31/08/2023, 12:45 Roteiro de Estudos

Gestão da Diversidade Organizacional

Roteiro de
E s tu d o s
Autor: Me. Luis Fernando Moreira da Silva
Revisor: Maria Juliana

Pessoas, Subjetividade e Gestão

de Pessoas
Para que serve a Gestão de Pessoas? Todos aqueles que têm qualquer experiência na área da
Administração parecem conhecer as responsabilidades dessa área. Resumidamente, pensa-se
em uma área que lida com as pessoas, aqueles “recursos” imprescindíveis para que a
organização gere riqueza aos seus interessados.
Pensando mais profundamente, o setor de Gestão de Pessoas é responsável pela tarefa de
promover o bem-estar dos funcionários de determinada organização, respeitando os limites
econômicos para tal, de modo que os funcionários tenham, em alguma medida, qualidade de
vida no trabalho, e a organização não perca sua lucratividade.
A qualidade de vida está associada a uma série de outros conceitos. De forma resumida,
podemos dizer que ela tem ligação com a satisfação e com a felicidade das pessoas. Quando
um ser humano se expressa pelas vias da satisfação, quando a organização não lhe imprime
características negativas e quando seu ofício não o faz adoecer, podemos dizer que aquela
tarefa desempenhada não fere sua qualidade de vida, portanto, ele não se torna menos feliz ao
realizá-la.

[...] inerentes à natureza humana, as emoções pululam na vida organizacional -

germinam como fruto das situações aí vivenciadas, atuam sobre o bem-estar
das pessoas e sobre as interações pessoais, transvasam para a vida
extraorganizacional e desta para o interior das organizações. A vida
organizacional encontra-se repleta de episódios emocionais: de situações de
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empolgamento e de estimulação, de celebração e enamoramento, de felicidade

e esperança - mas também de rancor e desencanto, de infelicidade e desalento,
de desesperança e ressentimento (CUNHA et al., 2016, p. 76).

A qualidade de vida no trabalho é um fator que depende de condições objetivas e subjetivas.

Essa somatória de fatores gera nos seres humanos sensações, percepções, emoções e
julgamentos que, por sua vez, são expressos nos ambientes em que essas pessoas vivem. Você
já foi a alguma organização e se sentiu mal? Sentiu que o clima estava pesado? Ou que as
pessoas não estavam contentes, trabalhando de forma arrastada ou enfadonha?
A esse sentimento compartilhado damos o nome de “clima organizacional”. O clima
organizacional é produto das diversas combinações subjetivas existentes entre os funcionários
de uma organização, pois demonstra como a cultura organizacional impacta no dia a dia do
trabalhador.
Vejamos como isso ocorre, por meio de um exemplo. Imagine uma organização orientada a
objetivos, com metas robustas e pouco tempo para executar tarefas, o que pede foco e
rapidez. Entre os membros de uma organização como essa pode ser que haja um sentimento
de estresse generalizado.
Isso é o clima organizacional, o modo como o coletivo de trabalhadores se sente diante das
políticas de trabalho adotadas por uma organização. Mensurar o clima, portanto, é algo
extremamente necessário se desejamos saber como as pessoas estão se sentindo inseridas em
determinado contexto, quais valores são positivos e quais não são e quais práticas
organizacionais estão in uenciando positiva ou negativamente o dia a dia do trabalhador.
Podemos dizer que a pesquisa de clima organizacional é capaz de medir o quanto um
trabalhador é feliz, satisfeito e motivado em sua função. Existem diversos modelos de pesquisa
de clima, e os três mais utilizados, segundo Bispo (2006), são:
1) o modelo de Litwin e Stringer (1968), que tem um questionário baseado em nove
fatores/indicadores: estrutura, responsabilidade, desa o, recompensa, relacionamento,
cooperação, con ito, identidade e padrões; 2) o Modelo de Kolb (1986), por sua vez, utiliza uma
escala de sete fatores: padrões, recompensas, conformismo, clareza organizacional, calor,
apoio e liderança; 3) por m, o modelo de Sbragia (1983) oferece vinte fatores de análise do
clima, a saber: conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, con itos,
identidade, estado de tensão, ênfase na participação, proximidade da supervisão, consideração
humana, autonomia presente, prestígio obtido, tolerância existente, clareza percebida, justiça
predominante, condições de progresso, apoio logístico proporcionado, reconhecimento
proporcionado e forma de controle (BISPO, 2006).
Veja que os questionários de pesquisa são basicamente iguais, diferenciando-se pela
quantidades de fatores que analisam ao determinar se o clima é bom ou ruim. Atualmente, no
entanto, as pesquisas de clima tendem a outras formas de coleta de dados, substituindo os
questionários pelas entrevistas e pela observação.
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Os questionários são mais fáceis de ser conferidos, mas são muito fechados e não têm todas as
matrizes necessárias para avaliar uma organização; além disso, as organizações podem variar
entre si, fazendo com que determinados fatores não sejam operacionais.
A entrevista, embora mais invasiva, traz consigo a possibilidade de o trabalhador se expressar
de forma mais livre, além de coletar reações presentes na fala, na postura, as emoções e uma
série de outras características que não podem ser expressadas pelos questionários.
A observação, por sua vez, é um complemento. Ela não visa produzir julgamentos sobre como
as pessoas estão trabalhando, mas encontrar momentos que estão fazendo bem ou mal às
pessoas nas organizações. Muitas reações e sentimentos só ocorrem no momento do
acontecimento. Isso quer dizer que os gestores e os líderes devem estar atentos.
Há a possibilidade de compor uma estratégia de pesquisa de clima combinando questionário,
entrevista e observação. Essa estratégia pode gerar o maior número de dados, no entanto, é
mais cara e custosa. Cabe à organização decidir por qual caminho deve andar, se deseja algo
mais veloz ou mais completo, mais barato ou de maior valor e, ainda, se deseja uma pesquisa
exploratória ou profunda.
Saber como as pessoas se sentem nas organizações é crucial para que a organização crie
políticas de gestão de pessoas capazes de mantê-las satisfeitas. No caso da Gestão da
Diversidade, isso não é diferente. Saber o que os funcionários pensam e como eles entendem a
importância da diversidade é fundamental.

LIVRO

Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho

Autora: Patricia Itala Ferreira
Editora: LTC
Ano: 2017
Comentário: o livro busca apresentar teoria aliada à prática
sobre três assuntos muito importantes no âmbito das
organizações: motivação, clima organizacional e qualidade de
vida no trabalho. Por isso, é indicado para aqueles que desejam
conhecer novas teorias para aplicação no trabalho. Não deve ser
caracterizado como uma revisão bibliográ ca exaustiva sobre os
temas tratados, mas como um indicador de caminhos para a
compreensão e aplicação prática dos principais conceitos e
ferramentas em se tratando de clima organizacional e qualidade
de vida no trabalho. Disponível na Minha Biblioteca.

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A Diferença Expressa no Corpo:

Raça, Gênero e Capacidades
Físicas e Mentais dos
Trabalhadores
O corpo é o canal de expressão dos seres humanos. Somos capazes de sentir o mundo e de
participar da sociedade porque cada um de nós tem um corpo com características gerais
parecidas e que, no entanto, é extremamente diverso. Assim são os corpos nas organizações,
artefatos mediadores entre a mente e a tarefa.
Muitas organizações professam a crença de que todos os seres humanos são iguais e, por isso,
não deve existir diferença no tratamento das pessoas. Busca-se, nesse sentido, a
essencialização do que é ser humano, criando uma descrição ideal do que é ser um membro
dessa espécie, de como se deve agir, falar, comer e trabalhar. As organizações, por muito
tempo, esqueceram-se de que os diversos corpos em uma sociedade são determinantes para
os cargos e as funções que cada um vai desempenhar.
As mulheres têm especi cidades, assim como os homens. Engravidam, precisam se afastar do
trabalho, muitas vezes ganhando menos, mesmo que desempenhando a mesma função que
seus companheiros de trabalho homens. Isso torna difícil a ascensão delas às posições mais
elevadas da carreira. Muitas mulheres veem no empreendedorismo a chance de melhorarem
de vida, já que as organizações muitas vezes negam essa ascensão (HENDERSON; FERREIRA;
DUTRA, 2016).
Há o estranhamento aos transgêneros e àquelas pessoas que não se enquadram
de nitivamente nos padrões de vestimenta e estilo masculino e feminino. Há uma in nidade de
manifestações no que tange à orientação sexual e aos modos de exercê-la; a comunidade
LGBTQ+ aos poucos vai ganhando espaço no cenário econômico e produtivo. Muitas vezes, as
organizações buscam padrões especí cos e idealizados do que se imagina como um
comportamento LGBTQ+ (SANTOS; SILVA; CASSANDRE, 2017).
Os negros e indígenas sofrem ainda mais, ocupando postos de trabalho de baixo rendimento
salarial, posições perigosas ou que precisam de trabalho manual e de intenso esforço físico.
Isso é fruto do período colonizador brasileiro e da falta de vontade do estado de propor
políticas de superação da escravatura e da promoção da cidadania de minorias. Além disso,
existem diferenças entre a acessibilidade de homens e mulheres pertencentes a esses grupos
étnicos: pesquisas indicam que as mulheres negras e indígenas têm mais di culdade de
penetrar o ambiente de trabalho e de crescer em suas carreiras (CACCIAMALI; HIRATA, 2005).
Não só a cor da pele e o gênero impactam o mundo do trabalho. A idade também é um fator
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que merece atenção. Os mais jovens são o grupo que ganha menos e, por isso, se sujeitam a
diversos trabalhos no início de carreira. É a faixa etária que apresenta maior possibilidade de
rotatividade. Já os mais velhos, por terem maior experiência, são aqueles que recebem maiores
salários, e di cilmente conseguem emprego novamente quando são demitidos, isso porque as
organizações têm pouco interesse em pagar um alto salário e porque aparecem limitações
físicas advindas do envelhecimento. Os mais velhos recebem o estigma de “atrasados
tecnologicamente”, trabalhando de forma lenta com computadores e outros aparelhos, o que
pode caracterizar mais preconceitos quanto à sua realidade (ROSA; TEIXEIRA; BARBOSA,
2017).Há ainda as pessoas com de ciência (PcD) que são julgadas como incapazes de exercer
funções remuneradas. São aquelas que apresentam condições físicas e mentais adversas e
que, por isso, precisam de adaptações no ambiente de trabalho. Muitas vezes as empresas
e seus colaboradores não estão aptos a receber pessoas com essas características, dando a
desculpa de que seria demasiadamente caro adaptar a organização para recebê-los.
O corpo é extremamente importante para conseguirmos entender o quanto a diversidade
importa. Muitas vezes, ter marcas (sejam elas quais forem) destoantes do que as empresas
acreditam que é o correto inviabiliza o trabalho. Marcas simples, como as tatuagens e as rugas,
e as de ciências, o tom da pele e o gênero de um corpo podem abrir ou encerrar uma carreira.

LIVRO

Gestão com pessoas e subjetividade

Autora : Sylvia Constant Vergara
Ano : 2014
Editora : Grupo GEN
Comentário : A obra aborda temas da atualidade
organizacional, além da questão da subjetividade nas relações
entre pessoas, estabelecendo uma verdadeira provocação,
essencial para aqueles que estão em busca de um novo e
consistente sentido para ‘gerir com pessoas’. O livro a rma que
a gestão com pessoas aporta tensões, ambiguidades e
paradoxos, bem como pode ser uma valiosa oportunidade de
convivência produtiva e prazerosa, como esse livro propõe.
Disponível na Minha Biblioteca.

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A Diferença Expressa na
Subjetividade: Religião, Política e
Embates Geracionais
Há outras formas de veri carmos a diferença para além do corpo. Trata-se da diferença no
modo como os seres humanos enxergam o mundo. Nesse aspecto, duas vertentes cruzam as
organizações de modo mais efetivo: a política e a religião.
A política tem a ver com o exercício do livre pensar; por isso, os donos das organizações não
podem fazer com que sua vontade política prevaleça sobre os demais. O funcionário deve ser
livre para exercer seu direito à escolha de representantes públicos, bem como emitir sua
opinião sobre fatos que ocorram na sociedade.
Uma outra vertente, a religiosa, provoca diversas polêmicas ainda hoje. Em primeiro lugar,
podemos averiguar que ainda existem resistências e preconceitos contra as religiões não
cristãs, principalmente aquelas de matriz africana. Muitas práticas voltadas à espiritualidade
são negadas ou monopolizadas nos espaços organizacionais, como se todos pertencessem e
concordassem com a religião dominante no país. Além disso, as organizações seguem o
calendário cristão de feriados e datas comemorativas, esquecendo-se de que, para alguns
funcionários, essas datas signi cam pouco ou quase nada (FARIAS; MELO; LIMA, 2017).
Confunde-se a perspectiva espiritual, que é bem-vinda às organizações, com práticas religiosas
sectárias, que muitas vezes excluem membros ou deixam-nos desconfortáveis. A perspectiva
da espiritualidade nas organizações visa deixar o ambiente organizacional mais humano e
convidativo, de modo que os trabalhadores possam exercer momentos de contemplação dos
sentimentos e emoções, compartilhando com os demais trabalhadores momentos de elevação
conjunta (FARIAS; MELO; LIMA, 2017).
Os gestores precisam estar cientes de que as práticas de espiritualidade não devem prescrever
ações que desconsiderem as demais religiões, nem devem ser obrigatórias ou vexatórias (de
qualquer modo).
Outra questão subjetiva encontrada nas organizações diz respeito aos con itos geracionais que
emergem na convivência entre jovens ingressantes no mercado de trabalho e trabalhadores já
experientes.
Segundo Moura e Lopes (2017), uma geração é entendida como o processo histórico que
indivíduos da mesma idade-classe compartilham, de modo que as experiências vividas por cada
geração sejam distintas porque as características econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e
culturais são diferentes.
Vivemos em um momento histórico em que a área organizacional tem se voltado cada vez mais
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para o lado “humano” dos funcionários. Diante dessa “era tecnológica” vivida atualmente, em
que as máquinas vêm substituindo cada vez mais a força de trabalho, a humanidade tem se
despertado para uma nova maneira de pensar sobre as relações no trabalho, considerando os
aspectos emocionais das pessoas (o que ainda as diferenciam dos robôs), e não somente os
técnicos.
Por isso, podemos dizer que a formação de equipes diversas também deve levar em
consideração as características inerentes a cada geração e como cada uma entende o trabalho
e sua relação com ele. Isso ajudará a propor políticas de gestão de pessoas para cada um
desses grupos e a pensar em estratégias de integração para que grupos geracionais distintos
respeitem as especi cidades uns dos outros.
Cada grupo geracional tem formas diferentes de lidar com as situações no trabalho; isso é algo
que a princípio não é bom ou ruim, mas é re exo do que essas pessoas viveram e aprenderam
em suas respectivas épocas. Por isso, a convivência entre diversos grupos geracionais pode
trazer uma visão mais criativa para a resolução de situações, visto que, provavelmente, uma
mesma situação possa ser percebida, pensada e trabalhada de formas diferentes (MOURA;
LOPES, 2017).

Referências Bibliográf i cas

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Atlas, 2020.
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FERREIRA, P. A. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho . São Paulo: LTC, 2017.
HENDERSON, P. A.; FERREIRA, M. A. de A.; DUTRA, J. S. As barreiras para a ascensão da mulher a
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