nome da empresa: 

Radio e Imagem
 
 
 
 
Introdução 

Este trabalho tem por finalidade fazer o planejamento estratégico de uma clínica

especializada em exames radiológicos em geral, analisando sua posição de mercado e
tomada de decisões que serão fundamentais para seu bom desenvolvimento. 
A clínica Radio e Imagem está no mercado e foi devido a visão empreendedora de
seus fundadores.
Com o aumento da população em nossa região várias empresas se instalaram,
aumentando significativamente a demanda por pessoas na área de exames radiológicos. 
Desde sua fundação a clínica vem sofrendo diversas transformações passando por
várias mudanças acompanhando as tendências de mercado trabalhando com vários
segmentos fazendo parcerias com empresas, procura atrair clientes que fazem exames
radiológicos. 
Seu grande foco hoje está sendo os exames que utilizam contraste seus dirigentes
estão trabalhando o marketing da clínica já que o mesmo pode oferecer uma grande
diversidade em exames suas instalações desde de uma ampla sala de espera mesmo um
moderno equipamento, com uma localização privilegiada próximo ao centro da cidade. 
Quebra de Página 
 
1.  Planejamento estratégico – ADILÉIA OK  
Existem muitas conceituações para planejamento estratégico. De acordo com Kotler
(1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de
desenvolver e   manter   uma   adequação   razoável   entre   os   objetivos   e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento
estratégico é orientar e reorientar os negócios da empresa de modo que gere lucros e
competitividade.  
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que
minimizem riscos.  
Para Oliveira (2007) o planejamento estratégico é “como um processo administrativo
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando o grau de
fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”.  
Planejamento estratégico é o padrão global de decisões e ações que posicionam a
empresa em seu ambiente, e têm a finalidade de fazê-la atingir os seus objetivos de
longo prazo SLACK ET ALL (1994). Esse conceito mais define os atributos
estratégicos deste enfoque de estratégia de sucesso: a) Alinhamento (coerência) interno
da organização; b) Posicionamento da organização em seu ambiente; e c) Visão de
longo prazo. 
Independente do autor é possível perceber que o planejamento estratégico é um
conjunto de ferramentas que por si só são insuficientes, porém quando alinhando com
planejamentos táticos e operacionais, consiste em uma poderosa ferramenta
para implementar e promover o sucesso competitivo da organização.  

1.1 Definição das Diretrizes Organizacionais 

 Toda organização visa atingir suas metas e vencer desafios. No momento da
construção de seu planejamento estratégico, é importante formatar as diretrizes
organizacionais. Essas diretrizes representam o conjunto das estratégias e políticas
da empresa, sendo formadas pela missão, pela visão e pelos objetivos da empresa e
definem, de forma clara, para o ambiente interno e externo, o que elas são, por
que existe, o que elas serão e quais condutas pretendem adotar durante este
percurso. 
 
Mais do que isso, as diretrizes organizacionais são as regras que pautarão as decisões e
rumos que a organização seguirá. Na definição da missão, deve-se considerar todas as
partes interessadas: clientes, prospecta, gerentes, funcionários, acionistas, comunidade,
governo, a mídia, enfim a todos que de alguma forma estejam envolvidos no contexto
da organização em questão. 
Para que haja alinhamento e consistência nas práticas e percepção do cliente para
fornecer o produto e/ou serviço que o satisfaça completamente, as
diretrizes estratégicas precisam estar bem definidas e consolidadas para todos os níveis
da empresa. 

1.1.1 Missão 

 “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define
pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” 
(DRUCKER, 2011). 
Philip Kotler defende a ideia de que; 
“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de
oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como
uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas
coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa. 
(KOTLER, 2005) 
A missão é a definição que é dada para apresentar a organização ao mercado, aos
funcionários, acionistas, a comunidade na qual ela está inserida e parceiros. Ela diz para
que a empresa existe e qual é sua finalidade. Representa a razão de ser da organização e
determina a sua identidade. Sua definição é um elemento essencial para a gestão de
qualquer organização, com isso consegue estabelecer estratégias mais coerentes para
posicionamento no mercado, além de atender de forma mais eficaz às necessidades de
seus clientes. Ela deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e
para quem. 
É a razão de ser e determina a identidade da empresa. A sua definição é um elemento
essencial para a gestão de qualquer organização, pois, sem uma missão bem definida
a organização não consegue enxergar a necessidade à qual atende, o que pode limitar
a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado. 
Sendo assim, as empresas que conseguem definir bem sua missão saem na frente dos
concorrentes, conseguindo estabelecer estratégias mais coerentes para atender as
necessidades de seus clientes e mercado no quais estão inseridas. 

1.1.2 Visão 

“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o Norte. Sabem aonde querem ir e o
que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança
simultaneamente.” 
(COLLINS e PORRA, 1998). 
A visão é a grande meta de crescimento e desenvolvimento que a empresa estabelece
para si mesma. Ela expressa onde e como a organização pretende estar no futuro.  
É a projeção das oportunidades do negócio da organização e uma concentração de
esforços na busca dessas oportunidades. A visão é um elemento motivador, que energiza
a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. É mais fácil
alcançar a visão quando ela está incorporada em todos os níveis da organização, fazendo
com que todos os funcionários busquem alcançá-la. 
A descrição da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração.  
A aspiração de tornar-se algo, e a inspiração porque esse algo deverá ser causa
de orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja, deve ter inspiração para
apontar o caminho que leva à concretização da aspiração. A visão precisa ser prática,
realista e visível para que seja alcançável.  
Além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível, enfim
deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: Como a empresa quer ser reconhecida?
Em quanto tempo ela quer esse reconhecimento? Qual o caminho a seguir? Qual o meu
papel nessa construção? Quanto tempo nós temos para atingir o objetivo? Estou
ajudando a construir o que? Os recursos investidos estão levando a empresa para
onde queremos? 

1.1.3 Valores –

“Em uma organização os valores ‘dizem’ e os comportamentos ‘fazem’. Portanto, os

valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da
organização, tendo um papel tanto de atender aos objetivos organizacionais quanto de
atender às necessidades dos indivíduos.” 
(BARRET, 2000). 
Os valores de uma organização representam os princípios tantos filosóficos
como éticos que norteiam todas as suas ações. São definições a respeito do que é
importante para a organização atingir o sucesso e exercem uma grande influência na
estruturação e no funcionamento das organizações. Atuam como elementos motivadores
que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade de
objetivos e a coerência nas ações do dia-a-dia no trabalho.  
Os valores são os ideais de comportamento, atitude e resultados que devem estar
presentes nos colaboradores, nos processos, nas relações da empresa com clientes,
fornecedores e parceiros. 
Estes são extremamente importantes para embasar os relacionamentos e tomadas de
decisão dentro da organização, trata-se de uma linha de pensamento consistente
e inegociáveis que deve estar consolidada nas ações praticadas desde o porteiro ao
presidente da empresa. Isso faz com que a empresa tenha sua identidade. 
 
1.2 Análise do Ambiente Interno 

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 51), a análise interna tem como objetivo colocar
em destaque as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja,
os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser definidos diante da sua atual posição
produto-mercado. 
 Esta análise é realizada como entendimento para comparação as outras empresas do
seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
Existem algumas ferramentas para auxiliar no estudo desta análise. Neste trabalho
utilizaremos duas técnicas: a Matriz SWOT e as 5 forças competitivas de Porter, esta
última tem o intuito de auxiliar na busca de uma melhor análise e estratégia. 
 
1.2.1 Matriz de SWOT 

A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada como base para gestão e
planejamento estratégico, “facilitando” a realização de uma análise de cenário (ou
análise de ambiente de uma corporação ou empresa). O termo “SWOT” é uma
abreviatura das palavras Strenths, Weaknesses. Opportunities e Threads que significam
respectivamente: Forças, fraquezas. Oportunidades e ameaças. 
Esta chamada “matriz” ou técnica de gestão foi concedido a Albert Humphrey, que
entre 1960 e 1970, desenvolveu um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford,
usando dados da Fortune, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas
americanas. 
A análise da Matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é
através dela que a empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas
forças e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente
externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem elaborar estratégias para
obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional. 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard
Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT
estuda a competitividade de uma organização segundo quatro
variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação
das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a
empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será
por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). 
 
1.3 Análise do Ambiente Externo 

Segundo Porter na década de 80, procurou chamar a atenção para algumas questões: 
O que vem orientando a concorrência no seguimento em que pretendo entrar ou da qual
já participo? 
Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas?
Como irá desenvolver-se a minha empresa? 
Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que vai competir a longo prazo? 
Para responder a estas questões ele desenvolveu um modelo focalizando cinco forças
competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma empresa é exposta. São
elas: rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a
ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de
negociação dos compradores. 
Estas forças se comportariam de forma diversa caso a empresa apresentasse uma
vantagem competitiva diferenciada, por controle custo mínimo, ou escolhesse
determinado área como estratégia de atuação no mercado. 
 
1.3.1 As 5 Forças Competitivas de Porter 
 Segundo Porter (1986), de acordo com a Abordagem das Cinco Forças, o
desempenho de uma organização é determinado por seu ambiente externo, ou seja, as
variáveis que compõem a estrutura da empresa. Para tanto, o autor definiu as cinco
forças que dirigem a concorrência. 
As ameaças de novos entrantes 
Segundo Porter (1986), um novo entrante é uma empresa que traz 
para o mercado uma nova capacidade de produção tendo o objetivo principal de 
ganhar parcela de mercado utilizando recursos substanciais na competição com 
outras empresas. Em geral, a entrada de novos competidores no mercado reduz 
a rentabilidade das empresas existentes, isso ocorre porque há um aumento da 
oferta de produtos mantendo-se a demanda inalterada. 
O poder de negociação dos compradores 
O poder de negociação dos compradores consiste em sua capacidade de 
barganhar e manipular os interesses dos fornecedores. 
Os compradores têm grande poder na negociação e desta forma exercem 
uma pressão em seus fornecedores, caso haja: 
Uma grande concentração das compras exercidas por poucos 
compradores; 
O grau de diferenciação de produtos seja muito baixo. 
Os compradores tenham um baixo custo de mudança. 
Os compradores tenham escala de produção elevada e uma 
margem de lucro pequena. 
A ameaça de uma integração para trás eliminando toda ou parte da 
dependência do comprador. 
As ameaças de serviços substitutos 
Clinicas especializadas em radiologia absorvem boa parte de reservas do setor clinico,
empresas e mesmo pessoas físicas acabam optando por este tipo de serviço em
constante crescimento e proprietários que lucram com esse negócio fazem questão de
oferecer conforto aos clientes, isso inclui: wi-fi, serviço de cozinha, ar-condicionado,
etc. 
A rivalidade entre as empresas existentes 
A grande rivalidade entre os concorrentes existentes em um setor clinico manifesta-
se, principalmente, na disputa por uma posição privilegiada, que garanta uma reserva de
mercado satisfatória. Segundo Porter (1986, p. 34), torna-se acirrada em função da
“concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos
serviços ou das garantias ao cliente”. 
 
1.3.2 Matriz de SWOT – está no item 1.2.1 
 
1.4 Formulação dos Objetivos Estratégicos (O que? Qual a importância?)
Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. No processo de
definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (fatia de
mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por
indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de
controle. Para Chiavenato (2010) os objetivos estratégicos são objetivos de longo prazo,
tendo um horizonte temporal de até cinco ou dez anos, dependendo da natureza da
organização e dos objetivos que ela pretende alcançar. 
A formulação dos objetivos estratégicos é extremamente importante e definirá “aonde
a empresa quer chegar” em um determinado período de tempo. Diante deste contexto o
sucesso ou fracasso de uma empresa está atrelado a uma boa formulação de objetivos
estratégicos, pois se forem bem definidos e acompanhados podem trazer ganhos
significativos para a organização. Portanto, os objetivos, que podem ser enunciados
como alvos bastante precisos, que focalizam indicadores de desempenho que permitam
medir os resultados de determinada instituição. 
1.4.1 Estratégia de Produto/Serviço (apoio teórico sobre o assunto)  
A formulação das estratégias de produtos e serviços, tem a finalidade de orientar a
alocação de investimentos, bem como permitir a orientação das várias atividades da
empresa para a geração de vantagens competitivas e a criação de valor para os clientes,
a empresa e seus stakeholders.  
Quando se inicia o planejamento de marketing, a empresa deve realizar uma boa a
análise do mercado, que inclui a concorrência, o comportamento e o perfil dos clientes,
para então definir as estratégias de produtos e serviços que a organização irá adotar. O
estudo permite definir os riscos e oportunidade de se desenvolver ou
manter determinados produtos ou serviços, além de dar subsídio para definir
características como: a imagem a ser criada para o produto, atributos e benefícios
integrantes do produto ou serviço, a marca, a embalagem, entre outros aspectos.  
1.4.1.1. Matriz BCG (o que é? Para que serve? Qual a importância?)
A Matriz BCG, serve para analisar o portfólio de produtos/serviços e nichos de
atuação e unidades de negócio de uma determinada empresa, tendo como base o ciclo
de vida do produto ou mercado. A metodologia foi desenvolvida nos anos 70 por Bruce
Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group. A matriz tem como
principal objetivo auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de marketing e
vendas. 
A metodologia BCG faz o cruzamento do índice de participação de mercado e do
índice de crescimento do produto no mercado, de modo a se identificar as características
do produto, bem como determinar as prioridades de cada um na formação do portfólio
da organização. A matriz é dividida em quatro quadrantes nomeados da seguinte
maneira: Estrela, Vaca Leiteira, Em Questionamento e Abacaxi. 
 Estrela: nestes quadrantes estão posicionados os produtos com grande
participação no mercado e que possuem altas taxas de crescimento.  
 Vaca leiteira: neste quadrante estão posicionados os produtos que
possuem taxa de crescimento moderada e que já estão estabelecidos no
mercado. . 
 Ponto de interrogação: exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Este quadrante
deve ser analisado e observado com atenção pela empresa para que
não ocorra prejuízos, porém se forem bem administrados podem virar uma
estrela e trazer ótimos ganhos.  
 Abacaxi: neste quadrante ficam os produtos que possuem pouca
participação no mercado e baixo crescimento. Devem ser analisados com critério,
podendo às vezes ser retirado do portfólio da empresa devido ao baixo retorno do
investimento.  
A matriz é uma ferramenta que auxilia a tomada de decisão, mas por si só não será o
suficiente se a empresa não souber utilizar adequadamente. A empresa precisa saber
qual é a possibilidade de crescimento de seus produtos, bem como as condições de fluxo
de caixa cada um deles, além da aceitação do público-alvo.  

1.4.2 Estratégia de Investimento 

Não existe um modelo único de alocação ativos que possa servir indistintamente a todos
os investidores devido à inúmeros fatores, como diferenças de perfil de risco,
volume de capital, nível de conhecimento do mercado, entre outros. 

1.4.3 Estratégia de Marketing 

A estratégia de marketing está ligada ao que a área de marketing precisa fazer para
dar suporte a estratégia de negócio da empresa. A estratégia deve estar documentada,
que nada mais é do que o Plano de Marketing, onde todos as metas devem estar
alinhadas ao plano estratégico da empresa.  
Ao definir uma estratégia de marketing a empresa precisa ter claro alguns
questionamentos:  
Qual é o papel do marketing para levar a cabo a estratégia de negócio da
empresa? 
Que campanhas e projetos o marketing deve executar para desempenhar o seu
papel? 
Quem serão os alvos das campanhas? – Público Alvo. 
Para Kotler as estratégias de marketing devem priorizar a satisfação plena das
necessidades e aspirações dos clientes, além de proteger o planeta e promover a
sustentabilidade das gerações futuras. Este conceito enfatiza a necessidade de amar o
cliente no sentido literal da palavra de modo a definir estratégias que tragam somente
benefícios ao cliente sem prejudicá-lo.  
Kotler,2013 ainda destaca que a partir do momento em que a empresa cria “um caso
de amor” com o seu cliente ele mesmo fará a publicidade da empresa. Kotler ainda
destaca as oito estratégias que ajudam no crescimento de negócio de qualquer empresa:  
Aumente seu Market Share, conheça seus concorrentes e expanda seu negócio no
mercado;  
Tenha clientes fiéis, eles estarão engajados com você quando quiserem ajudar
com ideias para seu próximo produto;  
Cresça internacionalmente e regionalmente;  
Construa uma marca muito forte, a Apple e Nike são bons exemplos, o segredo é
criar plataformas como o iTunes;  
Inove, o que Kotler mais gosta é a ideia de construir um novo modelo de
negócios, crie novas experiências;  
Trabalhe mais perto do governo, torne-se uma empresa público-privada.  
Torne- se uma empresa mais cuidadosa, isso inclui também problemas
mundiais;  
Entenda os consumidores mentalmente e emocionalmente.  

1.4.4 Estratégia de Recursos Humanos 

A estratégia de Recursos Humanos é fundamental para qualquer organização, mas

ainda é uma prática que ainda não é muito valorizada nas organizações. O objetivo
principal da estratégia de RH é desenvolver políticas que foquem na satisfação do
funcionário, desenvolver funcionários eficazes e mais produtivos. Isso tudo deve ainda
estar atrelado ao desenvolvimento de um ambiente que promova a qualidade de vida do
trabalhador, além da a capacidade de adaptação e flexibilidade dos colaboradores,
observando-se o nível de comprometimento a equipe.  
 A capacidade da empresa desenvolver a estratégia de RH irá
influenciar diretamente na produtividade, qualidade e por consequência rentabilidade e
sustentabilidade da empresa.  
Para que seja desenvolvido um bom plano de RH é essencial que a empresa tenha
claro a sua cultura e seus objetivos estratégicos, além de identificar as competências e
gaps de competências de seus colaboradores, para que então seja elaborado um plano
baseado nessa análise.  
 
1.4.5 Estratégias Gerais 

Estratégias gerais, genéricas ou nível empresarial, objetiva definir em que setores de

negócios a organização deve operar. Essa definição precisa deixar claro qual o papel de
cada membro da organização, como também o desenvolvimento e a tomada
de decisões estratégicas destinados ao âmbito geral da organização. Algumas questões
fundamentais devem ser respondidas:  
Quais são os propósitos e os objetivos da organização?  
Para onde está indo? Está atingindo as suas metas ou opera apenas no satisfatório?  
Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?  
O que pode ser feito para atingir os objetivos no futuro (onde quer chegar?) 
Essas perguntas auxiliam na definição das
estratégias organizacionais e posteriormente o planejamento estratégico que poderá
definir o sucesso ou insucesso da organização.  
 
1.4.5.1 Estratégia de Competição 

Para Porter, as estratégias competitivas são ações previamente desenvolvidas e

planejadas pelas empresas para que elas possam se adaptar às características de seu
ambiente externo e por consequência conseguir um bom posicionamento no
mercado.  Ainda para Porter (2004, p.16), “a estratégia competitiva é uma combinação
dos fins (metas que a empresa busca e dos meios políticos pelos quais ela esta buscando
chegar lá)”. 
Para isso o autor descreve as estratégias competitivas genéricas que são:  

Custo: 

Nesse caso o principal diferencial da empresa é o preço, ou seja, ela precisa produzir
em escala para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e
distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço. 

Diferenciação:
 Nesse caso a empresa opta por oferecer um produto ou serviço diferenciado de modo
a se destacar em relação aos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado é
essencial para entender as necessidades dos clientes. O objetivo principal desta
estratégia é oferecer produtos diferenciados. 
Foco: Nessa estratégia a empresa opta por escolher segmentos ou nichos específicos
por meio da diferenciação ou dos custos. 
 
  
1.4.5.2 Estratégia de Crescimento 

Ansoff, 1997 diz que a estratégia de crescimento deve fazer um elo entre produtos e

mercados presentes e futuros que permite perceber a direção na qual a empresa está
avançando. A estratégia de crescimento deve representar opções de que possam
aprimorar o desenvolvimento de determinada organização.  
A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a
expansão de produtos e mercados visando criar oportunidades de crescimento para as
empresas. A matriz possui a combinação a seguir:  
a) Penetração no mercado: crescimento por meio do aumento da participação
relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. 
b) Desenvolvimento de mercados: a empresa busca desenvolver novos nichos de
mercado para os seus produtos atuais. 
c) Desenvolvimento de produtos:  representa o processo pelo qual a empresa cria
novos produtos para substituir os já existentes e atuar no mesmo mercado. 
d) Diversificação: é uma estratégia que objetiva criar produtos, para atuar em novos
mercados. 
A análise estratégica do mercado irá definir é um dos fatores mais importantes para o
sucesso de uma empresa. A matriz de Ansoff é uma ferramenta rica e muito usada par
atingir esse objetivo.   

1.4 Resultado 

O Demonstrativo de Resultados detalha e quantifica o que a empresa recebe (receitas), o

quanto gasta (despesas) e o resultado líquido dessas operações (lucro ou prejuízo) em
um determinado intervalo de tempo. 
As empresas passaram a entender os demonstrativos de resultados como instrumentos
de grande utilidade, uma vez que os dados extraídos podem se transformar em
informações extremamente valiosas ao desenvolvimento financeiro das
organizações. O uso de demonstrativos na análise financeira das empresas estabelece
informações sólidas e de relevante importância para a sobrevivência em meio a um
mercado cada vez mais competitivo, onde a eficiência e a eficácia das decisões tomadas
são fatores que determinam o sucesso ou o fracasso destas. 
Existem muitas maneiras de se obter informações, ou seja, há várias técnicas de análise
que são utilizadas para cada situação e para cada grupo de informações que se busca nas
demonstrações financeiras.  
Para que haja uma boa análise financeira por existem basicamente dois tipos
de demonstrações que são: Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado do
Exercício (DRE). 
Estas demonstrações são de simples formulação e oferecem informações básicas,
porém muito importantes, para qualquer organização, independentemente de tamanho
ou faturamento. 

1.5.1 Balanço Patrimonial 

Balanço Patrimonial é a demonstração contábil destinada a evidenciar, qualitativa e

quantitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e financeira da
Entidade. 
No balanço patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos do
patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da
situação financeira da empresa. 

1.5.2 Demonstrativo de Resultado

A demonstração do resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil  que se

destina a evidenciar a formação do resultado líquido em um exercício, através do
confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo o princípio contábil do
regime de competência. 
A demonstração do resultado do exercício, oferece uma síntese financeira dos resultados
operacionais e não operacionais de uma empresa em certo período. Embora sejam
elaboradas anualmente para fins de legais de divulgação, em geral são feitas
mensalmente para fins administrativos e trimestralmente para fins fiscais. 

1.5.3 – Caso prático: empresa Clinica Radio&Imagem

O segmento de clinicas deve continuar com uma pequena tendência de crescimento

nos próximos meses com algumas flutuações sazonais. Quando se trata do Brasil, nos
últimos anos veem ocorrendo grandes transformações, os novos modelos de gestão, a
entrada de novos players no mercado, o papel das construtoras, incorporadoras, fundos
imobiliários e fundos de pensão veem acelerando essa mudança. É fato que o segmento
clínico no Brasil apresenta o mais evidente desenvolvimento. Segundo a Revista Health,
2015  cerca de R$ 8 bilhões serão investidos pelo governo brasileiro em novos
empreendimentos em três anos.  
Clinica Radio&Imagem em 2021 definiu um novo planejamento estratégico para
aproveitar o momento de crescimento e assim atingir um crescimento de 50% até 2022.
Para definir esses indicies o corpo diretivo do clinica fez uma análise de mercado e
análise de histórico anual da administração da clínica retroativos há 2 anos. Nos tópicos
a seguir o planejamento será descrito detalhadamente.  
 
2.1 Definição das Diretrizes Organizacionais 

Oferecer serviços de excelência em exames radiológicos para pacientes na Cidade de

Hortolândia e região.

2.1.1 Missão 

Fazer do exame uma experiência única e valiosa para o cliente, atender com
excelência, criando um ambiente confortável, agradável e favorável aos negócios com
lucratividade. 

2.1.2 Visão 

Tornar-se referência de qualidade no serviço de exames radiológicos e lucratividade

do negócio na região de Hortolândia. 

2.1.3 Valores 

Honestidade: Onde os clientes tenham certeza da honradez e decoro dos serviços

prestados; 
Competência: Organização sustentada pela melhoria contínua dos processos a fim de
sempre evoluir com eficiência e qualidade; 
Flexibilidade: Capacidade estratégica para acompanhar, se planejar, se adaptar e
gerir as situações de mudanças; 
Valorização das pessoas: Desenvolvimento e reconhecimento das pessoas como
principal pilar no crescimento da organização na construção de um ambiente de trabalho
seguro para todos os colaboradores; 
Ética: Agir com transparência, respeito e honestidade em todos os processos. 
 
2.2 Análise do Ambiente Interno 

O Alvisi hotel possui uma equipe de gerentes extremamente competente e

qualificada. O nosso know-how no atendimento de nossos serviços são comprovados
pelo alto índice de aprovação dos nossos clientes. Nossos funcionários estão a   cada dia
aumentando seu nível de satisfação em  relação a empresa. 
Oferecemos serviços de qualidade para nossos clientes, tanto no que se
refere a hospedagem, quanto a alimentação.  
 
2.2.1 Matriz de SWOT 

Matriz SWOT – clinica Radio&Imagem

PONTOS FORTES  PONTOS FRACOS 
 Localizado em Hortolândia; 
 5 anos no mercado;   Pouca capacitação de funcionários; 
 Atendimento aos fins semana,  Área de
 Atende 3 grupos de clientes (particular,  Poucas ofertas
convênios e contratos). 
 
 
OPORTUNIDADES  AMEAÇAS 
  Concorrência; 
 Novos contratos
 Novas clinicas
 Pandemia
 Serviços substitutos. 

 
 
Pontos fortes:  

 A Região Metropolitana de Campinas (RMC) é conhecida no Brasil e no

Exterior como polo econômico, centro de conhecimento e de alta tecnologia. A
concentração de grandes empresas e a realização de mais de 8.500 eventos por
ano fomentam o turismo de negócios na região. O faturamento anual do setor é
estimado em R$ 1 bilhão. Localizado próxima as principais vias com Rodovia
Santos Dumont, Bandeirantes, Anhanguera e Aeroporto de Viracopos; 
 Experiência de 20 anos no mercado hoteleiro, possuído know-how no
ramo de hospedagem. Possui uma marca consolidada, oferecendo serviços de
hospedagem completos de excelente qualidade e a valores acessíveis; 
 Possuindo 140 unidades o hotel possui capacidade de atender hóspedes
com demandas distintas, como: Negócios, Lazer e Conferencias. Sendo seu
principal foco clientes de negócios, pois estamos localizados em uma região
potencial nesta atividade. 
Pontos fracos: 
 Temos uma capacitação de funcionários deficitária, o que influi
diretamente na qualidade do nosso atendimento; 
 Atendemos hóspedes de lazer muito bem em relação a acomodações e
alimentação, porém as opções de lazer não são muito atrativas; 
 No setor de alimentos e bebidas oferecemos um serviço de qualidade,
porem as opões que oferecemos são de um cardápio básico. 
Oportunidades: 
 Possibilidade de acordos com empresas de hotelaria, com o objetivo de
atender a grandes demandas. 
 Previsão de um aumento de turistas com a chegada de vários eventos
esportivos na região e no país. 
 Previsão de grandes eventos comerciais na região metropolitana de
Campinas. 
Ameaças: 
 A região apresenta vários hotéis do mesmo porte, se não tiver
planejamento eficiente, podemos perder mercado; 
 Grandes investimentos previstos em rede hoteleira, existindo assim o
aumento da concorrência. 
 Com relação a demanda de eventos, tem existido substituição de
hospedagem como: aluguel de imóveis para temporada e um novo conceito de
acomodações chamado Hostel. 
2.2.2 Roney ok 
 
2.3 Análise do Ambiente Externo – 
Nossa empresa escolheu posicionar-se de forma mais conservadora,isto é,
baseando nos preços de outros hotéis e operando conforme as demandsas
de mercado.
 
2.3.1 As 5 Forças Competitivas de Porter  

As Ameaças de Novos Entrantes: No seguimento de hotelaria a ameaça de novos

entrantes é traduzida em novos empreendimentos hoteleiros, há algum tempo o mercado
estava aquecido e as perdas não eram tão significativas, com a atual situação econômica
desfavorável e em baixa, as empresas e consumidores em geral vêm reduzindo
consideravelmente seus gastos com viagem e hospedagens, isto tem impacto direto no
setor hoteleiro.   
O Poder de Negociação dos Fornecedores: Os fornecedores podem tomar
estratégias que resultam na variação de preços dos produtos/ serviços, dentro dessas
estratégias está a redução ou aumento da qualidade dos produtos e serviços
produzidos.  
O Poder de Negociação dos Compradores: A negociação está presente no dia-a-dia,
mesmo sem se dar conta, as pessoas negociam o tempo todo. Desta forma, o
profissional que domina e tem essa habilidade acaba conseguindo vantagens e
resultados positivos. Ou seja, a negociação é uma competência indispensável ao
desenvolvimento profissional de compras (área de suprimentos). 
Desta forma, conclui-se que a negociação é o processo de se buscar um acordo e todo
acordo é consequência de decisões entre as partes. A grande questão que se coloca é a
qualidade da decisão; se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas aos
de uma delas. Mais ainda, se estes interesses são ou não atendidos de forma criativa
com o encontro de soluções novas, não previstas inicialmente e de qualidade superior. 
Aos profissionais com o cargo de compradores cabem comprar o produto/ serviço de
qualidade no menor preço e melhores condições de pagamentos e prazos de entrega
possíveis. Assim, deve-se estabelecer uma relação de confiança com os fornecedores e
uma gestão eficiente do estoque para que o planejamento de compras seja efetivo.  
As Ameaças de Serviços Substitutos: Imóveis para temporada ou para períodos de
curta locação absorvem boa parte de reservas do setor hoteleiro, empresas e mesmo
pessoas físicas acabam optando por este tipo de hospedagem, o aluguel por temporada é
um mercado em constante crescimento e proprietários que lucram com esse negócio
fazem questão de oferecer conforto aos hóspedes, isso inclui: Roupas de cama e banho,
TV à cabo, wi-fi, cozinha completa, ar-condicionado, etc. 
  A Rivalidade entre as Empresas Existentes: A grande rivalidade entre os
concorrentes existentes em um setor hoteleiro manifesta-se principalmente, na disputa
por uma posição privilegiada, ou mesmo por preços mais atrativos que garanta uma
reserva de uma faixa de mercado satisfatória, o que vai determinar as melhores
empresas é a estratégia adotada por cada equipe, focando no público a ser atingindo no
mercado de atuação. 
2.3.2 Matriz de SWOT Cláudio ok 
 
2.4 Formulação dos Objetivos Estratégicos    (comentários relevantes) adiléia ok  
A definição dos objetivos estratégicos tem papel fundamental no planejamento
estratégico de qualquer organização. Para atingir o plano de crescimento de 50% até
2020, foram estabelecidos prazos atrelados aos resultados de modo a atenderem as
necessidades da organização. Neste sentido, os objetivos e metas produzirão parâmetros
chave para o Hotel no andamento e acompanhamento do planejamento. 
 Atingir escala 4 de satisfação do cliente (escala de 1 a 5); 
 Aumentar o faturamento em 50%; 
 Aumentar do número de clientes anual  
  Ser reconhecido como o melhor hotel da região de Campinas em termos de
qualidade x preço;  
 Aumentar a rentabilidade do bar e restaurante do hotel   


2.4.1 Estratégia de Produto

Visando atingir o crescimento estimado em 50% até 2020, o Alvisi Hotel fez estudo
de mercado, benchmarking, além de análise das melhores práticas internas. A partir do
estudo adotou-se as seguintes estratégias:  
 Oferecer quartos com ótima acomodação e limpeza alinhados a um bom preço;  
 Fazer da qualidade de atendimento e limpeza um diferencial competitivo;  
 Focar como público alvo clientes de lazer (família), Empresas (negócios durante
a semana) e eventos; 
 Desenvolver pacotes especiais: clientes de negócios (durante a semana, pacotes
para eventos, parcerias de desconto para empresas, estadias promocionais para
clientes fiéis) e clientes de lazer (finais de semana, serão feitas parcerias com
empresas de lazer da região); 
 Ofertar no restaunrante do hotel pratos com qualidade e custo acessível.   
Com essas ações o hotel até 2020 crescerá 50% e passará a ocupar a primeira
colocação em rentabilidade, qualidade e ocupação.  

2.4.1.1. Matriz BCG 

O modelo BCG foi utilizado pelo grupo para definir o posicionamento dos
produtos/serviços do Alvisi Hotel, por ser uma metodologia rica e muito fácil de
entendimento e utilização que permite ter uma perspectiva de posicionamento.  
Tabela 1. Tabela auxiliar Matriz BCG – Alvisi Hotel 
 
Fonte: Elaborada pelos autores 
A tabela auxiliar possibilita a visualização dos produtos/servições oferecidos pelo
hotel e na matriz BCG é possível visializar seu posicionamento no mercado.  
Figura 1. Matriz BCG – Alvisi Hotel 
 
Fonte: Elaborada pelos autores  
O hotel já possui uma boa participação de mercado em relação à diárias e aluguel de
espaço para congressos, porém o bar, restaurante e vendas de café da manhã exigirão
investimento para que possa atingir maior número de clientes e rentabilidade, tendo em
vista a necessidade do hotel e em comparativo com os concorrentes.  
2.4.2 Estratégia de Investimento (criar a estratégia identificando os objetivos a serem
atingidos) adiléia ok 
Para definir a estratégia de investimento foram analisados dados do hotel retroativos
a 5 anos, além de fazer uma grande analise de mercado e perspectiva de crescimento
para os próximos anos. 
Com base nas análises foi definido que o hotel fará um investimento total
de 1.000.000,00 Euros até 2020. Através do gráfico 1 é possível analisar a distribuição
por áreas foco:   
Gráfico 1. Desdobramento do investimento 2015 - 2020 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 A margem maior do investimento (70%) será para melhorias nas intalações, de modo
a atrair e cativar clientes. Segundo os estudos realizados pelo setor financeiro o retorno
do investimento (Payback) será de 3 anos.  

Estratégia de Marketing e Vendas 

A estratégia adorada pela empresa foi atuar o marketing integrado, com ações de
investimento em parcerias com empresas, propaganda em redes sociais, além de
desenvolver parcerias com agências de turismo. Essa estratégia será adotada por
se tratar de mecanismos 
que exigem pouco investimento e alto retorno. As principais focos de marketing serão:  
 Vender imagem de hotel que possui preço acessível, ótima qualidade nos
produtos, serviços e limpeza. As diárias serão uma média dos preços dos
concorrentes diretos do Alvisi Hotel; 
 Desenvolver estratégias sazonais como por exemplo, para atrair os
clientes que irão prestigiar a Copa Continental de Futebol, que ocorrerá em
outubro de 2015. Para esse nicho será abordada uma estratégia de preço
diferenciada, oferecendo pacotes diferenciados;  

2.4.4 Estratégia de Recursos Humanos 

As pessoas são o que há de mais valioso dentro das organizações uma vez que são
elas que geram valor e lucratividade. A estratégia de recursos humanos do alvisi hotel
foi elaborada a partir de uma pesquisa de satisfação e levantamento de necessidades.
Após o levantamento foi feita uma análise de dados e estudo das melhores práticas a
serem adotadas para priorizar a satisfação e qualidade de vida do trabalhador, além da
melhora do desempenho organizacional. Os que programas que serão desenvolvidos
são:  
 Laboral 3 vezes por semana;  
 Treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional de acordo com as
necessidades individuais; 
 Será desenvolvido um programa chamado “Fim de Semana com a
Família”, onde uma vez por ano todos os funcionários têm direito de passar um
fim de semana em um hotel fazenda com a família por conta do Alvisi Hotel; 
 Dia especial: no dia do aniversário o funcionário pode folgar e se cair
em fds folga; 
 Bonus para toda equipe ao atingir a meta anual do hotel; 

Estratégias Gerais 

O hotel adotou a estratégia de preço acessível para todos os produtos/serviços (diária,

restaurante, café da manhã, bebidas) de modo a atender todos os públicos. Atuará no
marketing com um mix, através da divulgação em redes sociais, criação de parcerias
com empresas e agencias de turismo. O foco do gerente será a qualidade da limpeza e
atendimento aos clientes.  

2.4.5.1 Estratégia de Competição 

A estratégia será estratégia de baixo custo geral (grande faixa de compradores em

todo mercado), ou seja, será ofertado aos clientes um hotel com ótimas instalações,
excelente limpeza e serviço por um preço acessível de modo a ter acesso a um maior
número de clientes e assim ter um ganho maior por quantidade e não por margem de
lucro.  

2.4.5.2 Estratégia de Crescimento 

O Hotel adotará a estratégia de enetração no mercado, pois visia atingir um

crescimento de 50% até 2020 em realção aos ocncorrentes no mercado que já está
inserido, mantendo os mesmos produtos que sofrerão alteração apenas em termos de
qualidade.   
Tabela 2. Estratégia de crescimento Alvisi Hotel 
      Novos  
Desenvolvimento de
Existentes   Produto  
Mercados  
Diversificação  
Novos  

Fonte: Elaborada pelos autores 

 
2.5 Resultado – Cintia  
2.5.1 Balanço Patrimonial – Cintia 
(Retirar dados do jogo e comentar) 
2.5.2 Demonstrativo de Resultado – Cintia 
(Retirar ddos do jogo e comentar) 
2.5.3 – Cintia 
(este capítulo deverá ter no mínimo 8 e máximo 12 páginas) 
 
Quebra de Página 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS - roney  
Esta sessão fará o encerramento do raciocínio, associando os temas dos tópicos
apresentados no trabalho. Não se trata de um resumo do trabalho como um todo, mas de
considerações sobre o cumprimento dos objetivos e a confirmação (ou não) das
hipóteses de trabalho. Pode apresentar os resultados objetivos com a pesquisa, as lições
aprendidas e sugestões para futuros trabalhos. 
Não são utilizadas citações, sendo pertinente a percepção do autor do artigo, ou
seja, seu ponto de vista sobre os resultados obtidos e sobre o alcance dos mesmos. Não
se permite a inclusão de dados novos nesta seção. 
 
(máximo 2 páginas)Quebra de Página 
 
Referências  
 
 
(mínimo 3 e no máximo 5 referências, sendo um livro no mínimo) 
BARRET, R., Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização
numa entidade viva. São Paulo: CULTRIX, 2000. 
CASTIGLIONI, José Antônio de Mattos. Assistente de Contabilidade - Guia
Prático. 1ª Edição. São Paulo: Portal Tributário, 2011. 
DRUCKER, Peter F., A Administração na Próxima Sociedade. NOBEL: 2003. 
KOTLER, Philip KELLER, Kevin Lane: Administração de Marketing. 12ª Edição,
São Paulo: PEARSON, 2005. 
PORRAS, Jerry I., COLLINS, James C. Construindo a visão da empresa. HSM
Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar/abr. 1998. 
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

  
 
 
 
ANEXO I - Relatório da primeira quinzena 
 
 
 
Principais Decisões Tomadas: 
Nesta primeira rodada procuramos melhorar o Marketing de nossa empresa
devido a insatisfação de nossos clientes. 
Quanto ao restaurante elaboramos alguns pratos e preços para atrair clientes tanto
hospedes interno quanto clientes esternos. 
Na área de manutenção façamos na mão de obra terceirizada para diminuir os
gostos com folha de pagamento. 
 
 Principais Decisões Tomadas: 
 
Melhora da imagem do hotel.
Melhorias no restaurante.
Terceirização de mão de obra
 
 
Resultados Obtidos: 

A estratégia de Marketing apresentou bons resultados à ocupação do hotel foi de 76%

Superando nossos concorrentes diretos, quanto ao restaurante não tivemos um bom

desempenho e trabalhamos com prejuízo por não administrarmos bem nosso estoque
compramos alguns itens sem necessidade.

 
 
 
 
ANEXO II - Relatório da segunda quinzena 

Focando principalmente nos eventos esportivos que esta acontecendo em nosso

continente, reduzimos algumas tarifas tornando nossos preços mais competitivos.

Em nosso restaurante realizamos alguns reajustes em nossos produtos devido a aumento

de preços por nossos fornecedores.
Focamos também em nossa recepção com prevendo uma demanda maior devido aos
eventos esportivos, objetivando o bom atendimento e satisfação de nossos clientes.

Principais Decisões Tomadas: 

Redução de tarifa.
Reajuste nos restaurantes.
Melhoria na recepção.

Resultados Obtidos: 

Nesta rodada o hotel atingiu a ocupação 81% de sua capacidade, optamos na redução
das tarifas para que o nosso preço se tornasse atrativo para nossos clientes e mais
competitivo perante nossos concorrentes que vem apresentando uma tarifa equiparada
com que estamos praticando atualmente nosso restaurante também apresentou uma
melhora significativa.

ANEXO III - Relatório da terceira quinzena

Nesta terceira rodada realizamos uma análise de mercado focada nas pessoas de negócio
que frequentemente visitam nossa região e também aproveitando o impasse devido ao
mal tempo para retornarem as suas cidades de origem.

Quanto a nosso restaurante estamos acompanhando os preços de mercado e focando

nossos estoques para que não tenhamos perdas de produtos, nosso estoque de bebidas
esta um tanto elevado (81%) baixamos nossa margem de lucro para que o produto se
torne mais atrativo a nossos clientes

Principais Decisões Tomadas: 

 
Controle de estoque.

Redução de preço.

Resultados Obtidos: 

Mesmo baixando nossas tarifas a ocupação do hotel baixou para 68.5% trabalhamos de
forma errônea nosso marketing o que teve um impacto significativo em nossas diárias,
procuramos aproveitar o estoque alto do restaurante e trabalhar com os mesmos pratos
da rodada anterior também não teve uma boa aceitação já com a café da manha
conseguimos uma expressiva e significativa margem de lucro. 

 
 
Principais Decisões Tomadas: 

Focando principalmente nos eventos esportivos que esta acontecendo em

nosso continente, reduzimos algumas tarifas tornando nossos preços mais competitivos. 
Em nosso restaurante realizamos alguns reajustes em nossos produtos devido a
aumento de preços por nossos fornecedores. 
Focamos também em nossa recepção com prevendo uma demanda maior devido aos
eventos esportivos, objetivando o bom atendimento e satisfação de nossos clientes. 
 
 
 
 
ANEXO III - Relatório da terceira quinzena 

Nesta rodada estamos focando pessoas de negócio que se encontram

impossibilitadas de retornar as suas origens devido ao mal tempo em nossa região,
visando também fãs de esportes que começam a chegar devido aos acontecimentos
esportivo em nosso país.
Estamos fazendo alguns reajustes em nosso restaurante devido a aumento de preços em
consequência das chuvas o que aumenta os custos.
Regularizando também os salários dos funcionários e focando em mão de obra
terceirizada.

 
 Principais Decisões Tomadas: 
Foco em pessoas de negócio.
Reajustes nos preços do restaurante.
Correção nos salários.
 
Resultados Obtidos: 

ANEXO IV - Relatório da quarta quinzena 

 
 Nesta quarta rodada realizamos uma análise de mercado focada nas pessoas de
negócio que frequentemente visitam nossa região e também aproveitando o impasse
devido ao mal tempo para retornarem as suas cidades de origem. 
Quanto a nosso restaurante estamos acompanhando os preços de mercado e focando
nossos estoques para que não tenhamos perdas de produtos, nosso estoque de bebidas
esta um tanto elevado (81%) baixamos nossa margem de lucro para que o produto se
torne mais atrativo a nossos clientes 
Na questão trabalhista focamos em treinamento e a valorização da mão de obra
temporária para atendermos as leis trabalhistas e procurar assim melhorar a satisfação de
nossos colaboradores. 

 
 
Principais Decisões Tomadas: 
 
 Analise de mercado.
Não houve compras para o restaurante.
Treinamentos e melhorias salariais.
 

 
 
 
 
Resultados Obtidos: 

Mesmo baixando nossas tarifas a ocupação do hotel baixou para 68.5% trabalhamos de
forma errônea nosso marketing o que teve um impacto significativo em nossas diárias,
procuramos aproveitar o estoque alto do restaurante e trabalhar com os mesmos pratos
da rodada anterior também não teve uma boa aceitação já com a café da manha
conseguimos uma expressiva e significativa margem de lucro.

ANEXO V - Relatório da quinta quinzena 

Nesta quinta e ultima rodada vamos ser bem mais agressivos com redução nas diárias e
nos preços do restaurante.
Estamos focando principalmente os eventos esportivos que estão acontecendo em nosso
país procurando atrair o maior numero de turistas possíveis.
Focando também nas melhorias no em equipamentos de limpeza visando reduzir os
custos.

 
Principais Decisões Tomadas: 
Preços atrativos.
Foco nos eventos esportivos.
Melhoria na limpeza.

Resultados Obtidos: 

A nossa estratégia deu um ótimo resultado com 100% de ocupação a receita foi a maior
entre nossos concorrentes, conseguindo atrair o maior numero de clientes possível e
alcançado nossos objetivos, no acumulado a empresa ocupa a terceira posição.

 
 
 

 BARRET, R., Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização numa

entidade viva. São Paulo: CULTRIX, 2000.

CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Assistente de Contabilidade - Guia Prático. 1ª

Edição. São Paulo: Portal Tributário, 2011.
DRUCKER, Peter F., A Administração na Próxima Sociedade. NOBEL: 2003.

KOTLER, Plilip KELLER, Kevin Lane: Administração de Marketing. 12ª Edição, São
Paulo: PEARSON, 2005.

PORRAS, Jerry I., COLLINS, James C. Construindo a visão da empresa. HSM

Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar/abr. 1998.

 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.