seleção serão usados

para escolher o melhor profissional.
POLÍTICAS DE APLICAÇÃO: determinar os requisitos básicos da força de trabalho;
Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos;
Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos, através da
avaliação do desempenho.

Critérios de remuneração direta dos participantes;

Critérios de remuneração indireta dos participantes;
POLÍTICAS DE Critérios relativos às condições físicas ambientais de
MANUTENÇÃO: higiene e segurança;
Relacionamento de bom nível com sindicatos e
representações do pessoal.
 Critérios de diagnóstico e programação de preparação e
reciclagem constantes da força de trabalho;
POLÍTICAS DE Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e
DESENVOLVIMENTO longo prazo;
Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a
saúde e excelência organizacional, através da mudança do
comportamento

POLÍTICAS DE MONITORAMENTO: Como manter um banco de dados

capaz de fornecer as informações necessárias para as análises,
quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização;
e critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organização.
 O planejamento de pessoal prevê sistematicamente as ofertas e
demandas futuras de empregados para uma organização;
Todas as organizações devem identificar suas necessidades de
empregados através de planejamento de curto e de longo,
prazos.

O QUE CONISDERAR PARA ESSE PLANEJMANETO?

Analisar as metas e históricos,

Dimensionar a necessidade de pessoas e a capacidade instalada,
Analisar históricos de movimentação de pessoas,
Analisar os planos de carreira e sucessão de funcionários.
TE M A D E A P R E N D I Z AG E M 3

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento tem por finalidade a captação de
profissionais, internamente e externamente à organização,
objetivando atender aos clientes internos da empresa.

https://www.pontotel.com.br/recrutamento-selecao/

Identificar no mercado, pessoas/candidatos potencialmente

qualificados e que demonstrem interesse em ocupar cargos e
trabalhar na organização.
 “Para ser eficaz, o recrutamento deverá
atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer o processo de
seleção. Aliás, a função do recrutamento é
a de suprir a seleção de matéria-prima
básica (candidatos) para seu
funcionamento”.

CHIAVENATO (2000, p. 198)

Para executar o recrutamento são necessárias informações do conteúdo dos cargos.
Basicamente, o conteúdo dos cargos descreve, de forma estruturada, as atribuições e
os requisitos indispensáveis para que o ocupante tenha possibilidade de desempenhar
bem as atividades do cargo.
Atribuições principais

Identificação do cargo na estrutura organizacional

Título do cargo

Escolaridade

Cursos específicos

Experiência
O mercado de Recursos Humanos é afetado por:
Área física: a que distância, em que região estão as pessoas que se interessam em trabalhar, cujas
características culturais sejam semelhantes à cultura da organização.
Dimensão tempo ou sazonalidade: maior ou menor demanda de trabalho que ocorre em cada período.
Oferta e à procura: grande quantidade de vagas abertas = oferta; poucas vagas abertas = procura.
Outros fatores: educação, conhecimento, aspectos socioeconômicos etc.
 Identificar, na própria empresa, empregados/candidatos
potencialmente qualificados, capazes e que demonstrem interesse
em ocupar outro cargo.

RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO

Identificar o candidato em alguma outra empresa, numa escola ou

universidade, ou na comunidade em geral, ou seja, identificar um
candidato fora da organização que está recrutando.
RECRUTAMENTO INTERNO
• O recrutamento interno exige a instituição de critérios e procedimentos
para conduzir o processo com transparência e sem discriminação;
• Inventário de talentos: organizar um arquivo com todas as pessoas da
empresa, cadastradas segundo o cargo que ocupam, suas qualificações,
habilidades e competências;
• Quando de substituição: Um plano de sucessão é uma estratégia para
substituir rapidamente ocupantes de posições-chave da organização;
• Anúncio interno de vagas: intranet, no jornal corporativo ou mesmo no
mural de avisos da empresa
RECRUTAMENTO INTERNO VANTAGENS DESVANTAGEM
Motiva os colaboradores Gera expectativa no candidato
Fideliza os profissionais Pode resultar em conflitos entre os colaboradores

Retêm talentos e Diminui a rotatividade Não garante que o bom rendimento de um profissional em
um cargo, se repita em outro;

Promove crescimento profissional O processo não permite que “caras novas” cheguem na
equipe;
Incentiva a competição saudável Pode ocasionar em atitudes negativas e frustração por parte
do colaborador que não foi promovido;

Gera economia e rapidez no recrutamento; Restringe o número de candidatos à vaga

Não necessita de socialização organizacional Inovação e criatividade podem ser limitadas

Evidencia que a organização valoriza o colaborador Deixa um cargo em aberto quando um profissional aceita a
nova função.

Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/recrutamento-interno-vantagens-desvantagens-processo/
 RECRUTAMENTO EXTERNO

• A identificação de candidatos deve ser efetuada através de técnicas

específicas, definidas e estruturadas
• As principais fontes de recrutamento externo são: banco de currículos;
indicações; anúncio no próprio estabelecimento; anúncios em jornais,
revistas, rádio ou TV; consultorias especializadas; contatos com
sindicatos, associações de classe e outras entidades civis; contatos com
órgãos governamentais; contato com escolas, universidades; diretórios
acadêmicos e centros de integração empresa-escola; e contatos com
outras empresas.
• Ter um Banco de currículos;
• Indicações
• Anúncio da vaga em diferentes plataformas;
• Utilização de consultorias especializadas
 VANTAGENS DESVANTAGEM

RECRUTAMENTO EXTERNO
Acesso a mais candidatos e mais opções Custo mais alto

Traz “sangue novo” e experiências novas para a empresa O risco de um impacto negativo no clima organizacional

Estimular o contato com o mercado e aumentar a vantagem Processo de recrutamento e integração demorado
competitiva

Conhecer novas pessoas com motivação extra Expetativas frustradas por parte de candidatos internos

Criar ou abastecer o banco de talentos Maior probabilidade de erro

Fonte: https://www.economias.pt/recrutamento-interno-e-externo/
RECRUTAMENTO MISTO
Trata-se de uma forma de seleção e recrutamento que reúne pessoas externas e
internas à empresa. Ou seja, profissionais que já estão no quadro de funcionários
concorrem pela mesma vaga com interessados vindo do mercado trabalho.
PROCESSO DE
SELEÇÃO
• Seleção tem o objetivo de selecionar, entre os candidatos
recrutados, o que melhor atende aos requisitos do cargo.
• O desafio do processo de seleção é preencher a vaga no tempo
certo e com o candidato certo para atender à demanda de
trabalho existente.
• O processo de seleção consiste, portanto, em comparar o perfil
do cargo com o perfil dos candidatos recrutados e escolher o
candidato que mais se aproxima do perfil do cargo
Fonte: Chiavenato (2008, p. 225).
 O processo de seleção em si se justifica pelas diferenças
individuais entre as pessoas. As pessoas diferem entre si:

• Fisicamente: estatura, peso, força, resistência, acuidade visual e

auditiva, resistência à fadiga etc.
• Psicologicamente: temperamento, caráter, inteligência, aptidões,
habilidades mentais etc.
• Na capacidade para aprender uma tarefa, para se relacionar.
• Nos seus planos de futuro.
• Na forma de reagir ao que percebem e experimentam − se afetivamente
ou racionalmente.
• No comportamento e atitudes.
• Na cultura, seus valores, crenças, costumes etc.
• Nas aptidões mentais e intelectuais, entre outras.
Como avaliar os candidatos?

Entrevista
» Técnica mais utilizada;
» Utilizada para confirmar dados que já
estão registrados na solicitação de
emprego e/ou no currículo do
candidato;
• Identificação e referências pessoais do candidato:
tais como: questões referentes à saúde, interesses
pessoais, hobbies, prática de esportes e outros;
• Área Familiar: É considerada a mais delicada das
áreas de pesquisa, deve visar o conhecimento da
formação educacional e familiar e sua condição atual
de relacionamento;
• Considere como aspectos negativos somente aqueles
que possam interferir no desempenho do profissional
no cargo ou, então, estabilidade emocional, que
possa gerar conflitos no interior da área requisitante;
• Repertório de conhecimentos e experiências
técnicas;
• Observar a qualificação do candidato para o
trabalho;
• Características comportamentais relacionadas ao
cargo.
 » Recomenda-se que o candidato seja entrevistado por mais de uma pessoas;
» Todas as entrevistas devem ser previamente planejadas;
» O entrevistador pode elaborar um roteiro a partir dos requisitos que estão definidosno cargo e das
informações que estão no currículo ou solicitação de emprego;
» Com relação ao aspecto comportamental, questionar e analisar o repertório de situações vividas pelo
candidato que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá enquanto ocupante do
cargo para o qual será contratado.
Provas De Conhecimentos
ou de Capacidades

Quanto à forma de Quanto à Quanto à

aplicação, as abrangência, as organização, as
provas podem ser: provas podem ser: provas podem ser:

Oral; Escritas ou Tradicional ou

Geral ou Específica
De realização Objetiva

As provas de conhecimento ou
capacidade têm como objetivo
medir aquilo que a pessoa
aprendeu ao longo da vida de
maneira formal ou informa
 Técnicas De Simulação

Pretende estudar e analisar, de modo que ele fique o mais

próximo possível do real. Assim, o protagonista, dramatiza
uma cena, assume um papel (role playing)

O candidato é submetido a uma situação de dramatização de

algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na
organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de seu
comportamento no futuro.
 Testes Psicométricos

Os testes psicométricos constituem uma

medida objetiva, estandardizada, de uma
amostra do comportamento no que se refere
às aptidões da pessoa. São utilizados como
uma medida de desempenho e se baseiam
em amostras estatísticas de comparação,
sendo aplicados sob condições padronizadas.

FONTE:https://br.pinterest.com/pin/821625525758689086/
 Testes de Personalidade
Personalidade é mais do que o conjunto de
certos aspectos mensuráveis.
Ela é uma integração, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade
representa a integração única de
características mensuráveis relacionadas com
aspectos permanentes e consistentes de uma
pessoa.
Essas características são identificadas como
Os testes de personalidade revelam traços de personalidade e distinguem a
certos aspectos das características pessoa das demais.
superficiais das pessoas, como aqueles
determinados pelo caráter (traços
adquiridos ou fenotípicos) e os
determinados pelo temperamento (traços
inatos ou genotípicos).
 Vamos fazer um teste?
https://
www.personalidades.mobi/
Perfil_Comportamental/
 Encerramento- Unidade
1
•Pergunta 1 – Você estava ansioso para o primeiro
encontro? O que esperava dele?
•Pergunta 2 - Dos conteúdos apresentados, qual deles
chamou mais sua atenção?
•Pergunta 3 - Qual sentimento você carrega após o
primeiro encontro?
•Pergunta 4 - Que ação você pretende tomar a partir
de hoje com os conhecimentos aprendidos?
 Recados
• Realize as autoatividades.
• Utilize a Trilha de Aprendizagem da disciplina.
• Acesse e utilize recursos disponíveis no seu AVA.
• Prepare-se para os encontros e participe dos desafios das
disciplinas.
• Canais de atendimento para sanar dúvidas
Gestão de Pessoas e Liderança
2º Encontro- Unidade 2

Profª Keitty Aline Wille Becker

SEJA BEM-VINDO AO TERCEIRO ENCONTRO DA DISCIPLINA!
Cronograma do Encontro
• Revisão e correção de autoatividades Unidade 1.

• Orientações referentes à Unidade 2.

• Recados e orientações finais.

Revisão e correção de autoatividades-
Unidade 1

• Quais são suas dúvidas referentes à Unidade 1?

• Quais foram as maiores dificuldades para responder as
autoatividades?
• O que achou da primeira Unidade?
TE M A D E A P R E N D I Z AG
EM4

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• A avaliação de desempenho é uma
forma de averiguar periodicamente
o desempenho das pessoas,
baseada nas funções que cada um,
nos resultados que se espera dele;
• A avaliação de desempenho não é
um instrumento de punição, mas
uma maneira de melhorar aquilo
que o avaliado apresenta como
deficiência ou carência.
• Visa estabelecer critérios para
encarreiramento, aumentos
salariais, promoções, transferências
etc. de empregados que obtiveram
os resultados esperados.
 • Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que
não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes,
Distorções do mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado
ocupa.

processo de • Tendência central: medo de prejudicar os mais fracos e de assumir

responsabilidades pelos mais fortes. Por que nada foi feito em relação

avaliação de ao mais fraco? O mais forte pode ocupar o lugar do avaliador?

• Efeito Halo: atribuir ao avaliado valores positivos na maioria dos

desempenho: fatores se o conceito geral sobre este elemento for bom, e valores
baixos aos elementos cujo conceito geral for negativo. Cada fator de
avaliação deve ser analisado separadamente.
• Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos,
omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de
avaliação.
• Supervalorização da avaliação: acreditar que o instrumento de
avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com
ações executivas.
• Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua
em nada para aproveitar melhor os recursos humanos.

Lacombe (2003, p. 285) • Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando
apenas por meio do bom senso e considerando informações
importantes como irrelevantes.
RESPONSABILIDADE PELA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
•AUTOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: o próprio colaborador avalia sua
eficiência e eficácia diante do que foi estabelecido preliminarmente.

•AVALIAÇÃO PELO SUPERIOR IMEDIATO: Esta é a forma tradicional de avaliar o

desempenho. O supervisor do avaliado, com a assessoria do setor de Recursos
Humanos, estabelece a forma e os
•resultados a serem alcançados pelo avaliado e faz a avaliação.

•AVALIAÇÃO SUPERIOR E SUBORDINADO (POR OBJETIVOS): o desempenho e

os resultados a serem alcançados pelo avaliado são discutidos e acompanhados
permanentemente por ambos (avaliador e avaliado) podendo o avaliado sugerir
alterações, buscando-se o consenso entre as partes. Outra diferença é que a
avaliação é contínua e conjunta, possibilitando correções de rumo durante o
período abrangido.

•AVALIAÇÃO PELA EQUIPE: a própria equipe de trabalho da qual o avaliado faz

parte que avalia o desempenho de cada um de seus membros e estabelece com
cada um as providências necessárias para sua melhoria. A própria equipe é
responsável pela avaliação e pelos objetivos e metas a alcançar.
 RESPONSABILIDADE PELA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• AVALIAÇÃO 360º: envolve todas as pessoas que interferem no
desenvolvimento das atividades do avaliado. Normalmente, envolve a
avaliação do próprio avaliado, do supervisor do mesmo, dos colegas e
pares de mesmo nível hierárquico, dos subordinados se tiver, dos
clientes internos e externos, dos fornecedores.

• AVALIAÇÃO PELO SUBORDINADO: permite que o avaliado ou a

equipe da qual faz parte avalie o seu supervisor, apontando os meios
e os recursos que foram disponibilizados para que os mesmos
alcançassem os seus resultados e sugerindo melhorias em relação à
maneira como o supervisor deveria agir para melhorar os resultados
de todos.

• AVALIAÇÃO POR COMISSÃO: É uma forma de avaliação coletiva, em

que é formada uma comissão com pessoas das diversas áreas das
empresas, direta ou indiretamente ligadas ao avaliado, podendo ter
membros permanentes (diretores, gerente de recursos humanos) e
TE M A D E A P R E N D I Z AG E
M 5

TREINAMENTO,
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Aprendizagem
Capacidade do indivíduo em
fixar novos conhecimentos,
habilidades e atitudes, que
lhe permitam se desenvolver
e se comportar de forma
diferente diante de situações
críticas.
Treinamento
Desenvolvimento sistemático
do padrão de conhecimento,
habilidade e atitude,
necessário para que um
indivíduo desempenhe, de
forma adequada, uma
determinada tarefa ou
serviço.
Desenvolvimento Educação
Conjunto de procedimentos Processo de extrair, trazer,
sistemáticos para promover arrancar. Em outros termos,
a educação permanente de significa a necessidade de
seus membros, visando trazer de dentro para fora do
aumentar a eficiência e a ser humano as suas
eficácia de seu desempenho potencialidades interiores.
profissional, contribuindo
para a melhoria dos
resultados empresariais
• Se o conhecimento é fundamental
no trabalho de uma empresa, a
produtividade do conhecimento é
que constitui a chave do
desenvolvimento. Tornar o
conhecimento produtivo leva a
empresa a obter melhores
resultados, adiciona valores e gera
riquezas.

• O treinamento é considerado um
meio de desenvolver competências
nas pessoas para que elas se tomem
mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos
organizacionais, e cada vez mais
valiosas.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 295).
 Identificar e relacionar as necessidades de treinamento
a serem satisfeitas. Ocorre a efetiva realização do programa elaborado,
Essas necessidades podem ser classificadas em passadas, utilizando-se as tecnologias e técnicas que foram planejadas.
presentes ou futuras.

Implementação
Diagnóstico das Elaboração do Avaliação do
e condução do
necessidades programa de programa de
programa de
de treinamento treinamento treinamento
treinamento

Deve estar ligada às necessidades diagnosticadas na etapa anterior.
Definir quais os objetivos do treinamento, quem e quantos devem ser
treinados, qual o perfil dos treinandos, os recursos financeiros disponíveis,
como será conduzida a atividade, quem serão os instrutores ou
orientadores, qual também o material didático será utilizado.
Verifica-se a eficácia do treinamento, isto é, para
ver se o treinamento realmente cumpriu os
objetivos esperados e se as pessoas envolvidas
Adquiriam novo conhecimentos, habilidades ou
alteraram atitudes.
 Um conjunto de pressupostos básicos, que determinado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a
lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados aos demais membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.”

SHEIN (1997, p. 3).

 Crenças e atitudes que dão uma personalidade à
empresa, definindo padrão de comportamento.
VALORES

Orientar
comportamentos e
atitudes, que são
proibidas ou mal vistas TABUS ARTEFATOS Referem-se à arquitetura,
na organização espaço físico, design adotado
pela organização.

Elementos da
cultura
organizacional

Comportamentos e objetos
Figuras imaginárias que transmitem mensagens e
que reforçam as MITOS SÍMBOLOS
significados dentro de uma
crenças cultura organizacional.
organizacionais.

RITOS OU
RITUAIS
Práticas diárias: rituais de
valorização ou e integração.
TE M A D E A P R E N D I Z AG E M
6

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
E BENEFÍCIOS
POR QUE IMPLANTAR UM
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO?

• Para a empresa saber se está pagando salários muito

abaixo do que deveria, correndo o risco de perder
bons profissionais.
• Saber se está pagando salários muito acima do que
deveria, afetando diretamente os custos e os
resultados.
• Definir o valor do salário a pagar quando vai admitir
um funcionário.
• Decidir se deve ou não conceder ajuste salarial
quando solicitado pelo funcionário.
• E se entender que deve conceder um ajuste, de
quanto deveria ser este ajuste.
• • E principalmente para motivar/estimular os
colaboradores ao crescimento e atingimento de
melhores resultados organizacionais.
• A remuneração estratégica foi introduzida nas
organizações no sentido de valorizar as
competências, habilidades e resultados alcançados
pelas pessoas, remunerando-as pelo seu potencial
de realizações e resultados que venham a obter na
consecução dos objetivos traçados pelas
empresas.
• Empresas inteligentes e de sucesso têm investido
cada vez mais em novas formas de remuneração,
por entenderem que contribuem para garantir o
seu diferencial competitivo.
• Podemos dizer que a remuneração estratégica é
um conjunto de diferentes maneiras para
remunerar os funcionários, representando um elo
entre os indivíduos e a nova realidade das
organizações.
• Os empregados sentem-se mais valorizados e
melhor remunerados, maximizando a sua
contribuição individual para o sucesso da
organização e cumprimento das metas
estabelecidas.
ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO SISTEMA
DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Definição do
Diagnóstico da Direcionamento da
Modelo Conceitual
Empresa Empresa
de Remuneração

Construção de um Implantação do Garantia da

Sistema de Sistema de Evolução Contínua
Remuneração Remuneração do Sistema
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA – GESTÃO DE PESSOAS POR
HABILIDADES COMPETÊNCIAS
 VANTAGENS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA BASEADO EM HABILIDADES E COMPETÊNCIAS

•Transparência total das "Regras do Jogo".

•Espírito de Equipe.
•Visão de Conjunto.
•Estimula a ampliação do conhecimento do funcionário.
•Flexibilidade.
•Identifica as necessidades de desenvolvimento.
•Autogerenciamento.
•Definição do Plano de Carreira/Promoção, com clareza e justiça.
 • É o conjunto de diferentes formas de recompensa
oferecidas aos empregados, complementando a
remuneração fixa com base nos resultados
alcançados.
REMUNERAÇ • O desempenho individual normalmente é
recompensado por um programa de remuneração
ÃO variável e o desempenho da equipe normalmente
é reconhecido através de um programa de
VARIÁVEL remuneração por resultados.
• Programa de Remuneração por lucros ou
resultados, também é considerado um sistema de
remuneração variável, pois está vinculado ao
desempenho das metas atingidas.
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações,a
título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços
que faz parte integrante da remuneração do pessoal. Na verdade, os
benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar
os funcionários de uma série de transtornos, como a busca de meios de
transporte até a empresa ou a procura de restaurantes onde se alimentar.

CHIAVENATo (1999, p. 271)

 férias, 13º salário, aposentadoria, seguro
de acidentes do trabalho, auxílio doença,
Benefícios salário família, salário maternidade e
exigidos pela outros.

legislação
trabalhista e Os benefícios negociados em convenções
previdenciária ou acordos coletivos passam a ser de
obrigatoriedade pelo período de vigência
dos mesmos.
 Benefícios
assistenciais
visam prover o funcionário e sua
família de condições de
segurança e previdência em
casos de imprevistos e
emergências
• Assistência médico-hospitalar.
• Assistência odontológica.
• Assistência financeira através de
empréstimos.
• Serviço social.
• Complementação de aposentadoria ou
planos de previdência social.
• Complemento do salário em
afastamentos prolongados por doença.
• Seguro de vida em grupo ou de acidentes
pessoais.
• Creche para filhos de funcionários etc.
 Benefícios
Recreativos
visam proporcionar ao funcionário
condições físicas e psicológicas de
repouso, diversão, recreação,
higiene mental ou lazer, podendo se
estender para a família.
• Grêmio ou clube.
• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho.
• Música ambiente.
• Atividades esportivas e comunitárias.
• Passeios e excursões programadas.
• Congraçamentos em datas especiais etc
 Planos
Supletivos • - Estacionamento privativo.
• - Cooperativa de gêneros alimentícios ou
convênio com supermercados.
são serviços e benefícios que visam
• - Agência bancária no local de trabalho
proporcionar aos funcionários certas etc.
facilidades, conveniências e utilidades
para melhorar sua qualidade de vida
ORIENTAÇÕES
• Realize as autoatividades.
• Realize a Avaliação.
• Utilize a Trilha de Aprendizagem da disciplina.
• Acesse e utilize recursos disponíveis no seu AVA.
• Prepare-se para os encontros semanais.
• Leia o material didático com antecedência aos
encontros.
• Utilize os canais de atendimento para tirar suas dúvidas
com certa antecedência às avaliações.
Gestão de Pessoas e Liderança
3º Encontro- Unidade 3

Profª Keitty Aline Wille Becker

SEJA BEM-VINDO AO TERCEIRO ENCONTRO DA DISCIPLINA!
 • Revisão e correção de atividades Unidade 2.
CRONOGRA • Orientações referentes à Unidade 3.

MA DO • Recados e orientações finais.

ENCONTRO
 3º ENCONTRO – UNIDADE 2

Revisão dos conteúdos da Unidade 2 e discussão e correção

das Atividades da Unidade 2
o Quais são suas dúvidas?
o Quais foram as maiores dificuldades para responder as autoatividades?
o Realizou as atividades da Trilha de Aprendizagem? O que achou?
TE M A D E A P R E N D I Z AG
EM 7

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL:
CONHECIMENTO,
COMUNICAÇÃO
E APRENDIZAGEM
 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento vem da informação, e que esta deve estar disponível sempre que
precisamos, seja para planejar ou para tomar decisão. Conhecimento significa
informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência,
competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras.

TIPOS DE CONHECIEMNTO
CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO
é o conhecimento que está na é exposto em documentos, manuais,
cabeça das pessoas e vem de suas livros, programas de treinamento, entre
experiências e vivências. Pode ser outros. Este tipo de conhecimento
transmitido de uma forma vaga por meio de representa a acumulação de políticas,
conversas, e-mail etc. Representa o procedimentos e processos de negócio
conhecimento do que sabemos, mas que não que formam a base de operação de uma
pode ser verbalizado ou escrito em palavras. organização.
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do compartilhamento de
experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades
técnicas.

A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria o desenvolvimento do

conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos.

Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se de um processo de

sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes
conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.

A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É incorporação do

conhecimento explícito em conhecimentotácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento
tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Elementos-do-Processo-de- omunicacao_fig1_329524087

 Funções da comunicação

• Controle: busca o controle do comportamento humano através das regras e

procedimentos impostos no trabalho.
• Motivação: estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e
orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados.
• Expressão emocional: por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as
pessoas
• expressam seus sentimentos.
• Informação: pois funciona como facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as
pessoas tenham acesso à informação e possam avaliar a melhor opção.
 Fluxo da
comunicação

https://comunicaoorganizacional379.wordpress.com/2017/01/18/tipo-de-niveis-de-comunicacao-interna/
TOMADA DE DECISÃO
GERENCIAL

• Decisão, de acordo com Daft (2010, p.

309), “é uma escolha feita entre as
alternativas disponíveis”.
• Já a tomada de decisão, ainda segundo o
autor, envolve todo o processo para
identificar problemas e oportunidades
para depois resolvê-los.
• Envolve analisar a relação custobenefício,
além de considerarmos neste contexto as
experiências, casos anteriores e as
preferências de quem está decidindo.
• Trata-se de uma escolha mais plausível
para determinado momento ou situação.
 Decisão programada
Ocorre com determinada frequência;
São decisões mais fáceis de serem tomadas,
porém são mais numerosas;
Para facilitar o dia a dia dos gestores, as
organizações criam normas, políticas e
procedimentos de modo a direcionar a decisão
programada.
Decisão não programada
Decisões novas e que o gerente não tem dados
anteriores para se basear;
Envolve incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil
estruturar um processo decisório;
Os gestores devem direcionem um tempo maior para
essas decisões;
Análise requer mais dados e um criterioso estudo
Decisão sob condições de certeza: as variáveis que
envolvem a decisão, bem como os resultados, são
conhecidos antecipadamente.

Tomada de decisão sob condição de risco: as

variáveis não são conhecidas totalmente, mas
provavelmente cairão em uma amplitude conhecida,
podendo ser descritas em termos probabilísticos.

Tomada de decisão sob condição de incerteza: as

variáveis e os resultados não são conhecidos e,
além disso, não têm a possibilidade de desenvolver
probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos
como: excesso de variáveis; poucas variáveis e falta
de conhecimento sobre elas.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO –
MODELO CLÁSSICO

•É baseado em pressupostos econômicos.

• O tomador de decisão trabalha para alcançar metas que são conhecidas e acordadas;
• Condições de certeza, juntando informações completas;
• Seleciona a alternativa que maximizará o retorno econômico;
• O tomador de decisão é racional e usa da lógica para atribuir valores;
• O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador de decisão deve agir.
• O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem decisão e não se preocupem em
mostrar como o processo realmente acontece.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO –
MODELO ADMINISTRATIVO

O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as decisões em situações difíceis
(decisões não programadas);
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade limitada. A racionalidade limitada significa
que as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de ser racional todo o tempo e
em qualquer decisão.
Os gerentes possuem tempo e capacidade para processar somente uma quantidade limitada de informações,
para assim decidir sobre algo;
o tomador de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o
problema naquele momento, e fará a opção;
Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões pessoais;
É considerado descritivo, pois busca entender e descrever como realmente as decisões ocorrem em situações
complexas e reconhece as limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO –
MODELO POLÍTICO

O modelo político usado para decisões não programadas, (incertas e com informações
limitadas);
Geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de um gerente, e que estes buscam a
coalizão para tomar uma decisão complexa;
Os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer outros gerentes;
O objetivo é envolver o máximo possível os gestores em determinada situação para que haja o
compromisso deles com o resultado final.
 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO
Reconhecimento da • Indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser
aproveitada.
necessidade de decisão
Diagnóstico e análise • compreender melhor a situação;
• Coletar informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise
das causas posterior, assim,verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas

Seleção da alternativa • ocorre pela alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às
metas e objetivos determinados pela empresa.
desejada
Implantação da • os gerentes utilizem de suas habilidades para colocar em prática a alternativa
escolhida e fazer valer a decisão tomada
alternativa escolhida
• avaliar se a decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o
Avaliação e feedback processo
ESTILOS
DE
DECISÃO
 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Delegação quando o ocupante de um determinado cargo transfere parte de suas

atribuições, bem como sua autoridade, para outras pessoas de outros cargos.

Ocorrer de uma pessoa para outra, com a transferência do poder de decisão. As pessoas
que recebem a ordem passam a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são
transferidas, mais autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).

Mas por que é importante delegar?

 Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:
• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e capacidade
de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de desempenho ligados à
hierarquia superior.
• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca por resultados.
Na centralização, como a organização busca padrão de comportamento, isso impede a
competição.
• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a iniciativa.
Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:
• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de quando há
descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna difícil a uniformidade e o
controle dos problemas.
• A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada existe a
diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser autossuficientes.
 Fontes de Poder
•• Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o
liderado sabe que se não atender às exigências do líder, poderá
sofrer algum tipo de punição.
•• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a
tarefa e atingir o objetivo que lhe foi proposto, pode obter
alguma recompensa.
•• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição
hierárquica que a pessoa ocupa e que lhe confere determinado
poder.
•• Poder de competência: é baseado na especialidade, no
talento, na competência, experiência ou conhecimento técnico.
•• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo.
Isso ocorre quando olíder é admirado por determinados traços
de personalidade e isso passa a ser m referencial para os
liderados, é popularmente conhecido como carisma.
TE M A D E A P R E N D I Z AG E M
8

ASPECTOS
CONCEITUAIS
SOBRE A MOTIVAÇÃO
ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A
MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA

• Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover;
• Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e notoriedade a partir
da escola das relações humanas;
• Antes da Revolução Industrial, o que se usava para motivar os trabalhadores estava
baseado em ameaças e punições;
• Com o advento da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer
custo, então surgiram os planos de cargos e salários e benefícios extras, para maximizar
a produção, assim, substituindo as ameaças e punições pelo dinheiro.
• Motivação era vista apenas como um fator alcançado por recompensas salariais devido
ao excesso de trabalho;
• Com o tempo, salário, como único fator motivacional, já não mais agradava aos
trabalhadores. Outro aspecto é que os funcionários começaram a perceber que seu
esforço não precisaria ultrapassar aquilo que eles recebiam
O que é motivação?
 HIERARQUI
A DAS
NECESSIDA
DES DE
MASLOW

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_ Maslow.png>.

TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Fonte: http://tabelasdeconcursos.blogspot.com/
 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE
MCCLELLAND
Necessidade de Realização
reage melhor em ambiente de
trabalho em que seja possível atingir
sucesso por meio do esforço próprio.
Este ambiente é mais propício para os
empreendedores.
Necessidade de Poder
é um ambiente mais adequado para
gestores que se motivam através do
poder, isto é, avançam mais na
hierarquia quanto mais poder têm em
uma organização.
Necessidade de Afiliação
um fator negativo no desempenho
gerencial. Neste caso,o gestor tem a
tendência de ficar preocupado com
os indivíduos, o que pode interferir na
objetividade e racionalidade.
 » A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do
TEORIA DO REFORÇO psicólogo Skinner, em que este afirma que o comportamento
que é reforçado se torna repetitivo

Reforço positivo Reforço negativo Extinção Punição

Um conjunto de Um conjunto de Um conjunto de Um conjunto de

circunstâncias circunstâncias circunstâncias circunstâncias
existentes. Um existentes. Um existentes. Um existentes. Um
determinado determinado determinado determinado
comportamento. comportamento. comportamento. comportamento. As
Eventual consequência Eventual eliminação Eventual consequência eventuais
positiva. Aumento da ou afastamento de positiva é retirada. consequências
frequência do uma consequência Diminuição da negativas. Diminuição
comportamento desagradável. frequência do da frequência do
Aumento na comportamento. comportamento
frequência do
comportamento.
TEORIA DA • Teoria foi desenvolvida por Victor Vroom;
• Esta teoria supõe que os indivíduos possam definir quais resultados querem
MOTIVAÇÃO atingir e, ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de
realização.
DAS • O que se desenvolve a partir destas considerações é que as organizações
EXPECTATIV devem oferecer recompensas para as pessoas, mas que estas recompensas
sejam aquilo que a pessoa quer receber e não, somente, o que a empresa
AS deseja oferecer.
 TEORIA DA
EQUIDADE
• Esta teoria admite que quando um
funcionário recebe uma remuneração da
organização, as percepções de equidade são
afetadas por dois fatores:
• 1. Comparação da remuneração que recebeu
em relação a fatores como seu desempenho
no trabalho, formação, experiência, talento,
tempo de serviço e resistência a condições
adversas de trabalho.
• 2. Comparação da equidade percebida em
relação ao salário e recompensas recebidos
por outras pessoas (GIL, 2011).
O que te motiva a estará aqui hoje?
O que te motiva no trabalho?
TE M A D E A P R E N D I Z AGE
M 9

NOVOS CAMINHOS
SOBRE A LIDERANÇA
NAS ORGANIZAÇÕES
TEORIAS DE LIDERANÇA
- ABORDAGEM DOS
TRAÇOS

•Identificar as características dos líderes a partir de

traços de personalidade;
• A abordagem dos traços procura explicar a liderança
através de características inatas (líderes já nascem
prontos);
• Abordagem baseada nos traços se concentra em
características principais, como atributos pessoais,
físicos, mentais e culturais.
• a abordagem também sugere que os líderes são
bem diferentes das outras pessoas e de seus
seguidores, principalmente em uma questão de
QUAIS AS CARACTERISITCAS DE UM LÍDER?
TEORIAS DE • Passou-se a considerar que o
LIDERANÇA - comportamento dos líderes poderia
ABORDAGEM diferir sua atuação nas
COMPORTAME organizações;
NTAL • Dois comportamentos básicos foram
identificados: o orientado para a
tarefa, relacionando-o com a escola
clássica; e o comportamento
orientado para pessoas, referindo-se
à escola de relações humanas
 ESTILO DE LIDERANÇA

• Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo

líder que fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é
dominador e pessoal para elogiar e criticar o grupo.
•Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação
nas decisões, dando completa liberdade para que o grupo possa agir,
cobrando somente os resultados finais.
•Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder
deixa que o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e
limita-se aos fatos quanto aos elogios e críticas ao grupo.
ABORDAGEM
COMPORTAMENTA
L - GRADE DE
LIDERANÇA

•Blake e Mouton,
desenvolveram a grade da
liderança, buscando
identificar a eficiência da
liderança.
 TEORIAS DE LIDERANÇA
- ABORDAGEM
CONTINGENCIAL

• Também chamada de
situacional, sugere que para
ser eficaz a liderança deve
ser ajustada à situação, ao
contexto;
• Busca entender qual o
melhor estilo para cada
situação;
• O líder seja eficaz ele deve
se ajustar à situação;
ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT
Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder
está exposto.
O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado
com a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência.
Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no estilo que
este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus funcionários têm
capacidades como entender os propósitos da organização, desejam assumir
responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve estimular a sua equipe a
participar e agir.
A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa e
pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes funcionam
com maior ou menor eficácia.
 ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODEL DE FIEDLER

Fonte: https://www.indagacao.com.br/2018/12/enade-2018-com-base-na-analise-dos-casos-e-no-modelo-de-lideranca-apresentados-avalie-as-
afirmacoes-a-seguir.html
ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODELO DE HERSEY-BLANCHARD
Neste modelo é
considerado a
maturidade do seguidor.

Essa maturidade está

relacionada com as
habilidades e prontidão
do seguidora para
realizar a tarefa
ABORDAGEM CONTINGENCIAL - MODELO DE HERSEY-BLANCHARD
O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa preocupação
com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser
desenvolvida.

O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas.
Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas dúvidas
sobre as tarefas que serão desenvolvidas.

O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do que com as
tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade deles
participarem da tomada de decisão.

O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com as
tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das decisões,
bem como a implementação a seus subordinados.
TEORIAS DE LIDERANÇA - NOVAS
ABORDAGENS NOS ESTILOS DE
LIDERANÇA
Liderança transacional
• São aqueles líderes que
explicam o papel do
subordinado e as exigências
da tarefa.
• Eles geralmente dão início à
atividade e oferecem
recompensas, baseado na
necessidade dos
funcionários
Liderança carismática
• Líder que inspira confiança
em seus subordinados e
estes lhe seguem pela
admiração e por sua
capacidade de motivar as
pessoas.
• Estimulam as pessoas a dar o
melhor no desempenho das
tarefas.
Liderança transformacional
• São líderes que têm uma
grande capacidade de
realizar inovações e
mudanças, fazendo com que
as pessoas saiam do estado
de estabilidade e busquem,
também, a mudança.
• Vão além de recompensas
materiais, eles prezam os
valores compartilhados e
ideias para construir um
relacionamento com a
equipe.
•Líder tem papel importante
na busca para alcançar os
resultados almejados pela
organização, pois é através
dele e de sua relação com
seus liderados que as coisas
acontecem;
•Trabalhar em equipe traz
melhores resultados para
eles quando a tarefa a ser
desenvolvida requer
múltiplas habilidades,
competências e
experiências;
Visão sistêmica

•Consiste em compreender o todo e

saber analisar as alternativas para
que seja tomada a decisão mais
adequada.
•É a capacidade de avaliar os
acontecimentos ao redor e suas
possíveis implicações, objetivando
criar uma solução única que possa
afetar as expectativas de todas as
partes envolvidas. Isso diz respeito
aos aspectos pessoais, profissionais
e econômicos do ser humano
(SOARES,2015, p. 89)
Confiança
•Podemos entender confiança como
a relação entre as partes que ocorre
de forma positiva, sendo que as
partes têm convicção de que ambos
não vão agir de forma oportunista,
tirando vantagem sobre a relação.
•Conquistada a partir de um
relacionamento de longo prazo e de
reputação;
•Quando confiamos em alguém,
assumimos o risco de ficar
vulnerável em um determinado
processo, pois isso expõe as partes
envolvidas em um determinado
risco.
Processo de Confiança

FONTE: Soares (2015)

Algumas práticas para se atingir um grau de confiança mais elevado:

Mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações;

Seja justo: pense se esta será vista como justa pelos
outros;
Exponha seus sentimentos;
Diga a verdade;
Demonstre consistência;
Cumpra suas promessas;
Mantenha sigilo sobre confidências;
Demonstre competência.
 A LIDERANÇA A PARTIR DO
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
• É preciso transformar o que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado pelas
organizações.
• É a partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais, que se torna possível
alcançar a vantagem competitiva;
• Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante
aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento;
• Este investimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa.
CONHECIMENTO HABILIDADE JULGAMENTO ATITUDE

TALENTO
 Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e
sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as
pessoas trazem em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes,
processos, técnicas etc. Este capital intelectual: algo que não se vê, que não
é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas
dobradas nem equacionado em números quantificáveis, mas que está
transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as
pessoas certas e saber aplicálas, mantê-las e monitorá-las é vital para as
organizações de hoje e de amanhã.

(CHIAVENATO,1999, p. 419)
CONCEITO DE
ESTRATÉGIA
•A palavra vem do grego strategos, que significa a arte ou a ciência
de ser um general;
•É a identificação e estabelecimento de um conjunto de objetivos e
metas, por meio de recursos e competências, considerando as
forças do ambiente externo, bem como a vontade de seus
dirigentes e considerando, ainda, critérios de decisão, ação dos
concorrentes e das forças competitivas (ALMEIDA; NETO; GIRALDI,
2006).
•Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como sendo um
padrão ou plano que se une às principais metas da empresa para
alocar os recursos para alcançar um objetivo comum tendo como
base as competências internas, ameaças e oportunidades do
ambiente externo, de modo a se antecipar aos acontecimentos
 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
O uso das competências organizacionais por uma empresa pode
delinear o caminho para uma vantagem competitiva;
As competências, juntamente com o aprendizado e com o talento das
pessoas que nela trabalham, podem direcionar a estratégia da
organização.
A estratégia é desenvolvida e colocada em prática por pessoas. Pessoas, por sua
vez, precisam de direcionamento. O líder deve ser o grande responsável por
conseguir influenciar as pessoas para que a estratégia seja desenvolvida e
implementada.
O conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da
Visão Baseada em Recursos, na qual as empresas conseguem se
destacar no mercado por possuírem recursos e capacidades diferentes
de seus concorrentes.
As competências são resultados de
um processo de aprendizagem, no
qual deve existir a interação entre
as estratégias, competências
organizacionais e competências
individuais (PICCHIAI, 2009).
 QUESTÕES EMERGENTES NA
LIDERANÇA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Habilidade das pessoas de lidar com as próprias
emoções e com as dos outros, sendo composta de
várias competências, como a autoconscientização,
empatia, adaptabilidade e autoconfiança.

• Sabe-se que o líder que possui inteligência emocional

consegue liderar quando existem altos níveis de
estresse, conseguindo, por isso, tomar decisões mais
assertivas e com mais eficácia, além de conseguir
instigar mais sua criatividade quando se trabalha sob
pressão.
Vamos conhecer os pilares da inteligência emocional!
 Subordinação
Podemos entender
como o processo de
ser guiado por um
líder no ambiente
de trabalho
(NELSON; QUICK,
2012)
O termo
subordinação como
a contraposição da
liderança.
 Unidade 3

o ENCERRAMENTO
Pergunta 1 – Você se considera um líder? Ou deseja ser um líder?
Pergunta 2 – Quais habilidade você acredita que precisa aprimorar para ser um líder?
Pergunta 3 – Qual você acredita ser o seu maior desafio para liderar uma equipe?
Pergunta 4 - Que ação você pretende tomar a partir de hoje com os conhecimentos
aprendidos?
 Orientações

• Realize as atividades.
• Realize a Avaliação 2 (N2).
• Utilize a Trilha de Aprendizagem da disciplina.
• Acesse e utilize recursos disponíveis no seu AVA.
• Prepare-se para os encontros semanais.
• Utilize os canais de atendimento para tirar suas dúvidas.
Gestão de Pessoas e Liderança
4º Encontro- Unidade 3

Profª Keitty Aline Wille Becker

SEJA BEM-VINDO AO TERCEIRO ENCONTRO DA DISCIPLINA!
 • Revisão e correção de atividades Unidade 3.

CRONOGRA • Revisão de conteúdos.

MA DO • Avaliação Final.

ENCONTRO
 4° ENCONTRO – Revisão de conteúdos
Unidade 1
Tema 1: Gestão de pessoas e suas
Atividades básicas
Tema 2: Políticas de gestão de
pessoas e planejamento de pessoal
Tema 3 - Processo de recrutamento
e seleção de pessoal
Unidade 2
Tema 1: Avaliação de
Desempenho
Tema 2: Treinamento,
desenvolvimento de pessoas e
cultura organizacional
Tema 3 - Sistema de remuneração
E benefícios
Unidade 3
Tema 1: Desenvolvimento gerencial:
Conhecimento, comunicação e
aprendizagem
Tema 2: Aspectos conceituais sobre
a motivação
Tema 3 - Novos caminhos sobre a
liderança nas organizações
 4° ENCONTRO – Revisão de conteúdos

o UNIDADE 1
Tema: GESTÃO DE PESSOAS E SUAS ATIVIDADES BÁSICAS
• Compreender o conceito e as estratégias de modelos de Gestão de Pessoas.
• Identificar o que é o modelo ideal de gestão.
• Entender o conceito de sistema na gestão e como a Gestão de Pessoas deve ser feita
por meio de um sistema integrado.
• Entender que o resultado da Gestão de Pessoas depende do resultado de cada processo
• Compreender o objetivo do sistema de Gestão de Pessoas e a relação dos processos do
sistema de Gestão de Pessoas.
 4° ENCONTRO – Revisão de conteúdos

o UNIDADE 1
Tema: POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS E PLANEJAMENTO DE PESSOAL
• Entender o que é política e o seu propósito.
• Compreender que é importante definir uma política para cada processo do sistema de
Gestão de Pessoas.
• Reconhecer que o planejamento de pessoal permite ao gestor visualizar e antecipar quais
são a força de trabalho e as competências necessárias para a realização dos trabalhos
futuros.
• Compreender que um bom recrutamento auxilia a seleção de candidatos com perfil ideal
para a organização.
 4° ENCONTRO – Revisão de conteúdos

o UNIDADE 1
Tema: PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
• Conhecer os tipos de recrutamento interno e externo, assim como suas diferenças.
• Entender as técnicas que são utilizadas no processo de recrutamento e seleção.
• Compreender quando cada técnica deve ser utilizada.
• Identificar a diferença entre seleção e recrutamento.
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o UNIDADE 2
Tema: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Compreender o conceito de avaliação de desempenho e sua importância para melhorar
os resultados.
• Entender que existem riscos quanto à condução da avaliação que podem e devem ser
evitados.
• Aprender as várias formas de conduzir o processo de avaliação no que se refere a quem
deve avaliar, podendo definir qual é a melhor das alternativas apresentadas.
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o UNIDADE 2
Tema: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CULTURA
ORGANIZACIONAL
• Desenvolver pessoas para além de dar-lhes informação, para que elas aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas.
• Compreender as etapas do processo de treinamento e a sua importância para uma ação
eficaz de melhoria ou inovação.
• Entender que a partir de uma boa identificação de necessidades de desenvolvimento, poderá
ser elaborado o desenho de um programa de treinamento que atenda aos objetivos da
organização.
• Conhecer a cultura de uma organização por meio de diversos elementos que nos permitem
visualizá-la e identificá-la.
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o UNIDADE 2
Tema: SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
• Compreender o Sistema de Remuneração, tanto no seu modelo tradicional como no modelo
estratégico.
• Identificar as diferenças e vantagens de cada tipo de sistema de remuneração.
• Entender o conceito, origem e formas de benefícios que podem ser oferecidos aos
colaboradores..
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o UNIDADE 3
o Tema: DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E
APRENDIZAGEM
• Compreender os principais conceitos relacionados ao conhecimento, comunicação e
aprendizagem.
• Entender o processo de tomada de decisão, seus modelos e os riscos e incertezas na
tomada de decisão.
• Aprender a analisar o momento certo para a tomada de decisão, reduzindo os riscos.
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o UNIDADE 3
o Tema: ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO
• Compreender os conceitos ligados à motivação e liderança.
• Conhecer as práticas gerenciais, as habilidades, o uso do tempo e reunião como ferramentas
da área gerencial.
• Entender as principais teorias e estilos de liderança.
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o UNIDADE 3
o Tema: NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
• Compreender assuntos diversos e importantes ligados à liderança, como, por exemplo, o
respeito, a confiança e os resultados.
• Entender qual a importância desses temas serem tratados quando falamos de liderança.
• Identificar que esses tópicos estão relacionados a questões comportamentais, e não a estilos
ou tipos de liderança.
Avaliação Final
N4
• Composta por 10 questões
objetivas.
• Contempla todo o conteúdo da
disciplina.
• Avaliação final N4 tem peso 3,0
pontos.
• Dúvidas acione seu tutor pelos
canais de comunicação.