Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

. podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.Cap 3 Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos. de forma geral. por exemplo. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais. contabilidade. departamento de marketing. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas. A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída. individualizados. Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. Refere-se a os componentes das tarefas. Existem dois tipos distintos de especialização. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. a vertical e a horizontal. as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. Mecanismos organização envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização. os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. às suas especificações. Conseqüentemente. engenharia. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área. as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais.

Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a . Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços. baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. Como regra geral. as organizações. parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação. com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho. o trabalhador ganha mais controle sobre elas. alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas. O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal.A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre. Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada. Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente. Quanto maior a especialização vertical. os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização. No caso da supervisão direta. alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável.

A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). O ajuste mútuo continua funcionando. Onde a padronização é o meio básico de coordenação. Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. Passadas essas fases. como mecanismo de coordenação adicional. uso intensivo de regras e regulamentos. O grau de flexibilidade desejado e o custo. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. Entre grupos maiores. a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia. nesses casos. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação. Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral. os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto. onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente. a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. acentuada especialização (vertical e horizontal). Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples.ser coordenado. separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. . Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados.

A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista. quantas forem às variáveis contigencializadoras. A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização. em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. A ausência de laços sociais pode. tamanho. Conseqüentemente. alem de ser suporte para funções objetivas. como tecnologia. Em ambientes estáveis. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas. distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista. pessoal. estratégia e assim por diante. as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização.A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais. idade. a estrutura mecanicista é mais efetiva. a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade. Em especial. e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada . naturalmente.

Cap. . que significa mover. aceitabilidade social e prestigio. do qual dependerá a sua rentabilidade.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. É sinônimo de escolha. como forte força casual de padrões estáveis de comportamento. para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade. “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação. Funcionando. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado. quais clientes a empresa quer satisfazer.4 Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus.pelo seus membros como eficaz e necessária. Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente. A estratégia precisa ser baseada em atividades. O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo. portanto. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade. As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. É preciso escolher quais as necessidades. a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado. que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas.

O terceiro modelo. O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. E o modelo de Kanfer. mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação. O segundo modelo de classificação. emoções. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. os objetivos. As . aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo. Os três modelos de classificação das teorias de motivação. modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos. Laeler e Weick.Motivação: Definições. as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo. que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. Dwnette. parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo. além da dimensão conteúdo versos processo. A teoria de Maslow. que inclui. biológica ou cognitivamente. metas e expectativas. tensão ou desejo. sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação. que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação. visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. Teorias de motivação De modo geral. persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades. valores. as expectativas. a dimensão reforçamento versus cognição. afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso. sendo auto-regulada. E como tal. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências). acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. as percepções e as metas pessoais. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell. O segundo grupo.

inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). Quando a necessidade mais forte é a afiliação. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida. afirma que á três necessidades. A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. Necessidades Necessidades Superiores de auto- 2. afiliação e realização. As superiores seriam. Necessidades fisiológicas de Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow. muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. de Maslow. . que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo. uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados. ao contrário. a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais. Alem disso Aldefer. Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): • • • EXISTENCIA (E). e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir. Por exemplo. a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar. esperasse de um gerente uma necessidade de poder. poder. o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. Necessidades 5. reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Quando a necessidade de realização prepondera. inclui as necessidades fisiológicas e de segurança. 1. A teoria de MCClelland. que equivale à necessidade de auto-realização. Necessidades de estima 3. por sua vez. mas também regressivo. seriam as necessidades sociais. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa. as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento). que reúne as necessidades sociais e de estima Crescimento (C). ou seja descendente. afirmou. Relacionamento(R). Necessidades sociais Necessidades Inferiores Hierarquia das necessidades de Maslow 4.

que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y. a realização do emprego. . Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos. que variava da condição de insatisfação a não insatifação. Outros administradores. a primeira a ser formulada. estudando gerentes de indústrias americanas. A Teoria bifatorial de Hezberg. o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos. condições ambientais de trabalho. A Teoria X. Sendo assim. cujo os princípios são: • • • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição. mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação. apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. Ao contrario. estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas. que também poderia prejudicar o desempenho. foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação. o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais. salário. o reconhecimento pessoal. apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho. do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação.Teoria X e Y de McGregor. • Evita responsabilidades. O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo Em resumo. depende do contexto. mas sim a não-satisfação. é não-insatisfação.

em termos de conteúdo. • • • Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos. metas e desempenho a partir de feedback. uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana. a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta. procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. e não facilmente atingíveis por qualquer um.Kapfer (1992). O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor). as valências. da ação para concretizar intenções (desempenho). Valor (Desejos pessoais) Metas (Especificidade. A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom. isto é inespecífico. Para Kanfer. faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade. pois. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras. da tradução desse desejo em intenções (metas). as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e. A escolha. as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. então. em função disto. Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si. complexidade. seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: • • • • Dirigem atenção Mobilizam o esforço para ação Encorajam a persistência para ação Facilitam a estratégia de ação Resultados de pesquisa concluem que. a classifica como nível intermediário de ação. Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado. diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental. Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização. dificuldades) . A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. pois os resultados.

. Sendo assim. Uma das limitações dessa teoria. de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). das ações) avaliação Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos. uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa. motivacional Metas muito fáceis. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação. na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz. A teoria de avaliação cognitiva de Deci. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: • Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade. afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável. Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa. pode atribuir o seu bom desempenho ao salário.Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação.

para Bandura. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura. proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). válido ou importante Identidade com a tarefa. de maneira que haja a maior concentração possível Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo • • A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional. e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: • • • Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa) Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos) Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber.• Permitir que a pessoa tenha controle do processo. ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade Minimizar os fatores de distração. provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: • • Experimentar o trabalho como significativo. o comparar e o agir. o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: • • • • Auto-observação Auto-Avaliação Auto-reação Auto-eficácia A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura. O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho. Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos. ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional. que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado .

e se sentir responsável pelos resultados Feedback. vale lembrar que nem todo trabalhador. sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro. que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho.• • • Importância da tarefa. aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). três elementos devem estar presentes: • Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade. Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis. as suas suposições sobre o conceito. ou seja. a organização e a sociedade Autonomia. suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização. onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. . recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho. que diz respeito as informações que o trabalhador recebe. Já o sistema de punição tem como finalidade primordial. O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem. Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho • • O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner. pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis. Para que um sistema de recompensas seja eficaz. o que venha ser motivação no trabalho. influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos. trabalha unicamente procurando obter dinheiro. que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador. se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador.

o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa.O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional. levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho. b)construção histórica. pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo. a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. Cap. As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas. a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas. deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado. ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação. Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo. Um gerente sempre que possível. o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo. afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro). 6 Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie. a agressividade no trabalho. por meio de olhar silêncio. o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades. c) expressão da subjetividade e da individualidade. . que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura. definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização. Para Neuman e Baron (1998). gestos obscenos.

e a passiva.b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes.duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores. e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada. impaciente. por exemplo).. deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão. roubo. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional. estados de humor e avaliação cognitiva. situacionais.e uma relacionada a lidar com o público. facilitariam o entendimento do processo de trabalho). e a última. Segundo os pressupostos dessa teoria. que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga. a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional. a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais. características pessoais. etc. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa. que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional. destruição de objetos do trabalho. O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho. c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos. diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas. Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho. etc. expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados: . calor ou frio intenso. sabotagem. irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente. subordinado e colaborador.) A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais. por exemplo. atrasos de reunião de tomada de decisão.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista. que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos.

estética. pode resultar em um redundante fracasso. impulsividade e vulnerabilidade. mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial. atividade. Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social. Extroversão: Cordialidade. busca de altruísmo. exitação e emoções positivas. • • Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional. ordem. sinceridade. modéstia e Realização: Competência. Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo. autodisciplina e deliberação. manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas. Abertura a experiência: Fantasia. o que pode gerar conflitos intrapessoais. Confiança. autoconsciência. hostilidade raivosa. assertividade. ações. cumprimento realização. permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros. Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: • Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto. O profissional que atua em organizações de trabalho. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. . idéias e valores. assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções. de deveres. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional. depressão.• • • • • Neuroticismo: Ansiedade. Sociabilidade: ternura. sentimentos.

Cap. A transferência vertical. boletins de comunicação. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem. redes. o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos. desenvolvimento e educação (TD&E). usando modelos. durante os eventos de treinamento. a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft. 7 Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades. Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias. de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. ações de TD&E e de multiplicadores. A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos. por exemplo. por outro lado. e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. e consegue usar o openoffice. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são. observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe. A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com. . A pessoa consegue usar as tabelas do Excel. por exemplo. possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência. A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). de algum modo. facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. semelhantes a estes. portais. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. Por outro lado é negativa. aproximadamente o mesmo grau de complexidade. por exemplo.

b) Que aprendam c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações. Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso. para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento. Uma implicação dessa situação. os programas de TD&E tem que se reestruturar. o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos. de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem). .Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas. Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência. cognitivas e afetivas. a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas. Partindo dessa perspectiva. é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos. o esforço. habilidades e atitudes). levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment). A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas. Motivação para aprender pode ser definida como a direção. pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. visando a aquisição de CHAs (conhecimentos.

A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas. . visando repetir o desempenho. 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos. 5) Apresentar material de estímulo. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem. Condições de transferência ensino que levam à aprendizagem e à Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho. ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho. está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. confirmando ou corrigindo Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência. tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações. 6) Prover orientação de aprendizagem. por meio de situações ou novos exemplos. 10) Prover retroalimentação.Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira. Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. 9) Provocar desempenho. desempenho. 7) Ampliar o contexto de aprendizagem. 8) Programar ocasiões de práticas. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização. 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz.

que possibilitam o crescimento. retenção e transferência A avaliação. pessoal do empregado. e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção. por outro lado. e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem. são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele. O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades. poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. se os CHAs pretendidos por meio das TD&E. desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. O segundo problema. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. Esse construto multidi envolve duas dimenções. para ter aceitação social. é o conceito mais abrange. de novos CHAs. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento. proporcionados pela organização. poderia alterar suas respostas. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. No caso de atitudes. A primeira suporte psicossocial à transferência.O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz. Medidas de aprendizagem. Com a comparação entre os resultados dos testes. Concluindo . Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste. a “avaliação 360°”. se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. Educação. a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. Esclarecendo conceitos que se confundem na prática Muitas vezes os termos treinamento. algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E. a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem. inclui apoio gerencial ao TD&E. entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado. o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. Desenvolvimento de pessoal. é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. no trabalho.

Para Sigmund Freud. aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. flexibilidade. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho. Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). e o trabalho.A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual. Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade. que aprende é o individuo. Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar. então. Distúrbio psicológico. Estresse. criatividade. visão de futuro. nos amigos. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação. A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou . na profissão no dinheiro. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. no consumo. Cap. originalidade. na produção. psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. o amor. sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade. na família e no erotismo. podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. 8 Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. traduzido nos afetos. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”. a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”. é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. na classe social. capacidade de aprender a aprender. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. entre outras. Na verdade. produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. entre outros fatores. comprometimento. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie.

vibração. a resistência e a exaustão. embasada na idéia de que “os fatos não existem em si. Com relação às condições ambientais. ruído. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor. rotina. repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis. apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. etc. aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. como responsabilidade. iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos. a partir da sua história passada. Outra definição. então. os fatos devem ser extraídos da discussão. atividades monótonas. “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade. essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é. e.. Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho. temperatura. tarefa-atividade. normas de produção. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um . emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento. por isso. Quanto à organização do trabalho. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse. tal como proposta por Dejours. Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável. subjetiva e intersubjetiva. e não pela dimensão tecnológica. comando e controle sobre o trabalho. seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho. beneficiando a identidade”. sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho. pode manter-se. A partir da fala dos trabalhadores. hierarquia. A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída.ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados. eles devem ser construídos” (Dejours. não podem ser coletados.

á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho. função. tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico. estado civil. representa um entrave objetivo para o . o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. limitada em sua maior parte. na qual fatores econômicos e sociais. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental. ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. idade. cargo. Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral. que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença. etc. Alcance e limitações das abordagens Por definição. tempo de serviço. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo. renda pessoal. bens. façam parte da investigação.esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho. a partir do referencial teórico psicanalítico. p que os diferenciam das demais abordagens. além dos individuais. com Bernardino Ramazzini. qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. No campo da Saúde Mental e do Trabalho. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto. Porem a existência de uma legislação.

salário. promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal. Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre. política e econômica que se compõem o ambiente organizacional. podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas. Cap. Por outro lado. social. em grande parte. sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. ou seja. qualquer pessoa pode desenvolver percepções. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas. Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. funcional. índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos. A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo. podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental. o vínculo afetivo com o trabalho realizado. colegas. Desse modo. de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização.andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho. sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação. .9 Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física. a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia. melhor desempenho e maior produtividade. de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais. estrutural.

intenção de rotatividade e na Comprometimento com a comprometimento organizacional. o levariam desistir do relacionamento. os trabalhadores que haviam deixado o trabalho. aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos. este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que. ou percebendo injustiça. conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos. Caso contrário. Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal.Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social. Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade. caso falhassem. Assim. os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: • • • • • • Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. benefícios avaliações de desempeno. dentro outros) eram aqueles que. Manutenção de padrões éticos e morais. tarefa. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários. Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. como também. por exemplo. Resultado positivo nas decisões. ou sela. desempenho na tarefa. era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos. Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões. tempo e Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. por suas organizações de trabalho. aqueles que mais faltavam. eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. Em 1979. Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. além de altos níveis de satisfação no trabalho. .

cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos. Perspectiva Humanos de Atuação dos Profissionais de Recursos Os autores tem demonstrado. na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição. comprometimento organizacional. Dessa forma satisfação com o salário. por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. que não basta a organização possuir critérios de salários. que os empregados tenham conhecimentos delas. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização. e mesmo nos procedimentos. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. Por outro lado. confiança no supervisor. em primeiro lugar. as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam. e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição. sobretudo. dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego. enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização.a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado.comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos. pela organização. satisfação com trabalho. Diante dessas constatações. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos: . empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. promoções ou demissões. comprometimento organizacional afetivo. É preciso.

Ca. propor aos dirigentes empresariais. em uma perspectiva do interacionismo simbólico. na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo. através de ações concretas. Schein. ao mesmo tempo. já em 1968. o individualismo criativo. sem . e o conformismo. que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização. partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo.• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores. baseado na completa aceitação às normas e valores. inter (por exemplo. a saber: a rebelião. Os autores. como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade. que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais. políticas. apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere. na transferência de setor). A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente. Problematizando ainda mais o processo. por último a garantia. intensidade e importância do processo de socialização organizacional. por intermédio do convívio. Outra alternativa é. de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam. A partir dos dados obtidos no diagnóstico. Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado. em uma perspectiva funcionalista. defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais. O sujeito influencia e é influenciado. sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados. caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais. formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e. O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem. no qual desenvolvem sua própria personalidade e.10 • • Socialização Organizacional A socialização. ao mesmo tempo.

as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo. definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente. por sua vez. ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado. Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica. quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior. enquanto as individualizadas. disjuntivo e de desinvestimento. encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação. ou. • • • • • Jones (1986). valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores. fixo. os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período. informal. variável. no outro extremo. tendem para os pólos opostos: individual. e de outros modelos sofisticados de pesquisa. aperfeiçoando o modelo apresentado. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não. Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade. comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo. Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização. tendo em vista submeter à aplicação tática. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação. habilidade e aptidões do iniciante. O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa. randômico. desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar. Assim.classificá-las. formal. As praticas individualizadas das organizações. a saber: • Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente. serial e de investimento. seqüencial. correlacionadas positivamente. acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho. os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas .

Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional. mudanças de cargo. o relacionamento com os colegas e a liderança. por sua vez. da moral. Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem. identificação social. Esses resultados por sua vez. da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego. Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições. supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal. a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização). Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização. aquisição de habilidade. mudança pessoal e orientação social. slogans e linguagem formal). gerando. transferência. os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel. o fortalecimentoda cultura. etc). integração social. da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura. do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação). contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo.e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. como.11 . a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos. papéis de trabalho. identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas). A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. costumes. Cap. mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”). As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais. avaliar as expectativas do iniciante. processos de grupo e atributos organizacionais. motivação.

Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança. que para atingir determinado(s) objetivo(s). existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence.Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas. Para administrar pessoas. necessita de algum tipo de interação. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização. e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. Para que isso aconteça. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas. Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. durante um intervalo relativamente longo de tempo. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações. E é necessário saber lidar com elas. Vai existir um núcleo . são também estabelecidos prêmios e castigos. embora seja por ele constituído. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. Poder e influência dos grupos Fundamentalmente. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas.

E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. porque independentemente da quantidade de luz aportada. De pronto foi descarta a primeira hipótese. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard. de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas. o importante é a genealidade dos pesquisadores. os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas.central que detém maior poder. . interpretadas e respondidas por outras pessoas. que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento. Quanto mais periférico o indivíduo. de que a luz tinha efeito sobre a produção. em princípio. as mulheres sempre produziam mais. o seu poder de influência é pequeno. que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. Em conseqüência. de ser importante. mensagem e codificação. O interessante é que o experimento fracassou. Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas. O sentimento de pertencer. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas. Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo. equipes e grupos. independente da variação da luz. esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas. mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor. Neste momento. receptor. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações. entre 1927 e 1933. e não pela luz. em que se procurou estudar. Ao se mexer na luminosidade. conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne.

diferentemente das propostas anteriores. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores. ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. são superiores aos que não são líderes. a eficácia que interage com elas. uma pessoa não é líder todo o tempo.Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal. Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito. os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos. são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt. funcional. Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. esclarece as condutas. conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo. Motivação para influir nos demais. portanto. Autoconfiança. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. Blake e Mouton. Vroom e Yetton. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira. competência social. Mc gregor • Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres. Mudando as aspirações. E o líder também se dá por momentos. Competências cognitiva. considerando que se a liderança é um exercício de influência social. centram . o controle situacional e a efetividade do líder. condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. por suas qualidades inatas. Fiedler com seu modele de contigência. ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder. essa corrente se incia nos anos 1960.

b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão. Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros . • Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque. c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada. que os seguidores constroem o líder. Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. dirigir atividades do grupo. c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros . • Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas. os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas. b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações. Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções. Exercer liderança significa estar centrado nos grupos. resolver problemas. motivar os seguidores. Guzzo e Dickson (1996). Pode se dizer portanto.exclusivamente em um único tipo de atividade grupal. os propósitos ou objetivo e tecnologia. a de alcançar a decisão. etc. Os líderes devem analisar informação.

como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades. Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski. pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder. Tosi. tentarão redefinir as regras. interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe. normas. d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio. a organização. dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social . Grrenberg e Baron. inserida no contexto organizacional. As regras também serão definidas. nesse momento. tanto sobre regras. Negociação. 1995. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual. . Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. embora certa discordância entre os membros seja esperada. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros. por quem e de qual maneira. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado. Freqüentemente. Nessa fase. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada. que é afetada pelo desempenho do grupo. com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. responsabilidades e papéis de cada membro. 199. essa fase se caracteriza pela incerteza. Ivancevich e Matteson. 1985. procedimentos quanto sobre comportamentos. desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido. 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. na equipe. porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e. depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. Rizzo e Caroll.como uma entidade social. enquanto.

Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades. portanto.Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta. definem. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe. Por exemplo um estudo . Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados. havendo maior tolerância face às divergências. diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos.13 Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa. em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea. é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. O objetivo primordial nesse tipo de estudo. As lideranças. tendo sido aceitas pelos membros. que dizem respeito aos membros das equipes. sustentados pelos membros das equipes. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. as tarefas e as responsabilidades de cada um. os papéis. Essas normas. aceitos e esperados. junto com eles. Cap.

Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. Na concepção de Processos Inconscientes e organização. que concentra maior numero de estudos. culturais como rituais. o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade. Dento dessa ótica. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional. orientada pelas abordagens Cognição Organizacional. lendas e cerimônias. ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas. No segundo caso. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas. Essas duas perspectivas de estudo. partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações.comparativo. No Simbolismo Organizacional. Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização. as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos. a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos . bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. a cultura é considerada como variável. dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis. além dos seus bens e serviços característicos. definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. Na perspectiva da Cultura Corporativa. d) Nas duas correntes teóricas. ancoradas em uma visão de mundo funcionalista. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. No primeiro caso. como a tecnologia ou a estrutura. por exemplo.

Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo. normas e valores considerados inquestionáveis e que. a partir da cultura. as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores. b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos. permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos. símbolos e outros modos de expressão. os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos. mas que. no entanto. as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização. . Beyer e Trice (1987). É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. denominada contracultura. mitos. que constituem pressupostos. Porém. por isso. Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções. Quanto mais consolidada a cultura organizacional. quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização. rituais.inconscientes. menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. produz-se uma dinâmica cultural antagônica. histórias. Nesse caso. conhecimentos. A partir da base de valores organizacionais essenciais. compartilhados e típicos de determinado grupo. Em síntese. sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. Logo. Para que possa ser criada e mantida. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si. a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas. gestos e demais artefatos visíveis. É importante verificar que. os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. são produzidas sub culturas. mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis.

problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza. porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas. individualismo x coletivismo. uma vez que.d) Com relativa freqüência. as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir. os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais. As questões de integração interna requerem . masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural. as pessoas tendem a confiar uma nas outras. evitar incertezas. distancia do poder. Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa. o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais. pensar e agir. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas. Os valores pessoais arraigados. o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos. Distância do poder: Nessa dimensão cultural. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”. criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo. se isso não for feito. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações. a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes.

respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett. Padrão explicativo de como uma cultura emerge. resultados financeiros e nos indicadores de estratégica desempenho e as experiências das pessoas na organização. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a visão. Fundadores e colaboradores Os pioneiros. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência. impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna. aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas. 1992 . Em suma.

padrões visíveis e audíveis de comportamento. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa. tecnologia. O nível mais profundo e de difícil acesso. tipos de vestuário. mas que ainda não são sistematicamente praticadas. nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção.O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização. c) as ações da administração no topo. pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. encontram-se os valores racionalizados ou idealizados. o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. por meio dos processos de recrutamento e seleção. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. como o contrato social. a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. mas que não são praticados no cotidiano. No nível imediatamente abaixo dos artefatos. Valores idealizados ou racionalizados. ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos. ou como manifestação de condutas apreciadas. além dos rituais e mitos organizacionais. distanciam-se dos atos efetivos na organização. Em síntese. Perspectiva e organizacional diferentes níveis de análise da cultura Para o psicólogo que atua em organizações. Tal instância compreende o ambiente físico da organização. documentos públicos. Em organizações jovens e em fase de crescimento. arquitetura. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização. uma vez associadoca . b) métodos de socialização organizacional. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais. material para orientação dos funcionários. que. disposição dos escritórios. o seu layout. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional. encontram-se os artefatos visíveis e as criações. são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e. em geral. funcionam como justificativas para os comportamentos atuais.

Compreender a cultura. portanto. parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas . Cap. Artefatos visíveis Valores Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. Em primeiro lugar. A razão disso é que os pressupostos básicos. 1965). simplesmente começa a investir mais na relação. Em geral. assim.comportamentos para solucionar problemas. tornam-se resistentes a questionamentos. muitas vezes elas não são questionadas e. tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos. e percebe sua recompensa como exagerada. tendem a ser invisíveis e pré-conscientes. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores. 1985. 14 Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams. ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização. fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos. ignorantes ou até malucos. constituem-se na essência da cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Schein.

e se sente merecedor. ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo. e não a situação objetiva em si. tratamento justo. 1996): em nome da igualdade e justiça. Segundo. Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem. tem . elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização. mas o tipo de trabalho não. já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. não necessariamente. recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante. Além disse.próprias recompensas. essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e. mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. Sem dúvida. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade. esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo. Pelo menos. Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber. as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja. com aparente contentamento. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade. sendo designdas. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação. O quadro de funcionários fica diversificado. em alguns casos. o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e. Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely. Para que ocorra a sensação de privação social. por exemplo. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais. finalmente. frequentemente.

as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito. nacionalidade e classe social. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças. ou mercado de trabalho. gerenciar recursos e aprender. A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. 3. 4. clientes. Em resumo. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa. com aqueles grupos de consumo crítico. 5. gênero. Mas também tem limitações significativas. liderar. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça. Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. entender o mercado. essas pré-condições são: 1. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho.sucesso na promoção do tratamento justo. A cultura organizacional deve encorajar a abertura . Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. por meio de equiparação da demografia organizacional. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização. Na busca de nichos de mercado. Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças.

também devem ser contempladas. suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico. social da organização. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática.6. 7. ética. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça. Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas. a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional. 1994) referem-se à responsabilidade moral. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização. As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox. com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade. encorajando o respeito a diferentes opiniões. religião. 8. . Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização. Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. nacionalidade. enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. posição na organização. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. orientação sexual. como habilidades físicas. idade. dentre outras. outras dimensões da diversidade devem ser abordadas. classe social. a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional.

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