Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

a vertical e a horizontal. engenharia. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas. contabilidade. . Refere-se a os componentes das tarefas. os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais. Mecanismos organização envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização. as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Conseqüentemente. de forma geral. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos.Cap 3 Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura. por exemplo. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais. A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. individualizados. podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. Existem dois tipos distintos de especialização. Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. às suas especificações. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. departamento de marketing. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área.

o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização.A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. o trabalhador ganha mais controle sobre elas. baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação. o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável. Quanto maior a especialização vertical. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho. O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. as organizações. com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. Como regra geral. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a . com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços. Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas. alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente. No caso da supervisão direta.

Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente. A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia. acentuada especialização (vertical e horizontal). O ajuste mútuo continua funcionando. uso intensivo de regras e regulamentos. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação. nesses casos. O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe. Entre grupos maiores. a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Passadas essas fases. O grau de flexibilidade desejado e o custo. como mecanismo de coordenação adicional. Onde a padronização é o meio básico de coordenação.ser coordenado. separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto. a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. . o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados. o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples.

A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização.A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. Em ambientes estáveis. estratégia e assim por diante. A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas. quantas forem às variáveis contigencializadoras. tamanho. a estrutura mecanicista é mais efetiva. c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização. ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes. as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização. e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. naturalmente. idade. A ausência de laços sociais pode. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada . Em especial. a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores. Conseqüentemente. Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. alem de ser suporte para funções objetivas. como tecnologia. em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista. os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. pessoal.

” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. do qual dependerá a sua rentabilidade. Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo.4 Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente. que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas. O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado. quais clientes a empresa quer satisfazer. aceitabilidade social e prestigio. Funcionando. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação. portanto. para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade. que significa mover. É preciso escolher quais as necessidades. A estratégia precisa ser baseada em atividades. a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”. com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade. como forte força casual de padrões estáveis de comportamento. É sinônimo de escolha. Cap. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. .pelo seus membros como eficaz e necessária. e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira. “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação.

persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades. Dwnette. as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo. tensão ou desejo. E o modelo de Kanfer. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. O terceiro modelo. As . os objetivos. emoções. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. O segundo grupo. as expectativas. Teorias de motivação De modo geral. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo. visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos. Os três modelos de classificação das teorias de motivação. A teoria de Maslow. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. a dimensão reforçamento versus cognição. E como tal. aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo. experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso. as percepções e as metas pessoais. biológica ou cognitivamente. além da dimensão conteúdo versos processo.Motivação: Definições. que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. sendo auto-regulada. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências). O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry. O segundo modelo de classificação. valores. que inclui. mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação. parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. metas e expectativas. sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação. Laeler e Weick. que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell.

Necessidades de estima 3. e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir. Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): • • • EXISTENCIA (E). poder. seriam as necessidades sociais. Necessidades sociais Necessidades Inferiores Hierarquia das necessidades de Maslow 4. a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. que reúne as necessidades sociais e de estima Crescimento (C). Por exemplo. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida. ao contrário. uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados. As superiores seriam. reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa. Necessidades fisiológicas de Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow. . A teoria de MCClelland. muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento). Quando a necessidade de realização prepondera. que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo. A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. Alem disso Aldefer. afiliação e realização. por sua vez. que equivale à necessidade de auto-realização. mas também regressivo. o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. de Maslow. esperasse de um gerente uma necessidade de poder. afirma que á três necessidades. Necessidades Necessidades Superiores de auto- 2. inclui as necessidades fisiológicas e de segurança. Quando a necessidade mais forte é a afiliação. afirmou.inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). ou seja descendente. a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar. a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais. Relacionamento(R). 1. Necessidades 5.

a primeira a ser formulada. Sendo assim. cujo os princípios são: • • • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição. pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. . A Teoria X. condições ambientais de trabalho. o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos.Teoria X e Y de McGregor. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação. Ao contrario. o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. é não-insatisfação. A Teoria bifatorial de Hezberg. foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro. estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas. o reconhecimento pessoal. Outros administradores. Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. salário. a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. depende do contexto. que também poderia prejudicar o desempenho. a realização do emprego. do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação. seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos. que variava da condição de insatisfação a não insatifação. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y. apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho. mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação. • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais. • Evita responsabilidades. mas sim a não-satisfação. estudando gerentes de indústrias americanas. O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo Em resumo.

as valências. pois. Para Kanfer. dificuldades) . Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: • • • • Dirigem atenção Mobilizam o esforço para ação Encorajam a persistência para ação Facilitam a estratégia de ação Resultados de pesquisa concluem que. • • • Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos. Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização. A escolha. da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores. Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado. em termos de conteúdo. e não facilmente atingíveis por qualquer um. uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. complexidade. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta. a classifica como nível intermediário de ação. faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade. procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. metas e desempenho a partir de feedback. em função disto. da ação para concretizar intenções (desempenho). pois os resultados. seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana. as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e. diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras. Valor (Desejos pessoais) Metas (Especificidade. A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom. isto é inespecífico. então. da tradução desse desejo em intenções (metas). Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor).Kapfer (1992).

A teoria de avaliação cognitiva de Deci. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação. ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz.Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos. na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. Uma das limitações dessa teoria. é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável. e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso. afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. das ações) avaliação Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. Sendo assim. uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação. . motivacional Metas muito fáceis. as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. pode atribuir o seu bom desempenho ao salário. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: • Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade. Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa.

o comparar e o agir. de maneira que haja a maior concentração possível Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo • • A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional. para Bandura. que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado .• Permitir que a pessoa tenha controle do processo. Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos. e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: • • • Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa) Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos) Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber. proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971). ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional. O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho. ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade Minimizar os fatores de distração. o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: • • • • Auto-observação Auto-Avaliação Auto-reação Auto-eficácia A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura. válido ou importante Identidade com a tarefa. provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: • • Experimentar o trabalho como significativo.

influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos. Já o sistema de punição tem como finalidade primordial. . e se sentir responsável pelos resultados Feedback. pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis. as suas suposições sobre o conceito. que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador. aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). três elementos devem estar presentes: • Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade. trabalha unicamente procurando obter dinheiro. que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho. se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador. onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho • • O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner. suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização. sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro. que diz respeito as informações que o trabalhador recebe. Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis.• • • Importância da tarefa. ou seja. vale lembrar que nem todo trabalhador. Para que um sistema de recompensas seja eficaz. recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho. a organização e a sociedade Autonomia. O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem. o que venha ser motivação no trabalho.

c) expressão da subjetividade e da individualidade. por meio de olhar silêncio. As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas. ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação. a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. 6 Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie. b)construção histórica. as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura. deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto. a agressividade no trabalho. o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo. pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo. Cap. afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. Para Neuman e Baron (1998). definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização. Um gerente sempre que possível. que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado. a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas. gestos obscenos. levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho. . comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro). o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades. o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa.O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional. Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo.

traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados: . situacionais. etc. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho. atrasos de reunião de tomada de decisão. facilitariam o entendimento do processo de trabalho). Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor. destruição de objetos do trabalho.. expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa. a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional. e a última. e a passiva. estados de humor e avaliação cognitiva. que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos. Segundo os pressupostos dessa teoria. etc. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade. e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada. com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais. impaciente.) A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais. subordinado e colaborador.b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes. que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga. por exemplo.e uma relacionada a lidar com o público.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista. irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente. c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos. a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional. características pessoais. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional.duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. por exemplo). calor ou frio intenso. diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas. roubo. O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho. deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão. sabotagem.

sinceridade. ordem. estética. depressão. . atividade. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial. cumprimento realização. sentimentos. pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções. Sociabilidade: ternura. idéias e valores. permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros. Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo. Abertura a experiência: Fantasia. exitação e emoções positivas. busca de altruísmo. hostilidade raivosa. Extroversão: Cordialidade. • • Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional. modéstia e Realização: Competência.• • • • • Neuroticismo: Ansiedade. pode resultar em um redundante fracasso. autoconsciência. ações. impulsividade e vulnerabilidade. de deveres. Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social. o que pode gerar conflitos intrapessoais. Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: • Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto. manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas. O profissional que atua em organizações de trabalho. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional. autodisciplina e deliberação. assertividade. Confiança.

e consegue usar o openoffice. por exemplo. possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender. por exemplo. desenvolvimento e educação (TD&E).Cap. ações de TD&E e de multiplicadores. boletins de comunicação. semelhantes a estes. durante os eventos de treinamento. e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft. usando modelos. A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). por exemplo. quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são. . por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos. observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe. A transferência vertical. A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos. o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. aproximadamente o mesmo grau de complexidade. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias. Por outro lado é negativa. 7 Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades. A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com. redes. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. portais. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel. por outro lado. facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. de algum modo.

Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência. Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem). algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. Uma implicação dessa situação. para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento. levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos. a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras. os programas de TD&E tem que se reestruturar. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. cognitivas e afetivas. Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso. Partindo dessa perspectiva. . pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). visando a aquisição de CHAs (conhecimentos. serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas. A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. habilidades e atitudes). As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment). é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos. o esforço. o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. b) Que aprendam c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações.Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas. Motivação para aprender pode ser definida como a direção.

Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. por meio de situações ou novos exemplos. ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho. 5) Apresentar material de estímulo. 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem. 7) Ampliar o contexto de aprendizagem.Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira. 9) Provocar desempenho. está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. desempenho. confirmando ou corrigindo Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização. A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas. pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo. tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações. . Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. visando repetir o desempenho. 6) Prover orientação de aprendizagem. Condições de transferência ensino que levam à aprendizagem e à Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho. 10) Prover retroalimentação. 8) Programar ocasiões de práticas.

Esse construto multidi envolve duas dimenções. poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. A primeira suporte psicossocial à transferência. é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. inclui apoio gerencial ao TD&E. Educação. No caso de atitudes. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. que possibilitam o crescimento. algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E.O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz. Com a comparação entre os resultados dos testes. entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado. se os CHAs pretendidos por meio das TD&E. e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção. a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem. o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. poderia alterar suas respostas. a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. Medidas de aprendizagem. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento. desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. O segundo problema. proporcionados pela organização. e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem. Esclarecendo conceitos que se confundem na prática Muitas vezes os termos treinamento. O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades. no trabalho. retenção e transferência A avaliação. pessoal do empregado. a “avaliação 360°”. de novos CHAs. por outro lado. para ter aceitação social. Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste. se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. Concluindo . o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele. é o conceito mais abrange. Desenvolvimento de pessoal.

visão de futuro. Para Sigmund Freud. na classe social. aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. Na verdade. Cap. que aprende é o individuo. A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou . será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. nos amigos. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho. na família e no erotismo. traduzido nos afetos. Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade. produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. no consumo.A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual. Estresse. originalidade. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. e o trabalho. entre outras. capacidade de aprender a aprender. comprometimento. Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade. Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar. podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. flexibilidade. aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”. na profissão no dinheiro. 8 Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. entre outros fatores. então. Distúrbio psicológico. o amor. na produção. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. criatividade.

ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. etc. A partir da fala dos trabalhadores. subjetiva e intersubjetiva. Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse. e não pela dimensão tecnológica. essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída. beneficiando a identidade”. normas de produção. como responsabilidade. sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho. atividades monótonas. “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade. então. pode manter-se. vibração. tarefa-atividade. seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos. não podem ser coletados. Outra definição. 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho. a partir da sua história passada. aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. rotina. comando e controle sobre o trabalho. hierarquia. temperatura. a resistência e a exaustão. iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. por isso. Com relação às condições ambientais. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um . A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável. tal como proposta por Dejours. os fatos devem ser extraídos da discussão. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é.. embasada na idéia de que “os fatos não existem em si. emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho. Quanto à organização do trabalho. eles devem ser construídos” (Dejours. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor. apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis. ruído. e.

tempo de serviço. o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. representa um entrave objetivo para o . com Bernardino Ramazzini. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. façam parte da investigação. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. estado civil. tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico. ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. a partir do referencial teórico psicanalítico. Alcance e limitações das abordagens Por definição. idade. limitada em sua maior parte. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto. renda pessoal. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental. Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral. cargo. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo. que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença. qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. na qual fatores econômicos e sociais. p que os diferenciam das demais abordagens. além dos individuais. á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho.esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho. etc. função. No campo da Saúde Mental e do Trabalho. Porem a existência de uma legislação. bens.

Desse modo. sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. qualquer pessoa pode desenvolver percepções. sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação. podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas. Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. em grande parte. ou seja. melhor desempenho e maior produtividade. A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo. Cap. colegas. promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal. social. funcional. a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia. estrutural. o vínculo afetivo com o trabalho realizado.9 Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física. de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas. Por outro lado. . política e econômica que se compõem o ambiente organizacional.andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho. podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental. índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos. de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais. Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre. salário.

como também. Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. tarefa. ou percebendo injustiça. eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. ou sela. Caso contrário. Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal. . Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos. os trabalhadores que haviam deixado o trabalho. intenção de rotatividade e na Comprometimento com a comprometimento organizacional. conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos. caso falhassem. Assim. além de altos níveis de satisfação no trabalho. benefícios avaliações de desempeno. Manutenção de padrões éticos e morais. o levariam desistir do relacionamento.Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social. por suas organizações de trabalho. este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários. Em 1979. aqueles que mais faltavam. por exemplo. Resultado positivo nas decisões. dentro outros) eram aqueles que. Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade. tempo e Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: • • • • • • Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões. era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos. desempenho na tarefa.

e mesmo nos procedimentos. promoções ou demissões. É preciso. cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos. Dessa forma satisfação com o salário. empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam.a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado. enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição. Diante dessas constatações. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização. satisfação com trabalho. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. que não basta a organização possuir critérios de salários. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização. por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos. na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. que os empregados tenham conhecimentos delas. definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos. comprometimento organizacional afetivo. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos: . pela organização. Por outro lado. e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição. confiança no supervisor. Perspectiva Humanos de Atuação dos Profissionais de Recursos Os autores tem demonstrado. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição. em primeiro lugar. sobretudo. comprometimento organizacional.comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento.

de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais. políticas. de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam. apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere. O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. através de ações concretas. Ca. ao mesmo tempo. na transferência de setor).• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores. Schein. Problematizando ainda mais o processo. formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e. defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais. como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. ao mesmo tempo. o individualismo criativo. Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado. que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização. O sujeito influencia e é influenciado. e o conformismo. partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo. sem . caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais. já em 1968. a saber: a rebelião.10 • • Socialização Organizacional A socialização. baseado na completa aceitação às normas e valores. por intermédio do convívio. inter (por exemplo. propor aos dirigentes empresariais. em uma perspectiva funcionalista. Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem. que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. Outra alternativa é. Os autores. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente. no qual desenvolvem sua própria personalidade e. em uma perspectiva do interacionismo simbólico. sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados. intensidade e importância do processo de socialização organizacional. A partir dos dados obtidos no diagnóstico. por último a garantia. na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo. podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade.

tendo em vista submeter à aplicação tática. Assim.classificá-las. tendem para os pólos opostos: individual. As praticas individualizadas das organizações. Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica. formal. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não. Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho. os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período. fixo. informal. randômico. Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização. habilidade e aptidões do iniciante. encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação. as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo. variável. seqüencial. e de outros modelos sofisticados de pesquisa. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação. a saber: • Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente. no outro extremo. quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior. por sua vez. • • • • • Jones (1986). os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas . O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa. enquanto as individualizadas. disjuntivo e de desinvestimento. ou. acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado. definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente. comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo. serial e de investimento. Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade. valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores. desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar. correlacionadas positivamente. aperfeiçoando o modelo apresentado.

A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. etc). Cap. a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais. slogans e linguagem formal). transferência. Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional. a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos.11 . como. o relacionamento com os colegas e a liderança. o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições. processos de grupo e atributos organizacionais. Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. gerando. da moral.e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura. identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas). identificação social. mudança pessoal e orientação social. Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização. supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão. da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse. a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização). Esses resultados por sua vez. do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação). avaliar as expectativas do iniciante. integração social. costumes. por sua vez. papéis de trabalho. aquisição de habilidade. motivação. os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel. contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo. mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”). o fortalecimentoda cultura. Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego. As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. mudanças de cargo. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal.

Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização. são também estabelecidos prêmios e castigos. Para administrar pessoas. necessita de algum tipo de interação. Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações. E é necessário saber lidar com elas.Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas. devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas. Poder e influência dos grupos Fundamentalmente. Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança. Para que isso aconteça. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. Vai existir um núcleo . embora seja por ele constituído. existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. durante um intervalo relativamente longo de tempo. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. que para atingir determinado(s) objetivo(s).

Em conseqüência. De pronto foi descarta a primeira hipótese. Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo. de ser importante. em que se procurou estudar. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações. independente da variação da luz. mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas. Neste momento. que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. receptor. O sentimento de pertencer. em princípio. o importante é a genealidade dos pesquisadores. esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas. Ao se mexer na luminosidade. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. . Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento. de que a luz tinha efeito sobre a produção.central que detém maior poder. porque independentemente da quantidade de luz aportada. os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas. O interessante é que o experimento fracassou. Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard. as mulheres sempre produziam mais. de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno. Quanto mais periférico o indivíduo. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). equipes e grupos. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor. e não pela luz. conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne. entre 1927 e 1933. interpretadas e respondidas por outras pessoas. mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. mensagem e codificação. o seu poder de influência é pequeno. Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas. trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais.

esclarece as condutas. são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt. Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito. condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder. Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. por suas qualidades inatas. Autoconfiança. Fiedler com seu modele de contigência. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres. Vroom e Yetton. ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. Motivação para influir nos demais.Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal. E o líder também se dá por momentos. uma pessoa não é líder todo o tempo. essa corrente se incia nos anos 1960. são superiores aos que não são líderes. funcional. competência social. a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. Competências cognitiva. portanto. o controle situacional e a efetividade do líder. os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos. a eficácia que interage com elas. centram . Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira. diferentemente das propostas anteriores. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin. considerando que se a liderança é um exercício de influência social. Mudando as aspirações. ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. Mc gregor • Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência. Blake e Mouton. conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos.

Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão. motivar os seguidores. • Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas. Exercer liderança significa estar centrado nos grupos. c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. que os seguidores constroem o líder. que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada. Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções. Pode se dizer portanto. b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações. Guzzo e Dickson (1996). Os líderes devem analisar informação. dirigir atividades do grupo. os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. os propósitos ou objetivo e tecnologia. etc. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros . podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. a de alcançar a decisão. Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros . • Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque.exclusivamente em um único tipo de atividade grupal. resolver problemas. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas.

Ivancevich e Matteson. . tentarão redefinir as regras. As regras também serão definidas. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada. porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e. 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado. essa fase se caracteriza pela incerteza. interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior. enquanto. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros. d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski. Tosi. c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades. com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. que é afetada pelo desempenho do grupo. nesse momento. Negociação. é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo. Freqüentemente. 1985. responsabilidades e papéis de cada membro. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social . Grrenberg e Baron. na equipe. 199. procedimentos quanto sobre comportamentos. dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. Nessa fase. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder. pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe. depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido.como uma entidade social. tanto sobre regras. b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. Rizzo e Caroll. embora certa discordância entre os membros seja esperada. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual. por quem e de qual maneira. como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. 1995. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe. inserida no contexto organizacional. normas. a organização.

em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades. junto com eles. diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento. Essas normas. toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea. definem. As lideranças. os papéis. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização. portanto. aceitos e esperados. O objetivo primordial nesse tipo de estudo. Por exemplo um estudo . Cap. o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. as tarefas e as responsabilidades de cada um. havendo maior tolerância face às divergências. bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas.Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta. tendo sido aceitas pelos membros.13 Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa. Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. sustentados pelos membros das equipes. é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe. que dizem respeito aos membros das equipes.

O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. Essas duas perspectivas de estudo. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. d) Nas duas correntes teóricas. nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis. ancoradas em uma visão de mundo funcionalista. No Simbolismo Organizacional. a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações. b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. Na concepção de Processos Inconscientes e organização. definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. que concentra maior numero de estudos. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas.comparativo. além dos seus bens e serviços característicos. como a tecnologia ou a estrutura. No segundo caso. orientada pelas abordagens Cognição Organizacional. dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. a cultura é considerada como variável. por exemplo. Dento dessa ótica. o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade. No primeiro caso. culturais como rituais. partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. Na perspectiva da Cultura Corporativa. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos . Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas. Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização. ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. lendas e cerimônias.

a partir da cultura. menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior.inconscientes. Nesse caso. compartilhados e típicos de determinado grupo. denominada contracultura. A partir da base de valores organizacionais essenciais. histórias. Quanto mais consolidada a cultura organizacional. são produzidas sub culturas. permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. rituais. Em síntese. mas que. Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis. produz-se uma dinâmica cultural antagônica. Porém. É importante verificar que. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si. a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos. b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos. criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. normas e valores considerados inquestionáveis e que. quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização. no entanto. elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. Para que possa ser criada e mantida. por isso. os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções. Beyer e Trice (1987). os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização. . as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores. as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos. símbolos e outros modos de expressão. gestos e demais artefatos visíveis. Logo. a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas. conhecimentos. mitos. sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. que constituem pressupostos.

Os valores pessoais arraigados. masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural. predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo. as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza. a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos. os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais. Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa. Distância do poder: Nessa dimensão cultural. o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. distancia do poder. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. As questões de integração interna requerem . porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes. criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações. se isso não for feito. individualismo x coletivismo. o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir. Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais. que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. pensar e agir. as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente.d) Com relativa freqüência. problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas. as pessoas tendem a confiar uma nas outras. uma vez que. o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos. evitar incertezas.

resultados financeiros e nos indicadores de estratégica desempenho e as experiências das pessoas na organização. uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna.respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. 1992 . Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a visão. impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. Fundadores e colaboradores Os pioneiros. aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett. Padrão explicativo de como uma cultura emerge. Em suma. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência.

documentos públicos. por meio dos processos de recrutamento e seleção. uma vez associadoca . o seu layout. ou como manifestação de condutas apreciadas. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. Em organizações jovens e em fase de crescimento. encontram-se os artefatos visíveis e as criações. nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças. ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos. Valores idealizados ou racionalizados. b) métodos de socialização organizacional. Em síntese. c) as ações da administração no topo. encontram-se os valores racionalizados ou idealizados. a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. distanciam-se dos atos efetivos na organização. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa. pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. como o contrato social. o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. O nível mais profundo e de difícil acesso. em geral. tecnologia. Perspectiva e organizacional diferentes níveis de análise da cultura Para o psicólogo que atua em organizações. além dos rituais e mitos organizacionais. são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional. material para orientação dos funcionários. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção. arquitetura. tipos de vestuário. é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização.O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização. os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. No nível imediatamente abaixo dos artefatos. Tal instância compreende o ambiente físico da organização. padrões visíveis e audíveis de comportamento. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). funcionam como justificativas para os comportamentos atuais. que. disposição dos escritórios. mas que não são praticados no cotidiano. mas que ainda não são sistematicamente praticadas.

ignorantes ou até malucos. e percebe sua recompensa como exagerada. exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos.cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores. portanto. Artefatos visíveis Valores Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos. simplesmente começa a investir mais na relação. A razão disso é que os pressupostos básicos.comportamentos para solucionar problemas. Em primeiro lugar. 14 Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams. Compreender a cultura. assim. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios. tendem a ser invisíveis e pré-conscientes. Em geral. Fonte: Adaptado de Schein. tornam-se resistentes a questionamentos. ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização. 1965). muitas vezes elas não são questionadas e. constituem-se na essência da cultura organizacional. Cap. 1985. tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização. a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas . Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos.

assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante. Além disse. já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e. sendo designdas. ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo. Sem dúvida. tratamento justo. Segundo. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais. as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja. O quadro de funcionários fica diversificado. em alguns casos. Pelo menos. finalmente. 1996): em nome da igualdade e justiça. o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e. e não a situação objetiva em si. mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. tem . esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo. Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely. para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade.próprias recompensas. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização. ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características. com aparente contentamento. mas o tipo de trabalho não. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação. Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. Para que ocorra a sensação de privação social. não necessariamente. e se sente merecedor. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem. frequentemente. por exemplo.

as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito. Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização.sucesso na promoção do tratamento justo. Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças. clientes. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho. 3. Na busca de nichos de mercado. por meio de equiparação da demografia organizacional. Em resumo. 5. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. gerenciar recursos e aprender. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça. A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. A cultura organizacional deve encorajar a abertura . nacionalidade e classe social. liderar. 4. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. entender o mercado. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças. ou mercado de trabalho. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. essas pré-condições são: 1. Mas também tem limitações significativas. gênero. com aqueles grupos de consumo crítico.

ética. posição na organização. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática. no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização. dentre outras. a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional. As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox. a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade. 1994) referem-se à responsabilidade moral. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização. encorajando o respeito a diferentes opiniões. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas. enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. classe social.6. suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico. idade. . social da organização. 8. também devem ser contempladas. outras dimensões da diversidade devem ser abordadas. nacionalidade. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional. 7. Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça. religião. como habilidades físicas. orientação sexual.

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