Tcnico em Administrao

Turma: 0376 1
Componente Curricular: Fundamentos da Administrao
ADMINISTRATIVAS: NOES DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO
E CONTROLE
Este um dos temas mais bsicos da disciplina de administrao, e todo estudante deve
conhecer com maestria. O famigerado PODC. (Planejamento, Organizao, Direo e Controle)
as 4 funes administrativas da teoria Clssica e Neoclssica. As pessoas trabalham para
alcanar objetivos atravs de seus esforos, para conseguir os resultados. Existem basicamente
dois tipos de trabalho, o trabalho tcnico e o trabalho administrativo falaremos aqui do trabalho
administrativo. Quando falamos em administrao o que vem a mente gerenciar, tomar conta e
exatamente isto que o trabalho administrativo faz aplica o esforo fsico e mental de uma
pessoa para conseguir resultados gerenciando outras pessoas, quando estudadas separadamente
so denominadas funes administrativas, quando estudadas em conjunto compem o processo
administrativo. O Processo dinmico, contnuo.
PLANEJAMENTO
Planejar definir os objetivos, decidir como alcanar os planos, programar as atividades,
alcanar as metas, algumas empresas ainda adotam o mtodo arcaico de administrao as
escuras e no planejam, desta forma no se preparam para possveis situaes desagradveis e
acabam por terem insucesso em seus objetivos, O planejamento pode
Ser dividido em:
Planejamento Estratgico: bastante amplo e engloba toda a organizao, algo a longo prazo,
devem ser avaliados os ambientes internos e externos, as tendncias de mercado, se vale a pena
investir, pergunta que se deve fazer O que vai ser dessa empresa no futuro?
O planejamento estratgico se baseia no:
ESTABELECIMENTO de METAS; OBJETIVOS;
POLTICAS e MISSO da ORGANIZAO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcanado.
POLTICAS = so as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos.
MISSO = a razo de existncia da empresa.
Planejamento Operacional: o planejamento dirio a parte que elabora cronogramas
especficos, cada tarefa deve ser planejada, da so criados mtodos, procedimentos, normas,
metas, programas.
Planejamento Ttico: Analisa alternativas para realizar a misso da empresa, no entanto um
planejamento de mdio prazo, normalmente anual, nvel departamental, cada departamento da
empresa tem o seu.
Enfatizando o que j foi dito segue a tabela dos 3 modelos de planejamento
PLANEJAMENTO CONTEDO EXTENSO AMPLITUDE
Estratgico
Genrico, Sinttico,
Abrangente
Longo
Prazo
Macro orientado aborda a
empresa na totalidade
Ttico
Menos Genrico e
mais detalhado
Mdio
Prazo
Aborda cada unidade da
empresa em separado
Operacional
Detalhado Especfico
e analtico Curto Prazo
Orientado apenas para cada
tarefa da operao
ORGANIZAO
A funo de organizar compreende vrias fases, como a elaborao dos nveis hierrquicos e
definio das estruturas organizacionais. Pode ser definida como a ordenao dos recursos
materiais e recursos humanos visando atingir os objetivos estabelecidos, o Organograma da
empresa definido nessa funo administrativa, este serve para representao da estrutura da
empresa, estrutura departamental, deixando claro os nveis hierrquicos.
DIREO
Esta a funo da tomada de decises, de liderana e intercomunicao com os subordinados.
Fazer acontecer, dinamizar, esta funo administrativa exige muito da habilidade humana do
profissional pela rea relacionada, a direo pode ser a nvel institucional abarcando toda a
empresa, nvel departamental abrangendo as unidades em separado e por fim a nvel
operacional.
Veja agora alguns princpios da direo:
Unidade de Comando: Cada funcionrio tem um superior ao qual deve prestar contas
Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser
eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.
Princpio da coordenao ou relaes humanas: harmoniza os esforos individuais em
benefcio de um bem comum.
CONTROLE
Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta funo devem ser avaliados os progressos da
empresa em seus objetivos e feitas as devidas correes para garantir que os resultados sejam
satisfatrios, os principais pontos da funo de controle so:
1. Necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional
2. Dinmico e contnuo
3. Engloba todas as vertentes da organizao
Tabela das funes administrativas
PLANEJAMENTO
Elaborao de Previses
Determinao de Objetivos
Programao
Cronogramao
Ornamentao
Definio de Polticas
Determinao de Procedimentos
ORGANIZAO
Definio de Estruturas e delegao
Estabelecimento de Relaes
DIREO
Tomada de deciso
Comunicao
Obteno de Pessoal
Motivao de Pessoal
Desenvolvimento de Pessoal
CONTROLE
Definio de Padres de Desempenho
Medio de Resultados
Avaliao de Resultados
Correo de Desempenho





MISSO
Eis um teste para saber se voc terminou sua misso na Terra: se voc est vivo, no
terminou. Richard Bach
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu da
empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz sua previso de
conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
De acordo com o consultor Sergio Luiz de Jesus, a misso de uma empresa est to
ligada ao lucro quanto ao seu objetivo social. Ainda segundo o consultor, toda misso
dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.
Algumas definies:
A misso , em essncia, o propsito da organizao. (Valeriano).
A Misso a projeo da organizao na viso do mundo e o papel que ela exercer.
(Pavani, Deutscher e Lopes).
Misso: razo de ser da empresa. Conceituao do horizonte, dentro do qual a empresa
atua ou poder atuar no futuro. (Oliveira).
Exemplos de misso:
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e
a sustentabilidade do negcio.
HSBC
Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor
para clientes e acionistas.
Gerdau
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria
do ao de forma sustentvel.
VISO
Atravs dos sculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos
caminhos, sem outros recursos alm de sua prpria viso. Ayn Rand
A viso algo responsvel por nortear a organizao. um acumulado de convices
que direcionam sua trajetria. O professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion
define viso como "a imagem projetada no futuro do espao de mercado futuro a ser
ocupado pelos produtos e o tipo de organizao necessria para se alcanar isso".
Em suma, a viso pode ser percebida como a direo desejada, o caminho que se
pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e longo prazo e,
ainda, de como ela espera ser vista por todos.
Algumas definies:
Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com o
cliente, e superior em algum aspecto importante, ao estado atual. (Whiteley)
Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro. (Hart)
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa. (Quigley)
Exemplos de viso:
Fiat
Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos
e servios automobilsticos.
HSBC
Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes, acionistas e
colaboradores.
Gerdau
Ser global e referncia nos negcios em que atua.
VALORES
Dou valor as coisas, no por aquilo que valem, mas por aquilo que
significam. Gabriel Garcia Marques
Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de
conduta tanto de um indivduo quanto em uma organizao. Richard Barrett, ex-diretor
do Banco Mundial, declara que em uma organizao os valores dizem e os
comportamentos fazem. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos
como princpios que guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus
objetivos quanto de atender s necessidades de todos aqueles a sua volta.
Algumas definies:
Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de objetivos especficos e
imediatos. (Rokeach).
Desejveis... metas... que operam como princpios que orientam a vida de uma
pessoa. (Schwartz).
Princpios que guiam a vida da organizao. (Tamayo e Mendes).
Exemplos de valores:
Fiat
Satisfao do cliente
Ele a razo da existncia de qualquer negcio.
Valorizao e respeito s pessoas
So as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
isso que nos d a perspectiva do amanh.
HSBC
Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;
Nossa comunicao deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na
responsabilidade e confiana entre as partes.
Gerdau
Ter a preferncia do CLIENTE
SEGURANA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os pblicos
SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental
Referncias:
Costa Junior, E. L. Gesto de processos produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008
Sites consultados
http://www.fiat.com.br/
http://www.hsbc.com.br/
http://www.gerdau.com.br/






A Administrao Cientfica Idalberto Chiavenato
Arrumando o cho da fbrica
A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Fundador da Administrao Cientfica
Nasceu Filadlfia Estados Unidos
Iniciou sua carreira como operrio, capataz, contramestre at chegar a engenheiro.
Nesta poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa, os patres
procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios
reduziam o ritmo de produo para contrabalancear.
Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um
paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio. Concluiu que se o operrio
mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que o seu colega menos
produtivo,acaba se acomodando, perdendo o interesse, da a necessidade de criar
condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de
produo;
Essa Administrao aplica mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para
formular princpios e estabelecer processos padronizados.
Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:
1. Vadiagem sistemtica dos operrios (reduziam a produo da que seria normal,
para evitar a reduo de salrios pela gerncia).
2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio
para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.
Para Taylor essa Administrao uma combinao de cincia em lugar de empirismo.
Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no individualismo. Cooperao e no
individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento
de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade.
O fato de ter sido o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, incluindo tempos
e movimentos, a estabelecer padres de execuo, treinar os operrios, especializar o
pessoal; inclusive o de direo.
Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres de produo so:
padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para a execuo de tarefas e
prmios de produo para incentivar a produtividade.
O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de
produo e montagem. Para envolver os escales mais elevados, foi necessrio se
preocupar com os gerentes e chefes.
Abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente).
Princpios da Administrao Cientfica
1. Planejamento (planejamento mtodo do trabalho)
2. Preparo (selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptides, e prepar-los
e trein-lo para produzirem mais e melhor. Preparar mquinas e equipamentos)
3. Controle: (Executar o trabalho de acordo com os mtodos estabelecidos)
(cooperao da gerncia)
4. Execuo (Distribuir execues e responsabilidades)
Alicerces fundamentais da Administrao Cientfica
Comando e controle (gerente planeja e controla e os trabalhadores executam);
Uma nica certa (melhor mtodo gerente e o trabalhadores no questionam);
Mo de obra (mo contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na
organizao);
Segurana (sensao de estabilidade)
Segundo Idalberto Chiavenato,a Administrao Cientfica comprovou que o fato de que
existe uma nova maneira de ganhar dinheiro e que as empresas no tem sabido usar: ou
seja,deixar de perd-lo.A luta contra o desperdcio seja tempo,de esforo,de
capacidade instalada,de energia etc.
Princpios bsicos de Ford
Henry Ford
Iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou a
primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada.
Fundou em 1903 a Ford Motor Co.Sua ideia vender carros a preos populares e,com
assistncia tcnica garantida,revolucionando a estratgia comercial na poca.
Ford promoveu a grande inovao do sculo XX, a produo em massa. (produto
padronizado).
Ford inovou na organizao do trabalho. A produo de maior nmero de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.
Essa inovao teve grande impacto sobre a maneira de viver do homem,pois repartiu
com seus empregados parte do controle acionrio,estabeleceu o salrio mnimo e
jornada de oito horas,lembrando que na poca a jornada variava entre dez e doze horas.
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de
seus mtodos e processos de trabalho.
Teoria Clssica da Administrao
Henri Fayol
Organizando a Empresa
Surgiu na Frana em 1916,se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente.
Eficincia por todo o organizacional e pela estrutura, rgos (sees e departamentos),
ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas).
Fayol define o ato de administrar como:
1. Prever (visualizar o futuro e traar o programa de ao).
2. Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa).
3. Comandar (Dirigir e orientar o pessoal)
4. Coordenar (Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos).
5. Controlar (regras estabelecidas e as ordens dadas)
6. Para fayol a funo administrativa distribuda proporcionalmente entre os
nveis hierrquicos.
As funes bsicas da Empresa
1. Tcnicas: (bens ou servios)
2. Comercial (compra, venda, e permutao)
3. Financeiras ( procura e gerencia de capital)
4. Segurana ( proteo e preservao dos bens e pessoas)
5. Contbeis (inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas)
6. Administrativas (coordenam e sincronizam as demais, pairando sempre acima
delas).
Para fayol na administrao tudo questo de medida, ponderao e bom senso.Ele
apresenta 14 princpios da Administrao que so universais e maleveis e adaptam-se a
qualquer tempo, lugar ou circunstncia.
1. Diviso do trabalho (especializao das tarefas e pessoas)
2. Autoridade e responsabilidade (autoridade: ordem e poder - responsabilidade:
dever de prestar contas)
3. Disciplina: (comportamento e respeito)
4. Unidade de comando: ( Autoridade nica)
5. Unidade de direo: (mesmo objetivo)
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: ( sobrepor-se aos interesses
gerais da empresa)
7. Remunerao do pessoal: (garantida satisfao para ambos)
8. Centralizao: (autoridade no topo)
9. Cadeia escalar: ( princpio de comando:escalo mais alto ao mais baixo)
10. Ordem: (Material e humana, um lugar para cada coisa)
11. Equidade: (Amabilidade e justia )
12. Estabilidade pessoal: ( permanncia no cargo)
13. Iniciativa: (visualizar um plano e assegurar o seu sucesso)
14. Esprito de Equipe: (harmonia e unio)
Na teoria clssica a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes:
Vertical (Superior sobre um subordinado)
Horizontal (No mesmo nvel hierrquico cada departamento passa a ser responsvel por
uma atividade). (departamentalizao funo processo clientela geogrfica.)
Fayol dava preferncia pela organizao linear, organizao est que um tipo de
estrutura organizacional que apresenta uma unidade de comando, que tem como auxilio
os rgos de Staff ou de acessria, sendo essa autoridade de especialista e no de
comando.
Apesar de todas as crticas, a teoria tem sua utilidade no mundo de hoje, e a ela
devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Teoria das Relaes Humanas
Surgiu nos Estados Unidos, como consequncias das concluses da Experincia de
Hawthorne,desenvolvida por Elton Mayo .
O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca
por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo.
Elton Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da
qualidade do ambiente.
As concluses da experincia de Hawthorne incluram novas variveis no dicionrio da
Administrao: a integrao social e o comportamento social dos empregados,
necessidades psicolgicas e sociais e ateno para novas formas de recompensas e
sanes no materiais.
Essa teoria trata a organizao como grupos de pessoas, enfatizando as pessoas.
A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne,
realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
A integrao social e comportamento social dos empregados;
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de
recompensa e sanes no-materiais;
O estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das
pessoas;
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Tericos
Alm de Mayo, outros tericos ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas
Neidimir di Oliveira.
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de comportamento e
a importncia das relaes individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperao, e foi um dos primeiros a ver o homem como um
ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizaes informais
promovidas por eles.
Crticas Teoria das Relaes Humanas
As principais crticas a essa escola de que:
Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em
alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo
tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a
teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico
ento existente nos Estados Unidos;
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relaes humanas negava;
Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito;
A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta
teoria fosse repensada;
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;
Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma
reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental.
A Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentao amplamente democrtica.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente
as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer
os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizaes por
meios de pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao.
McGregor traa dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental que enfatiza o processo
decisrio. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que
recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo
atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste
sentido vista como um sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez
de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem
administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas.
Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus
objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-
versa.
O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria
administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de
intercmbio so importantes para o estudo das organizaes.
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas.
Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de
influncia:
Necessidades Fisiolgicas: fome sede sono - sexo, etc.
Necessidades de Segurana: defesa, proteo, emprego e abrigo.
Necessidades Sociais (afeto, relacionamento, amor, fazer parte de um grupo)
Necessidades de Estima (status, reconhecimento)
Necessidades de Auto-realizao (desenvolvimento pessoal da conquista)
Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na
Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes
mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.



Teoria da Burocracia
O Termo Burocracia foi usado, pela primeira vez, na dcada de 1940 por Max
Weber para descrever uma cultura e estrutura de empresa rigidamente fixadas. A
Teoria da Burocracia nasceu da necessidade de definio rigorosa das hierarquias,
das regras e regulamentos e das linhas de autoridade como forma de garantir a
sobrevivncia em longo prazo.
As origens da Burocracia remontam a antiguidade histrica. A burocracia, o
capitalismo e a cincia moderna constituem as trs formas de racionalidade que
surgiram a partir das mudanas religiosas (protestantismo).
Existem trs formas de sociedade e de autoridade, sendo elas:
1. Tradicional (famlia- o cl sociedade medieval)
2. Carismtica (grupos revolucionrios nos partidos polticos)
3. Burocrtica (normas impessoais - estados modernos e exrcitos)
As caractersticas da burocracia so: carter legal, formal e racional, impessoalidade,
hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, as vantagens so evidentes, apesar
dos dilemas.
Todavia, a burocracia apresenta consequncias imprevistas, chamadas de disfunes,
como internalizao das regras e apego aos regulamentos, formalismo e papelrio,
resistncia s mudanas, categorizao no processo decisrio e exibio de
autoridade, dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o mesmo.
Uma cuidadosa apreciao crtica da burocracia nos leva a concluso de que, apesar
de todas as suas limitaes e restries, a burocracia talvez uma das melhores
alternativas de organizao, tentadas no decorrer do sculo XX.

Bibliografia
http://www.infoescola.com/administracao
http://chiavenato.com
http://concursosdeti.net/