Sugestões de leitura

 COVEY, S.M.R. O poder da confiança: o elemento que faz toda a diferença.

Rio de Janeiro: Campus, 2008.
o Neste livro, o autor vai ao âmago do comportamento ético e da
integridade, e aponta como os líderes de organizações confiáveis realizam as tarefas
com mais rapidez e menor custo.

 HAMA, T. O encontro médico/cliente sob a luz da Teoria da

Abrangência. Revista Pediatria, São Paulo, n. 25, Departamento de Pediatria da
Faculdade de Medicina da USP, 2003.
o Este artigo trata do fato de a relação médico/cliente poder ser vista como
um sistema por meio da Teoria da Abrangência. Esse sistema tem três redes de
gerenciamento interno: inovação, conservação e transformação. Cada uma dessas áreas
requer certo tipo de comunicação, motivação e ação cuja identificação deve ser
realizada pelo médico para melhor exercer o papel de executivo desse sistema.

 KATZENBACH, J.R.; SMITH, R. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.
o Neste livro, os autores procuram esclarecer questões de disciplina de
equipes e abordam os desafios relacionados com a criação de equipes virtuais e
globais.

 QUINN, et alii. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de

Janeiro: Campus, 2004.
o Robert E. Quinn é professor da Michigan University Business School nas
áreas de comportamento organizacional e gestão de pessoas. O livro, de sua coautoria,
aborda, de maneira prática e objetiva, as competências gerenciais a serem
desenvolvidas por aqueles que buscam exercer a liderança empresarial em um
ambiente de constante mudança. Os autores apresentam uma visão integrada das
diversas teorias administrativas, aplicando-as à prática.

 SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

o Edgard H. Schein é professor emérito de Administração e conferencista
sênior na Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Seu livro mostra como transformar o conceito abstrato de cultura em uma
ferramenta prática para administradores e que pode ser usada pelos estudantes para
entender a dinâmica das organizações e da mudança.

 SHELTON, C. Gerenciamento quântico. São Paulo: Cultrix, 1997.

o Charlotte Shelton, doutora em aconselhamento pela Northem Illinois
University, é membro fundadora da Wise Work, voltada para consultoria em
desenvolvimento de produtos e serviços organizacionais inovadores. O livro é uma
abordagem que contempla os conceitos das novas ciências com as práticas inovadoras
de mercado, mostrando como criar uma mudança em si mesmo e nas organizações,
buscando um equilíbrio entre os hemisférios cerebrais direito e esquerdo.
  TAYLOR, C. Walking the talk: building a culture for sucess. United Kingdom:
Random House Business Books, 2005.
o Nesta obra, a autora desenvolve um guia para o desenvolvimento
sustentável do ambiente de trabalho e para a introdução bem-sucedida de mudanças
fundamentais na cultura organizacional.

 TEIXEIRA, M. L. M. Dignidade organizacional: valores e relações com

stakeholders. São Paulo: Senac, 2008.
o Nesta obra, são explicitados os valores que caracterizam as empresas,
estruturam sua visão e guiam suas ações não só internas como externas. Nela estão
incluídas colaborações de uma ampla equipe de especialistas em valores e
organizações do Brasil e da Europa.

 WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num

mundo caótico. São Paulo: Cultrix, 2006.
o Nesta obra, a autora descreve como a nova ciência altera, radicalmente, a
compreensão que temos do universo e oferece sua visão sobre o desafio das
organizações newtonianas em uma era quântica.

Apresentação do módulo: Gestão Estratégica de RH e competitividade

Neste módulo, discutiremos os quatro papéis do parceiro empresarial e analisaremos a

forma como esses papéis afetam os resultados dos negócios. Sob essa ótica,
abordaremos como as crenças e os pressupostos vigentes na empresa podem tanto
alavancar os processos de escolha e mudança, quanto depreciá-los, traduzindo-se em
fontes de resistência em relação a esses processos. Compreenderemos, ainda, o poder
das mensagens quando utilizadas como instrumentos para produzir os resultados que
almejamos alcançar.

UNIDADE 1: Gestão estratégica de recursos humanos

Todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados aliados importantes na

busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade
organizacional.

1.1 Gestores de pessoas

Na sociedade do conhecimento de que participamos, o trabalho individual deixa de ser

visto apenas como o conjunto de tarefas prescritas na descrição do cargo para se tornar
o prolongamento direto da competência que a pessoa mobiliza frente a um contexto
cada vez mais mutável e complexo.
Nesse contexto, os gestores de pessoas não são apenas profissionais de RH e precisam
ultrapassar não só a burocracia mas também as delimitações impostas nas descrições do
cargo.
É necessário que os gestores de pessoas se comprometam com a busca de
resultados organizacionais significativos.

1.2 Recursos humanos como aliados

Atualmente, entende-se que todos somos parceiros empresariais e gestores de pessoas

nas empresas de que participamos.
Cada funcionário com quem interagimos é percebido como alguém que tem
conhecimentos e pode agregar valor para a organização.

Portanto, todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados como aliados
importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e
dignidade organizacional.
Para criar valor e obter resultados, cada empregado deve focar não só o
desenvolvimento de suas atividades mas também os resultados que sua área e
organização almejam alcançar.
O trabalho de cada empregado será facilitado quando forem especificadas as metas, pois
são elas que direcionam a busca por resultados

1.3 Papel do profissional de RH

Nos anos 1990, Dave Ulrich afirmou que o profissional de RH deve atuar

desempenhando os papéis de:
Esses quatro papéis são resumidos sob a denominação parceiro empresarial.
Na atualidade, percebemos que esses papéis devem ser exercidos por todos os gestores
de pessoas atuantes na organização, especialmente, por aqueles que ocupam posições
executivas em cargos de supervisão ou gerência.

1.4 Reformulação do papel de RH

Reformulando e adaptando a contribuição de Dave Ulrich, propomos que o papel de

parceiro empresarial compreenda a combinação dos papéis de:

 agente de mudança;
 parceiro estratégico;
 parceiro motivacional;
 parceiro administrativo.

Todos nós, em determinado momento de nossa vida profissional, atuaremos, mais

especificamente, em um desses papéis, mas não podemos deixar de contemplar os
outros três.
Veremos cada um desses papéis a seguir.
Agentes de mudança

Para criar o futuro, é responsabilidade de cada um de nós colaborar para equilibrar

continuidade e mudança.
Ao atuar como agentes de mudança, ajudamos as organizações a identificarem
processos para administrar a mudança. Apontamos também as mudanças necessárias
nos componentes organizacionais, obtendo comprometimento das pessoas no processo,
no monitoramento e na implantação de ações.
A mudança organizacional ocorre junto com a transformação individual. Sob essa ótica,
nosso local de trabalho é, simplesmente, um reflexo de nossas crenças individuais e
coletivas.
À medida que nossas crenças mudam, nós não só passamos a ver o mundo de maneira
diferente, mas também começamos a viver de modo diferente. Criamos, dessa forma,
uma nova realidade.
Parceiros estratégicos

Atuamos como parceiros estratégicos quando participamos (direta ou indiretamente) do

processo de definição da estratégia da empresa ou quando fazemos perguntas que nos
permitam converter a estratégia em ação.
Somos parceiros estratégicos também quando concebemos práticas de gestão –
especialmente, de gestão de pessoas – que se ajustam à estratégia empresarial.
Para identificar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros
estratégicos devem procurar compreender de que modo seus resultados podem melhor
contribuir com os resultados da organização. Para atingir esse objetivo, devem utilizar,
por exemplo, ferramentas de benchmarking e de diagnóstico e desenvolvimento
organizacional.
Parceiros motivacionais

Atuamos como parceiros motivacionais quando compreendemos as necessidades dos

funcionários e buscamos os recursos necessários para atendê-las.
Do mesmo modo, somos parceiros motivacionais quando obtemos maior envolvimento,
comprometimento e competência por parte dos funcionários.
Para desempenhar esse papel, é importante conhecermos:

 os valores dos funcionários;

 os motivos que os direcionam ou os afastam da busca de resultados em seu
contexto de atuação.

Devemos estar conscientes de que ninguém motiva ninguém. Esse conhecimento será de
grande importância para o estabelecimento da confiança e do comprometimento.
Nesse sentido, é útil o uso de ferramentas que favoreçam o estabelecimento de um clima
organizacional adequado aos propósitos da empresa e de seus colaboradores, tais como
as de coaching e endoacting, que possibilitam fazer levantamentos regulares para que se
mantenham abertos os canais de comunicação na empresa.
Parceiros administrativos

Por meio de ações de melhoria contínua em nossa área de atuação, podemos atuar como
parceiros administrativos, de forma a:

 obter a eficiência dos processos de RH;

 contribuir para aumentar a produtividade e reduzir as perdas.

As ações de melhoria contínua são, por exemplo, nossa colaboração ativa nos processos
de captação, desenvolvimento e valorização de pessoas, bem como de apoio à gestão de
pessoas.
Para atuarmos como parceiros administrativos, é importante conhecermos os processos,
as políticas e os procedimentos que afetam os resultados em nossa área de atuação,
assim como os métodos e as técnicas que favorecem a melhoria e a inovação.

1.6 Desafios competitivos do futuro

Experiência, conhecimento e inovação têm sido o motor que guia nossa economia e
influencia mudanças nas atitudes dos gestores. O caminho que vem sendo seguido é o
seguinte:
Se colocarmos o foco na criação de valor, teremos a seguinte evolução:
Na produção de bens, o gestor atua no sentido de serem criados e desenvolvidos bens
que serão colocados no mercado, a partir de um projeto que os padroniza de acordo
com o projeto, a qualidade e a confiabilidade requeridos.
Serviços – entrega de serviços customizados.
Inovação – teste e cocriação experiências personalizadas.

Os customizados levam em consideração as preferências dos clientes, o que repercute

nas escolhas estratégicas dos critérios competitivos, pois essas escolhas podem implicar
entregas mais demoradas e custos de produção mais elevados do que serviços
padronizados. Isso exige do gestor um olhar mais atento ao mercado e à produção em
função dos trade-offs. Trade-offs da área podem ser caracterizados como:

situações em que há "[...] incompatibilidade entre dois ou mais critérios, ou seja, as

situações em que a melhoria de um critério poderá implicar impacto negativo em outro"
(PAIVA; CARVALHO; FENSTERSEIFER, 2004, p. 55). Por exemplo, quando há
incompatibilidade entre customização e prazo de entrega.

No que diz respeito à inovação, o foco na criação de valor testa e cocria experiências
personalizadas. Aqui, considera-se a perspectiva daqueles clientes que buscam as
experiências que produtos e serviços podem-lhes proporcionar.
Isso exige do gestor consideráveis noções de orientação ao mercado, valor percebido
pelo cliente e ambiente interno à organização. O gestor precisa definir que experiência
a Organização deve proporcionar ao cliente. Experiência é uma oferta real, promovida
pela Organização para que seus clientes vivenciem os serviços e os bens de forma
única, emocional e inesquecível. Commodities, bens e serviços são externos ao cliente.
Experiências são internalizadas individualmente, permitindo que o cliente se engaje
física, intelectual e emocionalmente, interagindo com o que experimenta. Essa mutação
permite que o cliente seja visto de uma forma diferente, em cada uma das etapas. Veja
que o gestor busca a parceria com o cliente, uma vez que sua experiência, sua emoção
e seu engajamento fornecem subsídios para as melhorias e inovações que a Organização
busca implementar. Então...

 o cliente tido como bem: é direcionado para o marketing de massas;

 o cliente tido como serviço: é direcionado para a customização em massa;
 o cliente tido como inovação: é parceiro de cocriação.

O modelo organizacional que vai sustentar essas mudanças também precisa ser
transformado.
Então, no que diz respeito aos bens, o modelo organizacional deve ser funcional, sendo
uma esfera única, direcionada para a produção em massa. No que diz respeito a
serviços, deve ser divisional, tendo, portanto, duas esferas, direcionadas à produção e
interface com o cliente. Já em termos de inovação, deve implantar o modelo
organizacional em rede, visando à produção, à interface com o cliente e à inovação.

A energia que impulsiona a organização direciona-se a aspectos diferentes, conforme a

fase em que ela se encontra: dentro das fronteiras da organização (quando o foco está no
produto), nas margens entre as fronteiras da organização com o mundo externo
(quando o foco está no cliente) e avançando além das fronteiras da organização (quando
o foco está na cocriação).
O papel esperado dos funcionários também vai se modificando, a ponto de ser definido
em categorias diferentes: no caso dos bens, a classe principal deve ser trabalhadora; em
serviços, a classe deve ser, evidentemente, a do setor de serviço; e, no que diz respeito à
inovação, torna-se especialmente importante a classe criativa.

Todas essas transformações exigem mudanças de paradigma nos modelos mentais e

emocionais dos gestores, a fim de que atuem, com sucesso, em cada uma delas.
No que diz respeito aos bens, o gestor deve ter uma mentalidade de eu observador,
enxergando o mundo como ele é.
Em serviços, deve-se ver como participante, em um mundo que se desenvolve
conforme as pessoas interagem. E em termos de inovação, deve-se ver como fonte de
criação, em um mundo que surge conforme optamos por atender seu chamado.
Vemos que os desafios que se vão colocando aos gestores nesse mundo em mutação
implicam maior conhecimento de si, dos outros e dos contextos, bem como a
necessidade de maior engajamento e comprometimento, ações que permitam
flexibilidade e aprendizados novos com vistas a manterem-se alinhados às competências
da organização e às estratégias dos negócios.