UNIVERSIDADE CATÓLICA DE ANGOLA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

UNIDADE CURRICULAR: PLANEAMENTO

E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano lectivo: 2022/2023

 III- Consolidação das análises e
formulação das estratégias
3.1. Análise SWOT
A análise SWOT é outra das ferramentas à disposição dos profissionais de marketing para monitorizar e avaliar o
ambiente externo e interno da marca.

No que se refere à análise interna, os principais factores recolhidos são agrupados em Forças (Strengths) e
Fraquezas (Weaknesses). Os factores internos dizem respeito à própria empresa, estão sob seu controlo:
marketing, operações, finanças.

Por outro lado, os factores externos encontram-se fora do controlo directo da organização e correspondem às
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats): factores políticos, ambiente económico, tecnologias
emergentes.

Ou seja, a Análise SWOT compreende:

-A análise externa à organização (estudo do meio envolvente):
➢Oportunidades;
➢Ameaças;
-A análise interna da organização (disgnóstico organizacional):
➢Pontos fortes;
➢Pontos fracos.

Figura 1: Matriz SWOT

A análise SWOT auxilia no processo de reflexão estratégica, ajudando a organização a rever a sua missão e visão.
Constitui o primeiro passo da análise estratégica que vai permitir a organização aperceber-se das suas vantagens
competitivas e identificar os factores críticos de sucesso.
Existem, no entanto, críticas à utilização da SWOT, já que não existe uma metodologia para identificar
forças e fraquezas; muitas análises SWOT focam-se num número excessivo de forças e fraquezas, quando
se deveriam limitar às principais; não há uma hierarquia entre os principais factores encontrados e
seleccionados (Coman & Ronen, 2012; Verboncu & Condurache, 2016).

Assim, Coman e Ronen (2012) avançam quatro aspectos que devem ser levados em conta quando se
apuram as fraquezas e forças de uma empresa:

➢concisos – cada matriz SWOT deve ter quatro a cinco fraquezas ou forças mencionadas;

➢accionáveis – os factores que constem da SWOT têm de poder ser trabalhados; há fraquezas inerentes ao
próprio ambiente em que a empresa se move que esta nunca poderá alterar;
➢significantes - os factores seleccionados devem ser importantes para a actividade da empresa, devem ter
um impacto evidente;

➢autênticos – as fraquezas e forças seleccionadas devem ser reais e não fruto do desejo ou da visão muito
particular da empresa.

Desta forma a análise SWOT pode contribuir definitivamente para a empresa ter uma ideia mais clara de
quais são as suas principais fraquezas e principais forças, sem que existam ambiguidades (Coman & Ronen,
2012).

Os factores analisados devem ser cruzados de forma a que os profissionais de marketing encontrem pontos
críticos a trabalhar estrategicamente; a SWOT evolui de um simples levantamento de factores positivos ou
negativos para uma matriz onde as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças identificadas combinam entre
si para se retirarem conclusões.
Figura 2: Análise SWOT (Exemplos)
3.2.Visão e missão
Desenvolver as declarações de visão, de missão e de objectivos ajuda a definir o foco da
organização. Quando se cria uma organização, é essencial ter um foco claro. O
processo de definir a visão, a missão e os objectivos pode servir para esclarecer os
objectivos e encontrar um nicho para a organização. Os stakeholders da organização
querem garantias de que a nova organização tem uma ideia clara do que deseja fazer
e que não vai repetir iniciativas já existentes.

Por outro lado, um processo participativo de definição da visão, da missão e dos

objetivos pode servir para disseminar a mensagem e conquistar um apoio mais amplo.
Ao incluir diferentes participantes no processo de definição, os fundadores podem
atrair apoios de importantes agentes locais e internacionais.
Uma visão e uma missão claras podem demonstrar o nível de consolidação institucional da
organização. A capacidade de articular e documentar uma visão, missão e objectivos claros
pode demonstrar a maturidade da organização.
A Missão e a Visão têm uma relação forte entre si na medida em que expressão intenções temporais
distanciadas (a actual e a futura desejada) e que pressupõem que a organização faça um caminho (referido
como lacunas na imagem) para atingir o que foi definido.

A Missão é a "razão de ser" de uma organização, aquilo que justifica a sua existência. Está directamente ligada
aos seus objectivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada e deve acentuar o domínio das
competências centrais mais relevantes para o desempenho das actividades previstas nos estatutos da
associação. Deve ter um carácter simultaneamente estratégico e operacional.

A elaboração da Missão deve pretender dar resposta às seguintes questões:

✓ Quem somos?

✓ Porquê e para quê fazemos o que fazemos?

✓ Para quem o fazemos?

✓ Como o fazemos?
Para cumprir a sua função de referencial para uma estratégia, a Missão deve ser expressa de forma simples,
clara, curta, consensual e mobilizadora. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada e
comunicada, interna e externamente.

A declaração da Missão é uma maneira fácil, concisa e com impacto (se bem construída) de comunicar aos
outros o que a organização faz e o modo como o faz, pelo que também pode ser um importante instrumento
de comunicação e imagem.

“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo." Peter Drucker

A Visão de uma organização exprime o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se
relativamente ao meio em que se integra.
É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer realizar
objectivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente, de longo prazo. Sendo assim, a visão
proporciona o grande delineamento do planeamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
organização.

A visão de futuro sintetiza as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e

comprometimento com seu futuro. A definição de aonde se pretende chegar permite entender com clareza o
que é preciso mudar na organização ou como ela precisa evoluir para que a visão seja concretizada. Uma visão
compartilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus objectivos apesar de todas as dificuldades. Uma
organização sem visão é uma organização sem direcção.
O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, é expresso com verbo no futuro ou no
infinitivo. Cada organização deve possuir apenas uma declaração de visão. A Visão deve responder às seguintes
questões:
✓ O quê e como queremos ser dentro de x anos?
✓ Em quê nos queremos converter?
✓ Quais são os nossos principais valores?

A Visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a Missão, de modo a que todos a compreendam e
sintam. Outro ponto a destacar é a importância de a Visão ser suficientemente desafiadora - e, ao mesmo
tempo, atingível - a ponto de motivar todos os colaboradores.

A visão de futuro raramente muda, é estável. Deve ser capaz de, num único parágrafo, esclarecer a qualquer
pessoa, de dentro ou de fora da organização, o que aquela organização pretende fazer. Deve-se evitar que o
seu enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja, aplicável a qualquer organização.
Os Valores são ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as
convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores
permeiam todas as actividades e relações com os atores-chave. Os valores descrevem como a organização
pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão.

Os valores são elementos motivadores que direccionam as acções das pessoas na organização, contribuindo
para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de
comportamento de toda a equipa de colaboradores na busca da excelência. Ao identificarmos os Valores
estamos a definir os princípios intemporais que guiam uma organização e as limitações éticas das acções da
organização.
Representam crenças profundamente enraizadas, evidenciadas nos comportamentos diários e
constituem uma proclamação pública acerca do que a organização espera dos seus membros.
Para que a organização seja coerente, os valores precisam atender a determinados pressupostos:

• Serem públicos, permitindo acesso amplo;

• Serem claros, para permitir a compreensão de todos;

• Serem obrigatório, orientando todas as situações.

Os objectivos actividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito
no cumprimento da missão e no alcance da visão de futuro da organização. Os objectivos devem ser definidos
por pessoas do nível estratégico da organização e determinam onde ela deve concentrar seus esforços.

Deve-se escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho
adequado para a organização. Os objectivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a
implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da organização.

Os debates acerca dos fins e dos objetivos aconteceram durante todo o processo de planeamento estratégico,
pelo que neste momento, a maior parte das decisões terão sido tomadas e existe já uma visão clara da
orientação da organização.
Tratar-se-á então de combinar as medidas concretas a tomar para atingir os resultados visados. Existem 3
tipos de objectivos que importa definir e que podem ser organizados numa grelha, tal como a que se
apresenta de seguida:

a) Objectivos Estratégicos

Fim que se quer atingir para poder alcançar a visão de futuro da instituição. Por norma, são amplos, não
específicos, de âmbitos distintos embora todos relacionados com o eixo correspondente.

b) Objectivos Específicos

Fins que se pretendem atingir para poder alcançar aquilo que foi identificado como estratégico em cada
eixo. Por norma são mais concretos, indicando informação de como se vai atingir.
c) Metas

Instrumento importante para poder monitorizar e avaliar e que deve conter a seguinte informação.

✓ O que vou fazer?

✓ Quando vou fazer?

✓ Até quando?

Neste contexto, a utilização do método de elaboração de objectivos SMART pode ser útil. Este acrónimo
faz referência a:

✓ Specific (Específicos): os objectivos devem ser escritos de forma concisa e referir claramente quando,
como e onde as mudanças vão intervir;

✓ Measurable (Mensuráveis): os resultados ou o processo devem poder ser objecto de avaliação;

✓ Achievable (Acessíveis): o desafio deve com certeza ser apresentado para motivar os indivíduos, mas os
objectivos devem ser realizáveis para não gerar frustração;

✓ Relevant and Realistic (Pertinentes e realistas): trata-se de focalizar as prioridades da organização;

✓ Time-bound (Ter em conta o tempo): os objectivos devem inscrever-se num quadro temporal
delimitado.

O esquema que se apresenta abaixo pretende apresentar uma proposta de organização de forma
hierárquica dos níveis diferentes de objectivos no quadro de um Plano Estratégico. Importa referir que
existem diferentes orientações técnicas e académicas para a construção de objectivos.
Ética e responsabilidade social

Conceito de ética
O que significa Ética?
O valor moral da conduta humana e os princípios que deverão governar essa conduta.
Um código de conduta social, religioso ou civil considerado correto, nomeadamente, de um dado grupo
profissional.
(Definições do dicionário referidas em Torrington, Hall & Taylor, Human Resource Management 7e, © Pearson Education Limited 2008).

Ética nos Negócios

✓ Parte da cultura de um dado negócio;
✓ Define normas de comportamento que os empregados devem seguir (têm autoridade moral e são
convenientes);
✓Estabelece linhas de orientação a serem seguidas por determinados grupos profissionais (ex.
advogados, psicólogos, médicos, etc).

Código de Ética

▪No princípio dos anos 90, 1/3 das maiores empresas britânicas tinha um código de ética escrito;

▪Como é que esses códigos são entendidos pelas pessoas a quem eles se aplicam?

▪É necessário que todos os códigos sejam compreendidos, apreciados e que os desejam honrar.
Necessidade de Princípios Éticos
As pessoas procuram justificações para as suas decisões e acções.
Ética e Responsabilidade Social

A organização ética é necessariamente uma organização socialmente responsável.

A organização que guia os seus colaboradores quanto aos valores a observar não só gera um melhor
ambiente interno como evita problemas externos (clientes, fornecedores, autoridades publicas, etc.)

A RS é uma consequência ética que leva a organização a aceitar ser responsabilizada pelos seus impactos na
sociedade e no ambiente.

Reflexões sobre a Responsabilidade Social

Começou então a generalizar-se o princípio de que as Organizações/ Empresas não têm só por objectivo
alcançar o lucro (responsabilidade económica).

Mas visam também objectivos sociais (responsabilidade social).

Ao objectivo da maximização do lucro (benefício) tem-se procurado associar o objectivo de “Serviço à
Sociedade”.

O Serviço à Sociedade - pressupõe uma tomada de posição acerca do papel a desempenhar pelas
empresas na sociedade actual (funções, poder, obrigações, etc.) e redistribuição duma parte dos seus
lucros.

A Empresa deve prestar contas perante accionistas, clientes, trabalhadores e Comunidade.

Código de Conduta Profissional
Ética Internacional

•Os padrões éticos variam;

•A dimensão internacional da responsabilidade social ainda necessita ser desenvolvida;

•Joga-se entre governos e empresas multinacionais.

Dilemas éticos actuais

•Ambiente;

•Igualdade de Oportunidades

•Emprego

•Qualidade de vida no trabalho

•Tecnologias de Informação

•Auto-desenvolvimento

•Personalização
Emprego
Qualidade de vida no trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho deteriorou-se?

• Stress Ocupacional (excesso/falta de trabalho; ambiguidade de papéis, má supervisão, etc );

• Ausência dos sentimentos confortáveis de segurança (medo de perder o emprego);

• Assédio (moral e sexual).

Iniciativas de Redesenho de Funções

Tecnologias de Informação
Auto-desenvolvimento
Personalização

•Desafio ético – o processo de gestão é para ser levado a cabo por pessoas que podem ser vistas, com
quem se pode falar e argumentar;

•GRH necessitam de um sentido ético, que lhes permita agir em contexto, compreendendo as

implicações dessas acções ao nível da empresa, de cada pessoa e da comunidade;

•GRH como um “desporto de contacto”.

IV- Implementação
Estratégia e competitividade
Silveira & Júnior (1998) consideram que Estratégia nada mais é do que o universo-meio para se atingir um universo-fim. No
contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento
às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e perpetuidade organizacional.
Segundo Porter (1996, p.68), estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
actividades, em qualquer organização. A análise e determinação de estratégias envolvem todos os níveis organizacionais,
sejam segundo o enfoque das estratégias competitivas genéricas, administração estratégica e estratégias organizacionais,
funcionais e de negócios.

O processo de formulação de uma estratégia envolve a análise, planeamento e selecção das melhores estratégias gerais,
para que sejam aumentadas as possibilidades de alcance dos objectivos organizacionais. Segundo Certo (1993, p.114), as
estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objectivos globais da
empresa.
Neste sentido, as estratégias gerais devem ser avaliadas e seleccionadas e desenvolvidas para se definir
as linhas de negócios ou de produtos. Essas definições permitem a organização actuar de forma
diferente em cada produto ou segmento em função do objectivo da empresa.
As estratégias desenvolvidas por uma organização baseiam-se em dois factos: O primeiro facto
fundamental, é conhecer o ambiente em que a empresa actua, com os consumidores e concorrentes da
organização. O segundo facto a ressaltar-se é que as estratégias empresariais serão definidas com o
firme propósito de satisfazerem-se as necessidades do mercado e apresentarem-se aos consumidores
vantagens em relação aos concorrentes, para serem conquistadas melhores posições no mercado.

É importante frisar que a formulação de estratégias não passa de adopção de postura organizacional,
baseada na cultura da empresa e, corresponde, essencialmente, à aplicação de bom senso e criatividade
no processo de busca de melhores ações para atingir os objectivos determinados pela empresa.
Segundo ANSOFF (1990), “Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la
funcionar”. Em princípio toda estratégia deve visar o desenvolvimento sustentável e próspero da
organização a longo prazo e obter, a curto e médio prazos, retornos adequados e resultados
satisfatórios aos sócios e demais partes interessadas. Assim sendo, a qualidade e o desempenho de
uma estratégia podem ser julgados em relação à sua adequação ao propósito acima enunciado.

A questão do desenvolvimento sustentável faz com que as formulações estratégicas procurem

entender como está a evolução do ambiente externo e sugerir transformações internas no sentido de
manter e aprimorar a adaptação da organização ao seu ambiente mutante. A questão dos retornos e
resultados satisfatórios envolve a comparação com os concorrentes, inclusive porque a capacidade de
investir para se transformar está de certa forma ligada aos resultados do presente.
A visão da empresa baseada em recursos RBVF (Resource-Based View of the Firm), decorre da suposição que
vantagens competitivas mais sustentáveis são obtidas com uma alocação optimizada da combinação de recursos
para explorar as oportunidades de um mercado imperfeito. A análise das capacidades e recursos (tangíveis e
intangíveis) e das “competências centrais” (core competences) da organização ajudam significativamente na
formulação das estratégias corporativas.

O estudo da competitividade dá suporte a percepção de oportunidades relativas à segmentação de mercado e

portfólio de produtos. Com uma estratégia clara e com metas adequadamente detalhadas para os diversos níveis
da organização, torna-se possível entender e identificar os conhecimentos que habilitam esta organização a
funcionar de forma eficaz e a competir em sua arena.

Esta compreensão é o primeiro passo de gestão eficaz. Os processos de gestão do conhecimento permitem à
organização identificar os saberes essenciais à sua competitividade e implantar um conjunto diversificado de
acções para captar, desenvolver, criar, aplicar e reutilizar conhecimentos de grande valor para a empresa.
Tais processos visam desenvolver um ciclo virtuoso capaz de transformar a empresa em uma
organização que aprende e utiliza seus saberes mais rapidamente que seus concorrentes.
A partir dos anos 80, um método para análise da competitividade da empresa como base para
definição de sua estratégia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um trabalho pioneiro
ao buscar a integração entre a economia sectorial e a estratégia corporativa para o estudo das
arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos básicos: custo ou diferenciação.

O primeiro pesquisa o mercado através do baixo preço, enquanto que o segundo busca um
mercado selectivo e de menor volume daqueles que são atraídos por alto desempenho ou por
outras características diferenciadas do produto.
Ainda nessa linha de pensamento, PORTER (1990) formulou uma estratégia fundamentada em uma
dinâmica da rivalidade competitiva.
A proposta parte do reconhecimento de que qualquer actividade empresarial seja ela doméstica ou internacional,
produz um bem ou um serviço e a sua competitividade é derivada das regras que a concorrência estabelece para
seu sector. Essa análise enfoca cinco forças competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaça de novos
concorrentes, ameaça de substitutos, o poder dos compradores, e poder de negociação dos fornecedores.

A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de sector para sector e de
empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de
concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e económicas e ainda do porte das empresas
que compõem o sector.

Normalmente, chega-se à conclusão que os melhores recursos, do ponto de vista competitivo, são intangíveis, o
que obriga os gestores a estudar o sistema organizacional e sua interacção com o meio ambiente em que opera,
sob um novo enfoque, como o que é proposto pela gestão do conhecimento.
Portanto, as organizações competem com base nos seus conhecimentos e mantêm-se competitivas
pela sua capacidade de aprender, tanto com os agentes de sua arena competitiva quanto
internamente combinando os saberes de seus funcionários.

As estratégias devem identificar as combinações de recursos e competências que a empresa

possui perante os seus concorrentes e procurar a sua aplicação em produtos e serviços que sejam
únicos ou difíceis de serem substituídos. Devem também identificar a sustentabilidade dessas
vantagens para recompor, nutrir e transformar as competências e recursos que lhe dão origem.

Num ambiente altamente competitivo, as organizações terão de gerir o conhecimento, atribuindo

valor e dar importância a tal gestão mesmo que esta não seja feita de forma explícita.
 Os modelos de abordagem estratégica na actividade:

- Estratégia de diferenciação e diversificação;

- Estratégias ofensivas e defensivas.

É atribuída a Porter (1996) a ideia de que a essência da estratégia está em escolher como realizar
actividades de forma diferente da dos rivais. Para Miller e Dess (1993) a estratégia tida como “planos
feitos, ou acções tomadas, na tentativa de ajudar a organização a cumprir seus objectivos planejados”.

O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que auxilia a
definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno.
Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa
desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estrutura.
Tais forças são:
• as ameaças de novos entrantes;
• o poder de negociação dos fornecedores;
• o poder de negociação dos compradores;
• as ameaças de serviços substitutos; e
• a rivalidade entre as empresas existentes.

Ameaças de novos entrantes

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de
entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes num sector trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais.

Ameaças de serviços substitutos

Porter (1999) afirma que por imporem um tecto aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um sector, a
menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma
diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento.

Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria através
da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de
condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços.

Poder de Negociação dos Consumidores/Compradores

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos
preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns
contra os outros – em detrimento dos lucros do sector.
 Rivalidade entre as Empresas Existentes
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu sector têm efeitos significativos em
seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou
acções de retaliação. Quando o sector é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no sector.

Estratégia de diferenciação e diversificação

Adoptando estratégias de diferenciação, as empresas alcançam vantagem competitiva mediante a
oferta de produtos ou serviços que contenham as qualidades desejadas pelos consumidores e que,
ao mesmo tempo, sejam diferentes dos produtos ou serviços oferecidos pelos concorrentes. Uma
estratégia de diferenciação bem-sucedida requer investimento extra para suportar actividades de
alto custo como pesquisas, desenvolvimento e marketing.
Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação conseguirá rentabilidade acima da média em sua
indústria, na medida em que seu preço-prémio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. As
empresas que adoptam estratégias de diferenciação costumam focar nos consumidores menos sensíveis a preço e,
devido a isso, costumam atingir uma pequena parcela do mercado.

A diversificação em primeiro lugar, pode ser entendida como uma estratégia de desenvolvimento empresarial e,
portanto, em nível de estratégia global ou corporativa. Em segundo, a diversificação pode ser vista como uma opção
que as empresas, por diferentes circunstâncias, adquirem certa presença em diversas actividades (RODRÍGUEZ, 1998).

O autor destaca que a diversificação pode ser entendida como uma estratégia de desenvolvimento empresarial e
vista como uma opção a partir da qual, por diferentes circunstâncias, as empresas decidem actuar em diversas linhas
de produtos ou actividades. Hall Jr. (1995) relata que a diversificação é frequentemente utilizada na estratégia para
expandir mercados, aumentar vendas e consequentemente a lucratividade das empresas. Além disso, também pode
aumentar a capacidade de endividamento (SINGH et al., 2001).
Os benefícios da diversificação apontam que as empresas possuem estratégias de diversificação com o intuito
de maximizar o seu valor. Já Hoskisson e Hitt (1990) postulam que existem motivos de gestão para a
diversificação. Na visão dos autores, a diversificação poderia ser impulsionada segundo os próprios interesses
corporativos, por exemplo.

Singh et al. (2001) acreditam que a diversificação pode ser influenciada pela baixa performance e crescimento
limitado. Tal afirmação é corroborada por Lang e Stulz (1994), os quais fornecem evidências de que empresas
são motivadas a diversificar para potencialmente atrair maior crescimento. Historicamente, firmas podem
escolher diversificar para evitar restrições (SINGH et al, 2001). Em adicção, Gort, Grabowski e Mcguckin (1985)
sugerem que empresas diversificam porque possuem vantagens superiores tais como recursos humanos e
habilidades técnicas especializadas.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) apontam que os incentivos para diversificar vêm tanto do ambiente externo
como do interno de uma organização. Entre os incentivos externos incluem-se as regulamentações e/ou as leis
fiscais.
 A tomada de decisões estratégicas e risco de longo prazo
Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas de modo a atingir os objectivos delineados. Portanto, uma
decisão traduz-se na escolha de um curso de acção. Existem diversas abordagens sobre a forma como as
decisões são tomadas no contexto das organizações. Tais modelos, encaram o processo de tomada de forma
diferente.

A ideia da escolha estratégica não é nova. Segundo John Child (1970), os gestores tal como escolhem
objectivamente pessoal ou técnicos de controlo, também escolhem o formato estrutural da organização. O
autor observa que a política interna das organizações determina as formas estruturais, a manipulação das
características da envolvente e a escolha dos padrões de desempenho relevante que são selecionados pela
organização.

Por outro lado, os factores ambientais tais como os concorrentes, sindicatos, etc., são parte das restrições, mas
em vez de colidirem directamente na estrutura de uma organização, estes factores são tidos em consideração
pela escolha de gestão. Podemos resumir o argumento de Child em quatro pontos:
Primeiro, quem toma decisões tem mais autonomia do que aqueles que defendem o domínio das forças
ambientais, tecnológicas e outras.
Os gestores podem escolher uma grande variedade de alternativas viáveis e compatíveis com o seu domínio, ou
podem escolher entrar num novo domínio. As empresas entram e saem do mercado, por exemplo, as escolas
tomam decisões sobre que curriculum oferecer, os hospitais escolhem que tipo de pacientes servir, etc.

Ao escolherem um dado domínio os gestores determinam, simultaneamente, os seus padrões de

interdependência com a sua envolvente. A selecção de um domínio determina as actividades de uma
organização.
Segundo, a eficácia organizacional deve ser construída como algo contínuo e não pontual.

Esta asserção é importante porque os gestores não optimizam a sua tomada de decisões. Eles procuram
resultados que são satisfatórios e suficientes. Ou seja, fazem escolhas no mínimo aceitáveis, em vez de procurar
uma estratégia óptima que resulte em grande eficácia. Podem por exemplo, trocar o lucro por maior poder,
autonomia, estabilidade, ou ainda, por outros objectivos.
Terceiro, as organizações ocasionais têm o poder de manipular e controlar o seu ambiente.
As organizações nem sempre são marionetas manipuladas pela envolvente. Gestores de grandes
companhias são capazes de fomentar a procura dos seus produtos e controlar os seus ambientes
competitivos. Grandes e pequenas organizações podem entrar em relações informais com
concorrentes para limitar a severidade, a amplitude e os perigos derivados da competição.

Quarto, as percepções e avaliações de acontecimentos são uma ligação importante entre os

ambientes e as acções.
Existe uma diferença entre as características objectivas da envolvente e a percepção e avaliação
destas pelos membros da organização. As pessoas nem sempre percebem as características da
envolvente como e a sua percepção reflectir-se-à nas decisões que tomam. Portanto, as suas
escolhas estratégicas irão exercer uma influência significativa no desenho da estrutura,
independentemente das características actuais do ambiente.
 A tomada de decisões estratégicas e risco de longo prazo
A Teoria Clássica da Decisão defende o princípio de que a tomada de decisão resulta de um
processo racional, através do qual os decisores escolhem a melhor das alternativas (entre as
existentes), para atingir os objectivos pretendidos. De acordo com esta teoria, os decisores,
conhecendo os objectivos, analisam a informação, identificam e avaliam as alternativas de acção
(através da antecipação dos resultados associados a cada uma delas) e decidem por aquela que
representa a melhor escolha.
Este processo racional de tomada de decisão desenvolve-se ao longo das seguintes etapas lógicas:
1- Definição de objectivos;
2- Identificação das alternativas;
3- Avaliação das alternativas;
4- Decisão;
5- Implementação da decisão;
6- Avaliação e controlo.
A tomada de decisão não é mais do que um processo de escolha racional entre as alternativas,
tendo em vista metas específicas. Neste processo, o decisor deve analisar todas as alternativas
possíveis e, escolher aquela que permite maximizar a acção face aos objectivos desejados. A teoria
clássica da decisão, embora tenha conquistado bastante popularidade, assenta num conjunto de
pressupostos que raramente existem na prática, a saber:

a) Objectivos clara e previamente definidos- em qualquer processo de tomada de decisão, os

objectivos são pré-determinados de uma forma clara e inequívoca;
b) Todas as alternativas são consideradas- os decisores têm de prever e avaliar todas as
alternativas possíveis. O processo de tomada de decisão é um processo exaustivo, onde
nenhuma solução potencial é excluída da análise ou esquecida;
c) Todos os resultados possíveis são tidos em conta- esta teoria defende que todos os
resultados possíveis, associados à totalidade das alternativas, são considerados pelo decisor;
d) Os decisores são racionais e maximizadores- os decisores actuam de uma forma completamente
racional. A racionalidade total, resulta na decisão óptima, ou seja, na escolha da alternativa que
maximiza os resultados.
Face a uma decisão não programada, o decisor tem geralmente que determinar qual, ou quais, os
objectivos mais importantes. Assim, torna-se evidente que nem sempre os objectivos são claros e
pré-determinados. Muitas vezes, a selecção, transformação ou definição de objectivos, constituem
um dos aspectos mais importantes da tomada de decisão.
Para Mintzberg e Westley a tomada de decisão na vida real vai para além do pensamento
consciente. Por esta razão, conceberam três abordagens gerais à tomada de decisão que são:
- Pensar primeiro;
- Ver primeiro;
- Fazer primeiro.
Cada uma das três abordagens caracteriza-se por um conjunto de requisitos. Pensar primeiro
reflecte a qualidade de ciência, planeamento, capacidade verbal e atenção aos factos. Ver
primeiro reflecte as qualidades de arte, visionar e imaginar ideias. Fazer primeiro reflecte as
qualidades manuais, pôr em prática e aprender com a experiência.
Por outras palavras, a ciência mantém o bom caminho, a arte mantém o interesse e a parte
manual faz mover. Nenhuma organização, na perspectiva dos autores aqui referidos pode
dispensar as três perspectivas.

Modelos de Tomada de Decisão

1- Modelo Racional de Tomada de Decisão:
Assenta no pressuposto de que o ser humano é capaz de tomar decisões óptimas, isto é, 100%
racionais. Vê o processo de decisão muito estruturado e composto pelas seguintes etapas:
1.O decisor fixa objectivos (de forma clara, sendo capaz de estabelecer uma hierarquia entre eles);
2. Procura as possíveis alternativas para atingir os objectivos;
3. Compara e avalia as alternativas (sendo capaz de equacionar todas as potenciais soluções e antecipar todas
as consequências possíveis);
4. Procede à escolha da melhor alternativa;
5. Implementa a escolha;
6. Avalia e controla a implementação.

Na prática, este modelo é de aplicação muito difícil, ficando a sua utilização muito restrita aos problemas muito
simples, onde é possível considerar todas as variáveis pertinentes.

A Teoria da Racionalidade Limitada de Herbert Simon

O autor defende que não é possível alcançar decisões óptimas nas organizações, porque os pressupostos do
modelo racional não se verificam na realidade.
Isto acontece porque o ser humano possui capacidades cognitivas limitadas, pelo que tem dificuldades em:
➢ Hierarquizar os objectivos;
➢ Não consegue antecipar todas as alternativas de solução possíveis e resultados potenciais;
➢ Tem recursos limitados para a tomada de decisão (capacidade de acesso à informação, dinheiro,
tempo, para além das limitações de cognição).
Como tal, os indivíduos podem apenas almejar a tomar decisões satisfatórias ou “suficientemente boas”.

2. Modelo Organizacional de Tomada de Decisão

O modelo organizacional de tomada de decisão, adopta os pressupostos da teoria da racionalidade limitada.

Ao pensar nas limitações do ser humano, Simon defende um processo de tomada de decisão, onde,
intencionalmente, não é considerada toda a informação pertinente para a decisão.

Assim:

➢ Dada a complexidade da maioria dos problemas, os indivíduos devem fazer uma abordagem
fragmentada para a resolução dos mesmos;
➢ Devem considerar alternativas de solução a partir da situação actual e
parar o processo de busca quando encontram uma alternativa que
satisfaça as necessidades;
➢ Devem acompanhar a implementação para perceber se a decisão está a ir
de encontro ao objectivo estipulado e rever a alternativa escolhida
quando esta falha.