Psicologia organizações e trabalho no brasil

Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

às suas especificações. Mecanismos organização envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização. de forma geral. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais. Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas. Existem dois tipos distintos de especialização. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área. podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. departamento de marketing. individualizados.Cap 3 Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. engenharia. Conseqüentemente. por exemplo. . Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos. os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Refere-se a os componentes das tarefas. A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída. contabilidade. a vertical e a horizontal. as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais.

Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. o trabalhador ganha mais controle sobre elas. o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização. Quanto maior a especialização vertical. alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas.A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável. Como regra geral. o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços. quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a . O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal. No caso da supervisão direta. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente. as organizações. parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação. os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido.

a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados. como mecanismo de coordenação adicional. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação.ser coordenado. A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia. Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples. a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Passadas essas fases. acentuada especialização (vertical e horizontal). os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto. uso intensivo de regras e regulamentos. Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe. a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. Entre grupos maiores. O grau de flexibilidade desejado e o custo. Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho. O ajuste mútuo continua funcionando. o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. nesses casos. . A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. Onde a padronização é o meio básico de coordenação.

B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas. a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores. A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista. Conseqüentemente. distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade. em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. pessoal. como tecnologia. naturalmente. tamanho.A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais. Em ambientes estáveis. e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. alem de ser suporte para funções objetivas. c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização. a estrutura mecanicista é mais efetiva. quantas forem às variáveis contigencializadoras. A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes. as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização. Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. A ausência de laços sociais pode. estratégia e assim por diante. idade. Em especial. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada .

O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo. portanto. As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade. Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado. quais clientes a empresa quer satisfazer. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira. É preciso escolher quais as necessidades.pelo seus membros como eficaz e necessária. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente. para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade. “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação. com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado. que significa mover. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação. . a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”. Funcionando. É sinônimo de escolha.4 Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus. A estratégia precisa ser baseada em atividades. como forte força casual de padrões estáveis de comportamento.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. do qual dependerá a sua rentabilidade. aceitabilidade social e prestigio. que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas. Cap.

biológica ou cognitivamente. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell. que inclui. acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. A teoria de Maslow. O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry. experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. valores. visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. as percepções e as metas pessoais. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades. os objetivos. sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação. que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação. O segundo grupo. Laeler e Weick. metas e expectativas. O segundo modelo de classificação. afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. Teorias de motivação De modo geral. a dimensão reforçamento versus cognição. as expectativas. tensão ou desejo. emoções. As .Motivação: Definições. Dwnette. as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo. O terceiro modelo. aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo. Os três modelos de classificação das teorias de motivação. E como tal. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. E o modelo de Kanfer. sendo auto-regulada. O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências). modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos. além da dimensão conteúdo versos processo. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação.

reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Por exemplo.inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). poder. Quando a necessidade de realização prepondera. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida. Necessidades sociais Necessidades Inferiores Hierarquia das necessidades de Maslow 4. Relacionamento(R). Necessidades 5. ou seja descendente. e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir. A teoria de MCClelland. afirmou. que equivale à necessidade de auto-realização. As superiores seriam. Alem disso Aldefer. Quando a necessidade mais forte é a afiliação. de Maslow. o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. esperasse de um gerente uma necessidade de poder. por sua vez. uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados. as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento). inclui as necessidades fisiológicas e de segurança. seriam as necessidades sociais. que reúne as necessidades sociais e de estima Crescimento (C). Necessidades de estima 3. ao contrário. a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais. muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. mas também regressivo. Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): • • • EXISTENCIA (E). Necessidades fisiológicas de Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa. afirma que á três necessidades. A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. afiliação e realização. a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar. a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo. 1. . Necessidades Necessidades Superiores de auto- 2.

condições ambientais de trabalho. pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. a primeira a ser formulada. apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho. Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos. Ao contrario. a realização do emprego. cujo os princípios são: • • • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição. foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro. mas sim a não-satisfação. estudando gerentes de indústrias americanas. que variava da condição de insatisfação a não insatifação. que também poderia prejudicar o desempenho. . do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação. mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação. Sendo assim. apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas. A Teoria X. depende do contexto. o reconhecimento pessoal. O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo Em resumo.Teoria X e Y de McGregor. • Evita responsabilidades. A Teoria bifatorial de Hezberg. que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. Outros administradores. • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y. seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos. salário. a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. é não-insatisfação.

A escolha. as valências. Valor (Desejos pessoais) Metas (Especificidade. isto é inespecífico. Para Kanfer. uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização. Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado. a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta. da ação para concretizar intenções (desempenho). diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental. e não facilmente atingíveis por qualquer um. então. complexidade. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor). metas e desempenho a partir de feedback. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. • • • Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos.Kapfer (1992). as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. pois os resultados. da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores. faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras. procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. em termos de conteúdo. pois. seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. dificuldades) . da tradução desse desejo em intenções (metas). A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom. a classifica como nível intermediário de ação. as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: • • • • Dirigem atenção Mobilizam o esforço para ação Encorajam a persistência para ação Facilitam a estratégia de ação Resultados de pesquisa concluem que. identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana. Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si. em função disto.

na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação. A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: • Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade. pode atribuir o seu bom desempenho ao salário. A teoria de avaliação cognitiva de Deci.Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação. motivacional Metas muito fáceis. afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos. de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. . Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa. uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa. Uma das limitações dessa teoria. Sendo assim. ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz. das ações) avaliação Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável.

ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade Minimizar os fatores de distração. que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado . o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: • • • • Auto-observação Auto-Avaliação Auto-reação Auto-eficácia A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura. ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional. e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: • • • Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa) Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos) Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber. O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho. provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: • • Experimentar o trabalho como significativo.• Permitir que a pessoa tenha controle do processo. para Bandura. o comparar e o agir. Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura. de maneira que haja a maior concentração possível Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo • • A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional. proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). válido ou importante Identidade com a tarefa.

sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro. aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). Já o sistema de punição tem como finalidade primordial. trabalha unicamente procurando obter dinheiro. . Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho • • O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner. o que venha ser motivação no trabalho. ou seja. Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis. se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador. que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho. e se sentir responsável pelos resultados Feedback. que diz respeito as informações que o trabalhador recebe. suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização. que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador. a organização e a sociedade Autonomia. Para que um sistema de recompensas seja eficaz. as suas suposições sobre o conceito. recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho. onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. vale lembrar que nem todo trabalhador.• • • Importância da tarefa. três elementos devem estar presentes: • Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade. O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem. pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis. influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos.

que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. 6 Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado. ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação. afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. . o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades. a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. Um gerente sempre que possível. o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa. o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo.O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional. levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho. comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro). Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo. por meio de olhar silêncio. gestos obscenos. a agressividade no trabalho. c) expressão da subjetividade e da individualidade. pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo. as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura. deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto. Para Neuman e Baron (1998). definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização. a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas. Cap. b)construção histórica. As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas.

irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente. c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional. a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista. destruição de objetos do trabalho. impaciente. expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores. e a última. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional. subordinado e colaborador. e a passiva. por exemplo). etc. atrasos de reunião de tomada de decisão. que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos. Segundo os pressupostos dessa teoria. facilitariam o entendimento do processo de trabalho). deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão. sabotagem. com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada. diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho. por exemplo. Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor.duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores.b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes. calor ou frio intenso. situacionais. que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga. que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. estados de humor e avaliação cognitiva.) A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais.e uma relacionada a lidar com o público. roubo. características pessoais. traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados: . Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa. etc.. O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho.

idéias e valores. Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional. • • Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional. sentimentos. impulsividade e vulnerabilidade. modéstia e Realização: Competência. O profissional que atua em organizações de trabalho. autodisciplina e deliberação. Sociabilidade: ternura. Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo. cumprimento realização. exitação e emoções positivas. de deveres. mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial. permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros. sinceridade. autoconsciência. Extroversão: Cordialidade. . ações. Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: • Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto. o que pode gerar conflitos intrapessoais. assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções.• • • • • Neuroticismo: Ansiedade. busca de altruísmo. hostilidade raivosa. depressão. Abertura a experiência: Fantasia. Confiança. manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas. pode resultar em um redundante fracasso. estética. atividade. ordem. assertividade.

A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). aproximadamente o mesmo grau de complexidade. ações de TD&E e de multiplicadores. semelhantes a estes. o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. portais. 7 Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades. Por outro lado é negativa. e consegue usar o openoffice. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem. de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. redes. . A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. usando modelos. durante os eventos de treinamento. quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência.Cap. A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias. de algum modo. desenvolvimento e educação (TD&E). por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos. observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe. por outro lado. por exemplo. facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender. a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. por exemplo. A transferência vertical. e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. boletins de comunicação. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são. por exemplo.

os programas de TD&E tem que se reestruturar. a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment). o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. Motivação para aprender pode ser definida como a direção. b) Que aprendam c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações. Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência.Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas. levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso. habilidades e atitudes). de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras. Uma implicação dessa situação. . Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem). cognitivas e afetivas. visando a aquisição de CHAs (conhecimentos. para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento. o esforço. serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas. As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos. Partindo dessa perspectiva. é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos. algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas.

está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas. ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem. 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos. visando repetir o desempenho. confirmando ou corrigindo Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência. desempenho. Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. por meio de situações ou novos exemplos. 10) Prover retroalimentação. 8) Programar ocasiões de práticas.Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira. 7) Ampliar o contexto de aprendizagem. tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações. . Condições de transferência ensino que levam à aprendizagem e à Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho. Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. 6) Prover orientação de aprendizagem. 5) Apresentar material de estímulo. pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo. 9) Provocar desempenho. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz.

Desenvolvimento de pessoal. e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção. a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem. Educação.O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz. o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele. o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. poderia alterar suas respostas. Esse construto multidi envolve duas dimenções. a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. Esclarecendo conceitos que se confundem na prática Muitas vezes os termos treinamento. Com a comparação entre os resultados dos testes. No caso de atitudes. se os CHAs pretendidos por meio das TD&E. algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem. poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. O segundo problema. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E. que possibilitam o crescimento. inclui apoio gerencial ao TD&E. Medidas de aprendizagem. é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. retenção e transferência A avaliação. proporcionados pela organização. Concluindo . a “avaliação 360°”. O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades. no trabalho. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. é o conceito mais abrange. Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste. pessoal do empregado. entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado. de novos CHAs. e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem. por outro lado. A primeira suporte psicossocial à transferência. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento. para ter aceitação social.

Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade. Na verdade. na família e no erotismo. Para Sigmund Freud. comprometimento. o amor. originalidade. produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar. Estresse. psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. e o trabalho. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. na classe social. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação. flexibilidade. será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade. nos amigos. no consumo. na produção. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”. entre outras. A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou . na profissão no dinheiro. aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. criatividade. capacidade de aprender a aprender. é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. 8 Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. que aprende é o individuo. Cap. podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. Distúrbio psicológico. traduzido nos afetos. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie. então. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho. visão de futuro.A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual. entre outros fatores.

Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável. a partir da sua história passada.ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. temperatura. etc. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores.. “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade. iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. a resistência e a exaustão. emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é. beneficiando a identidade”. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho. e. atividades monótonas. Quanto à organização do trabalho. 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho. os fatos devem ser extraídos da discussão. ruído. tarefa-atividade. subjetiva e intersubjetiva. não podem ser coletados. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um . A partir da fala dos trabalhadores. pode manter-se. sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho. essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse. embasada na idéia de que “os fatos não existem em si. apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. Outra definição. Com relação às condições ambientais. A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída. vibração. rotina. comando e controle sobre o trabalho. normas de produção. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados. como responsabilidade. então. por isso. repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis. tal como proposta por Dejours. à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos. aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor. hierarquia. eles devem ser construídos” (Dejours. seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. e não pela dimensão tecnológica.

bens. Alcance e limitações das abordagens Por definição. o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental. etc. função. idade. Porem a existência de uma legislação. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo. na qual fatores econômicos e sociais. limitada em sua maior parte. com Bernardino Ramazzini. representa um entrave objetivo para o . além dos individuais. á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho. Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral. façam parte da investigação. tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto. renda pessoal. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII. Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. No campo da Saúde Mental e do Trabalho. qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. tempo de serviço. p que os diferenciam das demais abordagens. que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença. ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. a partir do referencial teórico psicanalítico.esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho. estado civil. cargo.

Desse modo. de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização. podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas. estrutural. social. podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental. sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos.9 Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física. Por outro lado. a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia. qualquer pessoa pode desenvolver percepções. o vínculo afetivo com o trabalho realizado. ou seja. Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas. Cap. colegas. sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação. . A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo. política e econômica que se compõem o ambiente organizacional.andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho. em grande parte. salário. Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre. funcional. melhor desempenho e maior produtividade. promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal. de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais.

tempo e Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. aqueles que mais faltavam. Em 1979. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal. desempenho na tarefa. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários. tarefa. por suas organizações de trabalho. o levariam desistir do relacionamento. Assim. dentro outros) eram aqueles que. benefícios avaliações de desempeno. aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos.Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social. era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos. intenção de rotatividade e na Comprometimento com a comprometimento organizacional. Caso contrário. Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade. ou sela. os trabalhadores que haviam deixado o trabalho. caso falhassem. Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos. eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: • • • • • • Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. . este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que. por exemplo. Resultado positivo nas decisões. além de altos níveis de satisfação no trabalho. ou percebendo injustiça. Manutenção de padrões éticos e morais. Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões. como também.

a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos.comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento. sobretudo. definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego. confiança no supervisor. comprometimento organizacional. enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição. dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos: . Dessa forma satisfação com o salário. cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos. promoções ou demissões. Por outro lado. Perspectiva Humanos de Atuação dos Profissionais de Recursos Os autores tem demonstrado. na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. em primeiro lugar. e mesmo nos procedimentos. a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos. as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização. e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição. por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. satisfação com trabalho. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição. É preciso. que os empregados tenham conhecimentos delas. pela organização. comprometimento organizacional afetivo. empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. que não basta a organização possuir critérios de salários. Diante dessas constatações.

de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam. inter (por exemplo. que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização. O sujeito influencia e é influenciado. e o conformismo. através de ações concretas. Outra alternativa é. sem . formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e. podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade. em uma perspectiva do interacionismo simbólico. A partir dos dados obtidos no diagnóstico. sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados. a saber: a rebelião. Schein. Os autores. defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais. apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere. propor aos dirigentes empresariais. como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. baseado na completa aceitação às normas e valores. o individualismo criativo. caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais. Ca. no qual desenvolvem sua própria personalidade e. Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado. políticas.• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores. partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo. Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem. já em 1968. que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente. intensidade e importância do processo de socialização organizacional. em uma perspectiva funcionalista. ao mesmo tempo. O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. por último a garantia. por intermédio do convívio.10 • • Socialização Organizacional A socialização. ao mesmo tempo. na transferência de setor). de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais. Problematizando ainda mais o processo.

acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. fixo. no outro extremo. informal. seqüencial. Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade. O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa. As praticas individualizadas das organizações. e de outros modelos sofisticados de pesquisa. ou. desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar. Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica. a saber: • Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente. os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período. tendo em vista submeter à aplicação tática. definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente.classificá-las. Assim. formal. Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho. por sua vez. quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior. aperfeiçoando o modelo apresentado. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não. tendem para os pólos opostos: individual. Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização. correlacionadas positivamente. serial e de investimento. habilidade e aptidões do iniciante. valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores. comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo. os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas . • • • • • Jones (1986). enquanto as individualizadas. randômico. as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo. variável. disjuntivo e de desinvestimento. ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado. encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação.

como. supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão. da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura. transferência. processos de grupo e atributos organizacionais. Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem. a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização). Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional. a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais. As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. mudanças de cargo. o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições. gerando. slogans e linguagem formal). por sua vez. os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel. costumes.e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização. papéis de trabalho.11 . identificação social. Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. Cap. do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação). contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo. Esses resultados por sua vez. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal. a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos. da moral. aquisição de habilidade. identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas). mudança pessoal e orientação social. motivação. etc). Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego. o fortalecimentoda cultura. integração social. avaliar as expectativas do iniciante. mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”). o relacionamento com os colegas e a liderança. da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse.

durante um intervalo relativamente longo de tempo. E é necessário saber lidar com elas. devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas. e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. são também estabelecidos prêmios e castigos. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. necessita de algum tipo de interação. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações.Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas. Vai existir um núcleo . Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence. Poder e influência dos grupos Fundamentalmente. Para que isso aconteça. Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança. Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. embora seja por ele constituído. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. que para atingir determinado(s) objetivo(s). existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. Para administrar pessoas.

O interessante é que o experimento fracassou. Neste momento. De pronto foi descarta a primeira hipótese. entre 1927 e 1933. as mulheres sempre produziam mais. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento. interpretadas e respondidas por outras pessoas.central que detém maior poder. trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais. os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas. porque independentemente da quantidade de luz aportada. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor. mensagem e codificação. o seu poder de influência é pequeno. de ser importante. Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo. e não pela luz. . Quanto mais periférico o indivíduo. Em conseqüência. receptor. o importante é a genealidade dos pesquisadores. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. equipes e grupos. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas. as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard. Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas. mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas. mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário. de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. em que se procurou estudar. em princípio. de que a luz tinha efeito sobre a produção. Ao se mexer na luminosidade. O sentimento de pertencer. independente da variação da luz. conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne. que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno.

são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt. ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira. ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. diferentemente das propostas anteriores. competência social. condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. Competências cognitiva. esclarece as condutas. centram . a eficácia que interage com elas. o controle situacional e a efetividade do líder. Autoconfiança. Blake e Mouton. Vroom e Yetton.Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal. uma pessoa não é líder todo o tempo. são superiores aos que não são líderes. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. essa corrente se incia nos anos 1960. Fiedler com seu modele de contigência. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores. portanto. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin. conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo. funcional. por suas qualidades inatas. E o líder também se dá por momentos. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos. Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito. Mc gregor • Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência. considerando que se a liderança é um exercício de influência social. Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. Motivação para influir nos demais. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres. Mudando as aspirações. os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos.

Pode se dizer portanto. Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros . Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações.exclusivamente em um único tipo de atividade grupal. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas. Guzzo e Dickson (1996). Exercer liderança significa estar centrado nos grupos. c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros . motivar os seguidores. • Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas. etc. c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada. • Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque. Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções. resolver problemas. que os seguidores constroem o líder. dirigir atividades do grupo. a de alcançar a decisão. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. os propósitos ou objetivo e tecnologia. Os líderes devem analisar informação.

procedimentos quanto sobre comportamentos. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe. com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. . c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades. 1985. depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado.como uma entidade social. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social . pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe. que é afetada pelo desempenho do grupo. essa fase se caracteriza pela incerteza. Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski. 1995. embora certa discordância entre os membros seja esperada. 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. na equipe. responsabilidades e papéis de cada membro. Rizzo e Caroll. dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual. como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Tosi. inserida no contexto organizacional. tentarão redefinir as regras. tanto sobre regras. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder. desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido. interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior. por quem e de qual maneira. porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e. d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. Freqüentemente. Ivancevich e Matteson. a organização. nesse momento. Nessa fase. b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio. Grrenberg e Baron. As regras também serão definidas. 199. enquanto. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros. Negociação. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. normas.

bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas. aceitos e esperados. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea. havendo maior tolerância face às divergências. definem.Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta. Essas normas. em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe. As lideranças. diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento. toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. Por exemplo um estudo . Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. portanto. o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização. é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades. tendo sido aceitas pelos membros. O objetivo primordial nesse tipo de estudo. Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados. Cap.13 Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. que dizem respeito aos membros das equipes. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. as tarefas e as responsabilidades de cada um. os papéis. junto com eles. sustentados pelos membros das equipes.

a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. No primeiro caso. b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional. No Simbolismo Organizacional. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos . No segundo caso. Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização. nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis. por exemplo. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas. além dos seus bens e serviços característicos. ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade. particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. a cultura é considerada como variável. d) Nas duas correntes teóricas. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. culturais como rituais. como a tecnologia ou a estrutura. ancoradas em uma visão de mundo funcionalista. orientada pelas abordagens Cognição Organizacional. Na concepção de Processos Inconscientes e organização. definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras.comparativo. lendas e cerimônias. dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. Na perspectiva da Cultura Corporativa. Essas duas perspectivas de estudo. as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos. Dento dessa ótica. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações. que concentra maior numero de estudos. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas.

A partir da base de valores organizacionais essenciais. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis. gestos e demais artefatos visíveis. permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. são produzidas sub culturas. Porém. histórias. as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. . a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas. que constituem pressupostos. É importante verificar que. conhecimentos. Em síntese.inconscientes. no entanto. rituais. sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. Beyer e Trice (1987). a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos. mitos. símbolos e outros modos de expressão. denominada contracultura. b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos. os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo. quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização. pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos. os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. Nesse caso. elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. produz-se uma dinâmica cultural antagônica. Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções. mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores. Quanto mais consolidada a cultura organizacional. Para que possa ser criada e mantida. c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização. menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. mas que. Logo. a partir da cultura. normas e valores considerados inquestionáveis e que. à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. por isso. criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si. compartilhados e típicos de determinado grupo.

uma vez que. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas. as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais. problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações. Os valores pessoais arraigados. a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo. Distância do poder: Nessa dimensão cultural. que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. pensar e agir. o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir. distancia do poder. porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião. evitar incertezas. Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa. as pessoas tendem a confiar uma nas outras. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”. As questões de integração interna requerem . Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas. as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza. masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural. individualismo x coletivismo. o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos. o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos. os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. se isso não for feito. os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais.d) Com relativa freqüência.

Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a visão. resultados financeiros e nos indicadores de estratégica desempenho e as experiências das pessoas na organização. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett. Em suma. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas. Padrão explicativo de como uma cultura emerge.respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. Fundadores e colaboradores Os pioneiros. 1992 . uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna.

tipos de vestuário. encontram-se os valores racionalizados ou idealizados. a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. Perspectiva e organizacional diferentes níveis de análise da cultura Para o psicólogo que atua em organizações. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa. b) métodos de socialização organizacional. arquitetura. os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional. como o contrato social. ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos. em geral. uma vez associadoca . ou como manifestação de condutas apreciadas. tecnologia. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e. nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças. Tal instância compreende o ambiente físico da organização. encontram-se os artefatos visíveis e as criações. No nível imediatamente abaixo dos artefatos. o seu layout. material para orientação dos funcionários. o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. padrões visíveis e audíveis de comportamento. mas que ainda não são sistematicamente praticadas. documentos públicos. c) as ações da administração no topo. é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização. Valores idealizados ou racionalizados. além dos rituais e mitos organizacionais. disposição dos escritórios. O nível mais profundo e de difícil acesso. pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção. que. Em organizações jovens e em fase de crescimento. por meio dos processos de recrutamento e seleção. distanciam-se dos atos efetivos na organização. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais. funcionam como justificativas para os comportamentos atuais. Em síntese. mas que não são praticados no cotidiano.O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização.

exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Artefatos visíveis Valores Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. muitas vezes elas não são questionadas e. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos.comportamentos para solucionar problemas. fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. simplesmente começa a investir mais na relação. 14 Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams. Em primeiro lugar. ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização. tornam-se resistentes a questionamentos. assim.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores. ignorantes ou até malucos. a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas . constituem-se na essência da cultura organizacional. parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. A razão disso é que os pressupostos básicos. portanto. Cap. Em geral. e percebe sua recompensa como exagerada. Fonte: Adaptado de Schein. tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização. Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos. Compreender a cultura. tendem a ser invisíveis e pré-conscientes. 1965). 1985. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios.

Segundo. para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade. O quadro de funcionários fica diversificado. ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características. 1996): em nome da igualdade e justiça. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. e não a situação objetiva em si. Para que ocorra a sensação de privação social. com aparente contentamento. sendo designdas. já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. e se sente merecedor. em alguns casos. ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo. Pelo menos. Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais. Sem dúvida. as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja. recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. frequentemente. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. mas o tipo de trabalho não. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber. assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante. não necessariamente. Além disse. elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização. mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. tratamento justo.próprias recompensas. Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. finalmente. tem . esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo. por exemplo. o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação. essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e. Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely.

as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito. Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças. Mas também tem limitações significativas. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. Em resumo. nacionalidade e classe social. ou mercado de trabalho. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. 3. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa.sucesso na promoção do tratamento justo. com aqueles grupos de consumo crítico. 5. liderar. essas pré-condições são: 1. gênero. Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores. Na busca de nichos de mercado. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização. gerenciar recursos e aprender. 4. A cultura organizacional deve encorajar a abertura . A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. por meio de equiparação da demografia organizacional. clientes. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças. entender o mercado. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça.

Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional. dentre outras. a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional. Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas. 1994) referem-se à responsabilidade moral. no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. religião.6. outras dimensões da diversidade devem ser abordadas. 7. idade. como habilidades físicas. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça. social da organização. encorajando o respeito a diferentes opiniões. posição na organização. nacionalidade. também devem ser contempladas. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática. . enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. orientação sexual. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade. classe social. As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox. ética. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico. 8.

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