NOME DA EMPRESA: ALVISI HOTEL

Jose Claudio Wanters

26248781818
Gestão Estratégica de Pessoas
Wanters10@gmail.com

SÉRGIO ARAÚJO R. SALGADO

salgado@horusconsultores.com.br

INTRODUÇÃO
O “Alvisi Hotel” está no mercado há 20 anos e sua criaçã o foi devido à visã o
empreendedora de seus fundadores em parceria com uma grande rede de
hotéis, que está presente em 85 países e possui mais de 200 hotéis, distribuídos
entre todos os continentes.
Com o crescimento econô mico na cidade de Campinas, muitas empresas se
instalaram na regiã o, aumentando significativamente a demanda por produtos e
serviços. Com uma populaçã o de 1.164.098 de habitantes, o PIB de Campinas é
de R$42,7 Bilhõ es, o que corresponde a 0, 97% do PIB nacional, ficando assim na
quarta colocação entre as capitais do país. Com base na análise de dados da região, a
diretoria do hotel percebeu o grande potencial de crescimento, por se tratar de um
polo industrial, com grande foco de atuaçã o em clientes de negó cio.
Desde sua fundaçã o o hotel vem sofrendo diversas transformaçõ es, com
objetivo de acompanhar as mudanças e tendências de mercado. O Alvisi Hotel
oferece serviços que atingem desde famílias até clientes de negó cios. Seu grande
foco hoje é a parte de eventos esportivos que estã o acontecendo no país - copa
do mundo e as olimpíadas - os dirigentes estã o trabalhando o marketing do
hotel, uma vez que o mesmo possui uma localizaçã o privilegiada na Rua
Benedito Campos, 35 no JD. do Trevo, ficando pró ximo a três grandes rodovias e
a 5 quilô metros de um dos principais aeroportos do país.
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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Existem muitas conceituaçõ es para planejamento estratégico. De acordo com Kotler (1992,
p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequaçã o razoá vel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os
negó cios da empresa de modo que gere lucros e competitividade.
Planejamento estratégico é o padrã o global de decisõ es e açõ es que posicionam a empresa
em seu ambiente, e têm a finalidade de fazê-la atingir os seus objetivos de longo prazo. Esse
conceito mais define os atributos estratégicos deste enfoque de estratégia de sucesso,
descritas a seguir:
a) Alinhamento (coerência) interno da organizaçã o;
b) Posicionamento da organizaçã o em seu ambiente;
c) Visã o de longo prazo.
Independente do autor é possível perceber que o planejamento estratégico é um conjunto
de ferramentas que por si só sã o insuficientes, porém quando alinhando com planejamentos
tá ticos e operacionais, consiste em uma poderosa ferramenta para implementar e promover o
sucesso competitivo da organizaçã o.

1.1 Definição das Diretrizes Organizacionais

Toda organizaçã o visa atingir suas metas e vencer desafios. No momento da construçã o de
seu planejamento estratégico, é importante formatar as diretrizes organizacionais. Essas
diretrizes representam o conjunto das estratégias e políticas da empresa, sendo formadas
pela missã o, pela visã o e pelos objetivos da empresa e definem, de forma clara, para o
ambiente interno e externo, o que elas sã o, por que existem, o que elas serã o e quais condutas
pretendem adotar durante este percurso.
Mais do que isso, as diretrizes organizacionais sã o as regras que pautarã o as decisõ es e
rumos que a organizaçã o seguirá . Na definiçã o da missã o, deve-se considerar todas as partes
interessadas: clientes, prospects, gerentes, funcioná rios, acionistas, comunidade, governo, a
mídia, enfim a todos que de alguma forma estejam envolvidos no contexto da organizaçã o em
questã o, de modo que as diretrizes estratégicas estejam bem definidas e consolidadas para
todos os níveis da empresa.

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Resumindo, “deve-se estabelecer as diretrizes, o caminho e metas da empresa, o que ela

pretende ser quando chegar lá . Para isso, deve-se definir a missã o, visã o e valores de uma
empresa” (KOTLER; KELLER, 2005).

1.1.1 Missão
A missã o é a definiçã o que é dada para apresentar a organizaçã o ao mercado, aos
funcioná rios, acionistas, a comunidade na qual ela está inserida e parceiros. Ela diz para quê a
empresa existe e qual é sua finalidade. Sua definiçã o é um elemento essencial para a gestã o de
qualquer organizaçã o, com isso consegue estabelecer estratégias mais coerentes para
posicionamento no mercado. Ela deve responder o que a empresa ou a organizaçã o se propõ e
a fazer, e para quem.  
Uma empresa nã o se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela
sua missã o. Somente uma definiçã o clara da missã o é razã o de existir da organizaçã o e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
As empresas que conseguem definir bem sua missã o saem na frente dos concorrentes,
conseguindo estabelecer estratégias mais coerentes para atender as necessidades de seus
clientes e mercado no qual está inserida.

1.1.2 Visão
A visã o é a grande meta de crescimento e desenvolvimento que a empresa estabelece para
si mesma, expressando assim, onde e como a organizaçã o pretende estar no futuro.
É a projeçã o das oportunidades do negó cio da organizaçã o e uma concentraçã o de
esforços na busca dessas oportunidades, além de ser um elemento motivador, que energiza a
empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas ideias.
Ao definir a sua missã o uma organizaçã o precisa responder as seguintes perguntas: Como
a empresa quer ser reconhecida? Em quanto tempo ela quer esse reconhecimento? Qual o
caminho a seguir? Qual o meu papel nessa construçã o? Quanto tempo nó s temos para atingir o
objetivo? Estou ajudando a construir o que? Os recursos investidos estã o levando a empresa
para onde queremos?

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1.1.3 Valores
“Em uma organizaçã o os valores ‘dizem’ e os comportamentos ‘fazem’. Portanto, os valores
organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organizaçã o, tendo
um papel tanto de atender aos objetivos organizacionais quanto de atender à s necessidades
dos indivíduos.”(BARRET, 2000).
Os valores de uma organizaçã o representam os princípios tantos filosó ficos como éticos
que norteiam todas as suas açõ es. Sã o definiçõ es a respeito do que é importante para a
organizaçã o atingir o sucesso e exercem uma grande influência na estruturaçã o e no
funcionamento das organizaçõ es. Atuam como elementos motivadores que direcionam as
açõ es das pessoas na organizaçã o, contribuindo para a unidade de objetivos e a coerência nas
açõ es do dia-a-dia no trabalho.
Os valores sã o os ideais de comportamento, atitude e resultados que devem estar
presentes nos colaboradores, nos processos, nas relaçõ es da empresa com clientes,
fornecedores e parceiros.

1.2 Análise do Ambiente Interno

Segundo Kotler e Keller (2005, p. 51), a aná lise interna tem como objetivo colocar em
destaque as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos da empresa deverã o ser definidos diante da sua atual posiçã o produto-
mercado. Esta aná lise é realizada como entendimento para comparaçã o as outras empresas
do seu setor de atuaçã o, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

1.2.1 Matriz de SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada como base para gestã o e planejamento
estratégico, “facilitando” a realizaçã o de uma aná lise de cená rio(ou aná lise de ambiente de
uma corporaçã o ou empresa). O termo “SWOT” é uma abreviatura das palavras Strenths,
Weaknesses, Opportunities e Threads que significam respectivamente: Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças.
A analise da Matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organizaçã o, pois é
através dela que a empresa consegue ter uma visã o clara e objetiva sobre quais sã o suas
forças e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo,

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dessa forma com essa aná lise os gerentes conseguem elaborar estratégias para obter
vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional.

1.3 Análise do Ambiente Externo

Segundo Porter (1986) na década de 80, procurou chamar a atençã o para algumas
questõ es: O que vem orientando a concorrência no seguimento em que pretendo entrar ou da
qual já participo? Quais serã o as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de
reagir a elas? Como irá desenvolver-se a minha empresa? Qual a melhor posiçã o a ser adotada
pela empresa que vai competir a longo prazo? 
Para responder a estas questõ es ele desenvolveu um modelo focalizando cinco forças
competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma empresa é exposta. Sã o elas:
rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaça de
produtos substitutos, o poder de negociaçã o dos fornecedores e o poder de negociaçã o dos
compradores. Estas forças se comportariam de forma diversa caso a empresa apresentasse
uma vantagem competitiva diferenciada, por controle custo mínimo, ou escolhesse
determinado á rea como estratégia de atuaçã o no mercado. 

1.3.1 As 5 Forças Competitivas de Porter

De acordo com a Abordagem das Cinco Forças, o desempenho de uma organização é
determinado por seu ambiente externo, ou seja, as variáveis que compõem a estrutura da empresa.
Para tanto, o autor definiu as cinco forças que dirigem a concorrência:
As ameaças de novos entrantes: Um novo entrante é uma empresa que traz para o mercado
uma nova capacidade de produçã o tendo o objetivo principal de ganhar parcela de mercado.
O poder de negociação dos compradores: O poder de negociaçã o dos compradores consiste
em sua capacidade de barganhar e manipular os interesses dos fornecedores.
O poder de negociação dos vendedores: Os vendedores podem exercer seu poder de barganha
sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos
produtos e serviços comprados.
As ameaças de serviços substitutos: Trata-se de produtos da concorrência que nã o sã o
similares, mas atendem as necessidades dos clientes.
A rivalidade entre as empresas existentes: Muitas empresas competindo pelo dinheiro e
poder de compra dos mesmos clientes.
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1.4 Formulação dos Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos sã o os resultados que a organizaçã o pretende atingir. No
processo de definiçã o dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificá veis
(fatia de mercado, faturamento total, nú mero de clientes), que possam depois ser medidos por
indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle. Para
Chiavenatto (2010) os objetivos estratégicos sã o objetivos de longo prazo, tendo um
horizonte temporal de até cinco ou dez anos, dependendo da natureza da organizaçã o e dos
objetivos que ela pretende alcançar.
A formulaçã o dos objetivos estratégicos é extremamente importante e definirá “aonde a
empresa quer chegar” em um determinado período de tempo.

1.4.1 Estratégia de Produto/Serviço

A formulaçã o das estratégias de produtos e serviços, tem a finalidade de orientar a
alocaçã o de investimentos, bem como permitir a orientaçã o das vá rias atividades da empresa
para a geraçã o de vantagens competitivas e a criaçã o de valor para os clientes, a empresa e
seus stakeholders.
Quando se inicia o planejamento de marketing, a empresa deve realizar uma boa a aná lise
do mercado, que inclui a concorrência, o comportamento e o perfil dos clientes, para entã o
definir a estratégia de produtos e serviços que a organizaçã o irá adotar. O estudo permite
definir os riscos e oportunidade de se desenvolver ou manter determinados produtos ou
serviços.

1.4.1.1 Matriz BCG

A Matriz BCG serve para analisar o portfó lio de produtos/serviços e nichos de atuaçã o e
unidades de negó cio de uma determinada empresa, tendo como base o ciclo de vida do
produto ou mercado. A matriz tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de
decisã o dos gestores de marketing e vendas.
A metodologia BCG faz o cruzamento do índice de participaçã o de mercado e do índice de
crescimento do produto no mercado, de modo a se identificar as características do produto,
bem como determinar as prioridades de cada um na formaçã o do portfó lio da organizaçã o. A
matriz é dividida em quatro quadrantes nomeados da seguinte maneira: Estrela, Vaca

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Leiteira, Em Questionamento e Abacaxi. A matriz é uma ferramenta que auxilia a tomada de

decisã o, mas por si só nã o será o suficiente se a empresa nã o souber utilizar adequadamente.

1.4.2 Estratégia de Investimento

O investimento é o comprometimento de dinheiro ou de outros recursos no presente com
objetivo de colher benefícios futuros. Nã o existe um modelo ú nico de alocaçã o recursos que
possa servir indistintamente a todas as empresas devido à inú meros fatores, como diferenças
de perfil de risco, volume de capital, nível de conhecimento do mercado, entre outros.
A competitividade está cada vez mais acirrada e destacam-se neles as empresas que
avaliam o mercado no qual está inserida e optam realizar seu investimento com base nesses
dados, destinando assim, seus recursos à s á reas mais prioritá rias, com objetivo de
rentabilidade futura.

1.4.3 Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing está ligada ao que a á rea de marketing precisa fazer para dar
suporte a estratégia de negó cio da empresa. A estratégia deve estar documentada, que nada
mais é do que o Plano de Marketing, onde todas as metas devem estar alinhadas ao plano
estratégico da empresa.
As estratégias de marketing devem priorizara satisfaçã o plena das necessidades e
aspiraçõ es dos clientes, além de proteger o planeta e promover a sustentabilidade das gera-
çõ es futuras.

1.4.4 Estratégia de Recursos Humanos

A estratégia de Recursos Humanos é fundamental para qualquer organizaçã o, mas ainda é
uma prá tica que ainda nã o é muito valorizada nas organizaçõ es. O objetivo principal da
estratégia de RH é desenvolver políticas que foquem na satisfaçã o do funcioná rio, desenvolver
funcioná rios eficazes e mais produtivos. Isso tudo deve ainda estar atrelado ao
desenvolvimento de um ambiente que promova a qualidade de vida do trabalhador, além da a
capacidade de adaptaçã o e flexibilidade dos colaboradores, observando-se o nível de
comprometimento a equipe.

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1.4.5 Estratégias Gerais

Estratégias gerais, genéricas ou nível empresarial, objetiva definir em que setores de
negó cios a organizaçã o deve operar. Essa definiçã o precisa deixar claro qual o papel de cada
membro da organizaçã o, como também o desenvolvimento e a tomada de decisõ es
estratégicas destinadas ao â mbito geral da organizaçã o.

1.4.5.1 Estratégia de Competição

As estratégias competitivas sã o açõ es previamente desenvolvidas e planejadas pelas
empresas para que elas possam se adaptar à s características de seu ambiente externo e por
consequência conseguir um bom posicionamento no mercado. A estratégia competitiva é uma
combinaçã o dos fins (metas que a empresa busca e dos meios políticos pelos quais ela esta
buscando chegar lá ), que sã o classificadas como: Custo, Diferenciaçã o e Foco.

1.4.5.2 Estratégia de Crescimento

A estratégia de crescimento deve fazer um elo entre produtos e mercados presentes e
futuros que permite perceber a direçã o na qual a empresa está avançando. A estratégia de
crescimento deve representar opçõ es de que possam aprimorar o desenvolvimento de
determinada organizaçã o. A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco
principal mostrar a expansã o de produtos e mercados visando criar oportunidades de
crescimento para as empresas e dividida em quatro quadrantes, a saber: a) Penetraçã o no
mercado; b) Desenvolvimento de mercados; c) Desenvolvimento de produtos; e d)
Diversificaçã o.

1.5 Resultado
“A aná lise de resultados permite ao usuá rio, obter informaçõ es sobre o passado (se a
empresa foi bem administrada, etc), sobre a situaçã o atual desta (se tem disponibilidades, etc)
e fazer projeçõ es e correçõ es na administraçã o para o futuro (distribuiçã o de lucros,  etc)”
(REIS, 1993).
O Demonstrativo de Resultados detalha e quantifica o que a empresa recebe (receitas), o
quanto gasta (despesas) e o resultado líquido dessas operaçõ es (lucro ou prejuízo) em um
determinado intervalo de tempo.

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O uso de demonstrativos na aná lise financeira das empresas estabelece informaçõ es

só lidas e de relevante importâ ncia para a sobrevivência em meio a um mercado cada vez mais
competitivo, onde a eficiência e a eficá cia das decisõ es tomadas sã o fatores que determinam o
sucesso ou o fracasso destas.
Para que haja uma boa aná lise financeira por existem basicamente dois tipos de
demonstraçõ es que sã o: Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado do Exercício
(DRE). Estas demonstraçõ es sã o de simples formulaçã o e oferecem informaçõ es bá sicas,
porém muito importantes, para qualquer organizaçã o, independentemente de tamanho ou
faturamento.

1.5.1 Balanço Patrimonial

Balanço Patrimonial é a demonstraçã o contá bil destinada a evidenciar, qualitativa e
quantitativamente, numa determinada data, a posiçã o patrimonial e financeira da Entidade.
No balanço patrimonial, as contas deverã o ser classificadas segundo os elementos do
patrimô nio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a aná lise da
situaçã o financeira da empresa.

1.5.2 Demonstrativo de Resultado

A demonstraçã o do resultado do exercício (DRE) é uma demonstraçã o contá bil  que se
destina a evidenciar a formaçã o do resultado líquido em um exercício, através do confronto
das receitas, custos e despesas, apuradas segundo o princípio contá bil do regime de
competência.m A demonstraçã o do resultado do exercício, oferece uma síntese financeira dos
resultados operacionais e nã o operacionais de uma empresa em certo período.

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2. CASO PRÁTICO: EMPRESA ALVISI HOTEL

A indú stria hoteleira global deve continuar com uma pequena tendência de crescimento
nos pró ximos meses com algumas flutuaçõ es sazonais. Quando se trata do Brasil, nos ú ltimos
anos veem ocorrendo grandes transformaçõ es, os novos modelos de gestã o, a entrada de
novos players no mercado, o papel das construtoras, incorporadoras, fundos imobiliá rios e
fundos de pensã o veem acelerando essa mudança. É fato que a indú stria hoteleira no Brasil é
o segmento do turismo que apresenta o mais evidente desenvolvimento. Segundo a Revista
Host&Tavel, 2015 cerca de R$ 8 bilhõ es serã o investidos pelo governo brasileiro em novos
empreendimentos em três anos.
O Alvisi Hotel em 2015 definiu um novo planejamento estratégico para aproveitar o
momento de crescimento e assim atingir um crescimento de 50% até 2020. Para definir esses
índices o corpo diretivo do Hotel fez uma aná lise de mercado e aná lise de histó rico anual da
administraçã o do hotel retroativos há 5 anos. Nos tó picos a seguir o planejamento será
descrito detalhadamente.

2.1 Definição das Diretrizes Organizacionais

Oferecer serviços de excelência em hotelaria para turistas ou empresá rios que visitam a
Cidade de Campinas.

2.1.1 Missão
Fazer da hospedagem uma experiência ú nica e valiosa para o cliente, atender com
excelência, criando um ambiente confortá vel, agradá vel e favorá vel ao lazer e aos negó cios
com lucratividade.

2.1.2 Visão
Tornar-se referência de qualidade no serviço de hotelaria e lucratividade do negó cio na
regiã o de Campinas.

2.1.3 Valores
Honestidade: Onde os clientes tenham certeza da honradez e decoro dos serviços
prestados;

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Competência: Organizaçã o sustentada pela melhoria contínua dos processos a fim de

sempre evoluir com eficiência e qualidade;
Flexibilidade: Capacidade estratégica para acompanhar, se planejar, se adaptar e gerir as
situaçõ es de mudanças;
Valorização das pessoas: Desenvolvimento e reconhecimento das pessoas como
principal pilar no crescimento da organizaçã o na construçã o de um ambiente de trabalho
seguro para todos os colaboradores;
Ética: Agir com transparência, respeito e honestidade em todos os processos.

2.2 Análise do Ambiente Interno

O Alvisi hotel possui uma equipe de gerentes extremamente competente e qualificada. O
know-how no atendimento e serviços é comprovados pelo alto índice de aprovaçã o dos
clientes da empresa. Além disso, a cada dia os funcioná rios vêm aumentando seus níveis de
satisfaçã o em relaçã o à empresa.
Sã o oferecidos serviços de qualidade para os clientes da organizaçã o, tanto no que se
refere a hospedagem, quanto a alimentaçã o.

2.2.1 Matriz de SWOT

Matriz SWOT – Alvisi Hotel
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
 Localizado em Campinas (Jd. do
 Pouca capacitaçã o de
Trevo);
funcioná rios;
 20 anos no mercado;
 Á rea de lazer pequena;
 Atende 3 grupos de clientes
 Poucas ofertas no restaurante.
(lazer, negó cios e conferencias).

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Concorrência;
 Join Venture;
 Novos Hotéis;
 Evento esportivo;
 Serviços substitutos.
 Centro Comercial.

Pontos fortes:
 A Regiã o Metropolitana de Campinas (RMC) é conhecida no Brasil e no Exterior
como polo econô mico, centro de conhecimento e de alta tecnologia. A concentraçã o
de grandes empresas e a realizaçã o de mais de 8.500 eventos por ano fomentam o
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turismo de negó cios na regiã o. O faturamento anual do setor é estimado em R$ 1

bilhã o. Localizado pró xima as principais vias com Rodovia Santos Dumont,
Bandeirantes, Anhanguera e Aeroporto de Viracopos;
 Experiência de 20 anos no mercado hoteleiro, tem know-how no ramo de
hospedagem, além de possuir uma marca consolidada, que oferece serviços de
hospedagem completos, com excelente qualidade e a valores acessíveis;
 Possuindo 140 unidades o hotel possui capacidade de atender hó spedes com
demandas distintas, como: Negó cios, Lazer e Conferencias. Sendo seu principal foco
clientes de negó cios, pois estamos localizados em uma regiã o potencial nesta
atividade.
Pontos fracos:
 Capacitaçã o de funcioná rios deficitá ria, o que influência diretamente na qualidade
do atendimento;
 O atendimento aos hó spedes de lazer é muito bom nos aspectos acomodaçõ es e
alimentaçã o, porém as opçõ es de lazer nã o sã o atrativas;
 No setor de alimentos e bebidas sã o oferecidos produtos de qualidade, porém as
opçõ es disponíveis sã o de um cardá pio bá sico.
Oportunidades:
 Possibilidade de acordos com empresas de hotelaria, com o objetivo de atender a
grandes demandas.
 Previsã o de um aumento de turistas com a chegada de vá rios eventos esportivos na
regiã o e no país.
 Previsã o de grandes eventos comerciais na regiã o metropolitana de Campinas.
Ameaças:
 A regiã o apresenta vá rios hotéis do mesmo porte, diante desse contexto é
fundamental ter um planejamento eficiente para nã o perder mercado;
 Grandes investimentos previstos em rede hoteleira, facilitando assim o aumento da
concorrência.
 Em relaçã o a demanda de eventos, tem existido substituiçã o de hospedagem como:
aluguel de imó veis para temporada e um novo conceito de acomodaçõ es chamado
Hostel.
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2.3 Análise do Ambiente Externo

Nossa empresa escolheu posicionar-se de forma mais conservadora, isto é, baseando nos
preços de outros hotéis e operando conforme as demandas de mercado.

2.3.1 As 5 Forças Competitivas de Porter

As Ameaças de Novos Entrantes: No seguimento de hotelaria a ameaça de novos
entrantes é traduzida em novos empreendimentos hoteleiros, há algum tempo o mercado
estava aquecido e as perdas nã o eram tã o significativas, com a atual situaçã o econô mica
desfavorá vel e em baixa, as empresas e consumidores em geral vêm reduzindo
consideravelmente seus gastos com viagem e hospedagens, o que tem impacto direto no setor
hoteleiro.
O Poder de Negociação dos Fornecedores: Os fornecedores podem tomar estratégias
que resultam na variaçã o de preços dos produtos/serviços, dentro dessas estratégias está a
reduçã o ou aumento da qualidade dos produtos e serviços produzidos.
O Poder de Negociação dos Compradores: A negociaçã o está presente no dia-a-dia,
mesmo sem se dar conta, as pessoas negociam o tempo todo. Desta forma, o profissional que
domina e tem essa habilidade acaba conseguindo vantagens e resultados positivos. Ou seja, a
negociaçã o é uma competência indispensá vel ao desenvolvimento profissional de compras.
Desta forma, conclui-se que a negociaçã o é o processo de se buscar um acordo e todo
acordo é consequência de decisõ es entre as partes. A grande questã o que se coloca é a
qualidade da decisã o; se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas aos de
uma delas. Mais ainda, se estes interesses sã o ou nã o atendidos de forma criativa com o
encontro de soluçõ es novas, nã o previstas inicialmente e de qualidade superior.
Aos profissionais com o cargo de compradores cabem comprar o produto/serviço de
qualidade no menor preço e melhores condiçõ es de pagamentos e prazos de entrega
possíveis. Assim, deve-se estabelecer uma relaçã o de confiança com os fornecedores e uma
gestã o eficiente do estoque para que o planejamento de compras seja efetivo.
As Ameaças de Serviços Substitutos: Imó veis para temporada ou para períodos de curta
locaçã o absorvem boa parte de reservas do setor hoteleiro, empresas e mesmo pessoas físicas
acabam optando por este tipo de hospedagem, o aluguel por temporada é um mercado em
constante crescimento e proprietá rios que lucram com esse negó cio fazem questã o de

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oferecer conforto aos hó spedes, isso inclui: Roupas de cama e banho, TV à cabo, wi-fi, cozinha
completa, ar-condicionado, etc.
A Rivalidade entre as Empresas Existentes: A grande rivalidade entre os concorrentes
existentes em um setor hoteleiro manifesta-se principalmente, na disputa por uma posiçã o
privilegiada, ou mesmo por preços mais atrativos que garanta uma reserva de uma faixa de
mercado satisfató ria, o que vai determinar as melhores empresas é a estratégia adotada por
cada equipe, focando no pú blico a ser atingindo no mercado de atuaçã o.

2.4 Formulação dos Objetivos Estratégicos

A definiçã o dos objetivos estratégicos tem papel fundamental no planejamento estratégico
de qualquer organizaçã o. Para atingir o plano de crescimento de 50% até 2020, foram
estabelecidos prazos atrelados aos resultados de modo a atenderem as necessidades da
organizaçã o. Neste sentido, os objetivos e metas produzirã o parâ metros chave para o Hotel no
andamento e acompanhamento do planejamento.
 Atingir escala 4 de satisfaçã o do cliente (escala de 1 a 5);
 Aumentar o faturamento em 50%;
 Aumentar a ocupaçã o mensal, que atualmente é de 86% para 99%;
 Ser reconhecido como o melhor hotel da regiã o de Campinas em termos de qualidade x
preço;
 Aumentar a demanda do café da manhã de 50% para 85% do total de clientes
hospedados no hotel;
 Aumentar o uso do bar e restaurante do hotel de 1,5 clientes/dia por acento para 2
clientes/dia por acento;
 Melhorar a qualidade de vida dos funcioná rios da empresa através de programas de
QVT;
 Melhorar o índice de satisfaçã o dos funcioná rios de 1,4 para 3;
 Melhorar as instalaçõ es físicas do hotel.

2.4.1 Estratégia de Produto/Serviço

Visando atingir o crescimento estimado até 2020, o Alvisi Hotel fez estudo de mercado,
benchmarking, além de aná lise das melhores prá ticas internas. A partir do estudo adotaram-
se as seguintes estratégias:
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 Oferecer produtos (quartos) com ó tima acomodaçã o e limpeza, alinhados a um bom

preço;
 A qualidade de atendimento e limpeza será um produto diferencial;
 Serã o ofertados produtos para o pú blico: clientes de lazer (família), empresas
(negó cios durante a semana) e eventos;
 Produtos sazonais de acordo com as necessidades especificas de datas comemorativas;
 Salas para congressos;
 O restaurante do hotel passará a ser um produto da empresa, onde serã o oferecidos
pratos com qualidade e custo acessível.
 O café da manhã e o bar do restaurante passarã o a ser ofertados como serviços
diferenciais do hotel;
Com essas açõ es o hotel até 2020 crescerá 50% e passará a ocupar a primeira colocaçã o
em rentabilidade, qualidade e ocupaçã o.

2.4.1.1 Matriz BCG

O modelo BCG foi utilizado pelo grupo para definir o posicionamento dos
produtos/serviços do Alvisi Hotel, por ser uma metodologia rica e muito fá cil de
entendimento e utilizaçã o que permite ter uma perspectiva de posicionamento.

Tabela 1. Tabela auxiliar Matriz BCG – Alvisi Hotel

Quarto Restaurante Bar Salas de Café da

(1) (2) (3) Congressos Manhã
(4) (5)
Famílias * * *
Negócios * * * *
Fonte: Elaborada pelos autores

A tabela auxiliar (tabela 1) possibilita a visualizaçã o dos produtos/serviços oferecidos

pelo hotel e na matriz BCG (figura 1) é possível visualizar seu posicionamento no mercado.

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Figura 1. Matriz BCG – Alvisi Hotel

Alto
5
2
Taxa de Crescimento
1
3

Baixo
Baixo

Fonte: Elaborada pelos autores com base em Bruce Henderson

O hotel já possui uma boa participaçã o de mercado em relaçã o à diá rias e aluguel de
espaço para congressos, porém o bar, restaurante e vendas de café da manhã exigirã o
investimento para que possa atingir maior nú mero de clientes e rentabilidade, tendo em vista
a necessidade do hotel e em comparaçã o com os concorrentes.

2.4.2 Estratégia de Investimento

Para definir a estratégia de investimento foram analisados dados do hotel retroativos a 5
anos, além de fazer uma grande analise de mercado e perspectiva de crescimento para os
pró ximos anos. Com base nas aná lises foi definido que o hotel fará um investimento total de €
1.000.000,00 até 2020. Através do grá fico 1 é possível analisar a distribuiçã o por á reas foco:

Gráfico 1. Desdobramento do investimento 2015 - 2020

Desdobramento do investimento - 2015 - 2020

10% 5%
Treinamento de pessoal

15%
Melhoria nas
instalações
Marketing

Qualidade de Vida do
Trabalhador

70%

Fonte: Elaborado pelos autores

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 17

A margem maior do investimento (70%) será para melhorias nas instalaçõ es, de modo a
atrair e cativar clientes. Segundo os estudos realizados pelo setor financeiro o retorno do
investimento (Payback) será de 3 anos.

2.4.3 Estratégia de Marketing e Vendas

A estratégia adotada pela empresa foi atuar o marketing integrado, com açõ es de
investimento em empresas, propaganda em redes sociais, além de desenvolver a divulgaçã o
da marca em meios de comunicaçã o, com objetivo de atingir o pú blico alvo que sã o empresas,
turistas e famílias. Essa estratégia será adotada por se tratar de mecanismos que exigem
pouco investimento e alto retorno. Os principais focos de marketing serã o:
 Vender imagem de hotel que possui preço acessível, ó tima qualidade nos produtos,
serviços e limpeza. As diá rias serã o uma média dos preços dos concorrentes diretos
do Alvisi Hotel;
 Desenvolver estratégias sazonais como, por exemplo, para atrair os clientes que
irã o prestigiar a Copa Continental de Futebol, que ocorrerá em outubro de 2015;
 Desenvolver pacotes especiais: clientes de negó cios (durante a semana, pacotes
para eventos, parcerias de desconto para empresas, estadias promocionais para
clientes fiéis) e clientes de lazer (finais de semana, serã o feitas parcerias com
empresas de lazer da regiã o);
 Atuar no marketing para empresas, com objetivo de oferecer convênios e
descontos;
 Atuaçã o de marketing para congressos empresariais, por se tratar de uma regiã o
com um nú mero grande de empresas. Para esse nicho será abordada uma
estratégia de preço diferenciada, oferecendo pacotes diferenciados.

2.4.4 Estratégia de Recursos Humanos

As pessoas sã o o que há de mais valioso dentro das organizaçõ es uma vez que sã o elas que
geram valor e lucratividade. A estratégia de recursos humanos do Alvisi Hotel foi elaborada a
partir de uma pesquisa de satisfaçã o e levantamento de necessidades. Apó s o levantamento
foi feita uma aná lise de dados e estudo das melhores prá ticas a serem adotadas para priorizar
a satisfaçã o e qualidade de vida do trabalhador, além da melhora do desempenho
organizacional. Os que programas que serã o desenvolvidos sã o:
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 Laboral 3 vezes por semana;

 Treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional de acordo com as
necessidades individuais;
 Será desenvolvido um programa chamado “Fim de Semana com a Família”, onde
uma vez por ano todos os funcioná rios têm direito de passar um fim de semana em
um hotel fazenda com a família por conta do Alvisi Hotel;
 Dia especial: no dia do aniversá rio o funcioná rio pode folgar;
 Bô nus para toda equipe ao atingir a meta anual do hotel;
Todos os programas visam a satisfaçã o dos funcioná rios, o que trará resultados positivos
no desempenho organizacional como um todo.

2.4.4 Estratégias Gerais

O hotel adotou a estratégia de preço acessível para todos os produtos/serviços (diá ria,
restaurante, café da manhã , bebidas) de modo a atender todos os pú blicos. Atuará no
marketing com um mix, através da divulgaçã o em redes sociais, criaçã o de parcerias com
empresas e marketing em mídias de comunicaçã o. O foco do gerente será a qualidade da
limpeza e atendimento aos clientes.

2.4.5.1 Estratégia de Competição

A estratégia será estratégia de baixo custo geral (grande faixa de compradores em todo
mercado), ou seja, será ofertado aos clientes um hotel com ó timas instalaçõ es, excelente
limpeza e serviço por um preço acessível de modo a ter acesso a um maior nú mero de clientes
e assim ter um ganho maior por quantidade e nã o por margem de lucro.

2.4.5.2 Estratégia de Crescimento

A seguir na tabela 2 será apresentada a matriz estratégica de crescimento do Alvisi Hotel
para os pró ximos 5 anos.

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Tabela 2. Estratégia de crescimento Alvisi Hotel

    Existentes Novos
Novos Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto
Mercados

Alvisi Hotel

Desenvolvimento de Mercado Diversificação

Fonte: Elaborada pelos autores com base em Ansoff

O Hotel adotará a estratégia de penetraçã o no mercado, pois visa atingir um crescimento

de 50% até 2020 em relaçã o aos concorrentes no mercado que já está inserido, mantendo os
mesmos produtos que sofrerã o alteraçã o apenas em termos de qualidade.

2.5 Resultado
Em termos gerais, os resultados do hotel foram satisfató rios. Nos primeiros meses de
2015 o Alvisi Hotel obteve um ganho acumulado de € 277.779,00, resultado este que vem
crescendo a cada ano. Diante deste cená rio o hotel vem ganhando uma boa fatia de mercado
em comparaçã o aos seus concorrentes, ocupando a 3ª colocaçã o da regiã o. Conforme mostra a
figura 2, somente no quinto mês de operaçã o no ano de 2015 o Alvisi Hotel obteve um
rendimento liquido de € 73.136,00, o que representa um EBIT de 43%.

Figura 2. Rentabilidade do Alvisi Hotel, comparando com a concorrência

Fonte. Ibmec Cesim

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Apesar de ter um rendimento satisfató rio, o Restaurante do hotel nos primeiros meses
de atuaçã o (2015) obteve prejuízos significativos, o que levou a empresa a redefinir a
operaçã o do restaurante. Apó s uma mudança no layout das mesas, cardá pio, qualidade dos
pratos e preço, o restaurante passou a contribuir para o lucro do hotel, passando assim, a ser
um das á reas estratégicas do negó cio.

Figura 3. Rentabilidade do restaurante

Fonte. Ibmec Cesim

Conforme ilustrado na figura 3, entre os meses 1 e 3 o restaurante acumulou um

prejuízo de € 50.169,00. Apó s a reformulaçã o esse cená rio pode ser alterado, trazendo
contribuiçã o líquida para as operaçõ es a partir do mês 4.
A rede tem promovido a recuperaçã o da capacidade de geraçã o de caixa mediante açõ es
que passam pela adequaçã o dos seus produtos em relaçã o a nova demanda do mercado
hoteleiro, utilizaçã o de recursos tecnoló gicos e de gestã o administrativa que visam reduçã o
de custos.

Figura 4. Ocupaçã o do hotel %

Fonte. Ibmec Cesim

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 21

O sucesso dessas açõ es pode ser traduzido através de alguns dados, como por exemplo, a
ocupaçã o dos quartos, conforme ilustrado na figura 4, teve um crescimento de 17% entre
janeiro e maio de 2015, passando de 69% de ocupaçã o mensal dos quartos para 86%. Este
resultado está diretamente ligado à s açõ es de adequaçã o dos produtos e serviços oferecidos e
validam a importâ ncia de uma reestruturaçã o.

2.5.1 Balanço Patrimonial

Os resultados das operaçõ es do Alvisi Hotel vêm mostrando nú meros satisfató rios,
conforme apresentado na figura 5, total de ativos da empresa passou de € 3.078.894,00 no
mês 1 de 2015 para € 3.286.707,00 no mês 5 do mesmo ano, o que representa um
crescimento de 6,75%. Em relaçã o ao capital pró prio, houve um crescimento de 26,6 %,
passando de € 883.141,00 para € 1.117.779,00.

Figura 5. Balancete

Fonte. Ibmec Cesim

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O balancete acima mostra que o total de passivo da empresa manteve-se está vel no
período, apresentando uma diminuiçã o de 1,24%.
Os dados mostram a evoluçã o que o hotel vem alcançando, crescimento este que
também pode ser analisado através do item 2.5.2 deste trabalho.

2.5.2 Demonstrativo de Resultado

A principal receita do Alvisi Hotel está no aluguel de quartos que chega a ser mais de
50% da receita total do hotel e em segundo lugar vem a receita do restaurante com uma
receita bruta de € 32.752,00 no mês 5, conforme ilustrado na figura 5. A alta direçã o está
direcionando esforços a fim de diminuir as perdas e melhorar as operaçõ es do restaurante.
O maior custo operacional, assim como o de todos os outros concorrentes da regiã o é o
custo com funcioná rios, que representa 43% do total, variando mensalmente entre €
55.000,00 e € 95.000,00. No novo planejamento estratégico a empresa irá adotar açõ es que
melhorem a gestã o de recursos humanos, com objetivo de melhorar a qualidade de vida e por
consequência reduzir custos relacionados.

Gráfico 2. Renda líquida Alvisi Hotel

Fonte. Elaborado pelos autores

O grá fico 2 mostra que o hotel vem melhorando sua rentabilidade, porém nos meses 3 e
5 houve um decréscimo em relaçã o ao mês anterior, porém ainda sim o resultado é bem

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 23

significativo e mostra que as constantes alteraçõ es na administraçã o vem mostrando

resultados positivos e ganhos em lucratividade.

Figura 6. Demonstrativo do resultado Alvisi Hotel

Fonte. Ibmec Cesim

Somos o terceiro hotel da regiã o em termos de ocupaçã o e lucratividade e almejamos

melhorar muito os nossos resultados com as açõ es acima descritas para cada um dos setores.
Os nú meros acima (figura 6) sã o satisfató rios, porém a empresa deseja crescer ainda mais de
acordo com o planejamento estratégico elaborado para até 2020.

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 24

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho apresentado teve como principais focos: a administraçã o e o planejamento
estratégico do “Alvisi Hotel”. Durante o período de administraçã o do hotel, foram escolhidas
estratégias eficazes, que geraram resultados positivos, proporcionando um aumento na
lucratividade e na qualidade dos serviços oferecidos pela empresa.
Inicialmente a primeira açã o adotada foi definir o planejamento estratégico, ou seja,
qual seria a melhor forma de gerenciamento e quais as principais estratégias do negó cio, de
acordo com os recursos disponíveis, alinhados à s mudanças e à s oportunidades do mercado.
O planejamento também permitiu definir a Missã o, Visã o e os Valores organizacionais e
posteriormente foi feito uma aná lise Swot, das cinco forças competitivas de Porter e Matriz
BCG. Diante das definiçõ es e aná lises, foi possível interpretar itens positivos e negativos do
ambiente interno/externo e uma maior visualizaçã o dos produtos e dos serviços disponíveis,
alinhando essas características à cultura da empresa e aos novos objetivos estratégicos.
Parte do planejamento envolveu a aplicaçã o de alguns mecanismos metodoló gicos de
apoio, como por exemplo, Matriz BCG e Forças Competitivas, entre outras. O planejamento
definiu um plano de investimento de 1.000.000.00 (um milhã o) de Euros, para alcançar o
objetivo de crescimento em 50% até 2020. Este recurso será distribuído estrategicamente:
Marketing (15%), Recursos Humanos (15%) e Melhorias das instalaçõ es (70%). Com esta
divisã o de investimentos, o hotel pretende oferecer acomodaçõ es e serviços atualizados, com
funcioná rios capacitados e atingir excelentes taxas de ocupaçã o, objetivando maior
lucratividade e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos.
Inicialmente, o hotel apresentava ganhos acumulados de 16774 (dezesseis mil,
setecentos e setenta e quatro) Euros, uma rentabilidade de investimentos em 14% e uma taxa
de ocupaçã o de 69%.
Apó s as primeiras açõ es de melhoria e gerenciamento efetivo, foi possível analisar o
mercado e a decidir quais as principais medidas que tomaríamos para melhorar o
desempenho da empresa. Nos primeiros trinta dias (duas quinzenas), ocorreram
investimentos em marketing, melhoria no cardá pio do restaurante, terceirizaçã o de mã o de
obra na manutençã o (reduçã o de gastos), reduçã o de tarifas, reajuste de valores do
restaurante e melhoria nos processos da recepçã o (atendimento). Os resultados apó s as açõ es
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 25

foram positivos, como por exemplo, aumento da taxa de ocupaçã o (81%) e maior satisfaçã o
dos clientes com os serviços prestados. O restaurante, entretanto, nã o obteve lucro.
Nos meses subsequentes, além de manter excelentes resultados na lucratividade,
média de ocupaçã o, satisfaçã o dos funcioná rios e clientes e melhoria na qualidade dos
serviços oferecidos, o Alvisi Hotel focou intensamente na melhoria da performance do
restaurante. Inicialmente a administraçã o teve dificuldades neste setor, principalmente ao
excesso de produtos no estoque. Apó s uma boa aná lise de estoque e gerenciamento efetivo do
restaurante, o restaurante deixou de dar lucro, passando a contribuir para a rentabilidade
geral do hotel, o que representou uma rentabilidade de 66.735 (sessenta e seis mil e
setecentos e trinta e cinco) Euros em 5 meses.
A gestã o do Alvisi Hotel, apó s o período de estudo, conseguiu atingir uma lucratividade
de 27779 Euros (inicial de 16774 Euros), o que representa um crescimento da lucratividade
de 1656%. A taxa média de ocupaçã o passou de 69,10% no primeiro mês para 86,8% no
ú ltimo mês.
Diante dos resultados obtidos, ficou evidente a importâ ncia de um planejamento
estratégico eficaz, se alinhado com tá ticas operacionais que representam ferramentas
importantes para o desenvolvimento de uma organizaçã o competitiva e sustentá vel.

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REFERÊNCIAS
BARRET, R., Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização numa
entidade viva. Sã o Paulo: CULTRIX, 2000.

CHIAVENATO, I., SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. 2ª Ediçã o, Sã o Paulo: Elsevier, 2010.

KOTLER, Plilip KELLER, Kevin Lane: Administração de Marketing. 12ª Ediçã o, Sã o Paulo:

PEARSON, 2005.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 2. ed. Sã o Paulo: Editora Atlas, 1992.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para aná lise de indú strias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.

REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Análise de balanços – 1.ed. – Sã o Paulo: Saraiva, 1993.

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1. ANEXO I - RELATÓRIO DA PRIMEIRA QUINZENA

Na primeira rodada a equipe adotou em melhorar o Marketing do Alvisi Hotel, devido
ao alto indicie de insatisfaçã o dos clientes, além de elaborar pratos diferenciados para o
restaurante com preços atrativos com objetivo de atrair clientes.
Na á rea de manutençã o a estratégia adotada foi trabalhar com mã o de obra
terceirizada, objetivando diminuir gostos com folha de pagamento.

Principais Decisões Tomadas:

Melhora da imagem do hotel.
Melhorias no restaurante.
Terceirizaçã o de mã o de obra.

Resultados Obtidos:
A estratégia de Marketing apresentou bons resultados. A ocupaçã o do hotel chegou à de
76%, superando assim, os concorrentes diretos.
Quanto ao restaurante, os resultados nã o foram satisfató rios, levando o hotel a
trabalhar com desempenho negativo, levando ao prejuízo, reflexo da má administraçã o do
estoque.

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ANEXO II - RELATÓRIO DA SEGUNDA QUINZENA

Nesta etapa a administraçã o do hotel deu enfoque aos eventos esportivos que estavam
acontecendo no continente. As tarifas foram reduzidas, tornando assim, os preços mais
atrativos e competitivos.
Nesse período houve um reajuste de preços por parte dos fornecedores, o que gerou a
necessidade de redefiniçã o de valores dos produtos oferecidos no restaurante. Além desse
aspecto a equipe da recepçã o foi treinada para que os hó spedes fossem melhores atendidos.

Principais Decisões Tomadas:

Reduçã o de tarifa.
Reajuste nos restaurante.
Melhoria na recepçã o.

Resultados Obtidos:
Nesta rodada o hotel atingiu a ocupaçã o 81% de sua capacidade, reflexo do reajuste das
tarifas. O restaurante obteve uma pequena melhora, mas nesse período ainda nã o obteve
grandes resultados, necessitando ainda de melhorias fundamentais e importantes. Em relaçã o
à satisfaçã o dos clientes, o índice passou de 1,9 para 2,3.

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ANEXO III - RELATÓRIO DA TERCEIRA QUINZENA

Nesta rodada, o foco principal de clientes passou a ser clientes de negó cio. Essa
estratégia tornou-se importante devido à fatores naturais que impossibilitou algumas pessoas
de retornarem as suas origens, devido ao mal tempo regiã o de Campinas. Atençã o especial,
também foi direcionada aos fã s de esportes que começaram a chegar à regiã o devido aos
acontecimentos esportivos em nosso país.
Além do enfoque sazonal de clientes a gestã o fez reajustes no restaurante devido ao
aumento de preços de matéria prima, em consequência das fortes chuvas.
O mercado sinalizou a necessidade de reajuste de salá rios dos funcioná rios e
necessidade terceirizaçã o de mã o de obra.

Principais Decisões Tomadas:

Controle de estoque.
Reduçã o de preço.
Foco em pessoas de negó cio e fã s de eventos esportivos.
Reajustes nos preços do restaurante.
Correçã o nos salá rios.

Resultados Obtidos:
Mesmo baixando as tarifas, a ocupaçã o do hotel caiu para 68.5%. O marketing foi
trabalhado de forma errô nea, gerando um impacto significativo em nossas diá rias.
Em relaçã o ao restaurante, a gestã o optou em aproveitar o nível de estoque alto e
manteve os mesmos pratos da rodada anterior, o que trouxe uma melhora no desempenho,
mas ainda insatisfató rio. Já o preço e padrã o do café da manhã , teve uma boa aceitaçã o e
trouxe uma expressiva e significativa margem de lucro ao hotel.

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ANEXO IV - RELATÓRIO DA QUARTA QUINZENA

Na quarta rodada a administraçã o do hotel realizou uma aná lise de mercado para
entender melhor o seu pú blico e identificar potenciais nichos de mercado.
Com objetivo de reduzir o estoque do restaurante, a equipe optou por nã o fazer
compras e devido ao alto estoque de (81%) bebidas foi reduzindo a margem de lucro para que
entã o fosse vendido uma quantidade maior dos produtos.
Foi dado um enfoque especial ao desenvolvimento e treinamento de pessoas, com
objetivo de valorizar a mã o de obra e consequentemente melhorar a satisfaçã o dos clientes e
colaboradores. 

Principais Decisões Tomadas:

Analise de mercado.
Nã o houve compras para o restaurante.
Treinamentos e melhorias salariais.
 

Resultados Obtidos:
Houve uma significativa melhora na satisfaçã o dos funcioná rios e clientes, além de uma
expressiva reduçã o do estoque do restaurante de bebidas.

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ANEXO V - RELATÓRIO DA QUINTA QUINZENA

Nesta quinta e ú ltima rodada a gestã o apostou “todas as fichas” na estratégia de
reduçã o de tarifas para atrair um maior índice de ocupaçã o/clientes, além de foar na qualidade
dos pratos oferecidos no restaurante para recuperar os prejuízos dos meses anteriores.
O foco aos eventos esportivos continuou e também ocorreram melhorias em
equipamentos de limpeza visando reduzir os custos e melhorar a qualidade.

Principais Decisões Tomadas:

Preços atrativos.
Foco nos eventos esportivos.
Melhoria na limpeza.

Resultados Obtidos:
A nossa estratégia trouxe resultados positivos, melhorou as taxas de ocupaçã o e trouxe
rentabilidade ao restaurante, além da melhora da satisfaçã o dos clientes e funcioná rios.

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