VI SEMEAD

ENSAIO RECURSOS HUMANOS

LIDERANA: NOVOS CONCEITOS DIANTE DE UMA NOVA REALIDADE

Adriana Mueller1 Lia Mayer2

Adriana Mueller: Assistente Social e mestranda em Engenharia de Produo da UFSC adrimueller@yahoo.com (48)3220272

LIDERANA: novos conceitos diante de uma nova realidade. Resumo Este artigo contextualiza questes referentes liderana, tema que est em foco na atualidade, uma vez que a liderana vem sendo considerada como essencial na transformao das organizaes, com vistas a uma estrutura mais dinmica e flexvel. O texto sistematiza uma srie de informaes sobre o assunto, apresentado as teorias, a contextualizao da liderana na atualidade e os atributos essenciais na formao de um lder. Palavra-chave Liderana, atributos essenciais, lder. 1 Apresentao O tema liderana vem sendo discutido com mais freqncia nos ltimos anos, entre estudiosos, instituies de ensino e organizaes empresarias. crescente o nmero de artigos e livros que so publicados mensalmente, havendo tambm uma oferta significativa de seminrios, palestras e conferncias. Dessa forma, a liderana vem se caracterizando como um elemento de grande importncia no mundo dos negcios. Evidentemente, as grandes transformaes ocorridas especialmente a partir da dcada de 80 como, por exemplo: a globalizao, a terceirizao, o declnio do emprego, a ascenso da empregabilidade e a expanso da internet entre outras -, propiciaram a efervescncia do assunto. Como conseqncia dessas transformaes, impe-se uma nova realidade para as empresas, exigindo das mesmas, inovadoras formas de agir, estruturas mais flexveis e valorizao do capital humano. No entanto, para se conseguir efetivar o processo de mudana nas organizaes necessrio que as pessoas que delas fazem parte estejam comprometidas com a mudana. E, neste caso, o papel da liderana fundamental, uma vez que ela responsvel pela valorizao da participao efetiva de todas as pessoas da empresa, motivando-as e inspirando-as a trabalharem em conjunto com uma viso e um objetivo comuns. H, sem dvida, muitas teorias sobre a formao de lderes que acabaram se transformando em verdades absolutas. Porm, preciso tomar cuidado, pois nem tudo o que existe faz realmente sentido na prtica. Todavia, existem alguns atributos essenciais na formao de um lder embora ainda conceitualmente hajam diferenciaes -, os quais sero retratados neste artigo. 2 A Origem da Terminologia Liderana O termo etimolgico liderana propicia o esclarecimento do significado e a sua respectiva utilizao do conceito em artigos acadmicos, como tambm, a sua utilizao mais usual e prtica. Liderar vem do ingls, to lead, que significa, cujo significado estabelece, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. Seu registro esta datado em 825 d.C. H porm, uma correlao entre os diversos conceitos de liderana com a

palavra procedente do latim, ducere, cujo significado conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), que influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, sendo aquele que exerce a funo de conduzir e guiar. Neste mesmo momento histrico, surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. J em 1834, emerge a palavra Leadership significando dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL , 1987, p. 6790). A lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados, na segunda metade do sculo XIX. Por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo lngua portuguesa: lder, liderana, liderar. Segundo Outhwaite e Bottomore (1996, p. 426), liderana a qualidade que permite a uma pessoa comandar outras, sendo traduzida como uma relao mtua entre lder e liderados, entre o indivduo e o grupo, pautada na aquiescncia e no em coero. Do ato de emitir uma ordem e esperar que ela seja cumprida, h um tortuoso caminho para se entender como a liderana legitima-se e quanto exerccio de poder ela exige. Conforme o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999, p. 1211) o verbete liderana compreendido como a forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Os estudos realizados sobre liderana, pautavam-se nas figuras clssicas, ou seja, em grandes personalidades de cada poca, retratando-os como figuras hericas. Nessa tica de alguns pensadores, as massas so consideradas inertes, e que aguardam incessantemente por voz ativa, para que fosse possvel a tomada de poder, o comando e seu respectivo movimento. Neste contexto, o lder possua caractersticas natas, o que lhe garante o status e o poder para ver sua influncia agindo sobre os no-favorecidos. Para Gibb (apud OUTHWAITE e BOTTOMORE , 1996), a liderana resultante de uma interao entre a personalidade e a situao social, uma vez que, so diversos os fatores que influenciam o processo de liderana, no somente lder e liderados, mas tambm as foras contidas no ambiente, na situao. 3 A Organizao Inteligente Segundo Gifford e Pinchot (1994) a reestruturao organizacional proposta, capaz de absorver com flexibilidade e inteligncia as intempries da incerteza e da transformao. Neste processo a rea produtiva normalmente tende a ser totalmente automatizada, excluindo das pessoas a realizao das tarefas rotineiras, para em contraponto, estas se dedicarem as atividades que exijam maior criatividade e intuio. Nesta perspectiva a organizao inteligente, alcanada mediante a inteligncia de seus membros ser estimulada. E sendo assim, na estrutura burocrtica no permitido o desenvolvimento das inteligncias pessoais e muito menos da inteligncia da organizao, diante da valorao dada aos mtodos racionais de controle e regulao. Para ativar a inteligncia, a criatividade e o relacionamento interpessoal, necessrio estabelecer-se relacionamentos slidos, responsabilidade pessoal e flexibilidade de pensamento e ao, fatores inexistentes ou pouco aceitos nas organizaes burocrticas. Pinchot e Pinchot (1994) contemplam a lacuna existente entre a educao universitria e tcnica e as expectativas e necessidades do mercado. Segundo os autores o ensino hoje est voltado, ainda, para uma realidade j superada, onde no h a preocupao de despertar os indivduos para um ambiente competitivo e dinmico como o atual. Evidencia-se assim, que as

organizaes assumem a responsabilidade de preparar e desenvolver seus funcionrios para os exigentes requisitos do mercado, mediante a educao corporativa. Setes so as condies para emergir a inteligncia organizacional e diante do novo paradigma estas esto interligadas, comprometendo a eficincia da organizao inteligente, caso tais condies sejam implementadas separadamente. Porm, seis das sete condies so agrupadas em dois blocos: a liberdade de escolha e a responsabilidade pelo todo, sendo que a ltima condio d suporte s demais, conforme visualizao abaixo (PINCHOT E PINCHOT 1994). RESPONSABILIDADE PELO TODO Igualdade e diversidade Redes de aprendizado voluntrio Autogesto democrtica Governo central limitado Figura 1 - Condies para construo da organizao inteligente. Fonte: Pinchot e Pinchot, 1994, p. 72. Observa-se que a figura acima mostra a presena de um paradoxo: liberdade e vinculao. Liberdade para agir com alto grau de autonomia individual e grupal que promova o compromisso e a iniciativa pessoal e vinculao para agir com um alto grau de interligaes dentro e fora do grupo para levarem em conta a realidade mais ampla (PINCHOT E PINCHOT, 1994, p. 71). Evidencia-se neste modo que a burocracia, extremamente eficiente em ambientes estveis e previsveis, no atende mais aos requisitos estabelecidos pela sociedade atual. Enquanto as organizaes protegiam-se do meio externo e permaneciam invulnerveis pela ausncia de competitividade, a burocracia em contraponto resolvia os seus problemas, sendo assim, suas disfunes perdoadas. A liderana retratada sob um enfoque especfico dado aos lderes, mediante o desafio da criar uma comunidade nas organizaes inteligentes, esta sendo um padro de relacionamento construdo com o decorrer do tempo. Para o estabelecer a comunidade,
h que se criarem relacionamentos por uma rede de interdependncia, assistncia e propsitos comuns que una o sistema inteiro. O lder deve orientar o sistema em direo igualdade, removendo cada sinal de hierarquia. Outra atribuio que compete ao lder na construo da comunidade ajudar o grupo a encontrar um propsito comum claro e edificante, que tenha significado para cada membro da organizao (PINCHOT E PINCHOT , 1994, p. 185).

LIBERDADE DE ESCOLHA Verdade e direitos difundidos Liberdade de iniciativa Equipes autnomas

Enfim, o lder o responsvel direto pela criao e pelo fortalecimento da comunidade no ambiente organizacional. 4 Redesign Organizacional O redesign organizacional pressupe uma estrutura apoiada em quatro dimenses maiores, que seriam: (1) conhecimento e aprendizagem, (2) recuperao e desenvolvimento, (3) espiritualidade e servio mundial, (4) operaes de classe mundial. Tais dimenses, so relacionadas com as seis funes, e permeadas por uma liderana, responsvel por integrar, por

administrar no necessariamente eliminar os conflitos criativos e tenses entre os quatro interesses. A proposta explanada por Mitroff (1994), estabelece que uma nova estrutura precisa de um suporte que movimente cada funo delineada. Esse suporte baseia-se na liderana. O seu papel facilitar o alcance dos objetivos individuais e organizacionais. E neste sentido a liderana para Mitroff (1994) um agente facilitador para que a organizao e seus indivduos consigam atingir os objetivos propostos. Seu papel de mediar os objetivos propostos e a necessidade dos indivduos no que tange ao alcance desses objetivos. Para Kotter (1998), importante salientar a importncia da globalizao no processo de mudana, suas conseqncias trazem mais oportunidades do que ameaas. Os riscos decorrem de um ambiente mais voltil e competitivo. As oportunidades surgem pela ampliao dos mercados. Se a globalizao requer uma reconfigurao da estrutura organizacional, deve-se rever se tal estrutura comporta as alteraes necessrias. No contexto de mudana organizacional percebe-se que o lder aquele que liga e esquenta os motores da transformao da cultura organizacional para que as pessoas se engajem nessa corrida, ou seja, ele quem conduz o processo de transformao da cultura. Por mais que haja um esforo concentrado para a promoo de transformaes na estrutura, na tecnologia ou no comportamento no cenrio organizacional (LEAVITT, 1964), para que as mudanas sejam reais e duradouras necessrio o envolvimento continuado da alta gerncia (ARGYRIS, 1987). Para encorajar esses lderes em potencial para que iniciem o exerccio da liderana, Kotter (1998) sugere como uma primeira medida mostrar o significado da liderana para o indivduo; para aps proceder ao significado da liderana para a organizao, e enquanto o indivduo no desenvolver seu potencial para liderar, evidencia-se que ainda no atingiu todo o seu potencial. Neste contexto, as pessoas procuram aprender o que for preciso para maximizar seu potencial. A prpria estrutura organizacional deve dar espao para as pessoas expressarem seu potencial de liderana, ao contrrio do que as burocracias fazem. 5 Liderana Baseada em Princpios Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Covey (1994), sugere um novo mapa mental, uma liderana baseada em princpios. De acordo com este autor, os princpios afloram como valores, idias, normas e ensinamentos que enobrecem, elevam, realizam, legitimam e inspiram as pessoas (COVEY, 1994, p.48). Afirma ainda, que a transformao da liderana ocorre quando se exercitam as oito caractersticas dos lderes baseados em princpios. A primeira caracterstica que os lderes esto continuamente aprendendo. Neste sentido, so pessoas que desenvolvem novas habilidades e interesses a partir da curiosidade e esto abertas a adquirir novos conhecimentos, pois so humildes o suficiente para admitir opinies diferentes e divergentes das suas. Os lderes baseados em princpios esto constantemente voltados para o servio. Compreendem a vida como uma misso e no como uma carreira. O sucesso desses lderes est diretamente relacionado com o sucesso das pessoas que esto ao seu redor, com o todo, havendo uma atuao harmnica entre as pessoas. Para Covey (1994), as pessoas que se baseiam em princpios possuem atitude otimista, e seu esprito entusiasta. Essas pessoas irradiam energia positiva e contagiam todos a sua volta.

Assim, percebe-se que o ambiente influenciado pela postura que as pessoas assumem perante os fatos e situaes da vida. Da mesma forma, o autor defende a idia de que as pessoas baseadas em princpios acreditam nas outras pessoas, mesmo que o potencial delas ainda esteja latente. Como conseqncia, essa postura cria um ambiente favorvel ao crescimento e oportunidade, podendo despontar potencialidades que no haviam se configurado ainda. Os lderes baseados em princpios conciliam aspectos fsicos e mentais, desenvolvendo ambas as habilidades fsicas e cognitivas. Por isso, suas vidas so equilibradas. Este equilbrio refere-se tambm ao reconhecimento de seu prprio valor, porm, sem a necessidade de mostrar-se aos outros. Pessoas baseadas em princpios, vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro, e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis (COVEY, 1994, p. 11). As pessoas baseadas em princpios sabem saborear a vida, pois possuem segurana, ao invs de dependerem de fatores externos. Portanto, encaram a vida como uma aventura e fazem ricas as suas vidas, pois no lhes faltam vontade de aprender e flexibilidade. A sinergia uma outra caracterstica das pessoas baseadas em princpios. Na verdade, so catalisadoras de mudanas, melhoram qualquer situao em que se envolvem e trabalham de forma to rdua quanto inteligente. Alm disso, sabem trabalhar em equipe, delegando poderes naturalmente e relacionam-se de forma sincera, contribuindo para o processo criativo na soluo de problemas. Complementando uma vida equilibrada, as pessoas orientadas por princpios exercitam-se pela auto-renovao, representada pela congruncia das quatro dimenses da personalidade humana: fsica, mental, emocional e espiritual. Em outra obra, Covey (1996) identifica trs funes bsicas para a liderana no novo paradigma: explorar, alinhar e dar autonomia. A primeira funo diz respeito ao atendimento das necessidades dos clientes e de outros grupos de interesses a partir de seus valores e vises, por meio de um plano estratgico. J a segunda funo, ocorre pois as pessoas procuram realizar a viso, criando e aperfeioando continuamente as estruturas e os sistemas que atendem a essas necessidades. Por fim, a funo autonomia (empowerment) se traduz na confiana nas pessoas e no potencial que as mesmas possuem. 6 O Lder Plenamente Desenvolvido Esta teoria se fundamenta na afirmao de que, tornar-se um lder o mesmo que se tornar um ser humano pleno. A formao do lder, segundo Bennis (1996), baseia-se na suposio de que os lderes so pessoas capazes de se expressar plenamente, sabendo quais so suas foras e fraquezas e como empregar integralmente as primeiras para compensar as ltimas. A base das premissas de Bennis (1996) comea pelo fato de o lder entender o contexto. Para o autor, o ambiente sua volta to voltil que pode ser difcil identificar o melhor caminho a seguir, o que torna necessrio reconhec-lo para entender como se deve interagir sobre a situao. Da mesma forma, to importante quanto entender o contexto e render-se a ele, dominlo e super-lo. Essa atitude implica no rompimento com o passado, sem intimidar-se pela incerteza do sucesso. Todavia, o processo de conquista do contexto de um dos lderes pesquisados por Bennis (1996) requer o desenvolvimento de quatro passos: (1) alcanar alto grau de auto-expresso; (2) ouvir a voz interior; (3) aprender com os mentores certos; (4) entregar-se a um objetivo maior.

Para Bennis (1996), os lderes desenvolvem estratgias que se caracterizam pela verocidade em aprender, em adquirir conhecimentos e experincias. Assim, seu mundo vai tornando-se mais amplo e complexo, sendo que a complementaridade entre educao formal e informal extremamente importante para a formao do lder. O lder plenamente desenvolvido precisa tomar conhecimento de quem ele , desenvolver o autoconhecimento a partir de reflexes profundas das experincias e questionamentos. Assim, o lder comea por estruturar-se, inspirando-se a si mesmo, confiando em si mesmo, e acaba inspirando aos outros e despertando a confiana (Bennis, 1996, p. 55). Uma outra habilidade do lder refere-se abertura para correr riscos, sem esquecer da possibilidade de cometer erros. O lder deve estar disposto a encarar riscos com tranqilidade, sabendo que fracassos so to vitais quanto inevitveis" (Bennis, 1996, p. 78). Em suma, o verdadeiro lder forma-se de maneira espontnea, sem se propor racionalmente para se tornar um lder. E, de acordo com Bennis (1996), a questo no tornar-se lder, tornar-se voc mesmo, usar-se completamente todas as suas capacidades, talento e energia para que sua viso se manifeste. 7 Liderana como Administrao do Sentido A liderana como administrao do sentido surge de uma nova concepo de liderana, onde a habitual forma de controle no mais concebvel. Agora, o que interessa no o como realizar as atividades produtivas como ocorria na burocracia -, mas sim, por que faz-las. O perfil do lder cuja proposta a administrao do sentido vai de encontro busca de significado para as aes humanas, onde a motivao intrnseca ao indivduo. Sievers (1997) tem a convico de que a vida uma luta contnua por sentido, mas para isso se deve admitir que ela no eterna. Sabe-se que a estrutura da organizao criada e sustentada para sobreviver a muitas geraes, enquanto a vida das pessoas que a povoam finita. Nesse contexto, a maturidade essencial para se desenvolver a liderana como a administrao do sentido. medida que a liderana no raro se apresenta como perpetuao da imaturidade, ela um tipo de perverso ou administrao equivocada (SIEVERS, 1997, p. 23). A essncia bsica da administrao do sentido, de acordo com Bergamini (1994, p. 108), reside em que se percebe e se configura o mundo volta de cada um, como se chega ao sentimento de identidade, satisfao e competncia pessoal, alm de como se capitalizam sobre as foras pessoais para lidar com situaes conflitantes. 8 Consideraes Finais Com as alteraes ocorridas no mundo ao longo das ltimas dcadas e a evoluo das teorias administrativas, o homem passa a assumir uma posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. No resta dvida pois, de que o processo de transformao incremental que est acontecendo no cerne das organizaes decorrente do processo global de desenvolvimento, o qual propicia e resulta no desenvolvimento das pessoas, do chamado capital intelectual. Nesta perspectiva, o desenvolvimento de lderes - facilitadores integrados aos objetivos organizacionais -, faz com que a organizao se torne competitiva e a frente de outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel de destaque nas organizaes, que no

decorrer do sculo XX privilegiaram o gerenciamento. Da mesma forma, uma nova era no desenvolvimento das organizaes vem surgindo, a era do conhecimento, onde a liderana no se restringe aos cargos ocupados, mas s pessoas capazes orientar, de disseminar o conhecimento, o esprito de liderana e de equipe. Porm, um detalhe importante deve ser observado: a submisso do empregado ao trabalho, a qual no pode ser realizada por meio do lder. Este processo seria uma mera transposio de fatos histricos, onde a desvalorizao do homem enquanto sujeito era algo natural e aceitvel. Hoje, entretanto, espera-se das organizaes o respeito e a valorizao da figura humana. E, neste contexto, cabe ao lder, o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquanto indivduo, o seu espao substancial dentro da racionalidade instrumental da organizao. Bibliografia ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968. ______. Management and organizational development. McGraw-Hill, 1971. ______. O comportamento do executivo chefe: chave para o Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Nova Cultural, 1987. v. 28. p. 7-28. (Coleo Harvard de Administrao). BENNIS, Warren. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 1994. _____. Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes. So Paulo: Best Seller, 1996. DRUCKER, Peter. A Nova Era da Administrao. So Paulo: Pioneira, 1989. _____. O Lder do Futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. So Paulo: Futura, 1996. _____. De Lder para Lder. So Paulo: Futura, 1999. ETIZIONI, Amitai. Organizaes Modernas. So Paulo: Pioneira, 1989. KOTTER, John P. O Fator Liderana. So Paulo: Saraiva, 1992. MITROFF, Ian I., MASON, Richard L., PEARSON, Christiane M. Framebreak: the radical redesign of american business. San Francisco : Jossey-Bass, 1994. OUTHWAITE, William, BOTTOMORE, Tom (Orgs.). Dicionrio do pensamento social do sculo XX. Rio de Janeiro: Zahar, 1996. PINCHOT, Gifford, PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas: como usar a inteligncia de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994. RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova cincia das organizaes: uma reconceitualizao da riqueza das naes. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1983. SALM, Jos Francisco. Transio organizacional e racionalidade: declnio e reestruturao da razo no espao de produo. Florianpolis, 1996. Trabalho acadmico (apresentado como requisito do concurso para professor titular na UFSC). CSE, UFSC. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. New York : The Norton Library, 1971. ______. Leadership in administration. New York : Harper and Row, 1957. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo : Best Seller, 1990. ______. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 2. ed. rev. ampl. So Paulo : Best Seller, 1998.

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