Resumos de Introdução à Gestão

2020/2021- Gestão ISCTE

Carolina Neves Lopes

Conteúdo
1- A Gestão e as Organizações ..................................................................................................................................... 2
2- Teorias de Gestão ..................................................................................................................................................... 3
3- Análise da Envolvente .............................................................................................................................................. 6
4- Planeamento ............................................................................................................................................................ 8
5- Estrutura da Organização ....................................................................................................................................... 11
6- Liderança................................................................................................................................................................. 15
7- MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................... 18
8- CONTROLO .............................................................................................................................................................. 21
9- Responsabilidade Social da Empresa..................................................................................................................... 23
 1- A Gestão e as Organizações
Organização- conjugação de duas ou mais pessoas envolvidas em atividades sistemáticas com vista ao
cumprimento de um propósito comum.

A gestão – uma atividade humana – é a assunção da responsabilidade sobre uma atividade, combinando recursos e
pessoas no sentido de realização de objetivos. Essa atividade exige trabalho, voluntarismo, criatividade e sentido de
negócio.

• Vivemos num mundo de organizações de cuja gestão dependemos;

• Gerir implica criação ou adição de valor sobre os recursos;

• «Valor» é um conceito relativo, mas não subjetivo

Exemplo: O Valor para o cliente não tem o mesmo significado que Valor para o acionista!

Encontramos organizações • Lucrativas;

• Não lucrativas (not for profit)

Dimensões de desempenho:
• Eficiência (Recursos):“doing things right” Obter o máximo de “output” com o mínimo de “input” (“produtividade”!)
• Eficácia (Objetivos): “doing the right things” Executar as atividades de forma a cumprir os objetivos

As funções da Gestão
• Planear: Definir objetivos e estratégias para os atingir, desenvolver planos para integrar e coordenar as atividades
• Organizar: Afetar recursos, determinar que tarefas fazer e que pessoas são necessárias para as realizar, agrupar
tarefas, reporte e níveis de tomada de decisão

• Liderar: Dirigir e motivar todos os interessados e lidar com comportamentos dos subordinados
• Controlar: Monitorizar as atividades para assegurar que são executadas conforme planeado

O Gestor
“Um gestor é alguém que em colaboração com outras pessoas e, empregando recursos, realizam atividades com
vista a atingir os objetivos propostos.”
• Gestor de 1ª linha (de base): é todo o gestor que gere o trabalho dos que estão diretamente envolvidos na
produção ou criação de serviços da organização

• Gestor intermédio: coordena o trabalho com as equipas de base, em função dos planos definidos

• Gestor de topo: responsável pela tomada de decisão para o conjunto da organização, define objetivos e planos
para os atingir
 O que fazem os gestores?
Mitos: • Os gestores são pessoas que planeiam e refletem acerca das situações
• Um gestor eficaz não desempenha funções rotineiras
• Os gestores exigem informação compreensiva
• A gestão está a caminho de se tornar uma ciência.

Realidade: Ritmo muito acelerado

• Brevidade, variedade e fragmentação do trabalho - incluindo nas funções rotineiras
• O principal tipo de comunicação é o verbal
• A gestão não implica a utilização sistemática de procedimentos

Papeis do Gestor
Interpessoais: Figura de proa De decisão: Empreendedor
Líder Solucionador de conflitos
Elo de ligação Afetador de recursos
Negociador
De Informação: Monitor
Disseminador de informação
Porta- voz

Os Novos Desafios da Gestão

• A transformação digital
• A questão da sustentabilidade

2- Teorias de Gestão

Porquê estudar Modelos de Gestão?

Um modelo (teoria) é uma simplificação da realidade e, por isso, para a compreender, necessitamos de uma visão
com várias perspetivas. Um modelo teórico permite-nos:
• identificar variáveis que moldam a realidade
• estabelecer relações entre elas
• prever comportamentos

Modelo de Objetivos Racionais

Taylor – Teoria da Gestão Científica
1- Estudar cientificamente cada parte em que se decompõe uma tarefa e desenvolver o método ótimo para
a sua execução;
2- Selecionar cuidadosamente a pessoa adequada para cada tarefa, assegurando que o trabalhador tenha
aptidão mental e física para a mesma;
3- Formar, treinar e desenvolver o trabalhador para que desempenhe a tarefa cumprindo os procedimentos
estabelecidos cientificamente.
4- Dividir o trabalho e as responsabilidades de forma a que o gestor seja responsável pelo planeamento dos
métodos de trabalho usando os princípios científicos e o trabalhador faça a execução correta do trabalho;
5- Utilizar incentivos financeiros para assegurar que o trabalhador cumpra os métodos prescritos de
trabalho.
 Modelos de Processos Internos
Organização como estrutura hierárquica, preocupação com formas objetivas de tomada de decisão,
efeito na produtividade da existência de regras e procedimentos. (escola de processos internos)

Max Weber – Teoria da Burocracia

• Regras formais e regulamentos
• Especialização do trabalho
• Caracter impessoal
• Promoção baseada no mérito
• Hierarquia bem definida
• Estrutura de autoridade
• A gestão ou administração é um corpo de conhecimentos que se pode transmitir e ensinar;
• Ênfase em princípios para coordenar as atividades internas da organização;
• Preocupação com a empresa como um todo.

Henri Fayol – Teoria da Gestão Administrativa

Funções da gestão:
Previsão – estabelecer as etapas para implementar um plano de ações;
Organização – agregar e mobilizar os recursos para a implementação do plano;
Comando – liderar, selecionar e avaliar os trabalhadores para melhor implementar o plano;
Coordenação – conjugar esforços através de partilha da informação para a solução de problemas;
Controlo – assegurar que as atividades sejam realizadas de acordo com o planeado e quando há variações,
tomar as medidas corretivas necessárias.

Princípios Gerais da Administração de Fayol:

• Divisão do trabalho • Centralização
• Autoridade • Cadeia de comando
• Disciplina • Ordem
• Unidade de comando • Equidade
• Unidade de direção • Estabilidade do pessoal
• Subordinação do interesse individual ao interesse geral • Iniciativa
• Remuneração do pessoal • "Esprit de corps"

Modelo de Relações Humanas

O enfoque da eficiência organizacional é a pessoa humana; o trabalhador é um ser social com necessidades.

Mary Parker Follett

• Substituição das burocracias por redes onde as pessoas analisavam os seus próprios problemas e
implementavam as suas soluções.
• O conflito é salutar num grupo quando as pessoas trazem ideias valiosas e diferentes. Pois, o grupo resolverá
o problema identificado, gerindo o conflito, e criará o que ela chama de unidade integrativa dos membros do
grupo.

Elton Mayo
• Estudou o efeito das condições físicas, como a iluminação e música de ambiente, na produtividade.
• O trabalho afeta a vida das pessoas assim como a vida pessoal afeta o trabalho, desta forma, as chefias
devem pensar as pessoas de forma diferente.
• “social man” em oposição ao “economic man” das teorias anteriores.
 Modelo de Sistemas Abertos
• Baseia-se na Teoria dos Sistemas e permite compreender como a envolvente externa das organizações afeta
a resposta organizacional.
• Toda a organização é um sistema aberto, o que significa que a organização está permanentemente em
contato com a envolvente externa e obriga-se, com flexibilidade e agilidade, adaptar-se (na oferta de
produtos e serviços) à variação dos fatores externos.

Sistema Sócio Técnico Interrelação:

Sistema técnico: Materiais, localização, construções, mantimentos O Sistema
Sistema Social: Capacidades, necessidades sociais, relações, comunicação sociotécnico

Gestão Contingencial

Cada caso é um caso!!

• Na abordagem do modelo de objetivos racionais, o intento era identificar “the best way” para todas as
situações. Havia uma solução ótima para todos os casos.
• De acordo com a abordagem contingencial as ações adequadas da gestão dependem dos aspetos
particulares de cada situação: Cada caso é um caso, cada situação exige respostas diferentes.

Fundamentos da gestão moderna

•Análise quantitativa: “Data mining, big data, inteligência artificial”
•Gestão da Qualidade: “Comprometimento com o cliente, melhoria contínua de produto/serviço; organização lean”
•Gestão com base em evidências: “Decisões baseadas em dados ou factos”
 3- Análise da Envolvente
O Meio Envolvente da Organização
Os contextos externos da organização:
• Meio competitivo
• Meio envolvente global
• Os stakeholders

Análise do Meio Competitivo

O modelo das 5 forças de Porter

Menos novos entrantes = Mais lucro

A ameaça de novos participantes vai depender da facilidade que
eles tenham para superar as seguintes barreiras:
• A existência de economias de escala (dificulta pequenas empresas)
• Alto investimento em capital
• Falta de canais de distribuição
• Subsídios concedidos às empresas já existentes
• Fidelidade dos clientes às marcas já existentes

Maior concorrência=Menos Lucro

Quanto maior é a concorrência entre os players menor são os lucros que ocorrem quando:
• Existem muitas empresas num determinado setor
• Crescimento lento dos mercados, empresas lutam por quota
• Custos fixos elevados
• Barreiras de saída (lealdades e negócios familiares, mão-obra intensiva…)

Maior poder de negociação dos clientes= Menos lucro para o vendedor

Os clientes procuram preços mais baixos. Assim, o poder dos clientes aumenta quando:
• Estes compram uma grande percentagem dos produtos do vendedor
• Existem muitas alternativas quer em termos de produtos, quer em termos de vendedores
• O produto representa uma elevada percentagem dos custos do comprador, criando incentivo de procura de
alternativas
• Custo de mudança (transferência) para outros fornecedores é baixo

Maior poder de negociação do fornecedor= Menos lucro para o comprador

O poder dos fornecedores é elevado quando:

• Há poucos fornecedores
• O produto é diferenciado (o cliente é relutante a mudar)
• Os custos de mudança são elevados (ex. mudança de um software)
• Fornecedores podem competir ameaçando competir com os próprios clientes

Fácil de substituir = Menos Lucro

• A substituição torna-se fácil quando:

• Os compradores mudam de hábitos;
• Desenvolvimentos tecnológicos;
• Aparecimento de novos produtos e serviços;
• Novos fornecedores entram no mercado;
• Relação qualidade / preço mais favorável
 Análise do Meio Envolvente Global
PESTAL

Política: O sistema político varia de país para país. É uma fonte de influência sobre as ações dos gestores nas suas
organizações. Os governos estabelecem regras de acesso e concorrenciais em todas as atividades, como sejam, as
telecomunicações, a água… Existem, no entanto, governos mais liberais que regulam menos e, outros, menos liberais
que criam maiores condicionamentos. Também existem governos que incentivam o desenvolvimento de
determinado setor através de apoios financeiros às empresas.

Economia: Os fatores económicos tais como os ordenados, as taxas de inflação e de juros, a confiança dos
consumidores afetam as organizações em geral, na sobrevivência e na rendibilidade dos produtos ou serviços
oferecidos.

Sociocultural: Os fatores socioculturais afetam não só as pessoas individuais como também as organizações. A
demografia, a distribuição geográfica da população, a mudança de atitudes sociais (casar-se ou não), a evolução do
modelo familiar, as tendências sociais e os gostos individuais condicionam e alteram a procura de produtos e
serviços.

Tecnologia: As grandes alterações tecnológicas efetuam grandes mudanças no dia-a-dia das empresas. Assim,
temos os computadores, os telemóveis, as comunicações por vídeos,…

Ambiente: Os fatores ambientais têm grandes consequências para a realidade das empresas. Países com muitos
minerais, com boas condições para a agricultura, com boas condições climatéricas vão permitir desenvolver
empresas com diferentes especificidades.

Legislação: Finalmente, os aspetos legais ajudam/limitam as empresas, nomeadamente no que se refere à saúde,
segurança, emprego ou ainda, a proteção ao consumidor. Outro aspeto importante são os impostos, como o IRS, o
IRC e o IVA. Os investidores procuram países com impostos mais baixos para investirem.
 4- Planeamento

Importância do Planeamento
O planeamento é um processo iterativo de definição de objetivos e respetivas ações para os atingir. Especificam-se,
ainda, os procedimentos de implementação bem como os sistemas de avaliação dos seus resultados.
• É a etapa base das funções de Gestão
• Motiva as pessoas (no sentido de compreender o contributo que o seu trabalho tem para o todo da organização)
• Permite o uso de recursos de forma eficiente
• Permite a avaliação dos progressos
• Ajuda a lidar com a incerteza pelo conhecimento dos objetivos, diretivas e ações
• Clarifica as responsabilidades das pessoas envolvidas
• Melhora a coordenação do trabalho

Metas e Objetivos

Conteúdos do Planeamento
Planos estratégicos: Os planos estratégicos são por definição direcionais ou indefinidos. Eles servem para definir as
grandes linhas de ação da organização ou do negócio. E, por isso, são generalistas e estabelecem as principais
atividades a serem levadas a cabo. Os planos estratégicos são da responsabilidade da gestão de topo e têm uma
perspetiva de longo prazo.

Planos operacionais: Os planos operacionais são específicos e desenvolvem em detalhe como os objetivos
estabelecidos devem ser atingidos, através de especificação de ações ou atividades a realizar por cada um
departamentos envolvidos, num determinado período temporal.

Planos de atividade ou tarefa:

Os planos de atividade ou tarefa detalham os objetivos operacionais em tarefas a executar no dia a dia ou em forma
de projeto

Resumindo…
Tipo de plano Estratégico Operacional Atividade
Nível Organização ou unidade Divisão, departamento, Unidade de trabalho ou
de negócio função ou mercado equipa
Foco Direção e estratégia para Mudanças funcionais ou Ações necessárias para
toda a organização atividades de mercado entregar produtos ou
para apoiar planos serviços atuais
estratégicos
Natureza Amplo, direção general Detalhe nas mudanças Detalhes específicos em
pedidas objetivos e tarefas
imediatas
Tempo Longo Prazo (2-3 anos) Medio ( até 18 meses) Prazo muito curto
(Horas/Semanas)
 Processo de Planeamento
Recolha de Informação
A tarefa primordial de qualquer planeamento é a recolha de informação.
Ela pode ser feita de forma formal como informal.
Deve incluir informação externa à organização como seja a informação
referente aos mercados, da envolvente e da concorrência.
Por outro lado, também se recolhe informação interna à organização,
nomeadamente, dos recursos e capacidades organizacionais.

Algumas ferramentas…
• Factores críticos de sucesso: O que devemos fazer bem para satisfazer os clientes?
• Previsão: Utilizar informação relativamente ao passado para estimar o futuro.
• Análise de sensibilidade: Testar os efeitos da mudança numa variável (taxas juro, preços,…), mantendo todas as
outras inalteradas.
• Cenários prospetivos: Desenvolvimento de cenários credíveis à cerca do future
• Benchmarking: Comparar com as melhores práticas na indústria.

Definição de Missão
A Missão Define o objetivo maior da nossa ação, delimitando os limites da nossa intervenção e esclarecer o que
queremos oferecer e a quem.

Metas e Objetivos
Os objetivos, genericamente falando, transformam a missão de uma organização em compromissos da organização.
Os objetivos permitem que as pessoas se focalizem nas tarefas: O que será atingido e quando?

Objetivos estratégicos: Os objetivos devem ser definidos tendo por base uma hierarquia na qual os objetivos
estratégicos («goals» ou metas) são especificados e detalhados em objetivos operacionais para as diferentes áreas
da organização, como por exemplo, a produção, o marketing, as finanças, os recursos humanos, entre outros.

Objetivos operacionais: Os objetivos devem ser SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timed
Ou seja, os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realizáveis, recompensadores e calendarizados.

Identificação de ações e afetação de recursos

Esta parte do planeamento envolve decidir o que é preciso ser feito e quem faz o quê;
e é necessário Comunicar o(s) plano(s) pela organização:
• assegurar o conhecimento por todos os envolvidos;
• Permitir que sejam resolvidas ambiguidades e confusões;
• Comunicar as assunções de base dos planos;
• Assegurar a coordenação das atividades.

Implementação de Planos e Monitorização do Processo

A implementação do plano é todo um processo que envolve a tomada de decisões sobre ações a realizar,
ajustamentos na organização e coordenação das forças de trabalho.
Não obstante, a implementação de planos pode ser sujeita a vários obstáculos quer ao nível da organização, quer ao
nível do próprio meio externo.

Avaliação de Resultados
A implementação dos planos deve ser acompanhada de um processo de monotorização dos objetivos estabelecidos
e indicadores de desempenho a fim de avaliar o nível de consecução, bem como, de eventuais desvios.
 Planeamento Estratégico
O que é estratégia?
Conjunto de decisões que determina e revela as metas e objetivos da organização e estabelece as políticas e planos
para os atingir, com definição das áreas de atuação (e. g. produtos/mercados), do tipo de organização económica e
humana que é ou que se deseja ser, e ainda, dos contributos económicos e não-económicos que pretende prover
aos diferentes stakeholders (e. g. acionistas, clientes, trabalhadores, comunidades) da organização.

Missão: Declaração onde se releva os ideais e as orientações

da organização para a sociedade; e, define o padrão de
comportamento dos líderes da organização. É na Missão que
se estabelece a razão de ser da organização.

Visão: O que a organização pretende tornar-se no médio-

longo prazo. É a expressão da aspirações para o futuro, sem
que tenha de especificar a forma para as alcançar.

Valores: Princípios ou filosofia que norteiam a cultura da gestão. Exemplos de valores:

• a honestidade,
• a pontualidade,
• a paixão pelo trabalho,
• a dedicação ao cliente; etc

A análise estratégica: Procede-se à recolha de informação (com recurso a análise

PESTEL, análise da Indústria, fatores críticos de sucesso, análise de stakeholders,
etc.) para a elaboração da SWOT com o propósito de encontrar uma «janela de
oportunidade».

Análise SWOT : É uma ferramenta que sumariza a informação externa-interna da

organização e permite uma avaliação crítica da mesma: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats

Definição de objetivos e estratégias: Esta é a fase em que se definem os objetivos e as estratégias necessárias para
explorar a janela de oportunidade anteriormente identificada. Os objetivos e estratégias referem-se ao
produto/serviço que se quer oferecer, ao mercado ao qual se dirige, a tecnologia a usar, a adequação de recursos, a
organização interna, etc.
 5- Estrutura da Organização
Estrutura Organizacional
• A estrutura organizacional descreve a forma como o trabalho é
dividido, supervisionado e coordenado numa organizacão.

• Cada departamento no seio da estrutura organizacional tem uma

certa incumbência ou uma área de acção (e.g. não se espera que o
director de marketing tome conta das finanças).

• O desenho da estrutura organizacional tem de se adequado à

competição no sentido de assegurar uma resposta rápida à mudança da envolvente.

• A estrutura organizacional é representada, em regra, por um organograma.

• No organograma, são apresentados os departamentos e postos de trabalhos; e, as linhas que ligam os gestores de
topo aos departamentos definem a cadeia de comando da organização.

Organograma
Características de uma estrutura formal:
• Definição das grandes áreas de trabalho;
• Subdivisão das mesmas;
• Posição na hierarquia;
• Linhas de autoridade.

Factores inerentes à estruturação organizacional

• Cadeia de comando • Amplitude de controlo • Centralização – Descentralização • Formalização • Especialização

Cadeia de Comando Amplitude de controlo

• Linha de autoridade desde o topo à base
• Autoridade
• Responsabilidade
• Delegação

Centralização – Descentralização
• Define-se por «centralização» o facto de concentrar um grande
número de decisões no topo da organização.
• «Descentralização» é quando um grande número de decisões são
tomadas pelos níveis intermédios ou operacionais da organização.

Formalização
Grau em que o trabalho na organização está estandardizado e o comportamento do indivíduo é orientado por regras
e procedimentos.
Em geral, as PME têm um baixo grau de formalização, que aumenta
com a dimensão para facilitar a coordenação vertical do trabalho.

Ausência de formalização: Formalização excessiva: Desencoraja

• Consome mais tempo a mudança e a inovação
• Gera soluções iníquas
• Mais liberdade de ação
Especialização
• Especialização do trabalho: divisão de tarefas por indivíduos;
• Especialização organizacional: agrupar tarefas por funções ou
divisões

Especialização organizacional:
• Estrutura simples - Sem especialização ou baixa especialização
• Estrutura funcional - Especialização por função
• Estrutura divisional - Especialização por produto ou por cliente
(“unidade de negócio”) - Especialização por geografia
• Organização matricial - Simultaneamente divisional e funcional
• Estrutura por equipas - Elementos com tarefas distintas, mas
com relações entre si
• Estrutura em rede - Organização como intermediário entre unidades independentes

Estrutura simples
Características:
- Baixo nível de departamentalização
- Autoridade centralizada
- Baixo nível de formalização

Vantagens: Rapidez; Flexibilidade; Pouco custosa;

Responsabilidades claras

Desvantagens: - Torna-se menos adequada à medida que

a organização cresce - Risco de centralização numa só
pessoa

Estrutura funcional
Vantagens: • Reflete a tendência natural para a especialização de funções
• Favorece e concentra a competência técnica em cada domínio
• Facilita o controle

Desvantagens: • Dificulta a cooperação entre as várias funções

• Pouca ênfase nos objetivos globais da empresa
• Adaptação difícil a alterações no mercado e na envolvente

Estrutura divisional
Vantagens: • Atribuição mais clara de responsabilidade por custos - resultados
• Flexibilidade e capacidade de resposta a alterações nos mercados e na envolvente
• Facilita a inovação
• Permite o contacto entre diferentes especialistas

Desvantagens: • Requer um maior número de gestores com capacidade de direção geral

• Aumenta a insegurança dos trabalhadores (inovações, ambiente instável, ...)
• Dificulta a especialização técnica
Estrutura matricial

Vantagens: • Emprego flexível de recursos humanos e materiais

• Resposta flexível a pressões conflituais do mercado:
Eficiência e competência técnica
Atenção a produto / cliente /

Desvantagens: • Tendência para a anarquia (confusão sobre quem deve reportar/obedecer a quem)
• Disputas excessivas pelo poder entre gestores de produto e gestores funcionais
• Custos de administração elevados – excesso de reuniões, muitos lugares de gestão

Estrutura por equipas

– Colaboradores agregam-se em equipas ou unidades autónomas temporárias em torno de um projeto ou atividade.
– Equipas renovam-se de acordo com as necessidades.

Estrutura em rede
Concebidas como estruturas que reúnem entidades independentes da
empresa (fornecedores, colaboradores, clientes) ligadas através de
tecnologias de informação que realizam um processo produtivo em
diferentes localizações.

Coordenação de trabalho
Onde há lugar a divisão do trabalho, há necessidade de coordenação.
Formas comuns de coordenação: • Supervisão direta - relacionado com a amplitude de controlo
• Hierarquia - resolver problemas de diferentes departamentos
• Estandardização dos inputs e/ou outputs
• Regras e procedimentos
• Sistemas de informação

Estruturas mecanicista e orgânica

MECANICISTA ORGANICISTA
• Especialização • Partilha de experiências
• Cadeia de comando clara • Facilita a criação de rede de contactos
• Centralização • Descentralização
• Conhecimento localizado no topo • Conhecimento disperso pela organização
• Comunicação vertical • Comunicação horizontal
• Lealdade e obediência é apreciada • O enfoque está nos objetivos

Fatores contingenciais da gestão

Estratégia: Dominação pelos custos, diferenciação
Tecnologia: Produção unitária ou em pequenas séries/em massa/em contínuo
Dimensão: Pequenas Empresas vs grandes empresas
Meio Envolvente: Estável vs turbulento
Ciclo de Vida: Arranque, crescimento/juventude, meia idade e maturidade
Cultura Organizacional: Influência o desempenho da organização.
Estratégia
• Estratégia de liderança nos custos
• Estratégia de diferenciação
As influências entre a estratégia e a estrutura são recíprocas Se é verdade que a estratégia determina a estrutura,
não é menos verdade que a estrutura condiciona a
estratégia.

Tecnologia
A tecnologia refere-se ao conhecimento, aos instrumentos e
às técnicas que são utilizadas para transformar os inputs em
outputs. Tal inclui edifícios, máquinas, computadores e
também o conhecimento e os procedimentos associados a
todo o processo de produzir o produto/serviço.

• Sistemas de produção unitária e em pequenas séries (protótipos, bens por medida e de grandes dimensões)
• Sistemas de produção em massa (linhas de montagem, grandes séries)
• Sistemas de produção em contínuo (Electricidade, Gás, Petróleo, Química)

Dimensão
Quanto maior for a organização, mais complexa será a sua estrutura, ou seja, mais especializadas serão as suas
tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e mais desenvolvida a sua componente administrativa
• Maior departamentalização
• Maior número de posições “staff” (para apoiar o topo a lidar com a dimensão)
• Mais regras e regulação
• Tendência para descentralização (orientações gerais - regras - para tomada de decisão a níveis mais baixos da
organização)

Meio envolvente
Qual a estrutura que melhor se adequa a diferentes tipos de
envolvente?

Ciclo de vida do Produto

• Arranque – Empreendedor cria negócio com poucas pessoas
que trabalham de modo informal, fraca divisão do trabalho,
organicista e centralizada
• Crescimento/Juventude - Decisões amplamente partilhadas,
emprego de especialistas por função e coordenação necessária
• Meia idade - Elevada divisão de responsabilidades, regras e procedimentos para coordenação
• Maturidade – Grande dimensão e mecanicista, regras e políticas, centralização e comunicação horizontal difícil
(mudança de estrutura…venda de algumas unidades…)
Contingências ou escolha da gestão?
• Contingência
- Desempenho eficaz depende do gestor adotar uma estrutura compatível com as contingências chave do meio em
que opera
• Escolha da gestão
- Os gestores têm um grau de escolha sobre as estruturas que adotam
- Padrões de desempenho nem sempre são rigorosos
- Escolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho
- Interesses e ambições formatam a escolha
• Que implicações para o papel dos gestores?

6- Liderança
Liderança refere-se ao processo de influenciar as atividades dos outros de modo a alcançar-se os objetivos
estabelecidos.

Gerir e influenciar
• Os gestores/líderes fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os
“outros” – subordinados, colegas, superiores e pessoas exteriores à organização

Modelos dos traços

•Algumas pessoas têm certas caraterísticas pessoais que as tornam líderes
:Caraterísticas físicas, visão, capacidade de decisão, otimismo, energia, dominância, auto-confiança, persistência,
resistência ao stress, tolerância à ambiguidade, ambição, desejo de assumir responsabilidades, cooperação...
• Limitações: Número de fatores; efeito de outras variáveis, efeito do contexto...

Modelos comportamentais
Dentro dos modelos comportamentais o mais conhecido é o de Kurt Lewin:
• Autocrático: Decide unilateralmente, impõe métodos de trabalho, limita o conhecimento do objetivo
• Democrático: Envolve o grupo na tomada de decisão, deixa o grupo determinar os métodos de trabalho, dá a
conhecer os objetivos gerais e feedbak positivo
• Laissez-faire: Dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os meios necessários, participa apenas para
responder a questões e não dá feedback

Modelo da Ohio State University (Fleishman, 1953)

- “Initiating structure”: o líder espera que os subordinados sigam as regras e que trabalhem de modo a atingirem a
capacidade total de produção (atribuição de tarefas específicas aos subordinados, definição de padrões de
desempenho, calendarização, atribuição de procedimentos...)
- “Consideration”: padrão de comportamento do líder que evidencia sensibilidade com o relacionamento e as
necessidades sociais dos subordinados (expressa apreciação, ajuda, proximidade...)

Modelo da Univ. de Michigan (Likert, 1961)

“O que distingue um líder eficaz de outro ineficaz?”

- Supervisor centrado no trabalho: O líder concentra-se, entre

outras tarefas, no planeamento, organização do trabalho e
atividades de suporte às tarefas dos subordinados.

- Supervisor centrado nos subordinados: O líder adota uma

postura mista de orientação por tarefa e relações
interpessoais. São prestáveis e amigos dos subordinados
 Modelos situacionais (ou contingenciais)
• Modelos baseados nos traços ou nos comportamentos, ignoram o contexto e apresentam prescrições “universais”
• Modelos situacionais defendem que o processo de influência é eficaz quando tem em conta as circunstâncias
(natureza das tarefas, contexto, subordinados)

“Path-goal model”
Como influenciar positivamente a motivação e satisfação do subordinado: atuar na perceção dos objetivos de
trabalho e nas vias para atingi-los.
• Diretivo: Dá a conhecer o que é esperado do subordinado, orienta os métodos, clarifica padrões de avaliação e de
recompensas.
• Apoio: Consideração pelo bem-estar dos indivíduos, fazendo pequenas coisas para tornar o trabalho mais
agradável e melhorar relações no grupo.
• Participativo: Consulta subordinados, encoraja sugestões e considera as suas opiniões na decisão.
• Orientação para a excelência: Fixa objetivos desafiantes, espera níveis de excelência dos subordinados e
desenvolve a autoconfiança.

Situações que favorecem um estilo participativo ou um estilo diretivo

Tipos de Liderança(James Burn)

• Transacionais: Motivam os subordinados para um desempenho a níveis esperados (normais)

• Transformacionais (por vezes chamados de carismáticos): Motivam os indivíduos para um desempenho para além
dos níveis normalmente esperados

Líderes Transacionais
• Garantem o desenvolvimento organizacional de forma incremental.
• Atuam como facilitadores para que os membros da equipa consigam atingir os objetivos esperados.
• Agem de forma transacional na perspetiva de recompensa ao esforço e comprometimento dos subordinados.

Líderes Transformacionais
• Induzem a mudança (disruptiva).
• Encorajam os subordinados para
estabelecimento de metas e objetivos
ambiciosos com ideias e valores morais
elevados.
• Promovem o desenvolvimento de
autoconfiança nas capacidades dos
subordinados para se atingir, em cooperação
com o líder, missões elevadas.
 Perspetiva de poder
Influência depende do poder da pessoa

• Poder legítimo - relacionado com a posição hierárquica na organização

• Poder de atribuir recompensas - em dinheiro, trabalho mais interessante, tempo de lazer
• Poder coercivo - reprimendas, outro trabalho, despedimento
• Poder referencial (carismático, exemplo a seguir) - Características do líder atrativas para o subordinado
• Competência - conhecimento técnico e administrativo (skills)

‘Aumentar o poder, repartindo-o…’

Kanter: posição na organização conduz a três fontes de poder
• Coercivo – autoridade para dar instruções
• Recompensa – autoridade para usar recursos
• Expertise / administrativo – autoridade para criar politicas que sustentam a relação de poder.

A partilha do poder com subordinados potencia o poder dos gestores permitindo-lhes dispor de tempo para
relacionamentos com superiores e com o exterior (o que conduz ao aumento do seu poder).

Táticas para influenciar outros

• Persuasão racional - argumentos lógicos…
• Apelo inspiracional – apelo a ideais, a valores …
• Consulta – procura participação no planeamento e estratégia de mudança desejada…
• Sedução – Antes de pedir alguma coisa…
• Troca – transacional, reciprocidade mais tarde…
• Apelo pessoal – lealdade, amizade…
• Aliança – ajuda de outros para persuadir…
• Apelo à legitimidade – autoridade, consistência com regras..
• Pressão – recurso a ameaças ou persistência…

Táticas variam com os alvos:

• Persuasão racional para com os superiores
• Apelo inspiracional para com os subordinados
• Troca para com os colegas.

Possíveis respostas à influência do líder:

Resistência → quando os indivíduos não estão comprometidos com o trabalho, recusando-se a fazê-lo ou fazem de
má vontade.
Conformidade → quando os indivíduos aceitam a influência apenas para alcançar uma reação favorável. Fazem o
que é solicitado apenas para evitar problemas.
Identificação → quando alguém age da maneira pedida porque se identifica com a pessoa que faz a solicitação. Faz
mas sem muita energia. "Eu faço isso mas só porque és tu a pedir".
Internalização → quando uma pessoa faz o que é pedido porque é consistente com os seus valores. Vê o pedido
como sendo a coisa certa a fazer.

Influenciar através de redes:

Manter relacionamento com outros que podem ser úteis
Contactos e informação Redes
• Profissionais – Interesses profissionais comuns, grupos formais ou informais…
• Poder privilegiado – Apenas por convite…(maçonaria, Opus Dei)
• Ideológico – promover objetivos políticos ou valores…
• Orientado – partilha de valores comuns…
• Estratégico – desenvolvimento de relações com pessoas de outras organizações…
Resumindo…
1) Os gestores/líderes fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os “outros” – subordinados, colegas,
superiores e pessoas exteriores à organização.
2) As quatro grande abordagens/teorias da liderança: Traços; Comportamentais; Situacionais;
Transacionais/Transformacionais
3) Quanto mais poder uma pessoa tiver, mais será capaz de influenciar os outros. Fontes de poder: poder legítimo;
poder de atribuir recompensas; poder coercivo; poder referencial; poder por competência.
4) A posição de líder na organização conduz a três fontes de poder: coercivo; recompensa; expertise / administrativo
5) Os líderes podem utilizar diferentes táticas para influenciar os outros. Persuasão racional; Apelo inspiracional;
Consulta; Sedução; Troca; Apelo pessoal; Aliança; Apelo à legitimidade; Pressão
6) As táticas para influenciar os outros variam com os alvos.
7) As pessoas podem responder de maneira diferente à influência do líder. Resistência; Conformidade; Identificação;
Internalização
8) A construção de redes de relacionamento pode ser uma forma eficaz de influenciar outros.

7- MOTIVAÇÃO
Perspetivas da motivação
Tentativas para motivar
As pessoas não agem isoldamente, mas agem num contexto que inclui elementos ligados:
• Ao próprio trabalho – Trabalho ser interessante, ser variedado e ter responsabilidades…
• À organização – Chefias, perspectivas de carreira, recompensas…
• O meio – Oportunidades e ameaças que possam surgir no trabalho…

Contrato psicológico
• Pessoas e empresas têm expectativas mútuas implícitas (não escritas) - contrato psicológico
• As perceções de justiça (relativa) no tratamento das pessoas afetam o seu comportamento...
• O contracto é subjetivo e pode facilmente ser posto em causa
• Varia com o contexto, diferenças nacionais
Expectativas recíprocas

Modificação de Comportamentos
• Focalização nas consequências das ações: Ao evidenciar a relação entre comportamentos e consequências,
encorajam-se comportamentos desejáveis e desencorajam-se comportamentos indesejáveis.

Princípios a seguir:
- Recompensar apenas as ações desejadas
- Recompensar depressa
- Recompensas encorajam repetição (reforço)
- Recompensas são mais eficazes que sanções...
- Reforço repetido leva a mudanças permanentes
Teorias de conteúdo da motivação
As teorias de conteúdo explicam porque (why) é que as pessoas trabalham e identificam as necessidades humanas
que o trabalho pode satisfazer.
Teoria Y
McGregor Teorias X e Y
1.A maioria das pessoas não é por natureza contrária ao trabalho; o
Teoria X esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogar ou o
repousar.
1.O ser humano não gosta de trabalhar e
fará tudo para o evitar 2.As pessoas exercem auto-controle e procuram atingir os objetivos a
que aderem; aderência aos objetivos é função das recompensas, em
2.A maior parte das pessoas necessita de
especial das relacionadas com necessidades de estima e de auto-
ser controlada, dirigida e ameaçada com
atualização
sanções para que trabalhe para os
objetivos da organização 3.Desde que em condições apropriadas, uma pessoa aprende não só
a aceitar, como a procurar responsabilidade e a usar a criatividade e
3.Uma pessoa normal deseja ser dirigida,
a inovação
evita responsabilidade, possui pouca
ambição e procura acima de tudo 4.Em grande parte das organizações o potencial intelectual da
segurança. maioria dos indivíduos só parcialmente é utilizado

Maslow – Hierarquia das Necessidades

Que necessidades pessoais procuram as pessoas satisfazer no trabalho?
Maslow identificou uma hierarquia de necessidades: Quando necessidades de um determinado nível são satisfeitas,
as do nível seguinte tornam-se mais importantes.

A pirâmide de Maslow pode ser interpretada em duas vertentes: Vertente do indivíduo e, vertente social.

Alderfer – ERG
Que necessidades procuram as pessoas satisfazer no trabalho?

Alderfer testou a teoria de Maslow e agrupou as necessidades em três níveis, sem estabelecer uma hierarquia.
Importância varia consoante as pessoas.
 Características de gestor efetivo:
• Necessidades de poder muito
Teoria das necessidades adquiridas – McClelland elevadas (poder institucional e
• Necessidade de realização (ter sucesso, atingir a excelência, trabalho desafiante) poder pessoal)
• Necessidade de poder (influenciar o contexto e os outros) • Necessidades de Achievement
• Necessidade de afiliação (relações interpessoais) elevadas (ênfase nos próprios
objetivos ou nos dos outros)
Herzberg – Teoria dos 2 fatores • Necessidades de afiliação baixas
Herzberg ligou as teorias de motivação com problemas práticos do trabalho

• Fatores higiénicos ou de manutenção, têm menos efeitos na motivação quando comparados com os fatores
motivadores
• Os fatores motivadores ou intrínsecos influenciam os trabalhadores para desempenhos superiores.
• Uma empresa ao dar importância aos fatores de manutenção pode reduzir ou impedir a insatisfação, mas não tem
efeito na satisfação do trabalho (na motivação)
• Os fatores higiénicos ou de manutenção são necessários mas não suficientes para se motivar as pessoas.

Teorias de processo da motivação

As teorias de processo ajudam a explicar como (how) é que as pessoas decidem qual a melhor opção que devem
escolher entre as diferentes possibilidades, de modo a melhor satisfazer as suas necessidades.

Teoria da expetativa

Teoria da equidade – Adams

A ideia básica da Teoria da Equidade pode ser resumida com a seguinte formula:
as pessoas comparam os inputs e outputs que recebem com os com os inputs e
outputs que as outras pessoas recebem.

Goal-setting theory
• Objectivos desafiantes mas atingiveis levam à motivação
• Objectivos específicos (precisos e quantificáveis) motivam mais que
objectivos vagos
• Participação na definição dos objectivos é motivadora
• Receber informação sobre desempenho anterior é importante
para a motivação
Teorias de características da tarefa ou trabalho
• Hackman and Oldham (1980) aplicaram ideias dos teóricos à
configuração do posto de trabalho.
• Definir postos de trabalho de modo a que sejam mais
“motivantes”.

Motivação e estratégia
Pfeffer (2005) defende que o sucesso depende de
uma boa gestão das pessoas, assente em:
• Segurança adequada;
• Retribuições elevadas e participação no capital;
• Recrutamento selectivo;
• Partilha de informação, participação e
empowerment;
• Self-management;
• Treino e desenvolvimento de competências.

8- CONTROLO
O processo de controlo
O processo de controle tem por propósito levar ao cumprimento dos objetivos nos vários níveis da organização,
através de sistemas de controle adequados.

Ciclo de controlo:
• Definição de objetivos - o quê e quando medir
• Medição - usando mecanismos adequados
• Comparação – dos valores reais com os objetivos
• Correção – corrigir desvios ou alterar objetivos

Definir objetivos
• Objetivos fornecem direção e um padrão de desempenho a atingir
• Padrão de desempenho – nível esperado como base de comparação com o nível real

Medir – fontes de informação

Vantagens
Observação Pessoal Dá informação em primeira mão,
não filtrada, mostra que o gestor é
interessado
Relatos Orais Maneira rápida de obter
informação. Permite feedback
verbal e não verbal
Relatos Escritos Compreensíveis, conseguem
mostrar tendências e relações, fácil
de armazenar e aceder
Sistemas de informação online Feedback rápido, muitas vezes
durante o processo
Desvantagens
Sujeito a preconceito pessoal,
consumo de tempo, obstrutivo- as
pessoas vêm o que se está a passar
Informação é filtrada, não há
registo permanente
Levam tempo a preparar, podem
ignorar factos subjetivos
Demasiada Informação, pode ser
stressante ou trabalhoso
Comparar
• A comparação mostra a variação entre o desempenho atual e o desempenho que foi estabelecido na definição de
objetivos
• Existe sempre um limiar de variação que é aceitável e que não exige que sejam tomadas medidas.

Corrigir
• Esta etapa envolve tomar medidas de correção quando as variações são significativas
• Sucede muitas vezes que as medidas de correção podem levar a alterações no processo de transformação.

Controlo na Organização
• Input – através de componente dos recursos a quando da entrada no processo de transformação
• Processo – durante o processo operacional. Fornece informação sobre como o processo se está a desenrolar
conforme planeado.
• Output – após o término do processo, há a verificação da qualidade e quantidade de output produzido

Medição do Desempenho
Cinco medidas de desempenho:
1. Qualidade
2. Fiabilidade
3. Velocidade
4. Flexibilidade
5. Custo

Controlo: Tipos de medidas

• Eficiência – medida relacionada com a quantidade de inputs necessária para obter uma unidade de output
• Eficácia – medida de como uma atividade contribui para atingir os objetivos

O Balanced Scorecard
Método que toma em consideração quatro áreas em simultâneo
• Financeira – levando em consideração os interesses dos acionistas
• Clientes – a opinião dos clientes
•Interna – o nível de performance
•Inovação e aprendizagem – as condições para continuarmos a progredir e
criar valor
(Normalmente faz-se uma tabela com: Objetivos estratégicos, Medidas,
Targets e Iniciativas)
 Perspetivas Humanas Relativas ao Controlo
Tipos de Controlo (de índole comportamental)
• Supervisão direta
• Estrutura organizacional
• Regras e Procedimentos
• Controle através de equipamento
• Cultural

Controlo e o comportamento humano

As pessoas têm objetivos e interesses pessoais
que afetam a forma como reagem ao controle
Problemas reativos ao sistema de controlo (Lawler):
• Comportamento rígido e burocrático, por exemplo levando à concentração nos aspetos que são avaliados, mesmo
que seja de importância reduzida
• Informação imprecisa. Os trabalhadores tendem a fornecer informação distorcida de modo a que a performance
pareça melhor
• Efeitos desmotivadores, por exemplo no caso da percepção de que o controle é um obstáculo às necessidades (de
Maslow)
Conclusão
• Organizações necessitam controlar o seu
desempenho de forma a responder às
expectativas dos seus stakeholders
• O processo de controle compreende a
definição de objetivos, a sua medição,
comparação e correção
• Um método importante de medição:
Balanced Scorecard
• O tipo de controle – mecanicista ou
orgânico – dependerá do tipo de organização,
da sua estratégia e da sua envolvente

9- Responsabilidade Social da Empresa

Importância da Responsabilidade Social

• As práticas organizacionais afetam toda a sociedade (corrupção, poluição, recompensar quando se rouba…)
• As práticas organizacionais refletem as crenças acerca do que é aceitável na sociedade;
• Os gestores enfrentam dilemas éticos constantes;
• Pensar de modo crítico implica pensar acerca das crenças, do contexto, das alternativas e limitações.

Práticas de negócio
Exemplos não éticos:
•Enron – artificialmente manipulava o preço das ações para benefício dos gestores de topo;
• Shell – derrame de petróleo no mar dos EUA;
• Banco Espírito Santo – Banco português com 150 anos de história e que faliu em 2015.

Exemplos éticos
• Sponsorships (doadores) para a comunidade;
• Filantropia – Bill Gates,…
Perspetivas éticas do comportamento
• Antes de analisarmos os dilemas acerca das práticas de
negócio, vamos abordar o conceito maior neste domínio que é a
ética.
• Ética refere-se ao código de princípios e valores morais que
guiam as ações das pessoas e que estabelecem padrões
relativamente ao que é aceitável.

Os filósofos identificaram 4 princípios que as pessoas usam para avaliar se determinada ação é ética:
• Princípios morais: a ação está em linha com o que é aceitável? (ex., as pessoas não podem roubar).
• Utilitarismo: qual é o melhor outcome para o maior número possível de intervenientes? Uma ação é melhor se
satisfizer o maior número de pessoas possível.
• Direitos humanos: será que a ação está de acordo com os direitos humanos? (ex., privacidade, liberdade de
opinião).
• Individualismo: qual é a consequência de uma determinada ação para uma pessoa a longo prazo? As pessoas
avaliam as ações tendo por base os seus interesses pessoais.

As pessoas tendem naturalmente avaliar, em termos éticos, as ações dos

outros.
Sucede que as pessoas têm diferentes personalidades, backgrounds e
experiências que as levam a encontrar significados diferentes para o que
veem e julgam.

Modelo ético de tomada de decisão

• Trevino e Weaver (2003) observaram que os princípios universais que superintendem a responsabilidade das
pessoas nos negócios remontam a Aristóteles.
• De acordo com estes autores, o modelo ético de tomada de
decisão face a situações de dilemas depende de aspetos de
personalidade das pessoas como também de fatores contextuais.

• Os dilemas éticos surgem, principalmente, quando as pessoas se

encontram a trabalhar em países estrangeiros e são confrontados
com entendimentos/condutas diferentes face a determinadas
questões, como por exemplo, deve-se ou não pagar subornos para
influenciar decisões de gestão.

Duas perspetivas de atuação:

• Designa-se de perspetiva universal, a atuação segundo a qual as pessoas agem de modo ético independentemente
do local onde estão.
• Designa-se de perspetiva de relativismo ético, quando as pessoas – confrontadas com um dilema que coloca em
conflito os princípios morais do país de origem com os do país onde se encontram – optam por atuar de acordo com
as práticas do país onde se encontram.

Responsabilidade Social da Empresa

Stakeholders e Responsabilidade Social
• Os stakeholders têm interesses diferentes nas
organizações.
• Na tabela seguinte, encontram-se listadas as expectativas
- conflitos de interesses – dos vários stakeholders de uma
organização.

• A maioria das decisões organizacionais envolvem

compromissos. O benefício para uma parte pode ser uma
desvantagem para outra.
• Por outro lado, os Stakeholders têm diferentes graus de
influência sobre os gestores.
• As organizações que adotam práticas de responsabilidade
social podem mais facilmente ir ao encontro dos clientes que também as partilham.
• Os gestores também influenciam o contexto onde operam, como por exemplo, quando fazem lobbies sobre grupos
de interesses específicos para obter vantagens para as suas organizações.

Responsabilidade Social e Estratégia

Vogel (2005) considera que as ações de responsabilidade social por parte das organizações apenas são sustentáveis
se tiverem um retorno financeiro para a empresa

Existem 3 formas de responsabilidade social que as empresas podem recorrer para suportar a sua estratégia e obter
retorno financeiro:
• Responsabilidade social como missão da organização:
Algumas organizações posicionam as suas ações de responsabilidade social como sendo o centro do seu negócio
uma vez que isso reflete as crenças e valores dos seus fundadores e gestores de topo.

• Responsabilidade social que vai ao encontro das necessidades dos clientes

Outras organizações têm ações de responsabilidade social que vão ao encontro das preferências dos seus
consumidores (como por exemplo, evitam comprar produtos em países que não se preocupam com o ambiente, ou
que têm regimes opressivos, ou que exploram as pessoas com salários muito baixos).

• Responsabilidade social como parte da estratégia da organização

Outras organizações seguem práticas de responsabilidade social como parte integrante da sua estratégia
organizacional. Por exemplo, colocar as pessoas em primeiro lugar ou promover práticas ecológicas de produção.

Será que as ações de responsabilidade social afetam o desempenho organizacional?

Alguns investigadores consideram que as organizações podem ter preocupações de responsabilidade social e em
simultâneo terem um bom desempenho económico. Outros consideram que tal pode causar problemas às
organizações.