Controle e Gerência da Qualidade 37

2.5 Princípios da qualidade1

O processo de implementação da gestão da qualidade total está baseado em princípios

que devem ser interiorizados por todos e em todas as atividades da organização. Estes
princípios, descritos a seguir, constituem a base para as ações de todos os membros da
organização, por isso, devem ser amplamente divulgados e efetivamente praticados por
cada um na organização.

2.5.1 Total satisfação dos clientes

Total satisfação dos clientes é a mola-
mestra da gestão pela qualidade: força
em torno da qual a empresa deve
gravitar. Afinal, os clientes são a própria
razão da existência de uma empresa.
Saber como eles avaliam os produtos ou
serviços que lhes são oferecidos é o
primeiro passo.
Empresa que busca qualidade estabelece
processo sistemático e permanente de
troca de informações e mútuo
aprendizado com seus clientes. Mas, não
basta isso. É preciso transformar as
impressões, colhidas dos clientes, em
indicadores precisos de seu grau de
satisfação, como se fossem
termômetro. Só assim é possível avaliar
a introdução de inovações,
aperfeiçoamentos, ter, enfim, a direção
para as mudanças.
O diálogo com o cliente permite que a
empresa busque a excelência no
atendimento. Nesse ponto, é preciso ir
além: prever suas necessidades e superar
expectativas. A gestão pela qualidade
assegura satisfação não só do cliente
final, mas de todos aqueles que fazem
parte dos diversos processos da empresa:
clientes externos e internos; diretos e
indiretos; parceiros e colaboradores em
todos os níveis.
um
de
“A regra fundamental da administração,
provavelmente a mais importante de

1
Texto retirado de: OLIVEIRA, J.A.S. A conquista da qualidade: manual do empresário. Brasília:
SEBRAE, 1997, p. 39–40.

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todas, e que vem sendo, injustamente, 2.5.2 Gerência participativa

ignorada hoje em dia, é a seguinte: estar
sempre junto e ao lado do cliente para É preciso criar a cultura da participação
poder satisfazer suas necessidades e e passar as informações necessárias aos
antecipar seus desejos. Em muitas colaboradores e encarregados. A
empresas, o cliente passou a ser uma participação fortalece decisões, mobiliza
maldita amolação, cujo comportamento forças e gera o compromisso de todos
imprevisível prejudica os planos com os resultados, ou seja,
estratégicos, cujas atividades atrapalham responsabilidade. O principal objetivo é
as operações dos computadores e que se conseguir o “efeito sinergia”, onde o
obstina em exigir que os produtos que todo é maior do que a soma das partes.
compra funcionem” (Lew Yong, editor Novas ideias devem ser estimuladas e a
chefe, Bussiness Week). criatividade aproveitada para o constante
aperfeiçoamento e a solução dos
A satisfação total dos clientes pode ser problemas. Dar ordens e exigir
obtida através de: obediência é restringir ao mínimo o
 atendimento aos clientes; potencial do ser humano. No processo de
 conhecimento dos clientes; qualidade total, gerenciar é sinônimo de
 avaliação sistemática dos clientes; liderar.

 parceria com o cliente;

 superação de expectativas; Liderar é mobilizar esforços, atribuir

 comparação de desempenho com os responsabilidades, delegar

concorrentes. competências, motivar, debater, ouvir

sugestões, compartilhar objetivos,
informar, transformar grupos em
verdadeiras equipes.

A participação, muitas vezes, não ocorre

porque nunca foi solicitada; são
desconhecidos os processos da empresa,
sua linha de negócios e seus clientes; e
inexistem técnicas adequadas para
análise e solução dos problemas.

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Vamos eliminar o medo e ouvir sempre
o que pensam os subordinados. Vamos
estimular a formação dos times da
qualidade, com o objetivo de resolver
problemas que afetam nossas metas de
trabalho.
O sentido da gestão participativa
ultrapassa as fronteiras da empresa,
amplia a interação desta com seus
clientes diretos, fornecedores, acionistas,
controladores, sindicatos e com a
comunidade.
O exercício da gerência participativa
pode ser feito através de algumas ações
como:
 incentivo à manifestação de ideias e
de opiniões;
 compartilhamento de informações;
 participação nas decisões;
 estímulo à formação de times da
qualidade;
 atitudes do gerente: liderança para
orientar e facilitar.
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2.5.3 Desenvolvimento de
recursos humanos
“Se queres colher a curto prazo, plante cereais;
se queres colher a longo prazo, plante árvores
frutíferas; mas se queres colher para sempre,
treine e eduque o homem” (Provérbio chinês).
As pessoas são a matéria-prima mais
importante nas organizações produtivas.
Nelas, passam a maior parte do tempo
útil de suas vidas, buscando não apenas
remuneração digna, mas espaço e
oportunidade de demonstrar suas
aptidões, de participar, de crescer
profissionalmente e ver seus esforços
reconhecidos.
Preencher essas legítimas aspirações, de
quem as tem, é multiplicar o potencial de
iniciativa e de trabalho do ser humano.
Ignorá-las é condenar os colaboradores à
rotina, ao comodismo, ao “tanto faz
como tanto fez”, clima exatamente
contrário ao espírito da qualidade total,
que tem como base a participação e o
aperfeiçoamento dos recursos humanos.
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Nova postura dos colaboradores, em
relação ao trabalho que desenvolvem nas
empresas, com atitudes e
comportamento positivos, pode ser
alcançada a partir de amplo
conhecimento, por parte de cada um, da
missão, do negócio e das metas da
empresa; aproveitamento do que cada
um possui, como agregado de
conhecimento, técnica e experiência; e
contínuo investimento em educação,
treinamento, formação e capacitação das
pessoas.
O desenvolvimento de recursos humanos
pressupõe:
 valorização do ser humano;
 capacitação para o trabalho;
 educação;
 motivação no trabalho;
 satisfação com o trabalho.
2.5.4 Constância de propósitos
“Os homens destituídos de planos estão à
mercê dos ventos errantes da sorte ... Aqueles
que têm planos e determinação para seguir têm
o controle do destino. Os prêmios mais
ambicionados que a vida pode oferecer estão
nas mãos daqueles que planejam e agem. As
sobras ficam para os que não têm ideal”
(José Ingenieros).
A adoção de novos valores é processo
lento e gradual, que leva em conta a
cultura existente na organização. Os
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novos princípios devem ser repetidos e
reforçados, até que a mudança desejada
se torne irreversível.
O papel da administração é fundamental
na persistência de propósitos. É preciso
ter coerência nas ideias e transparência
na execução. A prioridade de um projeto
é sempre definida pelas atitudes e pelas
cobranças dos dirigentes.
A administração deve traduzir as suas
intenções em uma política da qualidade,
a ser compreendida e implementada em
todos os níveis da organização. A
política deve incluir objetivos para a
qualidade que reflitam a direção
desejada e sirvam de pano de fundo aos
planos, metas e ações estratégicas.
Indicadores apropriados irão medir o
progresso alcançado e o caminho a
percorrer para o alcance dos objetivos.
Os objetivos em direção à qualidade
devem ser coerentes com as metas da
organização e com a necessidade de seus
clientes. Sua revisão periódica carece de
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 Controle e Gerência da Qualidade 41

um ambiente de planejamento regulamentos para a garantia da

participativo, propício ao alinhamento de qualidade dos produtos e dos serviços
todos e à convergência de ações. colocados no mercado.

Nessa nova ordem, em que o consumidor

Constância de propósitos é:
 continuidade;
 coerência nas atitudes e práticas;
 planejamento estratégico;
 alinhamento;
 convergência de ações.
fala mais alto, não há espaço para
acomodação, passividade, submissão,
individualismo ou paternalismo. O
sucesso empresarial está comprometido
com a implantação de uma cultura de
mudança, de contínuo aperfeiçoamento.
Isso acontece quando a empresa oferece
mais do que lhe é cobrado, ao superar as
expectativas e ganhar a admiração dos
clientes.

2.5.5 Aperfeiçoamento contínuo

"Nada existe em caráter permanente, a não ser

a mudança." (Heráclito, 501 a.C.).

O tempo de mudanças em que vivemos

faz alterar rapidamente as reais
Para estar na vanguarda do setor em que
necessidades dos clientes, com o avanço
atua, garantindo e ampliando seu
tecnológico, a renovação dos costumes e
mercado, a empresa deve estar sempre
do comportamento. Novas
atenta:
oportunidades de negócios, daí
 ao permanente questionamento de
decorrentes, são disputadas por acirrada
todas as suas ações;
concorrência.
 à busca de inovações nos produtos,
serviços e processos;
Além disso, não se pode ignorar a
crescente organização da sociedade civil,  à criatividade e à flexibilidade de

que conquista, a cada dia novas leis e atuação;

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 à análise de desempenho com a
concorrência;
 à ousadia de propor e de assumir
novos desafios; e
 à capacidade de incorporar novas
tecnologias.
São esses os caminhos para a excelência
em tudo que se faz. Mas, é bom lembrar
que não se pode melhorar o que não se
pode medir. Deve-se criar um conjunto
de indicadores que retrate a situação
existente para depois compará-la com
outras situações nas quais as melhorias e
as inovações introduzidas possam ser
avaliadas.
Para a busca do aperfeiçoamento
contínuo é necessário:
 predisposição para melhorias
 inovações;
 fixação de novas metas (desafios);
 uso de novas tecnologias;
 utilização de indicadores de
desempenho.
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42
2.5.6 Gerência de processos
“É ruim o método que não permite nenhuma
modificação” (Publilius Syrus, 42 a.C.).
A empresa pode ser vista como um
grande processo que tem, como
finalidade (missão), atender as
necessidades dos seus clientes/usuários,
mediante a produção de bens / serviços,
gerados a partir de insumos recebidos de
seus fornecedores e beneficiados /
manufaturados, por meio de seus
recursos humanos e tecnológicos.
Esse grande processo subdivide-se em
outros processos, mais simples, até a
tarefa individual. Os vários processos
interligam-se formando várias cadeias
cliente / fornecedor. Da matéria-prima
ao cliente externo, os processos vão se
comunicando: o anterior é o fornecedor,
o seguinte, o cliente.
Gerenciar processo significa planejar,
desenvolver, executar, controlar e agir
corretivamente. Para que seja possível
acompanhar, controlar e avaliar é
indispensável que cada processo tenha
indicadores que possam mensurar
aspectos relativos à produtividade
(eficiência) e a qualidade (eficácia).
A gerência de processos, aliada ao
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conceito de cadeia cliente / fornecedor,
propicia queda de barreiras entre áreas,
eliminação de feudos e promoção de
maior integração na empresa.
Então, gerenciar processos é:
 definição da cadeia cliente/fornecedor;
 mensuraçãopormeiode indicadores;
 integração de processos.
2.5.7 Delegação
“Aprenda a conviver com resultados de
trabalhos diferentes daqueles que você obteria
se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas
pessoas realizam
o mesmo trabalhode forma diferente”
(Leadership: Nine Keys to Success).
Onipresença, onisciência e onipotência.
Com os três atributos divinos seria fácil
ao empresário desempenhar a mais
importante missão dentro de sua
organização: relacionar-se diretamente
com o cliente, com todos eles, em todas
as situações.
Como quase sempre isso é impossível, só
há uma saída: delegar competência, para
que a empresa possa ter o melhor
relacionamento com sua clientela e dele
retirar aquelas informações que são
imprescindíveis ao aperfeiçoamento da
qualidade, em todos os setores, ao
desenvolvimento de novos produtos /
serviços, e, até mesmo, à criação de
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novos negócios.
Apenas delegar, porém, não basta. É
necessário saber delegar, transferir poder
e responsabilidade às pessoas que
tenham condições técnicas e emocionais
para bem desempenhar o que lhes for
delegado, e contar, ainda, com ágil
sistema de comunicação de respostas
rápidas. Assim, é possível vencer medos,
barreiras e preconceitos associados à
divisão de poder e à responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de
decisão o mais próximo possível da ação,
o que deve ser feito com base em
procedimentos escritos.
O regulamento, no entanto, não pode ser
embaraço à solução das situações
imprevistas: o bom-senso deve
prevalecer. A presteza e a atenção com
que o cliente é atendido determinam sua
aproximação ou rejeição à empresa.
Elemento facilitador do ato de delegar é
o conhecimento, por parte de todos, na
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 Controle e Gerência da Qualidade 44

organização, dos princípios pelos quais

se deve pautar. A delegação parece ser
muito fácil nas pequenas empresas.
Porém, cuidado: isso pode ser ilusão. É
preciso competência para delegar e para
receber a delegação.

Delegar significa:
 descentralização;
 autonomia para tomada de decisão;
 decisão onde está a ação;
A participação coletiva na definição
 respaldo para ações delegadas.
destes tópicos é a melhor forma de
assegurar o compromisso de todos com a
execução. Serve, também, para
promover maior conhecimento do papel
que a atividade de cada um representa no
contexto da empresa.

2.5.8 Disseminação de informações

Três operários estavam trabalhando na mesma
atividade e alguém perguntou o que estavam
fazendo: O primeiro respondeu: “Estou
assentando pedras”. O segundo: “Estou
fazendo uma parede”. E o terceiro: “Estou
construindo uma catedral”.
A implantação da qualidade total tem,
como requisito, total transparência no
fluxo de informações dentro da empresa.
Todos devem entender qual é o negócio,
a missão, os grandes propósitos e os
planos empresariais.
A comunicação com os clientes, efetivos
ou potenciais, como já vimos, é
imprescindível. Além de levantar suas
necessidades e expectativas, é
importante transmitir, a eles, a ideia de
missão da empresa, seus objetivos,
produtos e serviços.
Todos os processos de comunicação
devem ser ágeis, seletivos, precisos e
confiáveis. Devem propiciar total
transparência da empresa junto aos seus
funcionários, clientes, fornecedores e à
sociedade de modo que haja:
 conhecimento do negócio, da missão,

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 Controle e Gerência da Qualidade 45

do propósito, da estratégia e dos planos;  ações corretivas, manuseio e

 troca de informações com o meio armazenagem, embalagem,
exterior; distribuição e auditoria.
 sistema interno de difusão das
informações; O registro e o controle de todas as etapas
 credibilidade da informação; relativas à garantia proporcionam maior
 fluxo de informações rápido e confiabilidade ao produto perante
constante; o mercado, o que poderá ser melhor
 transparência da organização. alcançado ainda com a obtenção da
certificação de adequação à norma ISO
2.5.9 Garantia da qualidade 9000, emitida por órgãos certificadores
nacionais.
“A qualidade é o conjunto das propriedades e
características de um produto, processo ou
serviço, que lhe fornecem a capacidade de Em qualquer atividade produtiva, fazer
satisfazer as necessidades explícitas ou
implícitas” (ISO série 9000). certo da primeira vez é o desejável. No
A base da garantia da qualidade está no
setor de serviços, especialmente nos
planejamento e na sistematização
casos em que estes são consumidos
(formalização) de processos que,
instantaneamente, acertar “de primeira”
testados, passaram por fase de
é fundamental.
estabilização e tornaram-se rotina.

A garantia da qualidade desses serviços

A formalização dos processos estrutura-
é assegurada pela utilização das técnicas
se na documentação escrita, que deve ser
de gerência de processos, cadeia cliente /
de fácil acesso, isto é, permitir
fornecedor, com aplicação do conjunto
rastreabilidade (identificação do
de indicadores correspondentes.
caminho percorrido desde a origem).
Organizada e acessível, a documentação
São focos da garantia da qualidade:
da garantia da qualidade permitirá:
o ações sistemáticas e planejadas;
 controle de projetos e de documentos; o estabilidade dos processos e das
 histórico das relações com rotinas;
fornecedores; o confiabilidade – certificação;
 registro de inspeções e testes de o formalização do processo;
produtos; e o garantia da qualidade em serviços.

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 Controle e Gerência da Qualidade 46

aparece no processo e quanto mais tarde

é detectado. Um erro na concepção do
projeto pode colocar a perder todo o
empreendimento.

Não aceitar erros é se preocupar com:

2.5.10 Não aceitação de erros
 não se conformar com o erro;

O padrão de desempenho desejável deve  definição do certo;

ser o de “zero defeito”, princípio a ser  atitude preventiva;

incorporado à maneira de pensar de  custo da qualidade.

colaboradores e dirigentes, na busca da

perfeição em suas atividades.

Todos, na empresa, devem ter clara

noção do que é estabelecido como “o
certo”. Isso se dá a partir das definições
acordadas entre empresa e clientes e a
partir da consequente formalização dos
processos dentro do princípio da garantia
da qualidade.

Desvios podem e devem ser medidos

para localizar a causa principal do
problema e planejar ações corretivas. O
custo de prevenir erros é sempre menor
que o de corrigi-los.

O erro é mais oneroso quanto mais cedo

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