Prof. Marcus Augusto V.

Araújo
SHORT BIO

D OU TOR E M A D M I NI S T RAÇ ÃO ( U F P E ),
M E S T R E E M A D M I NI S TR AÇ ÃO ( U F P E)
G RAD UA DO E M E NG E NH A R I A E L E T R ÔNI CA ( U P E )

P rof e ssor A dju n t o da U n iv e rsidade de

P e rn am bu co ( U P E )

marcusaugusto77@hotmail.com

81.99111.1111

https://www.linkedin.com/in/marcus1234/

http://lattes.cnpq.br/3916236978993478
• Gestão estratégica: visão geral
• Pensamento Estratégico
• A Função Planejamento
• Ferramentas de análise ambiental
• Formulação da Estratégia
• Execução e Acompanhamento.
• Estratégia e seus impactos em Operações e
Manutenção.

• O gestor de manutenção deve entender os

conceitos relativos à estratégia empresarial
e ser capaz de contribuir efetivamente com
o posicionamento competitivo adotado pela
organização da qual faz parte.
Básica
• HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, R.
Duane. Administração estratégica. São Paulo: Cengage,
2015.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas,
2000.

Complementar
• KAPLAN, Robert S. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência:
técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
• MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo:
Atlas, 1995.
• ANSOFF, H. Igor. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
• AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph; MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• Qual a função do planejamento
estratégico nas organizações?
• De que forma a compreensão da gestão
estratégica da empresa pode contribuir
para a definição das estratégias de
manutenção?
• De que forma os objetivos estratégicos
de uma organização podem ser
beneficiados ou apoiados pela Gestão
da Manutenção?
Atualmente, quais os principais desafios
na gestão da sua organização?

De que forma o seu mercado tem

mudado?

De que forma sua organização tem

se adaptado às mudanças?
Qual a origem do sucesso?
Será que foi sempre assim?
A Apple foi fundada no fim dos anos
1970 como um estreante no setor de
computadores pessoais, com um
sucesso desenfreado logo de início.

E logo surgiram os concorrentes: IBM,

Microsoft e Intel, que se tornaram padrões
dominantes no setor de computadores
pessoais.

Mas, de líder de mercado, dos anos 70, a

empresa passou a ser um fracasso nos
anos 80 e após perder uma disputa de
poder com a mesa diretora, Jobs foi
demitido da Apple.
Mas uma parceria estratégica a salvaria 90 dias
antes da sua falência
 No segundo semestre de 1997, Jobs retoma seu lugar
à frente da empresa como seu CEO.
Suas principais ações:
⚬Parceria com a Microsoft (Para que seus
computadores tivessem aceitabilidade no
mercado seria necessário rodar o Office);
⚬Redução drástica da sua estrutura
organizacional e linha de produtos;
⚬Reversão em seu favor diversas parcerias
estratégicas, transformando positivamente
suas relações com fornecedores e
parceiros de negócios;
⚬A partir de 2001, desenvolvimento de
produtos criativos que criaram novos
padrões para o mercado - iPod, itunes,
iPhone e iPad.
Em resumo: houve uma mudança
consciente de opções estratégicas!
O que o comandante está fazendo?
 O que você entende por Estratégia?

Pra que se preocupar com Estratégia?

STRATEGOS = General

ESTRATÉGIA = “Arte do
General”
Origem : STRATEGOS (A arte do General)

Significados:

• Até Napoleão: A arte e a ciência de dirigir as

forças militares para derrotar o inimigo ou
reduzir os efeitos de uma derrota.

• A partir de Napoleão: Manobras políticas e

econômicas para melhorar as chances de uma
manobra militar.

• Em resumo: Conjunto de ações políticas,

econômicas e logísticas para atingir objetivos
estabelecidos.
• É o plano da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização (WRIGHT;KROLL;
PARNELL).

• Consiste na definição dos principais objetivos

a longo prazo de uma empresa, bem como a
adoção de linhas de ação e a alocação de
recursos tendo em vista esses objetivos
(CHANDLER).

• Estratégia não pode ser entendida como um

conjunto de regras ou instruções programadas,
mas deve ser entendido como um tema
unificado que dá coerência e direção às
decisões de uma organização (GRANT).
“Estratégia é a arte de gerar
valor.” (Sam Walton)

Estabelece uma linha de ação

de como aplicar os recursos da
organização e explorar as
condições do mercado para
alcançar os seus objetivos de
longo prazo.
Estratégia é criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo
diferente conjunto de atividades.
 ESTRATÉGIA
DELIBERADA

ESTRATÉGIAS NÃO
REALIZADAS

ESTRATÉGIAS
EMERGENTES
Planejamento estratégico é o processo estruturado
de seleção dos objetivos de uma organização, bem
como a determinação das políticas e dos
programas estratégicos necessários para se atingir
esses objetivos.
É um processo de planejamento formalizado e de
longo alcance.
• Trata-se do entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente

• Focaliza as competências fundamentais, definindo

um guarda-chuva para atuação da organização
• O cliente espera receber benefícios, não
produtos ou serviços
• É fundamental entender o que o cliente quer
• Ajuda a focar no diferencial competitivo
• Orienta os investimentos
• Orienta o treinamento
• Orienta o posicionamento estratégico
• Orienta a terceirização
Se a empresa não define com clareza qual é o seu
negócio corre o risco de virar um pato.

O Pato é um animal polivalente que:

• voa
• nada
• mergulha
• anda
• canta

Porém faz tudo mal-feito...

• A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação
do âmbito de atuação da organização.
• Na definição de negócios, pressupõe-se que seja
explicitado o benefício que se pretende oferecer aos
seus clientes.
• Deve-se ter o cuidado para não definir de forma
restrita o negócio, com base em produtos e
serviços.
• Uma definição com base em produtos e serviços
limita a percepção de oportunidades e ameaças à
organização.
• É a finalidade da existência de uma organização.
• É aquilo que dá direção e significado a essa
existência.
• Representa a razão de ser da organização.
• Está ligada diretamente aos seus objetivos
institucionais e aos motivos pelos quais foi criada.
A QUEM SE
DESTINAM SEUS
PRODUTOS E
SERVIÇOS?

O QUE SE FAZ?

POR QUE FAZ?

• Questões adicionais que auxiliam na elaboração do
enunciado da Missão:
⚬ Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
⚬ Para quem? (quem é o nosso cliente?)
⚬ Onde? (base, prioridade, estratégia de
segmentação)
⚬ Como? (Desafio, diferencial)
⚬ Com que finalidade? (grupos de interesse)

É recomendável que a validade da

missão seja periodicamente avaliada
em função do contexto do negócio
em que está inserida a organização.
 POR QUE SE FAZ?

O QUE SE FAZ?

A QUEM SE DESTINAM OS
PRODUTOS E SERVIÇOS?
• “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros,
buscando a excelência” (Localiza)

• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for

possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)

• “Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país,

pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de
produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria
da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de
Tecnologia)

• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)

• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da

humanidade” (HP)
⚬ Sony: ser uma empresa que inspira e satisfaz a sua curiosidade.
⚬ Nike: trazer inspiração e inovação para cada atleta do mundo.
⚬ Philips: Melhorar a qualidade de vida das pessoas através de
inovações tecnológicas.
⚬ Devry Brasil: Empoderar nossos alunos para que atinjam seus
objetivos educacionais e de carreira.
• É aquilo que se espera ser num determinado tempo e
espaço.
• É um plano, uma idéia mental que descreve o que a
organização quer realizar objetivamente nos
próximos anos de sua existência.

A VISÃO representa o que a organização

quer ser!
“Ser a melhor empresa do setor elétrico no Brasil até 2025, mantendo o
equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.“

O que a organização quer ser? A melhor empresa do setor elétrico

Onde? No Brasil

Quando? Até 2025

“...mantendo o equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos

acionistas” - Demonstração clara da essência da empresa e dos
propósitos de seus gestores.
• Representam os princípios éticos que norteiam todas
as ações dessa mesma organização.

• Compõem-se de regras morais que simbolizam os

atos de seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral.
“O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é
que se constroem as competências que a empresa precisa ter.”

Beth Baumgardner
Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft
COPERGÁS

• Comprometimento com os resultados

• Ética no relacionamento
• Foco no Cliente
• Gestão Participativa
• Melhoria Contínua
• Responsabilidade Social e Ambiental
• Visão Estruturadora
 OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS

Estudando o ambiente externo, as organizações

identificam o que elas PODEM ESCOLHER FAZER.
 Recursos,
capacitações e
competências

Estudando o ambiente interno, as organizações

identificam o que elas PODEM FAZER.
 • O que uma empresa
ORGANIZAÇÃO pode fazer:
• Função de recursos,
INTERNA capacitações e competências
essenciais.

COMBINANDO

• O que uma empresa

pode vir a fazer:
AMBIENTE • Função das oportunidades no
EXTERNO ambiente externo da
empresa.

AMBIENTE
• SWOT é um acrônimo das palavras em inglês:

• Strenghts (Forças)
• Weaknesses (Fraquezas)
• Opportunities (Oportunidades)
• Threats (Ameaças)

• Objetiva auxiliar na definição de estratégias para

⚬ Manter pontos fortes, trabalhar nos pontos fracos,
aproveitar oportunidades e proteger-se de ameaças;
Strengths Weaknesses

S W

Threats Opportunities
T O
 Recursos Competitivos
S trength Forças – S Fraquezas – W
W eakness 1. 1.
O pportunity 2. 2.
T hreat 3. 3.

Oportunidades – O SO WO
Modifique os
1. Use pontos fortes
Ambiente Externo

pontos
2. para aproveitar
fracos aproveitando
3. oportunidades
oportunidades

Ameaças – T ST WT
1. Use pontos fortes Minimize os pontos
2. para evitar fracos e evite
3. ameaças ameaças
• Duas matrizes complementares :

⚬ Matriz de Oportunidades

⚬ Matriz de Ameaças

(Gilligan e Wilson, 2009)

 Probabilidade de Sucesso
Alta Baixa

Algum interesse.
É necessário que a empresa
Melhores oportunidades. examine possibilidades
Alta
Atratividade

Prioridade!
com cuidado.

Algum interesse. Oportunidades pequenas

É necessário que a empresa ou com poucas chances
Baixa examine possibilidades de sucesso.
com cuidado.
 Probabilidade de
Alta Ocorrência Baixa

Monitorar ameaças para

Alto Risco o caso delas se tornarem
Monitorar evolução de perto e críticas
Alta
Seriedade

ter um plano para lidar com as

contingências.

Monitorar ameaças para Ameaças aqui podem

o caso delas se tornarem ser ignoradas.
Baixa críticas.
• Identificar as oportunidades e ameaças existentes é
um objetivo importante do estudo do ambiente geral.

• OPORTUNIDADE é uma condição no ambiente que, se

explorada, ajuda a empresa a obter competitividade
estratégica.

• AMEAÇA é uma condição do ambiente pode impedir

uma empresa de obter competitividade estratégica.
Uma INDÚSTRIA é um grupo de empresas que fabrica
produtos que são substitutos próximos.

Comparado com o ambiente geral, o ambiente da

indústria tem um impacto mais direto sobre a empresa.

• Competitividade estratégica.
• Habilidade de adquirir retornos acima da média.
O potencial de lucros da indústria é uma consequência
de cinco forças de competição:

• A ameaça de novos entrantes.

• O poder de negociação dos fornecedores.
• O poder de negociação dos compradores.
• Produtos substitutos.
• A intensidade da rivalidade entre os concorrentes.

Estratégias devem ser escolhidas, em parte, pela influência

das características da indústria!
Figura 2.2 As cinco
forças do modelo de
competição.
• Podem ameaçar a participação de mercado de concorrentes
existentes.

• Podem estimular capacidade de produção adicional.

• Novos concorrentes podem forçar as empresas existentes a

ser mais eficientes e a aprender a competir em novas
dimensões.

• Barreiras à entrada tornam difícil a a entrada de novas

empresas a uma indústria e muitas vezes as colocam em
desvantagem competitiva, mesmo quando adeptas à entrada.
• Altas barreiras à entrada tendem a aumentar o
retorno de empresas existentes na indústria e
pode permitir que algumas empresas dominem a
indústria.

• Incumbentes da indústria visam manter altas

barreiras à entrada a fim de desencorajar
concorrentes em potencial de entrar na indústria.
FUNÇÃO DE DOIS FATORES

1 BARREIRAS À ENTRADA
• Economias de escala
• Diferenciação do produto
• Requisitos capitais
• Custos de mudança
• Acesso aos canais de distribuição
• Desvantagens nos custos, independentemente da
escala
• Políticas governamentais

2 RETALIAÇÃO ESPERADA
O PODER DO FORNECEDOR CRESCE QUANDO:
• São grandes e em pequeno número.
• Não há produtos substitutos satisfatórios. disponíveis para as
empresas do setor.
• As empresas do setor não são um cliente importante para esse
grupo de fornecedores.
• Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do
mercado dos compradores.
• A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de
mudança para as empresas do setor.
• Os fornecedores têm recursos consideráveis e oferecem um
produto altamente diferenciado.
• Representam uma ameaça provável à integração à frente na
indústria dos compradores.
O PODER DO COMPRADOR AUMENTA QUANDO:

• Os compradores compram grande parte da produção

total de uma indústria.
• As vendas do produto que está sendo adquirido são
responsáveis por uma parte significativa das receitas anuais do
vendedor.
• Os custos de mudança são baixos (em relação a outros
produtos da indústria).
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou são
padronizados.
• Os compradores representam uma ameaça possível se
integrarem para trás na indústria do vendedor.
A AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS AUMENTA QUANDO:

• Os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo

de mudança.
• O preço do produto substituto é mais baixo.
• Qualidade e capacidade de desempenho do produto
substitutivo são iguais ou maiores do que produto
concorrente.
• Diferenciar um produto em dimensões que os
clientes valorizam reduz a ameaça.
A RIVALIDADE NA INDÚSTRIA SE INTENSIFICA COM:

• Concorrentes numerosos ou igualmente

equilibrados.
• Crescimento lento da indústria.
• Altos custos fixos ou altos custos de
armazenamento.
• Falta de diferenciação ou baixos custos de
mudança.
• Grandes interesses estratégicos.
• Altas barreiras à saída.
VANTAGEM COMPETITIVA DA
AMAZON
• A Amazon é líder mundial em comércio eletrônico
• US$ 575 bilhões em receita líquida mundial (2023)
• Marca avaliada em US$ 468,7 bilhões
• 300 milhões de usuários ativos
• Suas Competências essenciais, fontes de
vantagem competitiva são:
– Logística e Cadeia de Suprimentos, com uma rede
de distribuição global eficiente, com centros de
atendimento, transporte e entrega ágeis.
– Economias de Escala, opera em grande escala, o que
lhe permite negociar preços mais baixos com
fornecedores e oferecer produtos a preços
competitivos.
– Infraestrutura Tecnológica robusta, incluindo a
Amazon Web Services (AWS), líder em serviços de
computação em nuvem.
– Foco no Cliente, obsessivamente centrada no
cliente, o que é uma vantagem valiosa. Essa
mentalidade orienta suas decisões de negócios e
impulsiona a satisfação do cliente.
• Nenhuma vantagem
competitiva dura
eternamente.

• Com o tempo, os rivais

utilizam próprios recursos,
capacitações e competências
exclusivas para ampliar a
capacidade principal da
empresa de criar valor para
os clientes.
A sustentabilidade de uma vantagem
competitiva depende:

• Da atualidade das competências essenciais

em virtude de mudanças ambientais.
• Ameaça de substitutos para a competência
essencial.
• Imitabilidade da competência essencial.
Criando valor
Agrupando e alavancando de maneira inovadora os
recursos e explorando suas competências essenciais, as
organizações criam valor.

O valor é medido por:

• Características do desempenho do produto.
• Atributos do produto pelos quais os clientes podem
pagar.
• Valor Superior geram retornos acima da média
Componentes de Análise Interna Levando a Vantagem
Competitiva e Competitividade Estratégica

Componentes da
uma Análise
Interna
 Competências Essenciais
Recursos e capacitações superiores combinados que tem
potencial de se tornar fontes de vantagem competitiva em
relação a uma empresa rival.
01
Capacidades
Um conjunto integrado e coordenado de
ações tomadas para explorar recursos e
ganhar vantagem competitiva.
02 Recursos
• Tangíveis
• Intangíveis
Criam valor para os clientes e
03 geram vantagem competitiva pela
exploração das competências
essenciais.
Capacitações devem atender aos quatro critérios específicos:

V R I O
DIFÍCEIS DE OPERACIONALIZÁVEIS
VALIOSAS RARAS
IMITAR
Capacidades Se a empresa
Benefício real e Diferenciação
que não são está organizada
percebido ao dos para explorar ao
facilmente
cliente concorrentes máximo o
encontradas no potencial
mercado competitivo de
seus recursos
• Objetivos estratégicos fornecem uma direção clara para
toda a organização
• Garante que todos os esforços estejam alinhados com a
visão e missão da empresa
• Auxilia na tomada de decisões e priorização de
iniciativas
• Permite medir o progresso e ajustar as ações conforme
necessário

O DESAFIO:

Medir o que é importante!

• Os Objetivos são resultados quantitativos e/ou
qualitativos que a empresa precisa alcançar em
um determinado espaço de tempo.
• Devem ser desdobrados a partir da visão da
empresa e funcionar como o balizamento do
caminho da visão.
• Funcionalmente, os objetivos precisam ser
transformados em metas, que são fragmentos de
um objetivo.
• Meta é o nível de desempenho ou taxa de
melhoria necessária para o sucesso da
organização.
Fornece uma direção.

É um objetivo quantificado.
S.M.A.R.T.

• S – Specific (Específico)
• M – Measurable (Mensurável)
• A – Attainable (Atingível)
• R – Realistic (Realista)
• T – Timely (Em Tempo)
⚬ Baseada no conceito da curva de experiência;
⚬ Instalações em escala eficiente;
⚬ Redução do custo pela experiência;
⚬ Controles rigorosos;
⚬ Eliminar clientes marginais;
⚬ Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc.;
⚬ Não negligenciar qualidade, assistência técnica, etc.;
⚬ Tende a ter alta parcela de mercado;
⚬ Acesso favorável às matérias primas.
⚬ Criar algo que seja considerado único;
⚬ Projeto ou imagem da marca;
⚬ Tecnologia;
⚬ Serviços sob encomenda;
⚬ Rede de distribuição;
⚬ Pode-se obter retorno acima da média;
⚬ Dificulta obter alta parcela do mercado;
• O QUÊ: ações que serão realizadas para alcançar cada meta.
• QUEM: Pessoa responsável por cada ação (mobilização).
• ONDE: Local de execução da ação.
• QUANDO: Cronograma de execução da ação.
• PORQUÊ: Contribuição das ações para a meta.
• COMO: Estratégia e metodologia para cada ação.
• QUANTO: Recursos para execução da ação.
 A BARREIRA DA VISÃO

01 Somente 5% dos ​colaboradores entende a

estratégia

A BARREIRA DAS PESSOAS

02 Somente 25% dos ​gestores têm iniciativas
linkadas a estratégia

A BARREIRA DA GESTÃO
03 60% das organizações​ não possuem orçamento​
linkado à estratégia

A BARREIRA DOS RECURSOS

04 85% dos executivos​ investe menos de 1 hora​ por
mês discutindo ​ estratégia
É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia
da empresa e das táticas correlacionadas.
É um modelo de gestão estratégica, que permite às empresas
priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos
traçados em seus Planos Estratégicos.
Auxilia a identificação de:
• Fontes de valor: esclarecendo a estratégia financeira, a proposta de
valor para o cliente e dando o contexto de avaliação dos ativos
intangíveis.
• Temas estratégicos: processos que transformarão o valor potencial
dos ativos intangíveis em valor tangível.
• Ativos intangíveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientes
necessários para atingir os objetivos estratégicos.
• Causa e efeito: encadeamento de ativos intangíveis que se
converterão em valores tangíveis.
1992
BALANCED SCORECARD COMO
S IS TEMA DE MENS URAÇÃO DA
PERFORMANCE EMPRESARIAL.
1996
O USO DO BSC NA TRADUÇÃO DA
E S T R AT É G I A ; L A N Ç A M E N T O D O L I V R O
“A E S T R AT É G I A E M A Ç Ã O – B A L A N C E D
SCORECARD”.
• Desenvolvida pelos professores da Harvard business school,
Robert Kaplan e David Norton, 1992.

• Alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação

de desempenho.

• Inicialmente como um
sistema de mensuração do
desempenho e posterior
como um modelo de gestão
estratégica.
•Escolham uma organização da qual um dos
componentes do grupo faça parte;

•Discutam e apresentem melhorias na:

• Definição de negócio
• Mi ssão, v isão, v alores

•Desenvolvam uma análise ambiental

utilizando, no mínimo, uma das seguintes
ferramentas:

• Análise de S WOT ( básica e ampliada)

• Análise das 5 f orças de PORTER
• Critérios V RIO

•Indiquem o tipo de estratégia utilizada pela

empresa a partir das Estratégias G enéricas
de Porter (o que mais se aproxima) e como
perceber essa estratégia nas operações da
empresa.

•L ev ando e m c ons i deração as anál i ses

realizadas, apresentem de que f orma a
manutenção pode contribuir para a
e stratég ia d a e m presa.