Resumos de Ge Bernardo

Introdução à Gestão de Empresas
Capítulo 1
1.1. As organizações e a gestão
As organizações são grupos de pessoas que se juntam para atingirem objetivos
comuns.
Podem ser organizações formais (empresas) ou informais (grupos de pessoas que se
juntam para alcançar um objetivo comum).
1.2. Definição de gestão

A gestão é o processo de coordenar atividades dos membros de uma organização,
através do planeamento, direção, organização e controlo dos recursos
organizacionais, de modo a atingir de forma eficaz e eficiente os objetivos.
-A eficiência é a capacidade de conseguir o máximo de resultados com o mínimo de

recursos. Uma elevada eficiência significa um baixo desperdício de recursos.
-A eficácia é a capacidade de executar as atividades da organização de modo a alcançar
os objetivos pretendidos.
Eficiência ¹ Eficácia
Fazer mais com menos Atingir o fim
A boa gestão é aquela que é eficaz e eficiente na utilização dos recursos.
1.3. Níveis de gestão
São responsáveis pelo desempenho de toda a organização.
São responsáveis pelo modo como atingir os objetivos.
São responsáveis pela supervisão do trabalho dos

não gestores.
Trabalhadores
Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Gestores de topo
Gestores intermédios
Gestores de primeira linha
1.4. Funções dos gestores

Para o sucesso de uma organização, todas as funções devem ser executadas de forma
integrada e não sequencial.
Planeamento – consiste na definição de objetivos, na formulação de estratégias para

alcançar os objetivos e no desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as
atividades. O planeamento pode ser de longo prazo (mais de 5 anos) ou de curto
prazo (até 1 ano).
Organização –determina as tarefas que devem ser efetuadas, quem as deve

executar, como se agrupam, quem reporta a quem e onde as decisões são tomadas.
Direção –relacionada com a gestão das pessoas na organização. Consiste em liderar

e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas de comportamento dos
colaboradores.
Controlo –consiste em monitorizar as atividades e assegurar que estão a ser

executadas conforme planeado.

1.5. Aptidões e Capacidades dos Gestores
Para alem do bom senso, os gestores devem possuir as seguintes capacidades:
Capacidades conceptuais- capacidade dos gestores para resolver situações complexas e

coordenar as atividades da organização. Permitem ao gestor ver a organização como um
todo, compreender as relações entre as diversas unidades da organização, ...
Capacidades Humanas- dizem respeito à capacidade dos gestores para trabalhar e

comunicar com outras pessoas ou grupos. São necessárias em todos os níveis da gestão,
na medida em que todos os gestores gerem pessoas.
Capacidades Técnicas- estão relacionadas com a capacidade do gestor para usar

ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à área de
sua especialização.
1.6. Meio envolvente das organizações

Conjunto de forças externas à organização que a podem afetar. O ambiente externo tem
uma grande influencia no sucesso ou insucesso de qualquer organização.
O ambiente externo é composto pelo:

-Ambiente geral ou mediato: afeta toda a indústria sobre o qual a organização não tem
poder.
-Ambiente específico ou imediato: indústria em que a organização opera e sobre o qual
exerce algum controlo.

O Ambiente Imediato inclui todos aqueles que têm uma relação direta com a
organização, como os clientes, os concorrentes, os fornecedores, o estado e os grupos de
pressão.
Habitualmente, as organizações procuram ter relações próximas com os seus clientes,
estabelecer relações fortes com os seus fornecedores e diferenciar-se dos seus
concorrentes.
1.7. Gestão e cultura organizacional

A cultura organizacional é um sistema de valores e de crenças mantidos e partilhados
por uma organização, que influencia o comportamento e o modo de atuação dos
membros de uma organização.
Tem vindo a assumir um papel crescente nas organizações em virtude da crescente
instabilidade do meio envolvente e porque influencia não só a maneira como os
empregados interagem entre si, como a própria estratégia global da empresa.

Capítulo 2
2.1. Teorias clássicas
2.1.1. Taylor e os princípios da gestão científica
Como organizar de forma eficiente todos os fatores de produção para dar resposta à
procura crescente e a satisfação das necessidades dos consumidores?
-Colocar as pessoas certas nos postos de trabalho certos, com as ferramentas e

equipamentos mais adequados.
-Estabelecer um método estandardizado de executar o trabalho.
-Providenciar incentivos para o trabalhador.
Contributos de Frank e Lillian Gilbreth

-Estudaram o tempo e movimento do trabalho;
-Como o redesenho dos métodos de trabalho é possível melhorar a eficiência;
-Os seus estudos basearam-se na tarefa do trabalho em tarefas mais simples, em
encontrar melhor forma de desempenhar tarefas mais simples;
-Estudaram também os problemas de iluminação, de fadiga e de ruido no local de
trabalho.
Contributos de Henry Gantt

-Introduziu fatores de humanização, como o pagamento de incentivos, com a atribuição
de um salário fixo e de bónus em função da produtividade demonstrada.
2.1.2. H. Fayol e a Teoria Geral da Administração

Henry Fayol abordou os princípios gerais da administração e tinha como principal
abordagem a melhoria da eficiência da gestão ao nível da organização como um todo.
Funções da administração:
-Planear
-Organizar
-Comandar
-Coordenar
-Controlar
Princípios universais da gestão:

-Divisão do trabalho;
- Autoridade;
-Disciplina (estabelecer regras);
-Unidade de comando;
-Unidade de direção;
-Subordinação (dos interesses individuais ao interesse geral);
-Remuneração justa;
-Centralização;
-Cadeira hierárquica (na comunicação);

-Ordem (dos recursos humanos);
-Equidade;
-Estabilidade dos empregados;
-Iniciativa;
- Espírito de equipa.
Resumo das duas teorias:
2.1.3. E. Mayo e escola das relações humanas

Experiências de Mayo (4 fases):
-Experiência para determinar os efeitos das alterações da iluminação na produtividade;
-Experiência para determinar os efeitos das mudanças de horário e de outras condições
de trabalho, como os tempos de descanso e pausas, na produtividade;
-Programa de entrevistas abrangendo toda a fábrica, no sentido de conhecer atitudes e
sentimentos dos trabalhadores;
-Determinação e análise da organização social do trabalho.
Conclusões:
-A iluminação no local de trabalho teve um afeito reduzido na produtividade;
-Incentivo salarial tinha menos importância nos resultados obtidos por um trabalhador
individual do que por a sua aceitação pelo grupo e a sua segurança;

-As experiências mostraram que fatores emocionais e psicológicos influenciam mais a
produtividade dos trabalhadores do que as condições físicas do local de trabalho ou os
incentivos monetários.
Escola das relações humanas

Objetivo: corrigir a desumanização do trabalho causada pelos métodos científicos do
trabalho.
Conclusões:
-O trabalho de grupo é mais importante que o trabalho individual;
-O ambiente emocional é mais valorizado que o monetário;
-Deixa de existir uma hierarquia rígida;
-A tarefa básica da administração passa a ser a de formar a elite dirigente, capaz de
induzir a comunicação vertical e horizontal;
-A empresa passa a ser vista como um órgão social e o gestor é o condutor, ou seja,
quem dirige.
2.1.4. M. Weber e a teoria burocrática

A burocracia é a forma mais racional e eficiente da organização e deve apresentar as
seguintes características:
-Divisão do trabalho: o trabalho deve ser dividido em tarefas simples que permitam a
sua execução de forma eficiente e produtiva;
-Hierarquia de autoridade: a hierarquia demostra a forma pela qual os superiores têm
autoridade para dirigirem os seus subordinados, com vista à obtenção dos resultados
pretendidos;
-Fixação de regras e procedimentos formais: a elaboração de regras e procedimentos
formais claros e precisos assegura a uniformidade das ações desenvolvidas e um maior
controlo do seu cumprimento;
-Mérito em detrimento do favoritismo: as regras e os controlos devem ser aplicados
de maneira uniforme a todos, evitando-se privilégios e favoritismos.
2.2. Abordagens Contemporâneas

2.2.1. Abordagem quantitativa
-Apela ao uso de técnicas quantitativas para melhorar a tomada de decisão.
-As teorias quantitativas envolvem métodos e modelos matemáticos e estatísticos
desenvolvidos para problemas militares no âmbito da II Guerra Mundial.
-Após o término da guerra, muitas destas técnicas foram aplicadas à gestão, dando
origem ao aparecimento da investigação operacional (estudo científico do controlo e
comunicação do homem com as máquinas), da cibernética e de sistemas e tecnologias
de informação.
-Visam a melhoria da tomada de decisão de gestão, através da aplicação de métodos
estatísticos e simulações em computadores.

2.2.2. Abordagem Comportamental
-As pessoas são o ativo mais importante numa organização e por isso deviam ser
geridos em conformidade.
-Os trabalhadores porque conhecem bem os seus postos de trabalho deviam ser
envolvidos na análise e descrição das funções do trabalho.
-Os gestores deviam permitir que os trabalhadores participassem no
desenvolvimento do processo do trabalho.
-O poder devia ir para as pessoas que melhor podem contribuir para os objetivos
da organização, ou seja, os trabalhadores.
2.2.3. Abordagem Sistémica

Um sistema é um conjunto interrelacionado de partes que funcionam como um conjunto
para atingir um objetivo comum.
2.2.4. Abordagem Contingencial

-A perspetiva contingencial da gestão significa que a resposta de um gestor depende
da identificação das contingências chave numa situação organizacional.
-Cabe aos gestores a tarefa de determinar que métodos e ferramentas devem ser
usadas em cada nova situação com que se deparem.
-O trabalho do gestor é procurar as contingências mais importantes pois quando
conseguem identificar as características essenciais das suas organizações, estão em
melhores condições para ajustarem as soluções a essas características.

2.3. Novas Abordagens
2.3.1. Aprendizagem Organizacional
- A informação enrique a capacidade dos gestores reduzirem a incerteza.
- Num sistema aberto é do meio envolvente que vem a inovação e a mudança que
obriga os gestores a adaptarem-se às novas condições.
- As empresas têm vindo a tornar-se menos praticas e mais flexíveis.
- Uma organização que aprende é capaz de, continuamente, se regenerar a partir da
variedade de conhecimentos, experiência e capacidade dos indivíduos inseridos numa
cultura que encoraja o questionamento mútuo e desafia a partilha de objetivos comuns.
- As empresas de sucesso são as que sabem aproveitar as capacidades de apreensão e de
comprometimento dos membros da organização.
- Os gestores devem encorajar os colaboradores a estar abertos a novas ideias que
resultam de mudanças económicas, sociais e técnicas.
Fatores que justificam este interesse:

- Mudanças do meio envolvente que obrigam as organizações a ter que experimentar
novas formas de gestão;
- Competência e recursos internos na explicação da competividade das empresas
obriga a aprofundar o mecanismo de criação, difusão e memorização dos
conhecimentos;
2.3.2. Gestão por Objetivos

Pressupõe:
-O estabelecimento e a comunicação de objetivos organizacionais,
-O estabelecimento de objetivos individuais;
-O desenvolvimento de um plano de ação das atividades necessárias para atingir os
objetivos;
-A revisão periódica do desempenho e a análise dos desvios relativamente aos objetivos.
Etapas do processo da gestão por objetivos:

1. Fixação de objetivos
2. Desenvolvimentos dos planos de ação
3. Revisão dos objetivos
4. Avaliação do desempenho global

2.3.3. Gestão de Qualidade Total
-Procura a satisfação do cliente e a melhoria continua da qualidade de todas as funções
da organização.
-Inclui todas as atividades necessárias para obter e colocar no mercado produtos e
serviços de elevada qualidade.
-Engloba todas as áreas do negócio, incluindo fornecedores, clientes e colaboradores.
Objetivos fundamentais:
1. Ser melhor na qualidade dos produtos e serviços
2. Ser mais rápida na resposta às necessidades dos clientes
3. Ser mais flexível em ajustar às exigências dos clientes
4. Ter custos mais baixos através da melhoria da qualidade e eliminação de tarefas
que não acrescentam valor
Elementos fundamentais para o sucesso das TQM:

• Círculos de qualidade- grupos de 6 a 12 trabalhadores que se encontram para
identificar problemas que afetam a qualidade do trabalho;
• Envolvimento dos trabalhadores-
• Benchmarking- processo continuo de medir os produtos, os serviços e as
melhores praticas entre concorrentes e não concorrentes que têm desempenhos
superiores a procurar imitar e fazer melhor do que eles
• Melhoria continua
2.3.4. A organização como uma cadeia de valor

Uma cadeia de valor é um conjunto de empresas e uma cadeira de atividades que
trabalham em conjunto para criar um produto ou serviço, que começa com a compra de
matérias-primas aos fornecedores, atravessa várias atividades de valor que envolvem
a produção de um produto ou serviço e acaba com os distribuidores a assegurar que os
produtos chegam às mãos do consumidor final.

Capítulo 3
3.1. Planeamento
3.1.1. Estratégia e Planeamento
É pelo planeamento que os gestores identificam e selecionam os objetivos e
desencadeiam as ações necessárias para os atingir.
Uma vez clarificada a meta desejada para a empresa (objetivos) é necessário definir o
melhor caminho para os alcançar (Estratégia).
Etapas do processo de planeamento:
Controlo estratégico
(Medir o desempenho organizacional, saber se os resultados obtidos correspondem
aos previstos)

3.1.2. Níveis e tipos de planeamentos
Níveis de planeamento:
Tipos de planeamento:
3.1.3. Missão, Visão e Objetivos

Missão
- Representa a razão de ser da organização.
- É uma relação escrita que descreve os valores organizacionais, os princípios e
valores, as aspirações, qualidade dos produtos e a atitude perante os
colaboradores.
- É a base para o desenvolvimento de objetivos e planos.
- Ajudará a organização a seguir a direção pretendida.

Visão
- É a declaração do que a organização pretende ser no futuro.
- Reflete as aspirações da organização e define uma orientação geral que deverá moldar
o comportamento dos membros da organização.
A missão e a visão são elementos essenciais porque definem a cultura, a atitude e o

comportamento ético das organizações nos negócios e representam as linhas mestras
para a definição de objetivos, a formulação de ideias e a elaboração dos planos.
Objetivos
São os resultados que a organização pretende alcançar no seu processo de planeamento.
São metas que as organizações pretendem alcançar, através da alocação de recursos.
Objetivos classificados quanto a natureza:

- Rentabilidade;
- Produtividade;
- Crescimento;
- Satisfação dos clientes;
- Quota de mercado;
- Inovação;
- Desempenho.
Características:
• Mensuráveis- devem ser especificados de forma quantitativa como, por
exemplo, aumentar o volume de vendas em 15%;
• Ambiciosos- devem ser difíceis de alcançar para motivarem os colaboradores;
• Realistas- devem ser possíveis de alcançar, caso contrário desmotivam os
colaboradores;
• Definidos no tempo- devem especificar o horizonte temporal para a sua
realização, de modo a ser possível avaliar se forem alcançados;
• Ser aceites- devem ser negociados e aceites pelos colaboradores.
3.1.4. O processo da Gestão Estratégica

Diagnostico da situação inicial
(Identificar a missão, os objetivos e as estratégias da organização)
Analise estratégica
(Identificar os fatores externos e internos que podem afetar o desempenho competitivo da organização)
Formulação da estratégia
(Desenvolver as alternativas estratégicas; selecionar as estratégias apropriadas)
Implementação da estratégia
(Ajustar a estrutura organizacional ao meio envolvente)
Avaliação e controlo da estratégia

(As estratégias foram adequadas?; Que ajustamentos são necessários?)
3.1.5. Analise SWOT
A analise SWOT visa identificar forças e fraquezas internas da organização e as
oportunidades e ameaças externas do seu ambiente competitivo.
Analise interna Forças e fraquezas
Análise externa Oportunidades e

ameaças
Exemplos:
3.1.6. Tomada de Decisão

Definição: É um processo que consiste na identificação de um problema e na escolha
entre as alternativas disponíveis para a resolução do mesmo.
- A tomada de decisão é o processo pelo qual os gestores respondem as oportunidades

e ameaças, analisam as opções e tomam decisões sobre os objetivos e as ações a tomar.
- Tudo o que os gestores fazem reque uma tomada de decisão.
3.1.7. Tipos de Decisões

Decisões operacionais: decisões de exploração corrente, têm uma perspetiva de curto
prazo, habitualmente menos de 1 ano.
Decisões táticas ou administrativas: decisões que se referem à estrutura e à gestão dos

recursos pelos vários departamentos.
Decisões estratégicas: decisões que definem e moldam os eixos de desenvolvimento

futuro da organização. Têm uma perspetiva de longo prazo (2-5 anos) e afetam toda a
organização.

Decisões programadas:
- São decisões de rotina, recorrentes, para problemas simples, tomadas em situações
usuais, em que o processo de decisão é quase autónomo.
- Há regras estabelecidas, procedimentos conhecidos e políticas da organização que o
gestor deve seguir.
Decisões não programadas:

- São decisões não rotineiras, não recorrentes, para problemas novos, tomadas em
situações não usuais.
- Neste tipo de decisões não há regras procedimentos a seguir, dado que a decisão é
nova.
- Estas decisões são tomadas com base na informação e intuição do gestor e no
julgamento que faz da situação.
3.1.8. O Processo de Tomada de Decisão
Determinar o que é relevante na

tomada de decisão
Apesar do processo de escolha ficar

concluído no passo anterior, a decisão
pode falhar de a implementação não for
a mais adequeada
Verificar se a decisão produziu os efeitos

desejados e se o problema foi bem resolvido
3.1.9. Modelo Racional da tomada de decisão
Pressupõe que os gestores sigam os oito passos do processo da tomada de decisão de
um modo racional e que tomem as decisões ótimas que maximizem os resultados da
organização.
Pressupostos da racionalidade na decisão:

- Problema claro e sem ambiguidade;
- Objetivos bem definidos;
- Todas as alternativas são conhecidas;
- Prioridades estão claras;
- Escolha final maximiza retorno económico.
3.1.10. Teoria da Racionalidade Limitada

- Os gestores tomam decisões racionalmente, mas são limitados pela complexidade dos
problemas, pela limitação do tempo e pelos recursos para obter informação.
- Os decisores não têm toda a informação sobre todas as alternativas, assim, escolhem a
primeira que resolve satisfatoriamente o problema;
- Os gestores não procuram a solução ótima, antes se satisfazem com decisões
“satisfatórias”.
3.1.11. Processo de Decisão Intuitiva

Processo subconsciente de tomar decisões na base da experiência e juízos de valor do
gestor.
• Sentimentos e emoções;
• Conhecimentos e experiências; O que pode influenciar
• Apelo a valores, princípios éticos e culturais; este tipo de decisões?
• Experiência de decisões do passado.

3.2. Organização
Após o estabelecimento de objetivos e definida a estratégia (planeamento) da
organização, a função seguinte do gestor consiste em organizar os recursos materiais e
humanos para atingir os objetivos propostos.
Definição: função da gestão que agrupa as tarefas, estrutura os recursos, estabelece os

mecanismos de comunicação e coordenação das diversas áreas da empresa e que
determina quem tem autoridade sobre quem e quando e a que nível se devem tomar
decisões
3.2.1. Estrutura Organizacional e Determinantes

A estrutura organizacional é o sistema formal de relações que coordena as atividades
de uma organização e determina como os colaboradores usam os recursos para
atingirem os objetivos.
Esta estrutura especifica os papeis, as relações entre as pessoas e os procedimentos
organizacionais que possibilitam uma ação coordenada dos seus membros.
Determinantes da estrutura organizacional
Meio
envolvente

3.2.2. Funções, Departamentalização e Diferenciação
O primeiro passo no desenvolvimento da estrutura de qualquer organização envolve três
atividades.
• Especialização: o processo de identificar as funções especificas que devem ser
feitas e determinar quem as executa;
• Departamentalização: determinar como podem ser agrupadas as tarefas de
modo a que sejam desempenhadas de forma mais eficiente;
• Estabelecimento da hierarquia de tomada de decisão: decidir quem terá
poderes para tomar decisões e quem depende de quem, ou seja, decidir uma
hierarquia de tomada de decisão.
Divisão do trabalho
Forma como as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em unidades mais
pequenas.
Como consequência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a ter funções
especificas e especializadas. O grau em que essa divisão é feita corresponde ao grau de
especialização.
Especialização
Resulta da divisão do trabalho, o trabalho de uma organização é subdividido num
conjunto de tarefas melhores.
Os trabalhadores podem-se especializar nas suas funções, fazer mais rápido, mais
barato e melhor, além de coordenar melhor a sua atividade com os colegas.
10/10/2023
Departamentalização
Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficácia e eficiência da gestão,
pois contribui para o aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis da
organização.
Razoes:
-Volume do trabalho
-Agrupamento de funções similares
-Tradições e leis de trabalho
-Separação de funções para separar conflitos de interesses
Diferenciação
Consiste em criar níveis hierárquicos adicionais- Diferenciação vertical- ou formar
novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia- Diferenciação horizontal. Em
ambos os casos esta necessidade resulta do acréscimo do volume ou da complexidade
do trabalho.
Diferenciação
vertical
(Níveis Diferenciação horizontal

hierárquicos)
(Departamentos e
divisões)

3.2.3. Tipos de departamentalização
Por funções
Aconselhada em ambientes estáveis, em organizações onde a eficiência técnica e a
qualidade são importantes.
Administração
Departamento Departamento Departamento de

comercial Financeiro Marketing
Por produto
Aconselhada em empresas diversificadas, com estratégias diferenciadas para vários
produtos que exigem conhecimentos especializados por os produtos terem
características diferentes.
Departamento de
Marketing
Rádios e televisões Telemóveis Frigoríficos e

máquinas de lavar
Por cliente
Aconselhada em empresas que comercializam produtos ou serviços em que as relações
com determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes
Departamento de
marketing
Empresas Estado Individuos
Por área geográfica

Aconselhada em empresas que atuam em grandes áreas geográficas, cujos mercados
apresentam características diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar.
Departamento de
marketing
Zona norte Zona centro Zona sul e ilhas

3.2.4. Responsabilidade, Autoridade e Delegação
Responsabilidade: Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização
das funções que a essa pessoa foram atribuídas.
Autoridade: Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à

prossecução dos objetivos.
Delegação: Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma

atividade e a correspondente autoridade para o efeito.
Vantagens:
- Maior rapidez na tomada de decisão;
- Treino e desenvolvimento pessoal;
- Aumenta o nível de motivação;
- Melhores decisões;
- Trabalho mais bem executado;
- Permite desempenhar tarefas mais complexas.
falta matéria no meio
3.2.5. Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

igual
Autoridade de linha: Autoridade baseada no nível hierárquico, assenta na autoridade
formal, decorrente da posição que ocupa na cadeira de comando. Dentro dos
departamentos a autoridade entre os diversos níveis hierárquicos é de linha. Confere o
direito de dar ordens diretas aos seus subordinados e de delegar parte da sua autoridade
diretamente.
Autoridade de staff: Autoridade conferida aos departamentos, grupos ou indivíduos

que apoiam os gestores de linha com assistência em diversas áreas especializadas. A
pessoa tem a atribuição de prestar conselhos, apoiar e reduzir cargas de informação.
Autoridade Funcional: Direito que é conferido formalmente a uma pessoa ou

departamento de staff para controlar processos específicos, práticas ou outros aspetos
relativos a outros departamentos. Permite atuar sobre outros não diretamente ligados a
ele. Exerce-se sobre atividades e baseia-se no conhecimento.
falta materia
3,2,6, Fontes de Poder
Poder: Capacidade de exercer influência, ou seja, mudar o comportamento dos outros
como consequência das ações de uma pessoa
Fontes de poder:
igual Poder legitimo- poder que uma determinada pessoa possui por ter sido colocada numa
determinada posição formal de autoridade;
Poder de recompensa- capacidade de poder recompensar os outros;
Poder coercivo- capacidade em punir ou recomendar sanções aos outros;
Poder de referência- associado a uma imagem favorável, o que faz com que as suas
ideias sejam admiradas;

Poder especialista- buscado no talento ou em conhecimento específico;
falta 1
3.2.7. Amplitude de controlo
Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior
for o número de subordinados de um gestor, maior é a amplitude de controlo.
Fatores que afetam a amplitude:

- Complexidade do trabalho;
- Similaridade das funções;
- Contiguidade geográfica;
- Estabilidade do meio envolvente;
- Interdependência das tarefas;
- Competência dos trabalhadores;
- Motivação dos trabalhadores;
faltam 3
Centralização
É a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de
nível superior e, consequentemente um reduzido grau de delegação de autoridade.
Descentralização
É a situação inversas. Elevado grau de delegação de autoridade pelos gestores de nível
superior aos gestores de nível inferior.
Aspetos a ter em conta no grau de centralização:

- Tamanho e complexidade da organização;
- Dispersão geográfica;
- Competências dos recursos humanos;
- Sistema de comunicação adequado.
3.2.8. Estrutura Formal VS Informal

Estrutura formal
Decorre do desenvolvimento da divisão do trabalho. Traduz a componente
oficialmente planeada da estrutura das empresas, as normas e regulamentos da
organização, ou seja, todas as normas que exprimem as relações entre os órgãos e as
pessoas.
Estrutura informal
Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização
que não estão formalmente definidos.

3.2.9. Estruturas Organizacionais
3.2.9.1. Estrutura Simples
Não há categorias de produtos ou funções atribuídas a responsáveis funcionais, sendo
todas as funções exercidas pelo empresário.
É apropriada para empresas muito pequenas, com um patrão dominador e uma ou duas
linhas de produtos.
3.2.9.2. Estrutura Funcional

As tarefas são agrupadas por áreas funcionais com base no tipo de função
organizacional (operações, finanças, recursos humanos, marketing, entre outras)
consoante o tipo de empresa e o setor de atividade que ocupam.
É apropriada para pequenas e médias empresas com várias linhas de produtos numa
empresa.
Pontos fortes:
- Permite economias de escala nos departamentos;
- Ênfase nos custos;
- Facilita o atingimento de objetivos funcionais;
Pontos fracos:
- Resposta lenta à mudança de ambiente;
- Falta de comunicação;
- Pouca inovação;
- Visão restrita dos objetivos organizacionais;
- Sobrecarga decisional no topo da hierarquia.

3.2.9.3. Estrutura Divisional
Os departamentos são agrupados por áreas de negócio ou divisões. Os responsáveis por
cada divisão têm sob sua responsabilidade a maioria das funções e recursos necessários
para produzir o produto.
É apropriada em organizações de grande dimensão que atuam em várias áreas de

negócios ou presentes em áreas geográficas distantes.
Pontos fortes:
- Adapta-se á mudança;
- Aumenta a satisfação dos clientes;
- Implica forte coordenação interfuncional;
- Permite adaptação a diferentes produtos, regiões ou mercados.
Pontos fracos:
- Elimina economias de escala no departamento funcional;
- Procura coordenação entre linhas de produto;
- Dificulta a especialização e aprofundamento das competências.
3.2.9.4. Estrutura Matricial

É um modelo híbrido que procura conjugar as vantagens das estruturas funcionais e
divisionais. Combina uma cadeia de comando profissional de natureza hierárquica
vertical com uma de comando horizontal. Nesta estrutura dual, um colaborador tem dois
chefes.
É apropriada para grades empresas conseguirem adaptar-se às rápidas e complexas

mudanças ambientais, particularmente aquelas que trabalham nas áreas de projeto.

Pontos fortes:
- Permite a coordenação necessária para responder ao ambiente;
- Ajustada à necessidade de decisões complexas e mudanças frequentes no envolvente;
- Permite desenvolvimento funcional e por produto;
Pontos fracos:
- Autoridade dual confusa e frustrante;
- Exige boas competências interpessoais;
- Pode perder muito tempo em resolução de conflitos.
3.2.9.5. Estrutura em Rede

Consta de um único departamento central atuando como intermediário conectado com
outras divisões (parcialmente subsidiarias ou independentes) e outras empresas
independentes.
Tendência recente que se vem verificando para a redução de atividades secundarias, a

substituição do “fazer” pelo “comprar”.
Pontos fortes:
- “emagrece” a organização;
- Favorece o empreendorismo;
- Flexibilidade e rapidez de resposta;
- Rearranjo e redistribuição rápida dos recursos organizacionais;
- Evita a perda de tempo e o dispêndio de recursos em atividades pouco relevantes;
Pontos fracos:
- Maior dificuldade do controlo (aumento da dependência);
- Maior instabilidade estrutural (parceiros podem mudar);
- Dificuldade de criação de cultura organizacional;
- Pode estimular comportamentos oportunistas.

3.3. Motivação
3.3.1. Conceito
A disponibilidade dos indivíduos para despender níveis elevados de esforço para
atingir os objetivos da organização.
- Indivíduos motivados esforçam-se mais, mas nem sempre na direção dos objetivos
organizacionais. O desafio que se coloca ao gestor é procurar que os esforços
individuais sejam dirigidos conscientemente para os objetivos organizacionais.
- A motivação é também um processo de satisfação das necessidades. Necessidades
não satisfeitas criam tensões e estados de desconforto que motivam comportamentos
que fazem a compensação parecer atrativa.
- Para se motivar alguém, é necessário compreender as necessidades, crenças e
expectativas das pessoas em relação ao trabalho.
3.3.2. Teorias clássicas

3.3.2.1. F. Taylor e E. Mayo
F. Taylor: Baseia-se na ideia que os empregados são preguiçosos e só podem se
motivados pelo dinheiro.
E. Mayo: Baseia-se na ideia de que o tédio e a grande repetição de atividades reduz a

motivação. Os contactos sociais ajudam a criar e a manter a motivação.
3.3.2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades

O comportamento individual é motivado pelas necessidades, que são estados de
carência, necessidades estas que existem numa ordem hierárquica, surgindo
progressivamente de ordem superior por satisfazer, sempre que maioritariamente sejam
satisfeitas as precedentes.
Desenvolvimento e realização pessoal

Reconhecimento, reputação,
admirações pelos outros
Ser aceites pelos outros,
amizades, pertencer a grupos
Proteção contra o perigo
ou doença
Alimentação, repouso e água

Críticas:
- Nem todas as pessoas são iguais e, por isso, um aspeto que se mostra como uma
necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra.
- Ordem muito rígida, sem a possibilidade de troca de necessidades.
3.3.2.3. Teoria X e Y
3.3.2.4. Teoria dos dois fatores

Os fatores responsáveis pela motivação são diferentes daqueles que determinam a
desmotivação ao trabalho.
Fatores higiénicos- são responsáveis pela insatisfação do trabalho, mas quando

satisfeitos, não têm efeito sobre a satisfação.
Fatores motivacionais- são os únicos que influenciam a satisfação do trabalho.
Os gestores devem estar cientes de que a realização dos fatores higiénicos é condição
necessária, mas não suficiente para a motivação.

3.3.2.5. Teoria da Três Necessidades
Necessidades de realização- desejo de alcançar objetivos difíceis e superar os outros.
Necessidade de poder- desejo de influenciar e controlar o comportamento dos outros,
ter poder e autoridade sobre os outros.
Necessidade de afiliação- desejo de criar e manter relações interpessoais estreitas,
evitar o conflito e estabelecer fortes relações de amizade.
Os indivíduos com forte necessidade de realização estão associados a elevados níveis

de desempenho e os gestores de sucesso tendem a ter elevada necessidade de poder e
reduzidas necessidades de afiliação.
3.3.3. Teorias Contemporâneas

3.3.3.1. Teoria da fixação dos Objetivos
Esta teoria tem como principal contribuição para a gestão a importância do
estabelecimento de objetivos como ferramenta de motivação dos trabalhadores.
Os gestores podem aumentar a motivação dos trabalhadores, através do estabelecimento
de objetivos ambiciosos, mas realistas e aceites pelos trabalhadores.
A fixação de objetivos, para motivar os trabalhadores, deve obedecer simultaneamente a

quatro características:
• Devem ser específicos e mensuráveis- devem ser concretos e sem ambiguidade

• Devem ser ambiciosos- devem ser difíceis de atingir. Objetivos difíceis
motivam mais do que objetivos fáceis.
• Devem ser aceitáveis- os trabalhadores devem compreender e aceitar os
objetivos e sentir que têm as condições necessárias para os atingir.
• Deve haver feedback- deve ser prestada informação aos trabalhadores de forma
regular.
3.3.3.2. Teoria da Equidade

Perceção do trabalhador acerca da justiça/equidade da recompensa recebida pelos
resultados alcançados, em comparação com os colegas.
Esforço Salário
Formação Benefícios
Experiência Promoções
Capacidade Reconhecimento
Inputs Outputs
AnoO2022/2023
que o trabalhador dá Bernardo Coxinho
O que o trabalhador recebe
- Os colaboradores de uma organização avaliam a equidade pela relação Outputs/Inputs.
- Se o racio dentro de uma organização são iguais existe equidade, se não há inequidade,
o que pode levar os trabalhadores a ajustar o seu comportamento.
- Se o trabalhador percebe que as suas compensações são iguais aos outros que têm
igual desempenho, então sente é tratado com justiça e igualdade.
A principal contribuição desta teoria para os gestores é que os beneficios devem

ser percebidos e justos para que sejam motivadores.
Metodos autilizar para reduzir a inequidade:

• Demissão
• Trabalhar menos ou ter abstimento mais elevado
• Aumento dos salarios ou regalias adicionais
• Alteração da perceção do resultado
3.3.3.3. Teoria das Expectativas

A motivação é elevada quando os trabalhadores acreditam que elevados niveis de
esforço conduzem a elevado desempenho e este leva a atingir os objetivos desejados.
Para esta teoria uma elevada motivação resulta de esforço, desempenho e valor
atribuído a um objetivo (Valência). Se algum destes fatores for a baixo a Motivação
tende a ser baixa.
Esta teoria enfatiza a importância de compatibilizar os objetivos individuais com
os objetivos da organização.
3.3.3.4. Teoria do Reforço

O comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão, positiva ou
negativa, das consequências desse mesmo comportamento.
Os gestores devem tomar medidas para:

• Identificar o desempenho desejado em termos específicos;
• Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento
desejado;
• Fazer com que a recompensa seja uma consequência direta do comportamento.

3.4. Liderança
3.4.1. Conceito
A liderança é a capacidade de influenciar o comportamento dos outros com vista a
atingir determinados objetivos.
A principal diferença entre gestão e liderança:

Gestão- promove a estabilidade, a ordem e a resolução de problemas numa organização.
Liderança- promove a visão, a criatividade e mudança.
Uma pessoa pode ser um líder sem ser um bom gestor e pode ser um gestor sem ser um
líder. Mas um gestor que não é líder não será um bom gestor, porque lhes faltará uma
visão para a organização. UM BOM GESTOR TERA DE SER UM BOM LIDER.
3.4.2. Teoria dos Traços de Personalidade

Um individuo dotado de traços de liderança, é sempre líder. (o que não ocorre na
realidade)
Pretendia-se identificar as características para um líder universal capaz de liderar

qualquer grupo em qualquer situação.
Crença no predomínio da seleção de líderes em detrimento da sua formação.

Características:
• Determinação (persistência e iniciativa);
• Integridade
• Autoconfiança
• Inteligência
• Sociabilidade
Esta abordagem foi abandonada durante muito tempo, perante a inconsciência dos
resultados, mas hoje acredita-se que alguns fatores físicos, como a aparência ou a
postura, podem ter alguma influência na liderança.
3.3.3. Abordagens Comportamentais

O objetivo destas abordagens é identificar as características comportamentais dos
líderes eficazes.
A melhor forma de classificar os líderes é através dos seus padrões de comportamento.
Estes comportamentos permitem distinguir os líderes dos que não o são.
Formas básicas de comportamentos:

• Orientação para a tarefa- ocorre quando um líder está focado na forma como
as tarefas devem ser executadas com vista a atingir objetivos a níveis de
desempenho.
• Orientação para as pessoas- ocorre quando um líder esta focado na satisfação,
motivação e bem-estar dos seus colaboradores.
Estudos na Universidade de Lowa, de Kurt Lewin

Estilo Autocrático- caracteriza-se pela centralização da autoridade e do processo de
tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma de métodos de trabalho e
pela fraca participação dos colaboradores.
Estilo democrático- distingue-se pela participação e envolvimento dos trabalhadores na
tomada de decisão, pela delegação de poderes e pela decisão em conjunto. Usa o
feedback para apoiar os trabalhadores.
Estilo laissez-faire- evidencia-se por dar ao grupo total liberdade para decidir e
executar o trabalho. Não é um verdadeiro líder.
Estudos na universidade de Ohio

O objetivo dos estudos consistia em compreender qual a eficácia dos comportamentos
de liderança orientadas para a tarefa (estrutura) e para as pessoas (consideração).
Dimensões de comportamentos dos líderes

• Estrutura de iniciação: como o líder estabelece objetivos e estrutura tarefas
para alcançar objetivos.
• Consideração: extensão que um líder proporciona relações de trabalho baseadas
na confiança e no respeito pelos outros.

Estudos na universidade de Michigan
Identificar as características comportamentais da liderança que induzem à eficácia do
desempenho.
Classificaram o comportamento dos líderes como:

• Centrados nas tarefas (preocupação com aspetos técnicos da tarefa, da
execução, métodos de trabalho e resultados)
• Centrados nas pessoas (enfatiza as relações interpessoais com os seus
trabalhadores e o respeito pelos seus sentimentos)
Os resultados obtidos mostram que os líderes voltados para os trabalhadores

apresentam maiores índices de desempenho e satisfação. Os líderes voltados para a
produção apresentam menor produtividade e satisfação.
Grelha de Robert Blake e Jane Mouton

Apresenta uma grelha de gestão que define cinco estilos de liderança em função de dois
fatores:
Conjugando os dois fatores, a grelha de Blake e Mouton descreve cinco estilos de

liderança:
• Empobrecimento (1,1) – líderes que dedicam o mínimo esforço quer às pessoas

quer à produção.
• Orientação para a Tarefa (9,1) – a principal preocupação destes líderes é
conseguir eficiência e atingir os objetivos.
• Meio Termo (5,5) – líderes que mostram alguma atenção quer à satisfação dos
colaboradores quer aos objetivos, mas apenas o suficiente para as coisas irem
andando.
• Country Club (1,9) – líderes que dedicam a sua principal atenção aos aspetos
humanos e à criação de um bom ambiente de trabalho.
• Orientação para a equipa (9,9) – líderes que envolvem todos os elementos do
grupo de trabalho no planeamento e no processo de tomada de decisão.
Inicialmente acreditava-se que o estilo (9.9) era o mais adequado em todas as situações.
Hoje pensa-se que em certas situações os estilos (1.9) e (9.1) podem levar a bons
resultados.

3.3.4. Abordagens Contingenciais
- Assumem que o comportamento adequado ao líder varia de uma situação para outra.
- As abordagens contingenciais procuram identificar várias formas de comportamento
do líder que resultam em resultados contingenciais, ou seja, resultados que dependem
de elementos situacionais e de características do líder e dos seus seguidores.
O “continuum de liderança” de Robert T. e Warren S.

Os líderes eficazes são aqueles que se adaptam.
A liderança eficaz depende de três grupos de fatores:
• Características do líder: experiência, objetivos, sistemas de valor...

• Características dos subordinados: habilitações, experiências...
• Requisitos da situação: dimensão, objetivos da organização, tecnologia...
O estilo será tanto mais participativo quanto os subordinados:

- Procuram a independência e a liberdade de ação;
- São experientes no seu trabalho;
- Procuram responsabilidades na tomada de decisão;
- Têm expectativas de liderança participante;
- Assumem compromissos com os objetivos da organização.
Teoria da liderança situacional de Paul H. e Ken B.

- O estilo mais eficaz de liderança varia de acordo com a maturidade dos
subordinados. Á medida que os subordinados se desenvolvem e amadurecem, os
gestores precisam de variar o seu estilo de liderança.
- Esta teoria gerou interesse porque recomendou uma liderança mais dinâmica e
flexível, em vez de estática.
3.4.5. Modelo de F. Fiedler

O desempenho efetivo de um grupo depende da conjugação do estilo do líder e do grau
em que a situação permite ao líder o seu controlo e influencia.
O modelo procura relacionar dois estilos de liderança- Líderes voltados para as

tarefas e para as pessoas- com três fatores contingenciais:
• Relação Líder-Subordinados: grau de confiança, aceitação e respeito que os
subordinados têm em relação ao líder;
• Estrutura das tarefas- grau de especificação dos procedimentos e explicação
dos objetivos;
• Posição e poder do líder- grau de poder promover, recompensar, punir ou
demitir os subordinados.

O estilo de liderança de uma pessoa não é flexível, sendo ineficiente tentar mudar o
estilo de liderança do gestor para se adaptar a uma nova situação.
3.4.6. Liderança Transacional e Liderança Transformacional

Teoria que se focaliza no tipo de incentivo ou recompensa que o líder oferece.
Liderança transacional
-Os líderes guiam e motivam os seus subordinados na direção dos seus próprios
objetivos, através de uma motivação exterior (atribuição de benefícios), com vista a
defender os seus próprios interesses.
-O papel dos líderes consiste no desenvolvimento da aprendizagem organizacional
de forma a promover a inovação organizacional, reduzindo a complexidade, através do
estabelecimento de objetivos claros e incentivos que induzam mudanças nos
processos, práticas e estruturas.
Tem duas dimensões distintas:

• Incentivo contingente: implica a clarificação do que é esperado dos
trabalhadores e a avaliação de objetivos e subsequente benefício pela sua
realização;
• Gestão ativa por exceção: impor regras e comportamentos para evitar que os
subordinados se desviem dos padrões de performance.
Liderança transformacional
- O líder transformacional é aquele que inspira os seus subordinados a transcenderem os
seus interesses pessoais em favor da organização.
- Este líder não depende de recompensas materiais para motivar os seus subordinados,
recorre a outras formas, como a visão, os valores e as ideias para desenvolver um
relacionamento mais profundo com os seus seguidores.
- Também estimula o crescimento e desenvolvimento dos subordinados, faz estes
sentirem-se importantes, a atenderem os objetivos organizacionais e apela a um elevado
nível de necessidades para autoatualização.

A liderança transformacional consiste em quatro dimensões:
• Influencia idealizada (grau de admiração, respeito e confiança no líder)
• Motivação inspiracional (procura em conjunto novas formas de trabalhar)
• Estimulação intelectual (incentivar os outros a questionar a forma de trabalhar)
• Consideração individualizada (apreço pelos outros e pelas suas ideias)
3.4.7. Liderança Carismática e Visionaria

Líder carismático
Caracteriza-se por ser entusiasta, autoconfiante, cuja personalidade e ações inspiram os
outros a agir de forma certa e assim serem melhores do que seriam normalmente.
Características:
• Têm uma visão;
• São capazes de articular a visão;
• Estão dispostos a assumir riscos para alcançarem a visão;
• São sensíveis ao ambiente e às necessidades dos seus seguidores;
• Têm comportamentos pouco usuais;
Líder visionário
Fala ao coração dos colaboradores, fazendo-os sentir que fazem parte de algo muito maior
do que eles próprios.
Características:
• Terem capacidade para explicar a visão aos outros;
• Expressar a visão não verbalmente, mas através do seu comportamento.

3.5. Controlo
3.5.1. A importância e o Processo de Controlo
Controlo
-É o processo pelo qual os gestores monitorizam e avaliam o desempenho de uma
organização e o grau com que atingem os objetivos.
-Tem como finalidade identificar os desvios entre o planeado e o executado e tomar as
ações corretivas, quando necessárias, para que os planos sejam cumpridos.
-Visa garantir o alcance eficaz de objetivos, através da monitorização das atividades,
comparando os resultados com os objetivos planeados e corrigindo o que se imponha
para que os objetivos sejam atingidos.
Processo de controlo
Medir o desempenho atual
Comparar o desempenho com os

objetivos
Tomar medidas para corrigir os

eventuais desafios
Amplitude de controlo aceitável
Se os desvios ultrapassarem o limite da amplitude de variação aceitável, o gestor pode:

- Não fazer nada;
- Tomar medidas para corrigir o desempenho;
- Rever os objetivos.

3.5.2. Níveis de Controlo
3.5.3. Tipos de controlo

Controlo preventivo- antes da atividade ser realizada
Controlo corrente- enquanto a atividade esta em progresso
Controlo de feedback- depois da atividade ser realizada
3.5.4. Métodos tradicionais

O controlo financeiro é a forma mais tradicional de controlo do desempenho
organizacional.
• Avalia a situação económico-financeira da organização;
• Mede os impactos financeiros das atividades económicas;
• Outras informações, por exemplo, diminuição das vendas, o que pode significar
problemas com os produtos, os preços e a qualidade do serviço.
3.5.4.1. Demonstrações Financeiras
• Mostra a situação financeira da empresa num determinado momento.

• Permite ver equilíbrios financeiros entre as diversas rubricas.

3.5.4.2. Método dos rácios
- Permite analisar o desempenho da organização, nomeadamente avalia a evolução do
desempenho ao longo do tempo e compara-o com os concorrentes.
- Estas comparações permitem ao gestor saber se a organização está:
• A cumprir com os objetivos;
• A desempenhar as atividades como esperado;
• A ser competitiva relativamente aos seus concorrentes.
3.5.4.3. Orçamentos e Previsões

- Os orçamentos são planos, habitualmente, expressos em termos financeiros, que
procuram prever os rendimentos e gastos futuros, estabelecer prioridades e assegurar que
as despesas não excedam os fundos e rendimentos disponíveis.
- As previsões têm a ver com a avaliação de acontecimentos futuros;
- A previsão precede a preparação de um orçamento;
- Um orçamento é simultaneamente um mecanismo de planeamento dos resultados e uma
técnica de controlo dos custos operacionais.

Orçamentos funcionais
Orçamento de Vendas- É uma previsão das vendas totais expressas em quantidades e
em termo monetários;
Orçamento da Produção:
Orçamento de Produção- Previsão das unidades produzidas;
Orçamento dos Custos de Produção- Previsão do custo das unidades produzidas;
Orçamento de Gastos Administrativos- Apresenta as despesas gerais relacionadas

com os vários departamentos operacionais;
Orçamento Financeiro:
Orçamento de Tesouraria- Faz a previsão dos rendimentos e gastos atuais e futuros da
organização;
Orçamento de Investimentos- Lista os investimentos planeados nos principais ativos
(Equipamento, Edifícios, etc.).
3.5.4.4. O processo de controlo orçamental

- É o processo de fixar objetivos para uma organização, monitorizar os resultados,
comparar os resultados com o orçamento e tomar as ações corretivas quando necessárias.
- É um sistema que usa orçamentos como um meio de planeamento e controlo.
- Deve ser elaborado um orçamento por cada departamento da organização, sendo os
gestores de cada departamento os responsáveis pela boa execução dos mesmos.
Objetivos de um sistema de controlo orçamental:

• Possibilitar estabelecer planos de curto-prazo;
• Possibilitar o acompanhamento dos negócios;
• Assegurar a coordenação entre os vários departamentos;
• Delegar responsabilidades nos gestores intermédios;
• Detetar necessidades de adaptação a novas circunstâncias.

Desvios- as diferenças entre os custos atuais e os orçamentos.
Os desvios negativos podem resultar de:
• Orçamentos irrealistas;
• Má orçamentação;
• Mudanças do meio envolvente.
3.5.4.5. Analise do ponto critico de vendas
Corresponde ao nível de atividade em que os gastos totais são iguais ao volume de

vendas, ou seja, é o nível de atividade que permite igualar os resultados de exploração
a zero.
3.5.5. Novas tendências de controlo

- A partir dos anos 80, com o surgimento dos primeiros computadores pessoais e da
internet, o que ajudou a partilhar a informação, deu-se início à Era da Informação;
- Medir o valor de uma empresa já não devia ser feito apenas através dos seus ativos ou
dos indicadores tradicionais, pois, os valores intangíveis como as marcas. a quota de
mercado, o nível tecnológico, a qualidade de gestão e dos RH começavam a ser
importantes na quantificação do valor de uma empresa;
- Com a globalização, as empresas tornaram-se mais complexas de gerir, por causa de
passarem a ser bem maiores, dai necessidade de surgirem novos métodos de controlo.
3.5.5.1 ABC- Custo Baseado na Atividade

- As empresas só devem produzir produtos serviços que podem vender por um preço
superior ao custo;
- Tradicionalmente os métodos de custeio imputam custos aos vários departamentos,
como, compras, produção, RH, marketing, etc.;
- O ABC consiste na identificação das várias atividades necessárias para obter um
produto/serviço e na alocação dos custos diretos e indiretos produtos, baseado nas
atividades de valor acrescentado incorporadas no produto;
- O ABC reconhece a relação entre custos, atividades e produtos e através desta relação
atribui os custos indiretos aos produtos menos arbitrariamente.

3.5.5.2. M VA
MVA= Valor de mercado da Empresa – Capital Investido
Para calcular o MVA procede-se do seguinte modo:

• Soma-se todo o capital investido na empresa, quer provenha de acionistas sócios,
de entidades financiadoras ou de lucros retidos;
• Reclassifica-se alguns gastos, como I&D e a Formação, para refletir que se trata
de investimentos e não despesas;
• Soma-se ao valor atual de mercado o total das dívidas da empresa e obtêm-se
valor de mercado da empresa.
Quanto maior o MVA, melhor será o desempenho da empresa. Se for negativo, a
empresa está a destruir valor, ou seja, os gestores não estão a rentabilizar o capital que
lhe foi disponibilizado pelos investidores

Capítulo 4
4.1. Inovação
4.1.1. Inovação, Invenção e I& D
Inovação- é o processo através do qual as invenções e as ideias se tornam uma
realidade empresarial ou operacional. Uma inovação pode incluir novos produtos,
processos, estratégias e estruturas organizacionais. A inovação é referida por muitos
como a importante fonte de vantagem competitiva.
Invenção- é a descoberta ou criação de um produto ou processo.
Investigação e Desenvolvimento (I&D)- é o nome dado á função empresarial que

geralmente é responsável pela inovação dentro de uma empresa. I&D pode-se também
referir a um departamento específico numa organização.
4.1.2. Tipos de Inovação

Inovação de produto- é o desenvolvimento de um novo produto (como um novo
modelo de telemóvel);
Inovação de processo- é o desenvolvimento de uma nova forma de como um produto é

produzido ou entregue ao cliente;
Inovação organizacional:
• Novas praticas de negócios (alterações na produção ou na gestão da cadeia
logística)
• Novas formas de organizar o trabalho (descentralização, trabalho em equipa e
mudança de ornograma)
• Novos métodos de organização (outsourcing, alianças e joint-ventures)
Inovação de marketing- é o desenvolvimento de novas formas de promover os

produtos;
4.1.3. Alcance da Inovação

Inovações incrementais- modificações e melhorias em produtos ou processos
existentes. (Exemplo: A Canon lança novos modelos de camaras fotográficas com
intervalos regulares)
Inovações radicais- quando ocorre a mudança de natureza do produto ou processo

(Exemplo: surgimento da fotografia digital)
Inovações da mudança de paradigma- quando ocorre a mudança de natureza dos

mercados e das sociedades (Exemplo: a revolução industrial permitiu a passagem da
produção artesanal para a produção em massa)

4.1.4. Aspetos Ambientais da Inovação
O Papel da Economia:
A Inovação é vista como um meio para que a recuperação económica ocorra. Assim, o
investimento público em I&D pode ser uma estratégia para combater o decrescimento
económico. Ou seja, a Inovação:
• É a chave para o crescimento económico de um país e tira as economias
nacionais da recessão;
• É um pré-requisito para a sobrevivência e o sucesso organizacional e está
ligada ao crescimento das organizações e ao aumento da quota de mercado.
O Estado tem um papel importante na promoção da inovação.
Em quase todos os países, o estado está envolvido na Inovação, porque:

• A Inovação pode ser um fator de expansão económica e da competitividade das
exportações;
• O investimento em Inovação é de longo prazo e de alto risco, dai a necessidade
do envolvimento do Estado;
• A intervenção do estado é muitas vezes necessária por motivos políticos e
estratégicos, bem como sociais. Investimentos na defesa ou no espaço são casos
típicos.
Tipos de Intervenção Estatal na Inovação:

• Aquisição- A necessidade do Estado por determinados produtos tem estimulado a
Inovação em diversas áreas. A defesa é o caso mais óbvio, mas também em áreas
como as telecomunicações, informática e aeroespacial;
• Subsídios- Os subsídios às empresas ocorrem na forma de investimentos,
concessões e benefícios fiscais. A maioria os subsídios visam apoiar uma forma
particular de I&D que seja do interesse publico;
• Educação e Formação- Existe um pressuposto de que o investimento publico na
educação e na ciência aumentará o nível de Inovação e, assim, beneficiará tanto a
economia como a sociedade;
• Patentes e Licenças- É um dispositivo legal que permite ao titular manter um
monopólio duma invenção durante um período determinado, o que incentiva a
novos desenvolvimentos, porque oferece proteção contra os outros que tentem
copiar a invenção;
• Limites as Importações- A restrição às importações de outros países terá um
efeito benéfico, porque vai estimular a I&D, no pais de origem na busca por
produtos e/ou processos substitutos.
4.1.5. Aspetos Organizacionais da Inovação

Quando se examina a Inovação no nível de uma organização os aspetos mais
importantes são:
• Dimensão
• Estrutura
• Cultura Organizacional

Inovação e Dimensão
- O investimento necessário em alguns tipos de Inovação e a necessidade de elevados
volumes de produção para a sua rentabilização, favorece as grandes empresas,
como as indústrias química e farmacêutica.
- Alguns setores, como o químico, tendem a ser dominados por grandes empresas,
enquanto as pequenas empresas ainda desempenham um papel significativo.
- Existem casos de Inovação realizados por pequenas empresas em todos os setores, mas
por vezes necessitam de se juntar a empresas maiores para obter o
desenvolvimento necessário, capital, capacidade de produção ou acesso ao mercado.
Inovação e Cultura Organizacional

- A Inovação aplica-se a todas as formas de negócios, e muitas empresas são
empreendedoras e inovadoras, em grande parte, devido à responsabilidade de todos os
funcionários, independentemente da sua função;
- Uma Cultura de Inovação pode ser construída de diversas formas. Pode ser através de
recrutar pessoas empreendedoras ou por meio de programas de formação,
desenvolver o pensamento criativo dos trabalhadores;
- Mas é da responsabilidade da gestão de topo desenvolver atividades para a criação
duma organização que fomenta a Inovação.
Inovação e estrutura
- A função de I&D tem necessidade de ter um tratamento diferenciado do resto da
organização;
- Existe a crença de que a criatividade inerente à função exige que os trabalhadores
comuniquem de forma livre dentro e fora da organização e estarem livres dos controles
burocráticos de outros departamentos;
- A própria natureza do trabalho exige flexibilidade quanto à alocação de prioridades,
padrões de funcionamento e sistemas de controle de gestão.
4.1.6. Inovação e Gestão

A Inovação está relacionada com o aumento da produtividade e do lucro, além de ser
um indicador do estado da economia de um pais. Uma Estratégia de Inovação parece
ser a chave para criar vantagens competitivas, baseada no pressuposto que as
empresas devem inovar para sobreviver, uma vez que as estratégias que dependem
da imitação e de seguir as tendências do mercado não terão grande sucesso.
Tipos de Estratégia:
Primeira do mercado
As organizações que optam por este tipo de estratégia mostram as seguintes
características:
• A I&D é vista como uma parte nuclear das suas operações;
• Têm um forte compromisso com a Inovação, liderança técnica e, portanto, uma
vontade de assumir riscos com grandes investimentos;
• A investigação tende a estar próxima do "estado da arte" e a organização emprega
recursos humanos altamente qualificados;
• Têm uma coordenação considerável entre investigação, produção e marketing e o
planeamento é de longo prazo.

Seguidor
Aproveitar os últimos conhecimentos técnicos inventados por outros no
desenvolvimento da sua própria linha de produtos.
Tem como vantagens:

• Os produtos podem ser introduzidos com um preço mais baixo, pois os custos de
desenvolvimento não precisam de ser recuperados;
• Há menor risco e os custos que lhe estão associados são menores;
• Os que vêm depois podem aprender com os erros dos primeiros;
• Entrar em segundo possibilita aproveitar um mercado já com mecanismos de
suporte, como redes de distribuição ou serviços de manutenção.
Licenciamento
Consiste em pagar uma taxa para ter licença de usar os produtos ou processos criados
pelos outros.
Tem como vantagens:

• Evitar custos de I&D;
• Mais rápido na introdução de novos produtos e/ou processos;
• Não limita a I&D própria, antes pelo contrário, até pode servir de incentivo a
uma organização desenvolver as suas próprias inovações.
Parceria com outras organizações

Uma estratégia que pode ser eficaz para reduzir os custos da Inovação em negócios que
viram a concorrência aumentar, os custos de I&D a aumentarem e a vida útil do ciclo de
vida do produto a diminuir.
Tem como vantagens:

• Compartilhar os custos;
• Pode reduzir os riscos;
• Permite o acesso a tecnologias e métodos desenvolvidos noutros lugares;
• Permite que as organizações obtenham uma rede de parceiros.
Os métodos para melhorar as capacidades inovadoras de uma empresa passa pelo

reconhecimento de que a Inovação é mais do que o foco no produto ou no processo
produtivo em si, pois inclui a Gestão da Cadeia de Logística, Marketing e o
Desenvolvimento das Competências dos Trabalhadores.

4.2. Marketing
4.2.1. Conceito
É uma função empresarial responsável para criar, comunicar e distribuir valor aos
clientes e gerir as relações com os clientes de forma a beneficiar a organização e os seus
stakeholders.
O conceito de marketing pode ser enunciado de diversas formas, mas todas elas têm um
denominador comum- o Mercado e o Cliente.
Objetivos do Marketing
O processo pelo qual as empresas criam, distribuem, promovem e fixam os preços dos
produtos e/ou serviços e constroem relações fortes e duradouras com os clientes, num
ambiente dinâmico e competitivo.

4.2.2. O processo de Marketing Marketing- Mix
4.2.3. Evolução do Conceito de Marketing
Orientação para a produção- foco na eficiência da produção e na distribuição;
Orientação para as vendas (anos 20 a 50)- importante é vender para continuar a

produzir;
Orientação de marketing (anos 50 a 90)- prioridade é conhecer necessidades dos

consumidores. Maior esforço Mk (conhecer mercado, promoções, publicidade.
etc). Prioridade aparecimento dos departamentos de Mk;
Orientação para o cliente (a partir anos 90)- Mk abrange todas as atividades da

organização desde o planeamento e execução das atividades da organização, desde
conceção dos produtos, análise dos concorrentes, etc.;
Marketing relacional (contemporânea)- atenção vira-se para a retenção dos clientes e

construção de um relacionamento de longo prazo.

4.2.4. Funções do Marketing
Promoção
Consiste na forma como o produto ou serviço chega ao contacto ou ao conhecimento do
consumidor. Não basta produzir e distribuir o produto, é necessário que os
consumidores o conheçam e lhe atribuam mais valor do que os produtos concorrentes.
São vários os meios que a empresa pode utilizar para promover o produto:
Promoção de vendas: Técnicas de comunicação que consistem em associar a um

produto uma vantagem temporária, destinada a facilitar e a estimular a sua compra.
Técnicas (exemplos):
• Experimentação gratuita;
• Redução temporária de preços;
• Prémios, ofertas, brindes;
• Concursos, jogos, sorteios;
• Pôr em destaque o produto;
• Atividades nos pontos de vendas.
Relações publicas: forma de comunicação com o objetivo de estabelecer relações de

confiança entre a organização e os seus públicos.
Objetivos:
• Aumentar a credibilidade da organização, produtos e serviços;
• Manter os colaboradores informados;
• Melhorar a imagem.
Formas de relações publicas:

• Conferencias de imprensa;
• Contactos pessoais;
• Publicações;
Publicidade: forma paga de comunicação, através da qual se transmitem mensagens e

anúncios orais e visuais destinadas a informar e influenciar os consumidores alvos,
utilizando o espaço e o tempo dos diversos meios de comunicação disponíveis.
Meios de comunicação:
• Media- televisão, revistas, jornais, ...
• Marketing direto- internet, outdoors, ...
• Merchandinsing- nos locais de venda
Objetivos:
• Aumentar a notoriedade da empresa e dos seus produtos;
• Informar os consumidores;
• Alterar emoções, desejos, sonhos.

Distribuição
Canais de distribuição:
Tipos de retalhistas:
• Lojas de retalho; Tipos de grossistas:
• Cadeias de distribuição; • Armazenistas;
• Franchising; • Cooperativas;
• Cooperativas de consumidores; • Cash anda Carry;
• Máquinas de venda automática. • Agentes.
Força de vendas: o conjunto das pessoas que têm como missão vender os produtos da
empresa, através de contactos diretos com os potenciais clientes, consumidores ou
prescritores.
O programa de vendas depende da estratégia de distribuição, que é condicionada pelos

seguintes fatores:
• Papel da Força de Vendas: Estratégia Push ou Pull;
• Dimensão da Força de Vendas: Número de vendedores;
• Alocação da Força de Vendas: Áreas geográficas, tipo
de clientes, tipo de produtos e tipo de funções;
• Gestão dos Clientes: Número de visitas, tempo por visita,
pessoas a abordar, materiais a apresentar;
• Avaliação Económica: Custos vs Benefícios.
Preço
É a soma dos valores que o consumidor está disposto a pagar pelo benefício de
possuir ou usufruir do produto ou serviço. O preço reflete o posicionamento da
empresa e a imagem do produto no mercado e tem um impacto direto nas decisões de
compra dos consumidores e nos objetivos da empresa.

Fatores que condicionam o preço:
• Fatores Externos: Procura, Fornecedores, Distribuidores e Fiscalidade;
• Fatores Internos: Custos de Produção, Margem de Lucro, Rendibilidade
Pretendida;
• Sensibilidade dos Clientes ao Preço: De acordo com o produto e o momento de
compra;
• Importância do Mercado: Mercado Atual e Potencial para um determinado
preço;
• Estratégia dos Concorrentes: Grau de rivalidade na indústria.
Teorias da determinação de preço:
Estratégias de fixação de preços:

Quando as empresas lançam um novo produto no mercado defrontam-se com um
problema de posicionamento do produto face aos já existentes na concorrência, em
termos de qualidade e preço.
Estratégia de desnatação: Estabelece um preço alto para um novo produto para se

obterem receitas iniciais mais elevadas. A empresa vende menos quantidade, mas ganha
mais por unidade.
Estratégia de penetração: Estabelece um preço inicial baixo para entrar no mercado

mais rapidamente. Consegue atrair um maior número de clientes e captar maior quota de
mercado.

Produto
Pode definir-se como um bem ou serviço destinado a satisfazer uma necessidade do
cliente.
A Política de Produto diz respeito às suas características intrínsecas, ao design, à

marca, à embalagem, aos serviços associados e à política de gama. O conceito de
Produto está relacionado com os benefícios percebidos pelo cliente aquando duma
compra:
• Benefícios Funcionais: Funções especificas do produto;
• Benefícios Sociais: Valores associados ao consumo de um bem/serviço;
• Benefícios Psicológicos: Necessidades pessoais que se procuram satisfazer.
Características intrínsecas
• Formula do produto: descrição técnica dos componentes;
• Desempenho: características observáveis pelos clientes aquando o consumo;
• Qualidade: grau em que o desempenho corresponde às expectativas do cliente;
• Vantagens do produto: características distintivas relativamente à concorrência.
Design
Tem a ver com o aspeto visual, a facilidade e segurança de utilização, a simplicidade e a
economia de produção e distribuição.
Marca
Constitui o elemento comum identificador do produto.
Características da identidade do produto:

• Nome;
• Embalagem e design;
• Logotipo.
Funções:
• Identificação;
• Imagem;
• Satisfação pessoal.
Embalagem
Conjunto de elementos que, sem fazer parte do produto, são vendidos com ele, com o
fim de permitir a sua proteção, transporte, armazenagem e proteção.
Funções técnicas:
• Proteção e conservação do produto;
• Comodidade de utilização.
Funções de comunicação:
• Impacto visual;
• Informação ao consumidor.
Serviços associados
Seguros, garantias, transporte, montagem, reparações e manutenção.

Política de gama
• Gama baixa: baixo custo para facilitar as vendas;
• Gama media: preços apelativos ou boa imagem;
• Topo de gama: preço e qualidade elevados;
• Produtos de luxo: imagem determinante e a comunicação assenta nas relações
publicas.
4.2.5. Marketing-Mix
As estratégias do marketing-mix consistem no conjunto de ações que uma organização
deve desenvolver com o objetivo de criar valor para os seus clientes, através da atuação
ao nível de quatro variáveis.
4.2.6. Segmentação, Alvo e Posicionamento

Segmentação- Processo de identificar e dividir o mercado em segmentos homogéneos
(comportamentos, necessidades e motivações), segundo determinados critérios para a
comercialização de bens nesse mercado, que se desenvolve em três etapas:
• Segmentação do Mercado: identificar os diferentes grupos de consumidores;
• Definição do Mercado Alvo: avaliar a atratividade dos segmentos e selecionar
os segmentos alvo;
• Posicionamento de Mercado: definir o posicionamento do produto/serviço para
cada segmento-alvo e desenvolver o correspondente Marketing-Mix.
Segmentação do mercado
Em vez de procurarem atender o mercado como um todo, as organizações procuram
identificar os segmentos de mercado mais atrativos e os que podem satisfazer melhor.
Uma vez que atuam em mercados muito diversificados, onde os consumidores são
numerosos e com gostos e necessidades diferentes, não é possível atuar em todos da
mesma forma.

Vantagens da segmentação:
- Analise aprofundada dos
consumidores;
- Analise da concorrência;
- Melhor alocação dos recursos;
- Identificação mais fácil das
oportunidades e ameaças.
Ao dividir ou segmentar o publico

alvo, estamos a fazer planeamento
estratégico de marketing e a
personalizar as relações com os
clientes.
Seleção do mercado alvo

Mercado que se pretende atingir
Critérios para a seleção de mercado alvo:

• Dimensão atual e potencial de crescimento;
• Concorrência potencial;
• Compatibilidade e viabilidade
Tipos de estratégia utilizadas considerando o tipo de mercado alvo:
Marketing de massas ou indiferenciado

Usado quando as necessidades dos consumidores são pequenas ou as características
demográficas não são distintivas. Usa um só marketing-mix. Não existe segmentação.
Exemplo: Coca-cola, Marlboro
Marketing de nicho ou concentrado

Pretende adquirir uma forte quota do mercado num ou poucos segmentos. A estratégia é
customizada as necessidades especificas, estilos de vida e comportamentos de clientes.
Exemplo: Porsche, Rolex
Marketing diferenciado ou segmentado

Utiliza políticas de marketing-mix diferentes para segmentos distintos e concentra-se no
que é específico às necessidades dos consumidores. Devolve produtos diferentes para
consumidores com gostos diferentes.
Exemplo: Renault
Marketing individual
Usa um marketing-mix personalizado para cada individuo.
Exemplo: Alta costura

Posicionamento
É a forma como o produto/serviço se diferencia na mente dos consumidores em relação
aos produtos/serviços concorrentes, tendo em vista os benefícios que possui e são
valorizados pelos consumidores.
O Posicionamento é um processo de reconhecimento do mercado que comporta:

• Identificação do produto/serviço - Escolha da categoria a que o produto fica
associado na mente dos consumidores (De que género de produto se trata?);
• Diferenciação do produto/serviço - As várias particularidades que distinguem
um produto/serviço dos concorrentes (O que distingue dos outros produtos/serviços
similares?).
4.2.7. Comportamento do Consumidor

Processo da decisão de compra do consumidor
Paradigma da discrepância
A satisfação é regida por este paradigma.

Assim a satisfação está ligada as expectativas e desempenhos que os consumidores têm
com um produto/marca/empresa.
Quando as expectativas são atendidas há satisfação.
Quando elas não são atendidas há insatisfação.
Expectativas podem ser suplantadas, levando a um estágio de encantamento do
consumidor, o máximo de satisfação!

4.3. Operações
A função central de qualquer organização é a Gestão de Operações, responsável pela
transformação dos recursos em bens e serviços.
Envolve duas dimensões essenciais:

• Gestão dos recursos e da sua interação;
• Gestão dos processos que produzem e entregam bens e serviços.
Processos de transformação
Usam um conjunto de elementos cuja função é transformar as entradas (inputs) em
alguns produtos ou serviços (outputs) desejados.
Inputs
-Máquina; Inputs- Recursos transformadores ou
-Pessoa; de transformação; aqueles que agem
-Ferramenta; sobre os recursos transformados
-Sistema de gestão.
-Matéria prima; Inputs- Recursos a transformar;

-Pessoa; aqueles que são tratados, transformados
-Produto (acabado em outros sistemas). ou convertidos de alguma forma
Outputs
-Produto acabado;
-Serviço realizado.
Classificação dos processos de transformação

• Físico--> fabricação
• Posição--> transporte
• Troca--> venda
• Armazenagem--> armazém
• Fisiológico--> saúde
• Informativo--> informação
É através da boa gestão do processo de transformação que as empresas se tornam

mais eficientes, mais produtivas e mais capazes de oferecer bens e serviços que
satisfaçam as necessidades dos clientes.
Quais os tipos de operações a considerar?

• Para empresas industriais, as operações referem-se às atividades de produção e
montagem, alem das de suporte como manutenção, compras, qualidade,...;
• Para as empresas de serviços, a definição torna-se mais complexa atendendo à
particularidade de cada serviço e à sua natureza intangível.

Operações em comum
• Atividade de planeamento e controlo;
• Compras de gestão de fornecedores;
• Gestão da cadeia de fornecimento;
• Seleção e manutenção de equipamento;
• Satisfação de padrões de qualidade;
• Atividades relacionadas com a preocupação com a satisfação dos clientes.
Sistema de operações
Objetivos da gestão de operações

• Fazer uma correta utilização dos equipamentos;
• Obter uma elevada produtividade da mão-de-obra;
• Minimizar o consumo de materiais e de outros fatores produtivos;
• Escolher as tecnologias a utilizar e os processos de fabrico a implementar;
• Minimizar as rejeições, os desperdícios ou as operações adicionais devido a
problemas de qualidade.
4.3.1. Produtividade
Representa a eficiência dos fatores de produção no processo de transformação, ou seja,
corresponde ao output de produtos e serviços a dividir pelos seus inputs
(trabalho+capital+materiais+energia):
Produtividade imparcial

Fatores que afetam a produtividade
• Rácio Capital/Trabalho;
• Escassez de Recursos;
• Mudanças na força de trabalho;
• Inovação e Tecnologia;
• Efeitos da regulamentação;
• Poder de negociação;
• Fatores de Gestão.
3.4.2. Planeamento do sistema de operações
Planeamento do produto
A forma como um produto/serviço é desenhado afeta a sua atração (pelos clientes) e
também o custo de produção. O design do produto/serviço deve refletir os problemas de
custo, qualidade, fiabilidade e disponibilidade, que se vão alterando com o passar do
tempo.
Planeamento e aprovisionamento
O aprovisionamento é um processo que abrange a aquisição de bens e serviços no
exterior para serem usados no processo produtivo. Consiste em cinco etapas:
Identificação das Necessidades - Identificação dos Fornecedores - Comunicação
com os Fornecedores - Negociação - Gestão da Logística
Planeamento da localização
Fatores que condicionam a localização. Despesas de transporte dos bens, Custos de
mão-de-obra, Meio-ambiente, Infraestruturas, Concorrentes e Situação dos mercados.
Consiste em cinco etapas:
Definir os objetivos da localização - Identificar critérios de escolha – Relacionar os
objetos com os critérios – Efetuar a pesquisa de campo – Selecionar a localização
que melhor satisfaça os objetivos definidos
Planeamento do processo produtivo

Determina os métodos ou técnicas de produção mais adequadas para as operações da
organização:
• Produção Contínua ou Produção Descontínua ou Produção por Projeto;
• Produção para Inventário ou Produção por Encomenda.

Planeamento em layout
Determina como organizar as instalações fabris, designadamente Localização das
máquinas e equipamentos, a disposição das instalações de produção, manutenção,
serviço de apoio a clientes e outras instalações como armazém, refeitórios, escritórios,
salas de reunião e instalações sanitárias. O objetivo é permitir uma circulação eficiente
dos trabalhadores e dos materiais.
4.3.3. Controlo das operações

Conjunto de atividades que asseguram que os calendários são compridos e que os
produtos/serviços são produzidos e expedidos para os clientes, quer em quantidade quer
em qualidade.
Gestão de inventários:
• Gestão de materiais- localização, layout, equipamentos de armazém;
• Gestão administrativa- aspetos burocráticos do armazenamento;
• Gestão económica de inventários- estudar as qualidades e ter em inventario
Gestão de materiais (objetivos):

• Estudar a localização dos materiais e dos equipamentos de apoio tendo em vista:
- Minimizar os custos de movimentação em armazém;
- Evitar a deterioração dos produtos em armazém;
- Identificar corretamente cada item do inventario.
• Implementar um sistema de informação que permita:
- Registar as movimentações dos inventários;
- Controlar as quantidades e o valor dos produtos em inventários;
- Fornecer informações sobre estradas, reservas, materiais obsoletos e ruturas de
produtos.
Gestão económica de inventários:

Os custos de manutenção de inventários repartem-se em:
• C1- Custo de aquisição;
• C2- Custo da encomenda;
• C3- Custo de posse.
O custo total resulta da soma dos 3 tipos de custos.
Quantidade económica de encomenda:
Ca- consumo anual; Ce- consumo de encomenda; Pu- Preço unitário; Cp- custo de posse

4.3.4. Controlo da qualidade das operações
Qualidade- consiste num conjunto de padrões que têm de ser estabelecidos, mantidos e
controlados.
Controlo de qualidade- tomada de ações que asseguram que as operações produzem
produtos/serviços de acordo com padrões de qualidade requeridos.
O controlo da qualidade identifica os erros e os desvios em relação aos padrões

estabelecidos (Abordagem Tradicional do Controlo de Qualidade)
Conjunto de técnicas estatísticas e amostragem, que testam o desempenho do

processo e o resultado de uma operação.
Gestão de qualidade total (TQM)

Objetivos:
• Responder mais rapidamente às necessidades e aos desejos dos clientes;
• Melhorar a qualidade dos produtos/serviços;
• Ser mais flexível no ajustamento às exigências dos clientes;
• Ter custos mais baixos, através da melhoria da qualidade e eliminação de tarefas
que não acrescentam valor.
Métodos:
• Circuitos de qualidade;
• Envolvimento de todos;
• Benchmarking;
• Melhoria contínua.

4.4. Recursos Humanos
Conjunto de técnicas para planear, recrutar, treinar, promover e remunerar os membros
de uma organização, ou seja, gerir as pessoas que constituem uma organização.
4.4.1. Planeamento dos Recursos Humanos

Consiste em fazer uma previsão das futuras necessidades de recursos humanos, ter
conhecimento das mudanças que ocorrem na organização, analisar a mão-de-obra
existente, assim como as ofertas internas e externas de mão-de-obra disponível.
O objetivo principal do planeamento dos recursos humanos é permitir à organização

identificar com antecedência os pontos críticos em que é mais provável que ocorram
faltas, excesso ou uso ineficiente de pessoas.
Um Bom planeamento da gestão dos recursos humanos permite:

• Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização;
• Detetar eventuais redundâncias e avaliar as possibilidades de reconversão,
evitando despedimentos desnecessários;
• Definir com rigor as necessidades de formação;
• Prever e avaliar o impacto das novas tecnologias e novas formas de trabalho na
atividade da organização, nomeadamente flexibilidade.
Como resultado deste planeamento os gestores podem decidir optar pelo recrutamento
interno ou externo ou Outsourcing, como forma de preenchimento das necessidades
de novos recursos humanos. Ou pelo menos despedimento no caso de excesso de
recursos humanos.
4.4.2. Recrutamento e Seleção

Recrutamento- é o processo que visa a preencher as vagas existentes na organização,
que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos
que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa.
Seleção- é o processo de escolha entre os finalistas, e na tomada de decisão sobre quem

deverá assumir o cargo.

Antes de Preencher uma Vaga, deve-se ponderar outras alternativas, como:
• Reorganizar o trabalho de tal forma que a vaga não precisa de ser preenchida;
• Recursos a horas extra;
• Informatização das tarefas ou automatização;
• Contratação de trabalho temporário ou em tempo parcial;
• Recurso a Subcontratação (Outsourcing);
• Reanálise dos perfis e competências de funções próximas, para através da sua
alteração eliminar a necessidade de recrutamento;
Antes de iniciar o processo de recrutamento, o DRH deve definir o perfil da função

para o qual se pretende contratar:
• Identificação da função, seu título e enquadramento organizacional;
• Especialização dos requisitos que o candidato ideal deve preencher
• O que a empresa tem para oferecer
Recrutamento interno (vantagens):

• Maior rapidez;
• Custo mais baixo;
• Rentabiliza o investimento em formação;
• Mais fácil de escolher o candidato certo;
• Integração cultural mais rápida;
• Oportunidade de carreira.
Recrutamento externo (vantagens):

• Traz pessoas com novas competências;
• Traz pessoas com outras experiências;
• Melhora a imagem da empresa;
• Utilizar a formação feita pelos outros;
• Evita o surgimento de novas vagas em outros cargos da empresa.
Procedimentos para o Recrutamento Externo:

• Consultar o arquivo de candidaturas de processos de recrutamentos anteriores;
• Colocar anúncios em jornais, revistas, internet,...;
• Recorrer a universidades, politécnicos,...;
• Consultar associações patronais, profissionais, sindicatos;
• Recorrer a centros de emprego;
• Recomendações por parte dos trabalhadores da empresa.
Processo de seleção:
• Analise detalhada do currículo;
• Preenchimento do boletim de candidatura;
• Entrevista inicial;
• Controlo de referências;
• Provas, testes e entrevistas;
• Exames médicos;
• Acolhimento e integração.

4.4.3. Orientação e Integração
Após o recrutamento e seleção de um candidato, chega o momento de o acolher,
orientar e integrar na organização. A orientação ajuda a integração do novo
colaborador e a conhecer melhor a empresa e o que se espera dele no desempenho da
sua função.
Fases da orientação
• Ajuda no preenchimento de impressos pelo Departamento de Recursos Humanos;
• Apresentação da empresas pela chefia direta;
• Visitas às instalações e apresentação aos colegas;
• Explicar a orgânica e estrutura do departamento onde irá trabalhar;
• Indicação de um Tutor (Buddy), um colega para fazer o acompanhamento nos
primeiros tempos;
• Informar acerca do Plano de Formação da empresa;
• Entrega de um Manual, onde constem as normas e procedimentos relevantes sobre
a empresa.
4.4.4. Formação e Desenvolvimento

Relativamente ao levantamento das necessidades de formação, o diagnostico pode ser
efetuado a 3 níveis:
• Nível da organização (sistema organizacional relacionado com o alcance dos
objetivos de curto, medio e longo prazo e a capacidade de adaptação à mudança);
• Nível de analise dos Recursos Humanos (capacidades, conhecimentos e atitudes
dos trabalhadores);
• Nível da análise de tarefas (refere-se à análise efetuada ao nível da função,
requisitos exidos pela função ao seu titular e ao modo como esta a ser executada).
Meios utilizados para o levantamento das necessidades de formação:

• Avaliação do desempenho;
• Observação de ineficiências;
• Questionários;
• Solicitações dos supervisores e gestores;
• Preferências de ações de formação pelos trabalhadores;
4.4.5. Avaliação de Desempenho

- Consiste no processo de apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no
exercício das suas funções, que contribui para o seu desenvolvimento futuro.
- É um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de
cada trabalhador contribui para satisfazer os objetivos estratégicos e atingir os
resultados organizacionais.

Processo de avaliação de desempenho
Proporciona 3 resultados principais:

• Gestão das remunerações;
• Determinação do potencial do trabalhador;
• Identificação de necessidades de formação;
Objetivos principais:
• Orientar o progresso e os resultados da organização;
• Apoiar o desenvolvimento da organização, face às mudanças do meio envolvente;
• Motivar os trabalhadores de forma a melhor desenvolverem as suas capacidades;
• Validar os métodos de Recrutamento e Seleção;
• Fundamentar as promoções e renovações contratuais;
• Orientar a afetação de recursos humanos em conformidade com as suas aptidões;
• Fornecer a cada individuo uma ideia clara do resultado do seu trabalho;
• Avaliar a quota de responsabilidade da hierarquia por um eventual mau
desempenho.
Erros na avaliação de desempenho

• Efeito de Halo ou Efeito de Horn- o avaliador observa apenas os pontos fortes
ou fracos de um colaborador;
• Erro de Tendência Central- o avaliador tem receio de dar notas muito altas ou
baixas para os colaboradores da empresa;
• Efeito de Recenticidade- o avaliador considera apenas factos recentes para
avaliar um colaborador, ignorando o que se passou anteriormente;
• Efeito de Complacência ou Rigor Excessivo- padrões de desempenho
demasiado baixos ou altos;
• Erro de Primeira Impressão- o avaliador tem uma boa primeira impressão e ao
chamar a pessoa para ser avaliada acaba ignorando o seu histórico;
• Erro de Semelhança- o avaliador costuma ser mais favorável aqueles que se
parecem consigo mesmo;
• Erro de Fadiga ou Rotina- devido ao cansaço já não se consegue distinguir a
diferença entre os funcionários;
• Incompreensão do Significado dos Fatores- o avaliador não compreende o que
de facto se pretende avaliar e faz pressupostos errados.

Fontes da avaliação do desempenho
• Pelo próprio avaliado (autoavaliação);
• Pelos superiores hierárquicos;
• Pelos subordinados;
• Pelos pares;
• Avaliação 360°;
Métodos e instrumentos de avaliação

• Abordagens Centradas na Personalidade
• Abordagens Centradas nos Comportamentos
• Abordagens Centradas na comparação entre os Avaliados
• Abordagens centrada nos Resultados
• Avaliação 360° (ferramenta usada para obter a informação mais completa possível sobre o
desempenho do colaborador, unindo perspetivas complementares: a do líder, dos colegas, dos
subordinados e do avaliado. Pode ainda incluir-se clientes, fornecedores e outras partes interessadas)
4.4.6. Compensação, Incentivos e Benefícios

Os Sistemas de Compensação consistem no conjunto de contrapartidas tangíveis
e intangíveis que os empregados recebem em função do desempenho, do seu contributo
para a organização e da sua identificação com os valores e cultura da organização.
A Retribuição pelo trabalho efetuado é um dos fatores mais importantes na Gestão de

Recursos Humanos:
• É um dos fatores determinantes na insatisfação e desmotivação dos trabalhadores,
assim como na migração destes;
• Está dependente da Gestão Financeira da organização, por ser habitualmente um
dos principais custos
A Política de Retribuição deve ter como objetivos:

• Atrair e reter os melhores colaboradores;
• Motivar os colaboradores para a melhoria do desempenho e garantir um bom
clima organizacional;
• Incentivar o aumento de conhecimentos, capacidades, competências e da
produtividade.
Tipos de retribuição
• Ordenados e salários;
• Incentivos;
• Benefícios.

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Introdução à Gestão de Empresas

1.2. Definição de gestão

-A eficiência é a capacidade de conseguir o máximo de resultados com o mínimo de

Fazer mais com menos Atingir o fim

A boa gestão é aquela que é eficaz e eficiente na utilização dos recursos.

1.3. Níveis de gestão

São responsáveis pelo desempenho de toda a organização.

São responsáveis pelo modo como atingir os objetivos.

São responsáveis pela supervisão do trabalho dos

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Gestores de primeira linha

1.4. Funções dos gestores

Planeamento – consiste na definição de objetivos, na formulação de estratégias para

Organização –determina as tarefas que devem ser efetuadas, quem as deve

Direção –relacionada com a gestão das pessoas na organização. Consiste em liderar

Controlo –consiste em monitorizar as atividades e assegurar que estão a ser

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Capacidades conceptuais- capacidade dos gestores para resolver situações complexas e

Capacidades Humanas- dizem respeito à capacidade dos gestores para trabalhar e

Capacidades Técnicas- estão relacionadas com a capacidade do gestor para usar

1.6. Meio envolvente das organizações

O ambiente externo é composto pelo:

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

1.7. Gestão e cultura organizacional

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

-Colocar as pessoas certas nos postos de trabalho certos, com as ferramentas e

Contributos de Frank e Lillian Gilbreth

Contributos de Henry Gantt

2.1.2. H. Fayol e a Teoria Geral da Administração

Princípios universais da gestão:

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Resumo das duas teorias:

2.1.3. E. Mayo e escola das relações humanas

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Escola das relações humanas

2.1.4. M. Weber e a teoria burocrática

2.2. Abordagens Contemporâneas

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

2.2.3. Abordagem Sistémica

2.2.4. Abordagem Contingencial

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Fatores que justificam este interesse:

2.3.2. Gestão por Objetivos

Etapas do processo da gestão por objetivos:

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Elementos fundamentais para o sucesso das TQM:

2.3.4. A organização como uma cadeia de valor

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

Etapas do processo de planeamento:

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

3.1.3. Missão, Visão e Objetivos

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho

A missão e a visão são elementos essenciais porque definem a cultura, a atitude e o

Objetivos classificados quanto a natureza:

3.1.4. O processo da Gestão Estratégica

Avaliação e controlo da estratégia

Analise interna Forças e fraquezas

Análise externa Oportunidades e

3.1.6. Tomada de Decisão

- A tomada de decisão é o processo pelo qual os gestores respondem as oportunidades

3.1.7. Tipos de Decisões

Decisões táticas ou administrativas: decisões que se referem à estrutura e à gestão dos

Decisões estratégicas: decisões que definem e moldam os eixos de desenvolvimento

Ano 2022/2023 Bernardo Coxinho