Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

a vertical e a horizontal. por exemplo. engenharia. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área. Existem dois tipos distintos de especialização. de forma geral. A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída. Refere-se a os componentes das tarefas. podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. às suas especificações. departamento de marketing. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais. . individualizados. as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos. Conseqüentemente. os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas.Cap 3 Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura. contabilidade. as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais. Mecanismos organização envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização.

alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável. o trabalhador ganha mais controle sobre elas. o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização. Como regra geral. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre. quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. No caso da supervisão direta. as organizações.A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho. Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. Quanto maior a especialização vertical. os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada. Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas. Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas. baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a . Quando o trabalho é enriquecido verticalmente. parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação.

Passadas essas fases. como mecanismo de coordenação adicional. Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia. Onde a padronização é o meio básico de coordenação. nesses casos. os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. O ajuste mútuo continua funcionando. Entre grupos maiores. uso intensivo de regras e regulamentos. o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. . Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho. separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação. A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados. O grau de flexibilidade desejado e o custo. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente. acentuada especialização (vertical e horizontal).ser coordenado. O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade.

tamanho. c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização. alem de ser suporte para funções objetivas. A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização. naturalmente. pessoal. os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. idade. e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização. Conseqüentemente. Em especial. A ausência de laços sociais pode. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas. em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista. quantas forem às variáveis contigencializadoras. ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada . como tecnologia. a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores. a estrutura mecanicista é mais efetiva.A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais. Em ambientes estáveis. estratégia e assim por diante. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados.

e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira. . aceitabilidade social e prestigio. É preciso escolher quais as necessidades. portanto. A estratégia precisa ser baseada em atividades. Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado. É sinônimo de escolha. para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade. Cap. do qual dependerá a sua rentabilidade.4 Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. que significa mover. a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”. Funcionando. “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação. que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas. quais clientes a empresa quer satisfazer. O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade.pelo seus membros como eficaz e necessária. como forte força casual de padrões estáveis de comportamento.

O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências). persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades. que inclui. O segundo grupo. Teorias de motivação De modo geral. aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo. visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação. O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry. parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. biológica ou cognitivamente. sendo auto-regulada. metas e expectativas. emoções. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. E o modelo de Kanfer. O segundo modelo de classificação. sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo. acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. além da dimensão conteúdo versos processo. modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos. Os três modelos de classificação das teorias de motivação.Motivação: Definições. As . E como tal. tensão ou desejo. O terceiro modelo. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Laeler e Weick. que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. Dwnette. as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo. mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação. experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso. A teoria de Maslow. a dimensão reforçamento versus cognição. as expectativas. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell. as percepções e as metas pessoais. os objetivos. valores.

que equivale à necessidade de auto-realização. As superiores seriam. as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento). a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo. poder. Quando a necessidade mais forte é a afiliação. reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. inclui as necessidades fisiológicas e de segurança. Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): • • • EXISTENCIA (E). o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. Necessidades de estima 3. Relacionamento(R). por sua vez. A teoria de MCClelland. afirmou. mas também regressivo. muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. 1. seriam as necessidades sociais.inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). . A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. ou seja descendente. a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais. Necessidades 5. esperasse de um gerente uma necessidade de poder. Necessidades Necessidades Superiores de auto- 2. que reúne as necessidades sociais e de estima Crescimento (C). uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados. Quando a necessidade de realização prepondera. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa. Necessidades sociais Necessidades Inferiores Hierarquia das necessidades de Maslow 4. Necessidades fisiológicas de Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow. e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir. a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar. Alem disso Aldefer. de Maslow. afiliação e realização. ao contrário. Por exemplo. afirma que á três necessidades.

. salário. O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo Em resumo. apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. a primeira a ser formulada. que variava da condição de insatisfação a não insatifação. que também poderia prejudicar o desempenho. A Teoria X.Teoria X e Y de McGregor. estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas. estudando gerentes de indústrias americanas. mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação. Ao contrario. apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho. • Evita responsabilidades. o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos. a realização do emprego. A Teoria bifatorial de Hezberg. cujo os princípios são: • • • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição. mas sim a não-satisfação. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação. Sendo assim. Outros administradores. é não-insatisfação. foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro. depende do contexto. que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. condições ambientais de trabalho. o reconhecimento pessoal. • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais. a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação. seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos. o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y.

Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização. as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e. isto é inespecífico. dificuldades) . uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la.Kapfer (1992). diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental. e não facilmente atingíveis por qualquer um. em função disto. então. pois. Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor). As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: • • • • Dirigem atenção Mobilizam o esforço para ação Encorajam a persistência para ação Facilitam a estratégia de ação Resultados de pesquisa concluem que. identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana. complexidade. em termos de conteúdo. procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado. a classifica como nível intermediário de ação. A escolha. faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade. da ação para concretizar intenções (desempenho). • • • Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos. Para Kanfer. as valências. A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras. Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si. seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. pois os resultados. metas e desempenho a partir de feedback. as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores. da tradução desse desejo em intenções (metas). a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta. Valor (Desejos pessoais) Metas (Especificidade.

Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: • Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade. afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos. de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. . as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável. Uma das limitações dessa teoria. A teoria de avaliação cognitiva de Deci. ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz. uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa. pode atribuir o seu bom desempenho ao salário. e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). motivacional Metas muito fáceis. Sendo assim. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação.Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação. Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa. das ações) avaliação Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação.

proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos. o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: • • • • Auto-observação Auto-Avaliação Auto-reação Auto-eficácia A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura. válido ou importante Identidade com a tarefa.• Permitir que a pessoa tenha controle do processo. para Bandura. provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: • • Experimentar o trabalho como significativo. e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: • • • Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa) Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos) Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber. de maneira que haja a maior concentração possível Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo • • A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional. O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho. o comparar e o agir. ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional. ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade Minimizar os fatores de distração. que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado . Teoria de Aprendizagem Social de Bandura.

Para que um sistema de recompensas seja eficaz.• • • Importância da tarefa. que diz respeito as informações que o trabalhador recebe. sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro. trabalha unicamente procurando obter dinheiro. Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis. influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos. as suas suposições sobre o conceito. pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis. o que venha ser motivação no trabalho. que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador. . Já o sistema de punição tem como finalidade primordial. e se sentir responsável pelos resultados Feedback. onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho. suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização. aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). vale lembrar que nem todo trabalhador. O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem. Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho • • O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner. se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador. recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho. a organização e a sociedade Autonomia. três elementos devem estar presentes: • Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade. ou seja.

o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo. Cap. Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo. Para Neuman e Baron (1998). As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas. que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. c) expressão da subjetividade e da individualidade. ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação. deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto. a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. por meio de olhar silêncio. Um gerente sempre que possível. gestos obscenos. o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades. b)construção histórica. levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho. . definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização. pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo. as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura. a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas. comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro). afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa. a agressividade no trabalho. 6 Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie.O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado.

situacionais.. estados de humor e avaliação cognitiva. destruição de objetos do trabalho. que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional. a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores. O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho.e uma relacionada a lidar com o público. por exemplo. etc. que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos.duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores. e a passiva. impaciente. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho. Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor. calor ou frio intenso. atrasos de reunião de tomada de decisão. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional. subordinado e colaborador. com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais. roubo. por exemplo). que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga. traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados: . irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista. sabotagem. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão. e a última. e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada.) A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais. etc. características pessoais. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas. facilitariam o entendimento do processo de trabalho). c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos. Segundo os pressupostos dessa teoria.b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes. expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional.

depressão. hostilidade raivosa. ordem. exitação e emoções positivas. pode resultar em um redundante fracasso. sinceridade. autodisciplina e deliberação. de deveres. idéias e valores. • • Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional. busca de altruísmo. modéstia e Realização: Competência. permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros. mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial. cumprimento realização. Abertura a experiência: Fantasia. estética. Confiança. sentimentos. Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social. assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções. O profissional que atua em organizações de trabalho.• • • • • Neuroticismo: Ansiedade. autoconsciência. . o que pode gerar conflitos intrapessoais. Extroversão: Cordialidade. impulsividade e vulnerabilidade. atividade. manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas. pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional. Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo. Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: • Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto. ações. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. assertividade. Sociabilidade: ternura.

por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos. A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho.Cap. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. ações de TD&E e de multiplicadores. a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias. redes. portais. de algum modo. por exemplo. e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel. A transferência vertical. observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe. boletins de comunicação. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são. e consegue usar o openoffice. Por outro lado é negativa. A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com. aproximadamente o mesmo grau de complexidade. durante os eventos de treinamento. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem. por outro lado. Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender. A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos. facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência. usando modelos. . O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. 7 Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades. por exemplo. por exemplo. semelhantes a estes. desenvolvimento e educação (TD&E).

As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos.Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Partindo dessa perspectiva. o esforço. b) Que aprendam c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações. pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos. os programas de TD&E tem que se reestruturar. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment). Motivação para aprender pode ser definida como a direção. visando a aquisição de CHAs (conhecimentos. Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência. de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras. algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. cognitivas e afetivas. Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso. habilidades e atitudes). o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. . As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas. Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem). serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas. Uma implicação dessa situação. A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento.

2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização. 7) Ampliar o contexto de aprendizagem. Condições de transferência ensino que levam à aprendizagem e à Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. 8) Programar ocasiões de práticas. . 6) Prover orientação de aprendizagem. visando repetir o desempenho. ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho. Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. 9) Provocar desempenho. está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. 5) Apresentar material de estímulo. por meio de situações ou novos exemplos. A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas.Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira. 10) Prover retroalimentação. desempenho. pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo. tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações. confirmando ou corrigindo Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência. 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem.

O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. por outro lado. Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste. Desenvolvimento de pessoal. No caso de atitudes. e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem. inclui apoio gerencial ao TD&E. o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele. poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. Esse construto multidi envolve duas dimenções. de novos CHAs. a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. Concluindo . e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção. que possibilitam o crescimento. a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem. pessoal do empregado. entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado. retenção e transferência A avaliação. o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. se os CHAs pretendidos por meio das TD&E. Com a comparação entre os resultados dos testes. Medidas de aprendizagem. proporcionados pela organização. poderia alterar suas respostas. Educação. para ter aceitação social. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E. se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. a “avaliação 360°”. O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento. são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. A primeira suporte psicossocial à transferência. é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. O segundo problema. Esclarecendo conceitos que se confundem na prática Muitas vezes os termos treinamento. é o conceito mais abrange. no trabalho.

flexibilidade. na produção. originalidade. na classe social. na família e no erotismo. criatividade. na profissão no dinheiro. podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. comprometimento. é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie. Para Sigmund Freud. então. sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade. capacidade de aprender a aprender. Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade. aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. Na verdade. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação.A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual. que aprende é o individuo. entre outras. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou . visão de futuro. traduzido nos afetos. entre outros fatores. aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho. Cap. no consumo. Estresse. será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”. o amor. psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. Distúrbio psicológico. a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”. 8 Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. nos amigos. e o trabalho.

Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor. hierarquia. 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável. seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. subjetiva e intersubjetiva. os fatos devem ser extraídos da discussão. aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. então.ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é. repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho. tal como proposta por Dejours. iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um . A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída. etc. pode manter-se. Outra definição. como responsabilidade. atividades monótonas. “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade. rotina. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados. Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito. tarefa-atividade. por isso. A partir da fala dos trabalhadores. eles devem ser construídos” (Dejours. temperatura. vibração. apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. e. Quanto à organização do trabalho. comando e controle sobre o trabalho. Com relação às condições ambientais. beneficiando a identidade”. emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento. essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. normas de produção. embasada na idéia de que “os fatos não existem em si.. não podem ser coletados. ruído. a partir da sua história passada. sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho. e não pela dimensão tecnológica. a resistência e a exaustão. à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos.

Alcance e limitações das abordagens Por definição. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. renda pessoal. o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho. Porem a existência de uma legislação. Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral. Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. estado civil. além dos individuais. façam parte da investigação. na qual fatores econômicos e sociais. No campo da Saúde Mental e do Trabalho. cargo.esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho. ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. com Bernardino Ramazzini. função. bens. a partir do referencial teórico psicanalítico. que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença. p que os diferenciam das demais abordagens. representa um entrave objetivo para o . qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. tempo de serviço. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental. limitada em sua maior parte. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII. tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico. etc. idade. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto.

podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas. a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia. estrutural. . Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais. promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal. podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental. sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização. índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas. melhor desempenho e maior produtividade. sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação. ou seja.9 Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física. qualquer pessoa pode desenvolver percepções.andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho. o vínculo afetivo com o trabalho realizado. política e econômica que se compõem o ambiente organizacional. Desse modo. A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo. em grande parte. salário. funcional. social. Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre. Cap. colegas. Por outro lado.

Manutenção de padrões éticos e morais. Resultado positivo nas decisões. benefícios avaliações de desempeno. Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários. os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: • • • • • • Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. por suas organizações de trabalho. eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. Em 1979. era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos. este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que. tempo e Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões. Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal. aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos. desempenho na tarefa. Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. ou percebendo injustiça. aqueles que mais faltavam. além de altos níveis de satisfação no trabalho.Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social. Caso contrário. ou sela. . por exemplo. como também. tarefa. Assim. intenção de rotatividade e na Comprometimento com a comprometimento organizacional. dentro outros) eram aqueles que. os trabalhadores que haviam deixado o trabalho. o levariam desistir do relacionamento. caso falhassem. conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos.

que não basta a organização possuir critérios de salários. as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam. na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. pela organização. em primeiro lugar. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego. dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos. Dessa forma satisfação com o salário. definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. e mesmo nos procedimentos.a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado. e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos. por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. promoções ou demissões. cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização. confiança no supervisor. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização. comprometimento organizacional afetivo. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição. Diante dessas constatações. a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. É preciso. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos: .comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento. enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição. Por outro lado. satisfação com trabalho. comprometimento organizacional. Perspectiva Humanos de Atuação dos Profissionais de Recursos Os autores tem demonstrado. que os empregados tenham conhecimentos delas. sobretudo.

Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem. baseado na completa aceitação às normas e valores. caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais. ao mesmo tempo. inter (por exemplo.10 • • Socialização Organizacional A socialização. Problematizando ainda mais o processo.• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores. O sujeito influencia e é influenciado. que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização. partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo. propor aos dirigentes empresariais. na transferência de setor). sem . de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam. no qual desenvolvem sua própria personalidade e. Os autores. de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais. em uma perspectiva funcionalista. na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo. formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e. ao mesmo tempo. sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados. o individualismo criativo. e o conformismo. a saber: a rebelião. apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere. que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. em uma perspectiva do interacionismo simbólico. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente. Ca. como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. Schein. por último a garantia. defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais. A partir dos dados obtidos no diagnóstico. através de ações concretas. por intermédio do convívio. O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado. Outra alternativa é. já em 1968. podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade. intensidade e importância do processo de socialização organizacional. políticas.

seqüencial. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não. no outro extremo. desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar. Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade. ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado. Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho. acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente. serial e de investimento. Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização. a saber: • Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente. disjuntivo e de desinvestimento. as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo. e de outros modelos sofisticados de pesquisa. fixo. enquanto as individualizadas. O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa. randômico. encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação. tendo em vista submeter à aplicação tática. aperfeiçoando o modelo apresentado. valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores. • • • • • Jones (1986). habilidade e aptidões do iniciante. tendem para os pólos opostos: individual. comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo. As praticas individualizadas das organizações. variável. correlacionadas positivamente. quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior. por sua vez. os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas . ou. Assim. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação. informal. os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período. Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica. formal.classificá-las.

integração social. etc). do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação). mudança pessoal e orientação social. mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”).11 . a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização). Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego. mudanças de cargo. supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão. o fortalecimentoda cultura. identificação social. Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização. Esses resultados por sua vez. Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional. o relacionamento com os colegas e a liderança. avaliar as expectativas do iniciante. As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. aquisição de habilidade. processos de grupo e atributos organizacionais. slogans e linguagem formal). motivação. Cap. contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo. Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. gerando. os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel. o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições. da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura. a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal. a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais. da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse. transferência. costumes. da moral. A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. papéis de trabalho.e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas). por sua vez. como.

Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence. durante um intervalo relativamente longo de tempo. e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. Poder e influência dos grupos Fundamentalmente. embora seja por ele constituído. são também estabelecidos prêmios e castigos. que para atingir determinado(s) objetivo(s). Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. necessita de algum tipo de interação. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas.Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas. Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. Para que isso aconteça. E é necessário saber lidar com elas. Para administrar pessoas. existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. Vai existir um núcleo .

as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas. conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne. mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. equipes e grupos. Quanto mais periférico o indivíduo. mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas. o importante é a genealidade dos pesquisadores. mensagem e codificação. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). Em conseqüência. as mulheres sempre produziam mais. . Neste momento. que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno. em que se procurou estudar. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações. O interessante é que o experimento fracassou. de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas.central que detém maior poder. De pronto foi descarta a primeira hipótese. interpretadas e respondidas por outras pessoas. esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor. Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard. Ao se mexer na luminosidade. e não pela luz. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento. em princípio. de ser importante. trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais. de que a luz tinha efeito sobre a produção. independente da variação da luz. porque independentemente da quantidade de luz aportada. receptor. O sentimento de pertencer. entre 1927 e 1933. o seu poder de influência é pequeno. Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas.

essa corrente se incia nos anos 1960. Autoconfiança. centram . Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. Motivação para influir nos demais. Vroom e Yetton. competência social. por suas qualidades inatas. funcional. o controle situacional e a efetividade do líder. considerando que se a liderança é um exercício de influência social. Mudando as aspirações. Mc gregor • Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência. são superiores aos que não são líderes. Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito. ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. uma pessoa não é líder todo o tempo. E o líder também se dá por momentos. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos. conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo. condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. diferentemente das propostas anteriores. Fiedler com seu modele de contigência. Blake e Mouton. Competências cognitiva. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. portanto. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores.Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira. são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder. os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos. esclarece as condutas. a eficácia que interage com elas. ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada.

b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão. Guzzo e Dickson (1996). Exercer liderança significa estar centrado nos grupos. motivar os seguidores. que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada. Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. resolver problemas. os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. os propósitos ou objetivo e tecnologia. Os líderes devem analisar informação. etc. que os seguidores constroem o líder. Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros . Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções. c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. • Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas. • Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque. Pode se dizer portanto.exclusivamente em um único tipo de atividade grupal. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. dirigir atividades do grupo. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros . a de alcançar a decisão. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas. b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações.

Tosi. na equipe. normas. é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo. nesse momento. Ivancevich e Matteson. 1995.como uma entidade social. As regras também serão definidas. dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. enquanto. Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski. c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades. 1985. por quem e de qual maneira. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social . Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado. 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. procedimentos quanto sobre comportamentos. 199. desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido. a organização. como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior. que é afetada pelo desempenho do grupo. inserida no contexto organizacional. pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe. essa fase se caracteriza pela incerteza. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. Freqüentemente. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros. Negociação. Grrenberg e Baron. . responsabilidades e papéis de cada membro. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. tentarão redefinir as regras. d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe. Nessa fase. com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. tanto sobre regras. b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio. Rizzo e Caroll. depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. embora certa discordância entre os membros seja esperada. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada. porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder.

portanto.Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. As lideranças. as tarefas e as responsabilidades de cada um. toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. tendo sido aceitas pelos membros. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas. Cap. é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização. Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados. em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. O objetivo primordial nesse tipo de estudo. os papéis. Por exemplo um estudo . junto com eles. Essas normas. Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. sustentados pelos membros das equipes. que dizem respeito aos membros das equipes. Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades. aceitos e esperados. diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas.13 Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa. o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento. havendo maior tolerância face às divergências. definem. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea.

comparativo. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade. No primeiro caso. lendas e cerimônias. a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos . como a tecnologia ou a estrutura. b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. No segundo caso. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional. a cultura é considerada como variável. ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis. que concentra maior numero de estudos. dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. orientada pelas abordagens Cognição Organizacional. partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. por exemplo. ancoradas em uma visão de mundo funcionalista. além dos seus bens e serviços característicos. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. d) Nas duas correntes teóricas. culturais como rituais. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas. No Simbolismo Organizacional. as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos. Na concepção de Processos Inconscientes e organização. Essas duas perspectivas de estudo. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. Dento dessa ótica. Na perspectiva da Cultura Corporativa. Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização.

É importante verificar que.inconscientes. a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas. Beyer e Trice (1987). Para que possa ser criada e mantida. Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções. à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. mitos. Logo. rituais. por isso. a partir da cultura. mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. que constituem pressupostos. A partir da base de valores organizacionais essenciais. Em síntese. no entanto. b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos. criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos. Nesse caso. quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização. as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. mas que. . os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. compartilhados e típicos de determinado grupo. produz-se uma dinâmica cultural antagônica. as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores. elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo. c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização. denominada contracultura. histórias. a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos. os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. Quanto mais consolidada a cultura organizacional. Porém. conhecimentos. são produzidas sub culturas. gestos e demais artefatos visíveis. símbolos e outros modos de expressão. É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si. normas e valores considerados inquestionáveis e que. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis.

evitar incertezas. o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos. Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais. Os valores pessoais arraigados. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais. as pessoas tendem a confiar uma nas outras. distancia do poder. masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural. As questões de integração interna requerem . porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. Distância do poder: Nessa dimensão cultural. a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”. que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar.d) Com relativa freqüência. o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir. se isso não for feito. as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. individualismo x coletivismo. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas. uma vez que. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas. os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes. pensar e agir. criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião. Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos. predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações. problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má.

Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a visão. aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. 1992 . Em suma. uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna. resultados financeiros e nos indicadores de estratégica desempenho e as experiências das pessoas na organização. Padrão explicativo de como uma cultura emerge. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett. impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência.respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. Fundadores e colaboradores Os pioneiros.

tipos de vestuário. o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional. mas que ainda não são sistematicamente praticadas. por meio dos processos de recrutamento e seleção. encontram-se os artefatos visíveis e as criações. arquitetura. O nível mais profundo e de difícil acesso. funcionam como justificativas para os comportamentos atuais. em geral.O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização. encontram-se os valores racionalizados ou idealizados. Perspectiva e organizacional diferentes níveis de análise da cultura Para o psicólogo que atua em organizações. nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. que. ou como manifestação de condutas apreciadas. ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos. c) as ações da administração no topo. são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e. mas que não são praticados no cotidiano. documentos públicos. o seu layout. além dos rituais e mitos organizacionais. a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização. No nível imediatamente abaixo dos artefatos. disposição dos escritórios. Em síntese. tecnologia. pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. como o contrato social. material para orientação dos funcionários. distanciam-se dos atos efetivos na organização. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). b) métodos de socialização organizacional. os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção. Valores idealizados ou racionalizados. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais. uma vez associadoca . Tal instância compreende o ambiente físico da organização. Em organizações jovens e em fase de crescimento. padrões visíveis e audíveis de comportamento.

Artefatos visíveis Valores Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos. Cap. 14 Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams. muitas vezes elas não são questionadas e. assim. A razão disso é que os pressupostos básicos. 1965). tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização. Fonte: Adaptado de Schein. fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. simplesmente começa a investir mais na relação. a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas .cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores. constituem-se na essência da cultura organizacional. Compreender a cultura. Em primeiro lugar. parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização. exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. tornam-se resistentes a questionamentos. portanto. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos. Em geral.comportamentos para solucionar problemas. tendem a ser invisíveis e pré-conscientes. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios. 1985. ignorantes ou até malucos. e percebe sua recompensa como exagerada.

mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. Pelo menos. Para que ocorra a sensação de privação social. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade. Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely. Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem. elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização. tem . Em um experimento conhecido como Caverna de Robber. para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade. O quadro de funcionários fica diversificado. não necessariamente. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. em alguns casos. por exemplo. e não a situação objetiva em si. mas o tipo de trabalho não. ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo. Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. com aparente contentamento. Segundo. finalmente. assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante.próprias recompensas. 1996): em nome da igualdade e justiça. recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. frequentemente. Sem dúvida. e se sente merecedor. Além disse. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação. já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo. as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja. sendo designdas. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais. essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e. o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e. ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características. tratamento justo.

A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho. com aqueles grupos de consumo crítico. clientes. entender o mercado. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. gênero. as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito. Mas também tem limitações significativas. Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. por meio de equiparação da demografia organizacional. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças.sucesso na promoção do tratamento justo. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça. A cultura organizacional deve encorajar a abertura . gerenciar recursos e aprender. essas pré-condições são: 1. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. ou mercado de trabalho. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores. Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças. nacionalidade e classe social. Em resumo. liderar. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa. 3. Na busca de nichos de mercado. 5. 4.

encorajando o respeito a diferentes opiniões. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça. no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. orientação sexual. . religião. nacionalidade. idade. como habilidades físicas. 8. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. classe social. outras dimensões da diversidade devem ser abordadas. dentre outras. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização. também devem ser contempladas. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. ética. enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade. Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas. posição na organização. social da organização. a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional. 7. 1994) referem-se à responsabilidade moral. As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox. a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional. suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico.6.