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O GESTOR

Roberto Scola1

Resumo: Este artigo oferece reflexões e conhecimentos para uma gestão eficaz de empresas. A
missão principal de um gestor de empresas é agregar valor. Um gestor realiza sua missão quando
atua com responsabilidade em três dimensões: alinha as pessoas em torno de idéias centrais,
constrói mecanismos de crescimento e se antecipa a tendências. Este artigo trata de conhecimentos
sobre estas três dimensões, que fazem diferença na gestão das empresas de forma mais eficaz, na
busca de um crescimento organizacional sustentado.
Palavras-chave: Gestão; Alinhamento; Mecanismos; Antecipação; Poder.

Abstract: This article offers reflections and knowledge for an efficient management of companies. The
main mission of a manager of companies is to add value. A manager carries through its mission when
he acts with responsibility in three dimensions: he lines up the people around ideas central offices,
constructs growth mechanisms and if he anticipates the trends. This article deals with knowledge on
these three dimensions, that make difference in the management of the companies of more efficient
form, in the search of a supported organizacional growth.
Keywords: Management; Alignment; Mechanisms; Anticipation; Power.

1 INTRODUÇÃO

No final, de todas as operações em negócios, pode-se reduzir em três

palavras: pessoas, produtos e resultados. Pessoas vêm primeiro. Ao
menos que você tenha um bom time, você não poderá fazer muito
com os outros dois.
Lee Iacocca (apud Will Schutz, 1994, p. XIII)

A missão principal de um gestor de empresas é agregar valor para os

acionistas, colaboradores, clientes e comunidade em geral. Um gestor realiza sua
missão com sustentabilidade quando atua com responsabilidade em três dimensões:
alinha as pessoas em torno de idéias centrais, constrói mecanismos de crescimento
e se antecipa a tendências. Este artigo trata de conhecimentos sobre estas 3
dimensões, que fazem diferença na gestão das empresas de forma mais eficaz, na
busca de um crescimento organizacional sustentado.

1
Professor da FSG; Mestre em Administração (UFRGS); Especialista em Gestão Empresarial (FGV-
RJ); Especialista em Dinâmica de Grupo pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG);
Engenheiro Químico; Consultor de empresas; Diretor da Althernativas – Desenvolvimento
Organizacional. robertoscola@terra.com.br
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Para que as dimensões, citadas acima, se concretizem uma característica

importante da função de gestor é a relação de dependência de uma série de outros
profissionais para desempenhar adequadamente seu papel. Ele precisa da
cooperação das pessoas da sua equipe, bem como de várias áreas da organização.
Sem esse apoio não poderá ajudar a empresa e seus parceiros crescerem com
sustentabilidade. Kotter (2000) argumenta que, para lidar com os relacionamentos
de dependência, os gestores eficazes criam, ampliam ou mantêm poder sobre os
outros. Deepak Chopra (1994) classifica o poder em duas referências. A primeira é
chamada de auto-referência e a segunda de objeto-referência. O poder baseado no
objeto-referência é relativo ao papel desempenhado pelo gestor como diretor,
gerente, líder, coordenador, supervisor. O ponto de referência é o outro. A
característica principal desta referência é que o poder existe enquanto existir o
objeto-referência. O poder não mais existe quando a pessoa perde o cargo, o título
ou o apoio do grupo. Assim, o poder baseado no objeto-referência é um falso poder.
Por outro lado, o poder baseado na auto-referência é interno, fundamentado
no conhecimento do Eu. Quando o gestor perde o status, título ou deixa a empresa,
ele não perde o poder, porque este é o poder verdadeiro. Para Deering, Dilts e
Russell (2002) bons líderes inspiram pessoas para ação porque elas querem e
desejam, e não porque elas simplesmente são obrigadas a fazer.

2 REVISÃO DA LITERATURA

O atual mundo dos negócios é dinâmico e evolutivo, cheio de opções. Novas

e melhores tecnologias surgem a cada dia. Os consumidores estão cada vez mais
inteligentes e exigentes. Os concorrentes, por sua vez, mais experientes e
agressivos. Este cenário proporciona rápidas e significativas mudanças nas
empresas. Estas devem ser capazes de detectar e atender às necessidades dos
clientes rapidamente. Caso contrário podem perdê-lo para um competidor mais ágil.
Assim, o gestor deve criar uma empresa alinhada em torno de objetivos centrais e
ser veloz para atingir os resultados desejados. A preocupação deve ser de construir
uma cultura alinhada e de valor, com atenção aos sinais fracos para se antecipar às
novas tendências e problemas. Contudo, se os gestores estiverem mais
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preocupados e voltados para as atividades operacionais diárias de “apagar

incêndios”, ou seja, respondendo a problemas imediatos, a organização estará cada
vez mais próxima do insucesso.

3 ALINHAMENTO

O alinhamento é a primeira dimensão do trabalho do gestor tratado neste

artigo. Quando uma empresa tem uma teoria de negócios alinhada, as equipes e
profissionais focam em oportunidades e ameaças convergentes, demonstrando
atitudes e comportamentos construtivos a princípios e metas em comum. Quando
existe um conjunto de princípios e metas compartilhados surge sentimentos de
coesão, pertencimento e de participação. Forma-se a “cola” que une todos em
busca de algo em comum. Quando a teoria de negócios é vaga ou inexistente as
pessoas ficam confusas quanto ao que é importante ou não. Isto gera conflitos de
opiniões, perdendo-se em oportunidades e ameaças periféricas.
Gregory Bateson (aput Deering, Dilts and Russell. 2002) mostra que as
organizações fazem parte de um sistema de níveis lógicos, que podem ser um
caminho interessante para explorar o alinhamento organizacional. Os sistemas
mantém seu equilíbrio através de relações altamente alinhadas, complexas e
interativas dos seus seis níveis, que são: trans-missão, identidade, valores,
competências, comportamentos e ambiente. Uma teoria ampla de negócios é eficaz
quando a organização tem claros e explicitados seus níveis lógicos. O primeiro deles
refere-se à “trans-missão”.

3.1 Trans-missão: este nível está relacionado com a experiência de

pertencer a um contexto mais amplo que a própria realidade. Transcende à tarefa,
ao produto e às finanças. As organizações estão associadas, como parte de um
grande sistema, como as nações, sociedades, empresas e culturas. A trans-missão
é como as atividades, produtos e serviços da organização afetam a própria
organização e o mercado em que atua.
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3.2 Identidade: dois elementos compõem este nível: missão e visão. A

missão é o propósito da existência da organização. Define quem ela é e o que faz..
É o seu significado maior. Não é somente a descrição da organização externamente
ou uma meta a ser alcançada. Ela reflete uma motivação idealística nas pessoas
para realizar os trabalhos. A declaração de missão de uma empresa visa comunicar
interna e externamente a sua essência. O grande feito da missão é a sua
consistência e sua função de inspirar mudanças.
O elemento visão está relacionado com a aspiração futura, o que a
organização quer que aconteça. Ela serve como inspiração, bem como senso
daquilo que precisa ser feito. Uma visão de futuro é uma idéia-guia, uma imagem
mental que retrata um estado futuro desejável, um sonho. Uma visão serve para
unificar o foco da organização e age como elemento catalisador para o trabalho em
equipe. Ela também deverá mostrar o fim da jornada. Assim, todos saberão quando
a visão foi atingida ou não.
A visão, para engajar as pessoas a se manterem no caminho certo, deverá
possuir dois elementos-chave: emoção e razão. Deve ser algo que toca o coração
(emoção) das pessoas e também sua mente (razão). Para Noel Tichy (1999), a
maioria das empresas começa com uma boa visão, mas, com o passar do tempo,
uma boa parte delas se perde no caminho. À medida que crescem, vão aderindo à
diversificação para poder continuar se mantendo. Podem até chegar à sua meta
inicial, mas não conseguem uma nova visão estratégica. Acabam por perder de vista
seu princípio norteador e, muitas vezes, até esquecem de que precisam de um.

3.3 Valores: são os princípios que guiam os comportamentos. Os valores

unem e orientam as atividades e comportamentos das pessoas para atingir seu
propósito e a sua visão. Valores centrais são a essência duradoura da organização.
Eles representam um conjunto de princípios que orienta as atividades das pessoas.
Uma declaração de valores envia, aos funcionários, uma mensagem clara do
comportamento que a empresa espera deles.

3.4 Competências: são o reservatório e a fonte dos comportamentos. Ao

longo do tempo as empresas podem adquirir habilidades que se transformam em
competências ou recursos internos estratégicos. As competências organizacionais
são classificadas em essencial ou básica. Hamel e Prahalad (1995, p. 229) definem
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uma competência essencial como “um conjunto de habilidades e tecnologias que

permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”. Para ser
essencial a competência deve atender três requisitos básicos: (1) valor percebido
pelo cliente; (2) mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar e, (3)
possuir capacidade de expansão.
Competências são habilidades ou capacidades, não são produtos ou serviços.
Para Paul Green (1999, p. 28) uma competência é um “conjunto peculiar de know
how, que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas
divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços. Não será competência
se um conjunto de habilidades ou tecnologias estiver restrito a uma única unidade”.
Roberto Ruas (2002, p. 8) define uma competência organizacional básica como:

aquelas competências coletivas que se desdobram em todo o espaço

organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da
organização. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e
capacidades que constituem uma condição sine qua non para que uma
empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que não são suficientes para
gerar diferenciação.
.
3.5 Comportamentos: são as ações, práticas ou processos organizacionais.
Kaplan e Norton (2001, p. 103) identificam três processos básicos internos que
compõem uma cadeia de valor produtiva: (1) processos de gerenciamento do
cliente; (2) processos de inovação e (3) processos operacionais.

3.5.1 Processo de gerenciamento do cliente: são processos empresariais

voltados a atender ao que clientes específicos desejam. Os processos devem ser
especializados em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em
função da sua proximidade com eles. Como exemplos, podem citados:
desenvolvimento de soluções, gestão do relacionamento e serviço de assessoria. A
essência deste processo de gerenciamento dos clientes é manter a proximidade da
empresa com o mercado.

3.5.2 Processo de inovação: Os processos internos de inovação devem criar

constantemente novos conceitos de produtos para clientes ou segmentos de
mercados. O sucesso e a competitividade da empresa dependem de inovações
constantes e, até mesmo, inovações radicais que mudam o conceito do produto. A
renovação empresarial é vista em termos de garantir um fluxo contínuo de novos
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produtos e serviços. As funções de operações devem ter alta flexibilidade, para

gerar mais vantagem competitiva. A essência deste processo é a contínua
introdução de novos produtos e serviços no mercado.

3.5.3. Processo Operacional: este processo enfatiza indicadores de custo e

qualidade. O processo operacional inclui todo o ciclo logístico: projeto, suprimento,
produção, distribuição e serviços. A essência do processo operacional busca
produzir com baixo custo e manter altos padrões de qualidade. Para Hax e Wilde II
(2002) em geral, os processos básicos de negócios de uma empresa não estão
alinhados à estratégia. Ao longo dos últimos anos, a proliferação das chamadas
melhores práticas de negócios, entre elas, gestão da qualidade total, reengenharia
de negócios e melhoria contínua, almejaram basicamente, o aumento da eficácia
operacional da empresa.

3.6 Ambiente: O ambiente pode ter a influência significativa sobre a

maneira que as pessoas agem, tais como: lay-out, nível de ruído, espaço,
luminosidade, dentre outros. Um layout, alinhado com os valores, pode promover
comportamentos congruentes

3.7 Identificar e corrigir o desalhinhamento

Uma atividade importante dos gestores é a captura de conceitos-chaves, para que a

organização possa construir uma cultura alinhada em torno de uma teoria de
negócio. Após esta construção o gestor deve ficar alerta para encontrar possíveis
dasalinhamentos. Estes ocorrem numa organização porque algumas práticas e
políticas se tornaram institucional e obscurecem a ideologia da empresa. Jim
Collins (1996) sugere que os gestores devem olhar em torno da organização, falar
com as pessoas e investigar os obstáculos que impedem de agir com a ideologia da
empresa.
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4 MECANISMOS DE CRESCIMENTO

Construção de mecanismos de crescimento é a segunda dimensão do

trabalho do gestor tratado neste artigo. Um gestor é um catalisador de resultados. O
Dicionário da Língua Portuguesa define catalisador como substância que provoca
catálise; é um estimulante; um dinamizador. Para Jim Collins (1999) os mecanismos
catalisadores são: uma conexão entre os objetivos e os resultados; meios não
burocráticos que evitam a letargia e a inércia organizacional; é inovador e
empreendedor.
Ricardo Semler (2004, p. 1) se considera um catalisador. Como uma enzima
que inicia uma reação, Semler considera um catalisador o modo em que ele aborda
idéias estranhas e a forma de tratar questões fora do padrão. Ele se denomina um
CEO: “Chief Enzyme Officer.”
Collins (1999) listou cinco características-chaves dos mecanismos
catalisadores:

a) Característica número 1: Um mecanismo catalisador produz resultados

desejados em caminhos imprevisíveis: Não é sobre criar mais controles
gerenciais, mas libertar as pessoas da restrição burocrática.
b) Característica número 2: Um mecanismo catalisador distribui força para
o benefício de todo o sistema, pode até criar desconforto naqueles que,
tradicionalmente, detém o poder: Ele ignora os interesses que cria a inércia.
Mecanismos catalisadores forçam as coisas certas acontecerem, mesmo que
existam interesses dos, que detém o poder, de que elas não aconteçam.
c) Característica número 3: Um mecanismo catalisador tem dentes: Muitas
empresas sonham com a total satisfação dos clientes. Poucas têm dispositivos
para fazer isso acontecer. Muitas querem ser “a número 1 ou número 2” no
setor onde competem. Poucas têm adicionado meios eficazes para cumprir ou
decidir: “se não formos a número 1 ou 2, nós nos retiraremos do mercado em
três meses”.
d) Característica número 4: Um mecanismo catalisador ejeta vírus: Este
mecanismo ajuda as organizações a manterem as pessoas certas e dispensar
aquelas que não compartilham com a ideologia da empresa.
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“Ricardo Semmler, pede que as equipes avaliem seus gestores e então

divulga os resultados em locais públicos para que todos possam ver. Este é um
brutal mecanismo para eliminar gerentes improdutivos”. (Deering, Dilts and Russell,
2002, p, 136).
Este mecanismo colabora com a idéia de que as pessoas certas são os
melhores recursos de uma empresa. As pessoas certas são aquelas que exibem
comportamentos desejados em todos os lugares, como uma extensão das suas
características pessoais e profissionais. Outro exemplo de mecanismo catalisar
ejetando vírus vem de W.L. Gore & associados.

Bill Gore fundou a empresa em 1958 com a visão de criar uma cultura natural
de liderança. A visão de liderança de Gore, não pode ser atribuída ou
entregue por uma posição hierárquica. Você é um gestor se e somente se
pessoas escolherem você para segui-lo. Gore acredita que o mais criativo e
produtivo trabalho vem quando pessoas fazem livremente seus
compromissos uns para os outros, não quando seus chefes falam a eles o
que tem que ser feito”. (Jim Collins, 1999).

e) Característica número 5: Um mecanismo catalisador produz efeitos

contínuos: Um bom mecanismo catalisador pode durar por muito tempo, por
décadas às vezes.

Collins (1999) sugere que há poucos princípios gerais que suportam o

processo de construir eficazes mecanismos catalisadores:

a) Não somente adicione: menos pode ser melhor. Qual política você pode
remover?
b) Criar não copiar: ação específica em cada situação;
c) Use dinheiro, mas não somente dinheiro: outras coisas motivam o
comportamento humano;
d) Permita que seus mecanismos evoluam: novos mecanismos, algumas
vezes, produzem resultados negativos e precisam ser corrigidos;
e) Construa regras integradas. um sistema integrado com iniciativas
reforçadas, trabalha melhor que iniciativas individuais. Um mecanismo é
bom; vários que reforçam um ao outro é melhor ainda;
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James Hunter (2004, p. 84) mostra um exemplo de mecanismo catalisador

quando escreve que “um homem nunca venderá sua vida a você, mas a dará de
graça por um pedaço de fita colorida.”

5 ANTECIPAÇÃO

Para Deering, Dilts and Russell (2002, p. 13) “no mundo instável de hoje, a
habilidade de antecipação é chave”. Antecipação é a terceira dimensão do trabalho
do gestor tratado neste artigo. Antecipação significa estar alerta a sinais fracos e
estar aberto para novas informações que podem não se encaixar na aceitação da
percepção da organização. Quando uma empresa define suas idéias centrais ela
está se esforçando para construir uma determinada personalidade. Ela está
construindo uma identidade empresarial. Hamel e Prahalad (1995) argumentam que
estas estruturas empresariais acabam limitando a percepção gerencial a uma parte
específica da realidade. Os gerentes vivem dentro de suas estruturas e, em grande
parte, não sabem o que está fora delas.
Peter Drucker (apud Noel Tichy, 1999, p. 94) afirma que as empresas
fracassam porque:

na maioria dos casos, as coisas certas estão sendo feitas – mas sem
resultados.....os pressupostos sobre os quais uma organização foi construída,
e pelos quais ainda é conduzida, não se coadunam mais à realidade. Esses
pressupostos são os que moldam o comportamento de uma organização,
ditam suas decisões sobre o que fazer ou não fazer, e definem o que a
organização considera resultados significativos. Esses pressupostos estão
relacionados com o mercado. São pressupostos sobre a identificação de
clientes e concorrentes, seus valores e comportamentos. Eles dizem respeito
à razão de ser uma empresa.

Para Noel Tichy (1999, p. 95), quando Drucker observa que “as coisas certas
estão sendo feitas”, ele quer dizer que os indivíduos na organização estão fazendo
as coisas certas, baseados em idéias ou pressupostos errados".
Por tudo isso é necessário repensar os pressupostos empresariais. Prahalad
(1998, p. 8) adverte que a empresa deve deixar bem explícitos quais são seus
pressupostos competitivos, suas resoluções sobre como dirigir o negócio e suas
fontes de vantagens competitivas e, então, perguntar-se: “quais pressupostos já não
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são mais válidos hoje? Quais devem ser os novos pressupostos? Como mudar
diretrizes, procedimentos e estruturas? O que no passado era vantagem e agora se
tornou uma fraqueza?”
Quando as pessoas têm medo de falar abertamente sobre o que eles
pensam, a empresa perde informações valiosas sobre tendências e ameaças.
Numa cultura em que as pessoas são encorajadas a expressarem suas idéias e
visões, há uma conversação genuína e os gestores ouvem o que as pessoas dizem,
como resultado, gestores captam os sinais que dão oportunidades e operam
tendências emergenciais perigosas. Com a abertura e agilidade mental para a
verdadeira antecipação gestores pensam melhor a organização e a organização é
melhor posicionada para sobreviver e prosperar.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quando um gestor não conhece sua verdadeira missão ele fica preso às
preocupações das atividades operacionais diárias respondendo a problemas
imediatos. Assim, tem dificuldade em construir uma cultura alinhada em torno de
idéias centrais e agregar valor para a Empresa. A questão da eficácia em gestão, é
também de ver a realidade que o cerca de forma mais ampla.
Existe uma estória que ilustra bem esse ponto. Ela refere-se às Naus de
Colombo. Quando estas se aproximaram da América nenhum nativo as percebeu,
pois aquilo não era parecido com nada que tivesse visto antes. Eles não tinham
nenhum conhecimento, suas percepções não tinham experiência de que navios
existiam. Os nativos eram cegos para as Naus de Colombo. Assim, pode-se realizar
um paralelo das Naus de Colombo com o trabalho de um gestor. Quando este tem
um conhecimento mais amplo da sua missão poderá proporcionar melhores
resultados sustentáveis para a empresa, colaboradores, acionistas e para si próprio.
Este artigo apresentou o modelo de gestão baseado em três dimensões de
responsabilidade de um gestor. A eficácia organizacional se eleva quando o gestor
cria uma empresa alinhada em torno de objetivos centrais. Assim, os esforços, as
atividades de todas as pessoas se dirigem para alcançar os mesmos objetivos. Por
outro lado, a preocupação do gestor também deve ser de proporcionar uma cultura
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de construção de mecanismos catalisadores de crescimento, onde também esteja

sempre presente a atenção aos sinais fracos para se antecipar às novas tendências
e problemas. Juntos esses conceitos possibilitam o gestor construir um modelo de
gestão que contribui para a realização de sua verdadeira missão organizacional, ou
seja, agregar valor à empresa que está sob sua gestão.

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