Prefácio

Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de que a média de número de horas que um casal americano dedica ao trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas (Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como governamental. Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor; “A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. Zanelli (2002, pag 17)”. Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o comprometimento da imagem profissional e o subemprego”. Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a

vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde. Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que não existe uma psicologia boa ou má. Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento. De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão. Danilo da Cruz Ferraz

Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil

Cap2

Conceito e Perspectiva de estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito comum. São três a as principais características que distinguem uma organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um

propósito comum comunicação.

e

a

aptidão

desses

mesmos

membros

para

a

Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator planejamento como característica de uma organização. Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes. A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como permeáveis a influencia do meio ambiente. A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias ações”. A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos diz que as organizações são processos que produzem sistemas de significados comuns. As organizações são em essência, realidades socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que em conjuntos concretos de regras e elementos. A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, designadas de Nova economia institucional.

O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa das organizações:

Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas instituições; 2) refere-se a realidades sociais. Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvem um modelo de análise levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de acordos e mudança social.

O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.

A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de propriedade e na economia dos custos de transação Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem que vê a organização como construção social. Por fim uma organização pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, política e simbólica.

A estrutura das organizações: A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída. Nessa especialização o agrupamento mais comum é a de criar departamentos funcionais. podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação. Mecanismos organização envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização. Mecanismos de divisão ou de diferenciação O conceito de especialização é central para análise de como a organizações divide em partes componentes. as relações da organização com seu ambiente a as estratégias organizacionais. individualizados.Cap 3 Dimensões Básicas de análise das Organizações Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A estrutura. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos. de forma geral. engenharia. as atividades são especificadas e um sistema de comunicação e delineado. Refere-se a os componentes das tarefas. Existem dois tipos distintos de especialização. Esse tipo de agrupamento busca eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área. . departamento de marketing. A estrutura organizacional materializa-se no organograma das organizações. os organogramas definem a divisão do trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato. por exemplo. Conseqüentemente. Especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas. contabilidade. Podemos considerar que a estrutura organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização. às suas especificações. a vertical e a horizontal.

Trata-se de padrões sobre como os trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços. alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável. as organizações. o supervisor assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas. com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada. parte-se do princípio de que o mecanismo escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação. Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis. O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal. com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações. alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas. quem a executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho. A padronização é uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e entre. Quanto maior a especialização vertical. Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a . Quanto mais alta a especialização vertical mais camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). os outros mecanismos funcionam como complementares ao o escolhido. No caso da supervisão direta.A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de controle sobre o trabalho. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente. Como regra geral. o operário perde a noção do todo e necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização. o trabalhador ganha mais controle sobre elas. baseia-se na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho. Mecanismos de coordenação ou integração Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas.

O grau de flexibilidade desejado e o custo. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto e inplementação. uso intensivo de regras e regulamentos. a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas. A organização burocrática A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e Fayol são os grandes defensores desse sistema). O ajuste mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade. O ajuste mútuo continua funcionando. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se reportam diretamente ao chefe. Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho. separação absoluta entre quadro administrativo e os meios de administração e produção. onde é possível de ser compreendido e interpretado por um único gerente. nesses casos. Onde a padronização é o meio básico de coordenação. Em comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito elevados. Entre grupos maiores. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre emissores e receptores. a supervisão direta é o mecanismo mais indicado. acentuada especialização (vertical e horizontal). o que da agilidade aos processos decisórios organizacionais. como mecanismo de coordenação adicional. a supervisão direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. A disciplina é um dos valores centrais: obediência á chefia. Essas características fazem com que as organizações burocráticas reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que devam funcionar de modo mecanicista. Tipos de estrutura Organizacional A organização pré-burocrática Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas organizações que foram criadas por um empreendedor e que no geral. os gastos iniciais podem ser amortizados ao longo da vida útil do projeto. Essa estrutura também se ajusta a ambientes simples. Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. Passadas essas fases. . o dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de empregados. Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa.ser coordenado.

e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor rigidez na definição dos papéis. ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham teorias implícitas muito diferentes. c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento de uma organização. estratégia e assim por diante. A abordagem cognitivista Segundo a abordagem cognitivista. a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos pelos superiores. B) estimulam o empoderamento (empowerment) das pessoas. os atores humanos criam as estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos. as estruturas podem informar aos públicos internos e externos sobre a organização. tamanho. Em ambientes estáveis. como tecnologia. alem de ser suporte para funções objetivas. A abordagem contingencial Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se gerenciar uma organização.A Organização pós-burocrática A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores contingenciais. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de flexibilidade. em ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais indicada. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada . distinguiram dois tipos de estrutura: a mecanicista. Conseqüentemente. Em especial. A ausência de laços sociais pode. Abordagem Institucionalista Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente compartilhados. idade. Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas do que seus anteriores. a estrutura mecanicista é mais efetiva. naturalmente. pessoal. quantas forem às variáveis contigencializadoras.

Funcionando. O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado com o de satisfação. Cap. É preciso escolher quais as necessidades. É sinônimo de escolha. para que se possa identificar a posição da empresa em seu setor de atividade. que significa mover. aceitabilidade social e prestigio. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. e o comprometimento organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a carreira. O ponto de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente retorno sobre o investimento a longo prazo. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade. As organizações e seus ambientes Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas são sistemas abertos. quais clientes a empresa quer satisfazer. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de envolvimento e afinidade com o trabalho realizado. do qual dependerá a sua rentabilidade. portanto. com o sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma teoria de ação. a palavra motivação assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”. A estratégia precisa ser baseada em atividades. . como forte força casual de padrões estáveis de comportamento.4 Motivação no Trabalho Derivado do latim motivus. Estratégias e condutas organizacionais Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo.pelo seus membros como eficaz e necessária. “tudo aquilo que causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma ação. que se refere ao nível de contentamento em relação a chefes e colegas. Esta visão introduz a noção de ambiente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente.

Os três modelos de classificação das teorias de motivação. as percepções e as metas pessoais. A teoria de Maslow. persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades. O terceiro modelo. Os das teorias de processo entendem a motivação como um processo de tomada de decisão em que estão em jogo. que inclui. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. as expectativas. além da dimensão conteúdo versos processo. as teorias que se sustentam no conceito de necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita ou gera uma tenção interna no organismo. aceita a diferenciação das teorias em conteúdo e processo. sendo auto-regulada. E o modelo de Kanfer. emoções. acredita que a motivação é fundamentalmente uma teoria de ação. afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação. O segundo modelo de classificação. que diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. O segundo grupo. Teorias de motivação De modo geral. As . Laeler e Weick. O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana. mas afirma haver outra dimensão entre as teorias de motivação. experimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força deste mesmo impulso. tensão ou desejo. modelos de classificação e teorias Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos. que organiza as teorias em um continuo entre proximidade e distanciamento da ação. a dimensão reforçamento versus cognição. O segundo é de classificação Bidimensional proposta por Therry. Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de motivação disponíveis na literatura. os objetivos. sua relevância deve ser destacada se o quão próximo ou distantes as teorias estão da ação. parte do pressuposto antropológico que o homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento pessoal. O primeiro é de classificação unidimensional proposta por Campbell. O primeiro grupo explica a motivação a partir de necessidades (ou carências). E como tal. metas e expectativas. Dwnette.Motivação: Definições. visto que algumas delas fazem referência ao reforço da conduta e outras a cognição. valores. biológica ou cognitivamente.

o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de necessidades. 1. Necessidades 5. a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais. seriam as necessidades sociais. Necessidades sociais Necessidades Inferiores Hierarquia das necessidades de Maslow 4. que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo. que reúne as necessidades sociais e de estima Crescimento (C). A teoria de MCClelland. afiliação e realização. Quando a necessidade de realização prepondera. poder. Relacionamento(R). ou seja descendente. a pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua autonomia. muitas vezes em detrimento de seus interesses individuais. inclui as necessidades fisiológicas e de segurança. que equivale à necessidade de auto-realização. Por exemplo. afirmou. uma vez que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados. Quando a necessidade mais forte é a afiliação.inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra os perigos e ameaças externas). A frustração poderia levar ao regredir ao nível anterior. ao contrário. afirma que á três necessidades. de Maslow. mas também regressivo. Quando a necessidade de poder é a mais desenvolvida. as necessidades de estima (busca de status e valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento). reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Necessidades de estima 3. esperasse de um gerente uma necessidade de poder. Alem disso Aldefer. . Necessidades Necessidades Superiores de auto- 2. Necessidades fisiológicas de Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow. Existe também o fato que duas necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa. Aldefer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC): • • • EXISTENCIA (E). As superiores seriam. a pessoa se sente motivada pelo desejo de influenciar. e uma dose de afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir. por sua vez.

é não-insatisfação. mas sim a não-satisfação. Esse modo de pensar chamou de Teoria Y. cujo os princípios são: • • • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição. a realização do emprego. pois esta unicamente interessado em sua segurança pessoa e financeira. que também poderia prejudicar o desempenho. apoiados nas teorias de relações humanas gerenciavam de forma diferente. A Teoria bifatorial de Hezberg. condições ambientais de trabalho. Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da relação do homem com o trabalho. Sendo assim. a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais. • Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações organizacionais. . A Teoria X. mas deveria ser motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de insatisfação. salário. Outros administradores. estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas. seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos. depende do contexto. O homem esta responsabilidades disposto a se auto-gerir e receber novas O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo Em resumo.Teoria X e Y de McGregor. que oscilava da condição satisfeito para não satisfeito. que variava da condição de insatisfação a não insatifação. foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro. • Evita responsabilidades. do mesmo modo o contrário de insatisfação não é satisfação. apoiava-se em três princípios básicos: • O homem tem aversão ao trabalho. o segundo conjunto seria os dos motivadores referentes a fatores internos. A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação. estudando gerentes de indústrias americanas. o reconhecimento pessoal. o desenho de cargo e a delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. a primeira a ser formulada. Ao contrario.

metas e desempenho a partir de feedback. dificuldades) . as expectativas e a instrumentalidade sofrem restrições ambientais e. Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretização. A escolha.Kapfer (1992). as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. isto é inespecífico. O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor). da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da orientação dos valores. Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado. e não facilmente atingíveis por qualquer um. pois. uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. Valor (Desejos pessoais) Metas (Especificidade. a classifica como nível intermediário de ação. seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos. da ação para concretizar intenções (desempenho). identificar as necessidades (o conteúdo da motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana. Essas teorias são classificas como distantes da ação planejada. complexidade. então. A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. faz uma critica às teorias da motivação baseadas no conceito de necessidade. em função disto. É preciso que a pessoa perceba as metas como desafiadoras. • • • Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os resultados pretendidos. diz que as pessoas decidem suas ações de modo instrumental. pois os resultados. as valências. em termos de conteúdo. da tradução desse desejo em intenções (metas). A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom. As metas orientam a ação por meio de quatro mecanismos: • • • • Dirigem atenção Mobilizam o esforço para ação Encorajam a persistência para ação Facilitam a estratégia de ação Resultados de pesquisa concluem que. Para Kanfer. Não basta solicitar a alguém que de o melhor de si. a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na conduta. procurando maximizar ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas.

Sendo assim. afirma que as pessoas tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de suas causas ou ações. Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no exterior ou no interior da pessoa. motivacional Metas muito fáceis. A teoria de avaliação cognitiva de Deci. das ações) avaliação Ciclo gerencial) conforme a teoria de estabelecimento de metas. Uma das limitações dessa teoria. as primeiras porque subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da pessoa. . ou demasiadamente difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz. A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi (nem me perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado motivacional de curta duração e de alta ativação. na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir motivações intrínsecas. A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente nisso.Desempenho Feedback (auto(concretização avaliação. Os principais fatores pares se atingir o estado de fluxo seriam: • Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade. Atribuir o controle no desempenho individual no trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como cada um avalia sua motivação. de características da tarefa e de estados motivacionais múltiplos. O fluxo é um estado psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos. é que o estado de fluxo não é facilmente atingível e durável. e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo interno). pode atribuir o seu bom desempenho ao salário. uma pessoa que recebe um alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa.

o comparar e o agir. provenientes das experiências centrais no desenvolvimento de determinada tarefa: • • Experimentar o trabalho como significativo. ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para realização da atividade Minimizar os fatores de distração. e afirma que o processo de auto-regulação segue três componente: • • • Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa) Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as condições pessoas para atingilos) Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e á crença na capacidade de realização) Em resumo o processo envolve o perceber. Teoria de Aprendizagem Social de Bandura. para Bandura. Esse modelo nos diz que os resultados pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes estados psicológicos. o êxito no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes: • • • • Auto-observação Auto-Avaliação Auto-reação Auto-eficácia A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de Bandura. que diz respeito a amplitude da tarefa realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado . proposta por Hackman e Oldham (1975) e Hackman e Lawler (1971).• Permitir que a pessoa tenha controle do processo. O significado do trabalho As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas pela teoria das características do trabalho. válido ou importante Identidade com a tarefa. de maneira que haja a maior concentração possível Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação de fluxo • • A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da psicologia organizacional. ela tem muito espaço na psicologia do esporte e educacional.

se ele já estiver no limite de sua capacidade o sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e expectativas do trabalhador. recompensas e outros assuntos relacionados a motivação da força de trabalho. Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas e psicológicas para realização do trabalho • • O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no behavorismo de Skinner. e se sentir responsável pelos resultados Feedback. o que venha ser motivação no trabalho. vale lembrar que nem todo trabalhador. trabalha unicamente procurando obter dinheiro. onde se tenta recompensar comportamentos considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. suprimir comportamentos indesejáveis ou contraproducentes para a organização.• • • Importância da tarefa. que se refere a relevância do trabalho para o próprio trabalhador. Já o sistema de punição tem como finalidade primordial. influenciarão decisivamente as ações acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos. três elementos devem estar presentes: • Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir sua capacidade. O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma organização compreendem. a organização e a sociedade Autonomia. Para que um sistema de recompensas seja eficaz. sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho O sistema de recompensas e punições O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro. ou seja. que se traduz na autonomia que se tem para planejar e executar o trabalho. as suas suposições sobre o conceito. que diz respeito as informações que o trabalhador recebe. pode repercutir no não incentivo de comportamentos considerados desejáveis. . aumento de salário) ou de modo intangível (elogio ou reconhecimento público). Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos considerados não desejáveis.

definido pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar dano a outra pessoa ou à organização. por meio de olhar silêncio.O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional. deve criar espaços para a participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto. c) expressão da subjetividade e da individualidade. As emoções estão intimamente relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são desencadeadas pelas sensações fisiológicas. Para Neuman e Baron (1998). o modo como as necessidades são expressas em comportamentos também variam de pessoa para pessoa. Cap. a agressividade no trabalho. pode ser manifestado de três modos: a) Expressão de hostilidade (por exemplo. levando em conta as características técnicas e psicológicas do grupo de trabalho. a qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas relações de trabalho. o comportamento das pessoas nem sempre é coerente com suas necessidades. o modo como as pessoas atuam para satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo. comportamento de esquiva e interrupção da fala do outro). . a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas. Um gerente sempre que possível. que muitas vezes se vale do que já esta registrado na memória. as necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de acordo com a cultura. ao passo que o sentimento são desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação. Quando o conhecimento do trabalhador é ignorado. Limites das teorias de motivação As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo. b)construção histórica. 6 Emoções e Afetos no Trabalho As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) Sobrevivencia de espécie. afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para a motivação no trabalho. gestos obscenos.

impaciente. e no ambiente físico de trabalho (luminosidade inadequada. por exemplo). estados de humor e avaliação cognitiva. Seu estudo identificou sete situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor. características pessoais.b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas importantes. Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho. expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no bem estar físico e psicológico da pessoa. etc. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias para lidar com a raiva: a ativa. irritação e tendência a forte controle pessoal e do ambiente. deslocando a raiva para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão. a referida autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores. As principais conclusões mostram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido como intencional. destruição de objetos do trabalho. atrasos de reunião de tomada de decisão. Esta última compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. roubo.. subordinado e colaborador. facilitariam o entendimento do processo de trabalho). diminuição no ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem prontamente dirimidas. O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho. etc. que consiste em gerenciar a situação ao buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos. Segundo os pressupostos dessa teoria. e a última. sabotagem.e uma relacionada a lidar com o público. que faz a pessoa interpretar um gesto inofensivo como um sinal de hostilidade.) A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais. situacionais. por exemplo. com o contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais. e a passiva.duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e supervisores. Os fatores situacionais se referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional. c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos. a baixa capacidade de gerenciar os próprios sentimentos e a distorção atribuicional. traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados: .) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade altamente individualista. que faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga. calor ou frio intenso.

pode resultar em um redundante fracasso.• • • • • Neuroticismo: Ansiedade. ordem. sinceridade. atividade. idéias e valores. estética. manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance das metas. modéstia e Realização: Competência. o que pode gerar conflitos intrapessoais. depressão. O profissional que atua em organizações de trabalho. c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de auto e hetero gerenciamento emocional. autodisciplina e deliberação. permitindo-lhe elaborar adequadamente planos futuros. assim como concientizálos da influência de fatores contextuais na interpretação de emoções. Sociabilidade: ternura. hostilidade raivosa. exitação e emoções positivas. autoconsciência. Extroversão: Cordialidade. • • Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes para o ajustamento e adaptações funcional. Confiança. Três processos mentais são utilizados para processar informações de cunho emocional: • Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto. ações. assertividade. Abertura a experiência: Fantasia. sentimentos. cumprimento realização. Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir adequadamente no convívio social. impulsividade e vulnerabilidade. busca de altruísmo. de deveres. pode oferecer sua contribuição seguindo algumas diretrizes: a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o bem-estar emocional dos trabalhadores. Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo. b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades de informar e dar transparência aos processos de mudança. . mas impor seu controle de modo autoritário e de forma artificial.

A transferência vertical. observando as conseqüências dos comportamentos dos demais membros da equipe. A primeira permite que o individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente aprendidos mas que são. facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. por exemplo. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e tecnologias. de aplicação das capacidades aprendidas: a transferência lateral e a vertical. aproximadamente o mesmo grau de complexidade. portais. ações de TD&E e de multiplicadores. Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados pelo TD&E. 7 Aprendizagem Humana em Organizações de Trabalho Existem duas possibilidades. e com o tempo aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir montar suas próprias equações e rotinas. de algum modo. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel. possibilita ao indivíduo a aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades subordinadas. por intermédio das conseqüências organizacionais resultantes de seus comportamentos. A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos. e consegue usar o openoffice. usando modelos.Cap. por outro lado. desenvolvimento e educação (TD&E). . Os indivíduos em seu trabalho também podem aprender. A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). por exemplo. quando dificultam o desempenho da tarefa de transferência. boletins de comunicação. a pessoa aprender a usar o pacote Office da Microsoft. durante os eventos de treinamento. Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de aprendizagem. o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes contextos de trabalho. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades aprendidas. redes. A transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com. semelhantes a estes. por exemplo. Por outro lado é negativa.

os programas de TD&E tem que se reestruturar. A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados com os resultados do TD&E. levando em conta a importância que o indivíduo dá para cada recompensa. é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para todos se quisermos maximizar os para todos. Características individuas que facilitam a aprendizage e sua transferência. o esforço. Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem). Uma implicação dessa situação. algumas têm resultados melhores que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento. a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades voltadas para aprendizagem. As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver competências complexas. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os CHAs adquiridos. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela mesma experiência de TD&E (treatment). . Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as habilidades aprendidas em um curso. Partindo dessa perspectiva. cognitivas e afetivas. visando a aquisição de CHAs (conhecimentos. b) Que aprendam c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e transferência para o desempenho das equipes e das organizações. serão úteis para atingir recompensas de varias naturezas. habilidades e atitudes). As empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados: a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos.Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente arranjadas. o ideal seria oferecer atividades sonalizadas. pois sugere que as ações organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). de modo que seus integrantes possam usar de modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de habilidades psicomotoras. Motivação para aprender pode ser definida como a direção.

ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho. Condições de transferência ensino que levam à aprendizagem e à Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em: 1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho. Os CHAs dependem de condições externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. 6) Prover orientação de aprendizagem. 5) Apresentar material de estímulo. 10) Prover retroalimentação. Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de uso de novas habilidades no trabalho. 8) Programar ocasiões de práticas. desempenho. TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de aprendizagem. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do indivíduo. tendem a aplicar mais os CHAs em suas organzações. 4) Provocar a lembrança de pré-requisitos. pode impedir ou dificultar a transferência de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo. . 9) Provocar desempenho. está dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. por meio de situações ou novos exemplos.Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira. visando repetir o desempenho. 2) Informar os objetivos ao aprendiz 3) Dirigir a atenção do aprendiz. Há algumas evidências de que pessoas mais comprometidas com a organização. A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a aplicação de habilidades aprendidas. confirmando ou corrigindo Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua transferência. 7) Ampliar o contexto de aprendizagem.

a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material. se refere às oportunidades oferecidas pela organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos. pessoal do empregado. que possibilitam o crescimento. retenção e transferência A avaliação. Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste. são de vital importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a esses processos cognitivos. inclui apoio gerencial ao TD&E. Educação. por outro lado. desenvolvimento e educação são usados como sinônimos e isso é um equívoco. o ideal seria realizar pré e pós-testes em que os CHAs esperados seriam verificados. No caso de atitudes.O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz. entre as mais eficazes esta o acompanhamento individualizado. a aprendizagem ativa e a criação de comunidades de aprendizagem. Com a comparação entre os resultados dos testes. é que pré-testes pode ser confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho. a “avaliação 360°”. A primeira suporte psicossocial à transferência. e com a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção. o fato do indivíduo saber o que se esperaria dele. para ter aceitação social. proporcionados pela organização. Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. poderia ser verificada a mudança: escores superiores de pós-testes sugeririam aprendizagem. algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem. é o conceito mais abrange. Treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. Medidas de aprendizagem. no trabalho. O segundo problema. Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de aprendizagem em TD&E. de novos CHAs. Desenvolvimento de pessoal. poderia alterar suas respostas. se os CHAs pretendidos por meio das TD&E. Esclarecendo conceitos que se confundem na prática Muitas vezes os termos treinamento. e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem. Esse construto multidi envolve duas dimenções. Considerando que a aprendizagem envolve mudança de comportamento. Concluindo . O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável avaliar conhecimentos e habilidades.

podendo seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização como um todo. Porem as organizações esperam que essas intervenções também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho. Estresse. Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade. capacidade de aprender a aprender. A explicação para ocorrência do estado de estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou . Cap. nos amigos. na produção. Pelo amor reproduzimo-nos pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. na profissão no dinheiro. no consumo. comprometimento. sofrimento psiclógico ou doença mental são rompimentos dessa capacidade. na classe social.A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual. flexibilidade. Teorias do Estresse A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a forças externas (cargas). Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de trabalhar. Para as organizações se transformarem em “organizações que aprendem”. e o trabalho. será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis. criatividade. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a capacidade de construir a si próprio e a espécie. traduzido nos afetos. A organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de indivíduos e equipes. 8 Saúde Mental e Trabalho O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. produzindo e reproduzindo a si próprio e à espécie. na família e no erotismo. entre outros fatores. a saúde mental é a “capacidade de amar e trabalhar”. é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com problemas. originalidade. aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas participam. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação. Na verdade. entre outras. psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho. Distúrbio psicológico. aumentando a eficiência das equipes e a eficácia da organização. então. visão de futuro. que aprende é o individuo. Para Sigmund Freud. o amor.

então. aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho. embasada na idéia de que “os fatos não existem em si. pode manter-se. A organização do trabalho é analisada pela sua dimensão socialmente construída. subjetiva e intersubjetiva. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é. ruído. etc. a partir da sua história passada. não podem ser coletados. Quanto à organização do trabalho. tarefa-atividade. emerge a fonte do conflito que provoca sofrimento. a resistência e a exaustão. os fatos devem ser extraídos da discussão. tal como proposta por Dejours. comando e controle sobre o trabalho. Mesmo que não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um . sendo que tanto fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do trabalho.. Outra definição. seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é oferecido com relação à demanda. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Psicodinâmica do Trabalho Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador recorre para manter-se saudável. beneficiando a identidade”. normas de produção. Varias características e condições específicas de trabalho já foram identificadas como potenciais de provocar o estresse. rotina. à tensão psicológica também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação de alarme diante de um agente agressor. atividades monótonas. 1992) As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho. A partir da fala dos trabalhadores. apesar de certos modos de organização de trabalho patologizantes. Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho. repetitivas e fragmentadas predispõem mais ao estresse se comparadas com outras variáveis. Com relação às condições ambientais. “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade. A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de dados. eles devem ser construídos” (Dejours. e. essa estratégia visa privilegiar o discurso do trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se elaborado. por isso. temperatura. como responsabilidade. e não pela dimensão tecnológica.ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se depara. iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como estressores produzidos no ambiente de trabalho. vibração. hierarquia. Dejours propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito.

o planejamento de ações políticas de saúde e a prevenção de doenças. com Bernardino Ramazzini. ele publicou em 1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 categorias profissionais. A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como produto da relação do homem com o mundo concreto. a partir do referencial teórico psicanalítico. A metodologia exige o curzamento de uma estratégia ligada á a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o trabalho b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário psicológico) c) E uma metodologia clínica (estudos de caso) d) Levantamento de dados demográficos como sexo. Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da epidemiologia geral. renda pessoal. representa um entrave objetivo para o . Porem a existência de uma legislação. tendo como pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sóciohistórico. á problemas de ordem físico-orgânicas no trabalho. função. além dos individuais. A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características epidemiológicas surge em XVII. cargo. Alcance e limitações das abordagens Por definição.esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador e na relação saúde mental e trabalho. A psicopatologia só pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. que tem como preocupação básica a produção de conhecimento sobre processos de saúde-doença. limitada em sua maior parte. As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista. bens. Le Guillant foi pioneiro ao articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento psíquico neste âmbito. estado civil. façam parte da investigação. tempo de serviço. idade. p que os diferenciam das demais abordagens. Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental. na qual fatores econômicos e sociais. etc. qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. No campo da Saúde Mental e do Trabalho.

andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do trabalho. de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais. salário. promoções e o próprio trabalho – parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal. A satisfação é resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo. ou seja. a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de satisfação – chefia. Por outro lado. Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas. funcional. em grande parte. . Desse modo. sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se enfrentar essa situação. sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. estrutural. podendo representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde mental. podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas. Cap. de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos empregados considerados relevantes para organização. política e econômica que se compõem o ambiente organizacional. índices de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indivíduos. o vínculo afetivo com o trabalho realizado.9 Vínculos do Individuo com o Trabalho e com a Organização Diante das complexas variações de natureza física. Satisfação no trabalho A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre. social. melhor desempenho e maior produtividade. Preocupações dessa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde de cidadãos. colegas. qualquer pessoa pode desenvolver percepções.

. intenção de rotatividade e na Comprometimento com a comprometimento organizacional. Manutenção de padrões éticos e morais. eram aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas (salários e promoções) em suas organizações. os trabalhadores que haviam deixado o trabalho. além de altos níveis de satisfação no trabalho. por suas organizações de trabalho. benefícios avaliações de desempeno. ou sela. Em 1979. Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos organizacionais (salários. caso falhassem. era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam expectativas positivas em relação a esses retornos. este indivíduo desenvolver estratégias cognitivas de compensação que. Assim. os procedimentos seriam considerados como justos quando atendessem a seis condições: • • • • • • Consistência de regras utilizadas ao longo do independentemente das pessoas que essas se dirigem. tempo e Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. como também. Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões.Percepções de justiça nas organizações Em uma relação social. Ditrich e Carrel constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o absenteísmo quanto a rotatividade. desempenho na tarefa. conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles com melhores desempenhos. ou percebendo injustiça. Resultado positivo nas decisões. aqueles trabalhadores que percebessem estar sendo retribuídos. Percepção de justiça dos procedimentos Para Leventhal. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. aqueles que mais faltavam. dentro outros) eram aqueles que. Percepção de justiça distributiva Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na realização de suas contribuições. por exemplo. o levariam desistir do relacionamento. Caso contrário. tarefa.

Perspectiva Humanos de Atuação dos Profissionais de Recursos Os autores tem demonstrado. na busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados. e cooperação compulsória estão diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição. que os empregados tenham conhecimentos delas. Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos empregados em seus chefes imediatos. dos critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional dos procedimentos. A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos. Por outro lado. em primeiro lugar.a característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do empregado. a percepção de justiça dos procedimentos formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição. Diante dessas constatações. enquanto a cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela percepção de distribuição.comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de justiça de procedimento. Nesse caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização. promoções ou demissões. É preciso. Haveria a percepção da justiça formal de procedimentos – definida como o efetivo emprego. Dessa forma satisfação com o salário. pela organização. Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do indivíduo deixar a organização. as perspectivas de atuação do profissional de recursos humanos nas organizações estariam. por meio de comunicações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. confiança no supervisor. definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado. sobretudo. A bsca desse conhecimento – denominado por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica três passos: . empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. comprometimento organizacional afetivo. cidadania organizacional e cooperação espontânea estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos. que não basta a organização possuir critérios de salários. comprometimento organizacional. e mesmo nos procedimentos. satisfação com trabalho.

de efetividade de participação dos empregados de decisões que os afetam. caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição das demais.• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos pesquisadores. de recursos humanos sólidas e que ao estejam subordinadas a interesses pessoais. ao mesmo tempo. como processo de manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de homogeneização. sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e/ou significados. partir da compreensão de que os induvíduos são sujeitos do processo. A partir dos dados obtidos no diagnóstico. apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere. Schein. baseado na completa aceitação às normas e valores. O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos.10 • • Socialização Organizacional A socialização. Ca. já em 1968. por último a garantia. políticas. através de ações concretas. inter (por exemplo. no qual desenvolvem sua própria personalidade e. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção do indivíduo no ambiente. ao mesmo tempo. que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões. Problematizando ainda mais o processo. em uma perspectiva do interacionismo simbólico. Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado. por intermédio do convívio. que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização. defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais. sem . Van Maanen e Schein chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem. na transferência de setor). e o conformismo. intensidade e importância do processo de socialização organizacional. Outra alternativa é. propor aos dirigentes empresariais. Os autores. na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo. o individualismo criativo. em uma perspectiva funcionalista. a saber: a rebelião. podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade. formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e. O sujeito influencia e é influenciado.

fixo.classificá-las. O próprio Jones (1986) pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de papéis de inovação. e de outros modelos sofisticados de pesquisa. disjuntivo e de desinvestimento. variável. Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho. • • • • • Jones (1986). informal. no outro extremo. acrescentou que todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus táticas individualizadas na organização. Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o processo de socialização confirma a identidade. os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas . quanto provoca uma ruptura com sua identidade anterior. formal. aperfeiçoando o modelo apresentado. ou. valorizando a quantidade de suas experiências e conhecimentos anteriores. correlacionadas positivamente. definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente. a saber: • Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são aplicadas coletivamente. Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização ou uma ocupação especifica. ou não uma seqüência com discretos e identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o indivíduo esta sendo socializado. os quais estudam o fenômeno focalizado durante um certe período. habilidade e aptidões do iniciante. tendo em vista submeter à aplicação tática. As praticas individualizadas das organizações. Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não. Assim. tendem para os pólos opostos: individual. randômico. serial e de investimento. encontrando que as táticas institucionalizas são correlacionadas negativamente à orientação para inovação. as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem para os seguintes pólos das dimensões: coletivo. desenvolveram um modelo de análise baseada em seis dimensões nas quais cada tática pode variar. por sua vez. enquanto as individualizadas. comparando os mesmos indivíduos em momentos diferentes do processo. O enfoque na informação de conteúdos São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos modelos longitudinais de pesquisa. seqüencial. Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da organização.

costumes. contribuem para a construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por exempo. Lançam a hipótese de que a busca de redução da incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de socialização. processos de grupo e atributos organizacionais. supondo que os indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão. por sua vez. os resultados mais imediatos do processo: clareza de papel. avaliar as expectativas do iniciante. Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de incerteza para os estudos de socialização organizacional. da moral. mudança pessoal e orientação social. do absenteísmo e rotatividade e elevação da satisfação). mitos e rituais transmitidos pelo “saber cultural”). integração social. As organizações devem preparar os líderes e os colegas de trabalho para receber novos membros. etc). o fortalecimentoda cultura. da efetividade) grupal (fortalecimento da subcultura. a familiaridade e o domínio da linguagem (termos técnicos. transferência. o relacionamento com os colegas e a liderança. o sucesso em ter informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento da história da organização (conhecer suas tradições. mudanças de cargo. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram uma abordagem longitudinal.e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e preposições. Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem.11 . A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em uma organização. a incorporação (interiorização) dos objetivos e valores organizacionais. gerando. a integração de pessoas (satisfação nas relações com os membros da organização). aquisição de habilidade. papéis de trabalho. da coesão e efetividade) e individual (redução do estresse. como. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego. Cap. motivação. slogans e linguagem formal). Esses resultados por sua vez. identificação social. identificando seis dimensões da socialização organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas). Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de socialização.

embora seja por ele constituído. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos individuais se realizarem por meio desse grupo. E é necessário saber lidar com elas. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos organizacionais. Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros. são também estabelecidos prêmios e castigos. Quanto mais coeso o grupo mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência interna a mudanças no próprio grupo. existe um jogo de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida. e esse poder ser utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. durante um intervalo relativamente longo de tempo. Condições para ser um grupo: a) Quanto menor for o numero de seus membros b) Quanto maior for a interação entre seus membros c) Quanto maior for sua história d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre seus membros Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. Para administrar pessoas. necessita de algum tipo de interação. Vai existir um núcleo . Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a contradição entre mudanças e resistência à mudança.Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do grupo que pertence. que para atingir determinado(s) objetivo(s). Os grupos tem um poder muito forte dentro das organizações. Possuir uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de comportamento desejáveis numa organização. Para que isso aconteça. devemos compreender que o grupo é maior do que as pessoas. Poder e influência dos grupos Fundamentalmente.

E isso deve ser levado em conta na hora de administrar pessoas. trabalhando a favor de um mesmo projeto é de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais. equipes e grupos. e não pela luz. interpretadas e respondidas por outras pessoas. o seu poder de influência é pequeno. em princípio. de ter um grupo de amigos com objetivos comuns é provavelmente o conjunto de variáveis que pode influenciar definitivamente o êxito ou o fracasso de um empreendimento. Em conseqüência. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar confrontados ou pelo contrário. O processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor. O interessante é que o experimento fracassou. mais facilidade ele tem em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. mensagem e codificação. de que a luz tinha efeito sobre a produção. Processos implicados no rendimento grupal Motivação e expectativa do grupo Elton Mayo professor da universidade de havard.central que detém maior poder. Um dos aspectos que mais deveriam ser cuidados nas organizações seria o das comunicações entre as pessoas. A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel (1981). . os efeitos da iluminação em trabalhadores de uma linha de montagem sob condições controladas. conduziu um estudo que ficou conhecido como experiência de Hawthorne. o importante é a genealidade dos pesquisadores. Ao se mexer na luminosidade. De pronto foi descarta a primeira hipótese. de ser importante. porque independentemente da quantidade de luz aportada. que não conformados com os resultados buscaram a resposta para esse fenômeno. O sentimento de pertencer. A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo sentimento. mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal. que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. entre 1927 e 1933. em que se procurou estudar. Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do endogrupo. Comunicação grupal A comunicação é entendida como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas. as mulheres sempre produziam mais. as trabalhadoras tiveram a sensação de serem notadas. esse trabalho foi constituído por uma série de pesquisas. Outro aspecto que vale ressaltar é a demonstração da possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as organizações. Neste momento. Quanto mais periférico o indivíduo. independente da variação da luz. receptor.

Seriam características dos líderes: Motivação ao êxito. Outra propostas seriam as de House que desenvolver sua teoria caminho-meta segunda a qual o líder exerce uma função motivacional sobre seus seguidores. Posteriormente Hersey e Blanchard adicionam duas variáveis prpostas por Blacke e Mouton (pessoa x tarefa) uma terceira. conhecimentos relevantes e necessários para o funcionamento do grupo. Vroom e Yetton. centram . diferentemente das propostas anteriores. Blake e Mouton. O líder eficaz analisa primeiramente os requisitos da situação e logo adapta seu estilo para satisfazê-los. Autoconfiança. são exemplos desse enfoque Tannebaum e Schmidt. competência social. ou o lidar muda com elas ou muda-se o líder. o controle situacional e a efetividade do líder. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aquelas que centram na figura do líder: A idéia básica desse enfoque é que os lideres. Competências cognitiva. Na sua teoria de liderança situacional partem do pressuposto que não existem um estilo ideal de conduta do líder que seja adequada a todas as situações. Fiedler com seu modele de contigência. considerando que se a liderança é um exercício de influência social. funcional. Mc gregor • Os que consideram a análise a partir da situação: Conhecidas como teorias situacionais ou de contingência. Sanchez considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques metodológicos e teóricos. E o líder também se dá por momentos. portanto.Aspectos a considerar sobre a liderança O líder é um fenômeno grupal. Mudando as aspirações. condutas de liderança poderiam ser representadas em um continuo de sete pontos em que cada comportamento estaria relacionado com o grau de autoridade que empregaria o líder e o grau de liberdade disponível para seus seguidores na hora de tomar decisões. Surgem estudos desenvolvidos por Lewin. a eficácia que interage com elas. Motivação para influir nos demais. uma pessoa não é líder todo o tempo. essa corrente se incia nos anos 1960. Os principais elementos desse modelo são: as características do líder. são superiores aos que não são líderes. por suas qualidades inatas. a facilidade d=que um líder é capaz de influir seus seguidores dependera do favorável que lhe é a situação. ele existe em determinadas circusntâncias e lugar histórico e não de forma descontextualizada. esclarece as condutas. os critérios de rendimento apropriados e elimina os obstáculos.

• Os enfoques centrados nos seguidores De acordo com este enfoque. resolver problemas. dirigir atividades do grupo. Neste sentido apresenta dois tipos de integração: a integração de funções. • Modelos integradores: O modelo de complexidade de liderança enfatiza três pontos de vista: a) complexidade cognitiva entendida como capacidade de abordar os acontecimentos de múltiplas perspectivas. b)complexidade social em que o líder seja capaz de ver a si mesmo desempenhando múltiplos papéis e de compreender as relações políticas e afetivas que se dão nas organizações. Exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Pode se dizer portanto. os propósitos ou objetivo e tecnologia. que podem agrupar-se em três aspectos: a) controle de imagem em que o líder deve apresentar-se aos demais de forma a que sua autoridade fique legitimada. que os seguidores constroem o líder.exclusivamente em um único tipo de atividade grupal. Por outro lado o modelo integrador de Chamers também parte da base que a liderança é um processo com múltiplas facetas. Assim se define o líder como processo de ser percebido pelos outros como líder. Os líderes devem analisar informação. b) desenvolvimento de relações em que os lideres devem estabelecer uma relação com seus seguidores que lhes resulte motivante e orientada a obtenção de objetivos através do cumprimento da missão. c) por meio da utilização de recursos posto que o rendimento da equipe depende em última instância da capacidade do líder em aplicar eficazmente seus recursos e os dos seguidores para realizar tarefas. os seguidores possuem crenças compartilhadas sobre os traços e condutas dos líderes (protótipo de líderes) que vão influir na percepção. O autores ainda apresentam três elementos constitutivos: os membros . etc. Guzzo e Dickson (1996). motivar os seguidores. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional Equipes de trabalho Definições e características Arrow e McGratf (1995) definem grupo de trabalho como um padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas (membros) que utiliza uma determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. Definem grupo de trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros . c) a complexidade comportamental de modo a que o líder seja capaz de por em prática múltiplos comportamentos e de adequada-los as exigências de distintas situações. a de alcançar a decisão.

como uma entidade social. por quem e de qual maneira. . como afetam outros indivíduos dentro e fora da organização. c) Enfatizar no esforço conjunto tanto para o desempenho como para a recompesas e responsabilidades. na equipe. enquanto. 1994) Formação: Nessa fase os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. d) Ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe. Negociação. 199. Ivancevich e Matteson. é importante saber saber lidar com o conflito antes de tentar eliminá-lo. O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros. Tosi. Freqüentemente. porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e. b) Trabalhar em prol de um projeto específico e próprio. As negociações podem ocorrer de maneira menos acalorada. nesse momento. tentarão redefinir as regras. 1995. West Borril e Unsworth (1998) definem o grupo trabalho como uma entidade social . interdependentes por causas das tarefas que desempenham e inseridos em um sistema social maior. desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido. Nos grupos a realização de trabalho depende fundamentalmente do esforço individual. tanto sobre regras. embora certa discordância entre os membros seja esperada. depende tanto do esforço individual como do esforço em conjunto. normas. com base nas vantagens que cada um considera ser sua arma. 1985. responsabilidades e papéis de cada membro. As equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. As equipes se caracterizam por: a) Compartilhar as responsabilidades que não recaem só sobre o líder. essa fase se caracteriza pela incerteza. inserida no contexto organizacional. que é afetada pelo desempenho do grupo. pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da equipe. Grrenberg e Baron. Rizzo e Caroll. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado. As regras também serão definidas. Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe. Nessa fase. Tende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenças existirem entre os membros e finaliza quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe. dá-se inicio a um processo de ajuste ou negociação. procedimentos quanto sobre comportamentos. Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho Algumas fases do desenvolvimento das equipes são claramente apontados por diversos autores (Buchanan e Huczynski. a organização.

em decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da equipe. aceitos e esperados. O objetivo primordial nesse tipo de estudo. portanto. diferenciam-se das regras da organização por ser informalmente estabelecidas. havendo maior tolerância face às divergências. Prestígio ou status: A importância desse elemento na estrutura da equipe consiste na influência que o indivíduo ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da equipe.Normatização: A coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta.13 Cultura Organizacional Na abordagem da Administração comparativa. Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Normas: São padrões de comportamento e desempenhos tolerados. é o de conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional. Essas fases aparentemente diferenciáveis se organizam na de um processo dinâmico que passa pro ajustes permanentes durante o tempo de existência da equipe. As lideranças. Por exemplo um estudo . tendo sido aceitas pelos membros. bem como de procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas. Papéis: Geralmente é na fase de negociação quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são estabelecidos. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea. junto com eles. Desintegração: Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram a criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir. os papéis. Já se permanentes procurarão sempre sobreviver e se fortalecer a partir do processo de renovação. Essas normas. que dizem respeito aos membros das equipes. O prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqüências tanto positivas quanto negativas para a organização. Cap. o interesse consiste reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a organização se insere e como os seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes. sustentados pelos membros das equipes. toda a energia do grupo estará voltada para a realização das tarefas. as tarefas e as responsabilidades de cada um. Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento. definem. Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a execução das atividades.

o interesse esta em reconhecer os fatores que garantem a previsibilidade. dos trabalhadores de “chão de fabrica” da 3M nos Estados Unidos com os trabalhadores da mesmas corporação no Brasil. orientada pelas abordagens Cognição Organizacional. que concentra maior numero de estudos. a cultura é conceituada como uma projeção ou expressão da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana. ela é produto da interpretação e do compartilhamento dos membros da realidade social externa e da organização. c) O fenômeno cultural nas organizações é abordado a partir de padrões de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras. bem como os mecanismos que possibilitem o controle da organização. culturais como rituais. No Simbolismo Organizacional.comparativo. partem do princípio de que a cultura é algo que a organização é. definem a cultura como uma variável entre outras que a organização possui. a cultura é uma variável oriunda do ambiente externo da organização. Os que concordam com essa visão concebem a organização como manifestação da consciência humana. Essas duas perspectivas de estudo. a) A realidade social se impõe com base em relacionamentos gerais e movidos por circunstâncias. a cultura é considerada como variável. Já os estudos que versam sobre a cultura organizacional. Na perspectiva da Cultura Corporativa. ancoradas em uma visão de mundo funcionalista. particularmente os que se dedicam às questões de mudança e de desenvolvimento organizacional. Na concepção de Processos Inconscientes e organização. Simbolismo Organizacional e Processos Inconscientes e Organização. Tal concepção se encontra nas seguintes premissas. como a tecnologia ou a estrutura. d) Nas duas correntes teóricas. lendas e cerimônias. por exemplo. Dento dessa ótica. No primeiro caso. além dos seus bens e serviços característicos. Os estudos realizados dentro dessa área freqüentemente se orientam pelos postulados da Teoria dos Sistemas. A cultura e compreendida como um instrumento que regula e adapta as pessoas as organizações. a cultura é compreendida como um sistema de símbolos e significados que são compartilhados. No segundo caso. As ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de processos . b) A metáfora organizacional é de que a organização é um organismo. as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos. O interesse reside em interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização. nos estudos em que é contraposto (em relação de dependência ou independência) a outras variáveis.

Em síntese. menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior. por isso. os grupos conforme o tipo de inserção e da formação profissional de seus participantes elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais intenso. criando o um mosaico distinto de realidades socioculturais. a partir da cultura. Nesse caso. Esses autores postulam que a cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções. os valores básicos e o sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem à cultura dominante. compartilhados e típicos de determinado grupo. que constituem pressupostos. rituais. mas que. produz-se uma dinâmica cultural antagônica. A inusitada realidade social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis. as formas e práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes. . Porém. são produzidas sub culturas. sendo por isso incorporados e compartilhados pelos participantes. as subculturas são grupos de pessoas com padrão especial ou peculiar de valores. denominada contracultura. permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. Os pressupostos básicos de cultura que efetivamente sobreviverão aos tempos serão os considerados de maior relevância para o grupo. conhecimentos. É importante verificar que. a) Em uma organização coexistem múltiplas culturas. mas que não são inconsistentes com os valores dos determinantes da organização. Beyer e Trice (1987).inconscientes. Para que possa ser criada e mantida. pela peculiaridade e força de seus significados no momento histórico em que foram produzidos. É a geração de antagonismos expressos na criação de movimentos de contracultura. c) Os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização. elas não se contrapõem aos valores básicos e ao sistema de crenças da organização. histórias. Quanto mais consolidada a cultura organizacional. normas e valores considerados inquestionáveis e que. à inserção hierárquica e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organizações. gestos e demais artefatos visíveis. Logo. A partir da base de valores organizacionais essenciais. no entanto. quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homogênea ou dominante da organização. símbolos e outros modos de expressão. b) As relações de trabalho podem suscitar conflitos. a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio de elementos tais como: ritos. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que comprometem entre si. mitos.

porque é uma etapa imprescindível quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização. o estilo de supervisão e as formas de controle não necessitam ser rígidos. Os valores pessoais arraigados. individualismo x coletivismo. evitar incertezas. problemas de adaptação interna de natureza socioeconômica dos membros do grupo e problemas de adaptação externa a sobrevivência. as pessoas tendem a confiar uma nas outras. as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza. criam leis para regulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da religião. os pesquisadores identificaram cinco dimensões culturais. os interesses dos níveis altos e baixos da pirâmide organizacional são divergentes. As questões de integração interna requerem . Se prevalecer a crença que a natureza humana é boa. distancia do poder. que ajuda aceitar eventos que não consegue evitar ou explicar. A questão fundamental é se a natureza humana é boa ou é má. Origens e desenvolvimento da Cultura Organizacional Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a “visão de mundo’ dos precursores organizacionais. o interesse reside em saber como o poder é distribuído nas instituições e na organização de modo geral. uma vez que. Se o pressuposto dominante é o que de que “as pessoas são confiáveis”. se isso não for feito. as pessoas irão querer levar algum tipo de vantagem. a ênfase recai sobre a orientação da cultura nacional em relação à natureza humana. Distância do poder: Nessa dimensão cultural. A cultura de uma organização é formada para responder dois grandes desafios os quais se deparam todas as organizações. o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos de considerar certos de sentir. pensar e agir. predominando a concepção de que cada um deve tomar conta de si mesmo.d) Com relativa freqüência. masculinidade x feminilidade e orientação de curto prazo x orientação de longo prazo: Individualismo/coletivismo: Nessa dimensão cultural. Um país com elevado índice de enfrentamento de incertezas pressupõe maior dificuldade de conviver com situações ambíguas e incertas. Hofsted (1980) com base na analise de dados de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiários diferentes da IBM localizados em países distintos. A distribuição é igual ou desigual? A distância de poder entre o gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. Evitar incertezas: Para enfrentar incertezas.

aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bem sucedida. 1992 . Fundadores e colaboradores Os pioneiros. Padrão explicativo de como uma cultura emerge. Fonte: Adaptado de Kotter e Heskett.respostas para questões referentes a como estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização. uma cultura organizacional emergente quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna. impõem para os membros da organização o desafio de encontrarem um posicionamento estratégico adequado ao ambiente externo (nicho) e a necessidades de construir aprendizagens necessárias para lidar com as constantes mudanças do ambiente externo. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e com estratégia do empreendimento Resultados Cultura A organização baseia seu sucesso nos A cultura emergente reflete a visão. Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência. resultados financeiros e nos indicadores de estratégica desempenho e as experiências das pessoas na organização. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas. Em suma.

a identificação de valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos se substancial para a compreensão de ações vistas em princípio como irracionais ou ininteligíveis. padrões visíveis e audíveis de comportamento. Em organizações jovens e em fase de crescimento. b) métodos de socialização organizacional. mas que ainda não são sistematicamente praticadas. No nível imediatamente abaixo dos artefatos. A interpretação nessa instancia pode ser enganosa. são resultante de respostascaprendidas pelas pessoas e. arquitetura. Tal instância compreende o ambiente físico da organização. tecnologia. funcionam como justificativas para os comportamentos atuais. c) as ações da administração no topo. o seu layout. nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças. mas que não são praticados no cotidiano. Valores idealizados ou racionalizados. material para orientação dos funcionários. ou como manifestação de condutas apreciadas. encontram-se os valores racionalizados ou idealizados. Porém é difícil enteder a lógica subjacente que governa esses comportamentos. como o contrato social.O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio de comportamentos das principais lideranças da organização. tipos de vestuário. que. distanciam-se dos atos efetivos na organização. documentos públicos. Já no momento de entrada (atração e filtragem) dos novos membros organizacionais. Pelo menos três componentes de uma política de recursos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura: a) praticas de seleção. uma vez associadoca . os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de análise da cultura organizacional. o comportamento das principais lideranças se constitui no determinante da forma que terá a cultura da organização. em geral. ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos. É o que Schein (1985) denomina de valores aparentes (esposados). pois é relativamente fácil mostrar como um grupo edifica o seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas as têm. além dos rituais e mitos organizacionais. Em síntese. é possível avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais com os valores básicos da organização. No nível mais superficial e visível de análise da cultura organizacional. por meio dos processos de recrutamento e seleção. Perspectiva e organizacional diferentes níveis de análise da cultura Para o psicólogo que atua em organizações. encontram-se os artefatos visíveis e as criações. O nível mais profundo e de difícil acesso. disposição dos escritórios.

cContrapo-se a elas leva os membros da comunidade organizacional a considerar que assim procedo como opositores.comportamentos para solucionar problemas. Em primeiro lugar. Já a restauração psicológica faz com que a realidade das entradas e saídas sejam cognitivamente distorcidas por um dos grupos. muitas vezes elas não são questionadas e. ao serem considerados como “aquilo que é tido como verdade inquestionável e natural da organização. e percebe sua recompensa como exagerada. assim. fazendo com que a relação passe a ser percebida como sendo de equidade. 14 Diversidade Cultural no Contexto Organizacional A Teoria da Equidade (Adams. ignorantes ou até malucos. 1985. Compreender a cultura. A restauração real se dá quando aquele grupo que investiu menos. A Teoria de Conflito Realístico também é uma teoria essencialmente econômica e baseada em três princípios. Cap. tendem a ser invisíveis e pré-conscientes. tornadas naturais: aquilo que é tido como verdade na organização. a teoria supõe que os grupos são egoístas e tratarão de maximizar suas . portanto. 1965). simplesmente começa a investir mais na relação. tornam-se resistentes a questionamentos. A razão disso é que os pressupostos básicos. Artefatos visíveis Valores Pressupostos básicos Níveis de análise da cultura organizacional. exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. parte do pressuposto que grupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade e da percepção do retorno que ela tem da mesma. constituem-se na essência da cultura organizacional. Em geral. Fonte: Adaptado de Schein.

elas encorajam (e esperam) que as mulheres e as pessoas que não são Brancas se misturem à organização. A Teoria de Privação Relativa faz uma descrição da razão pela qual os membros de um grupo oprimido aceitaram sua situação de desvantagem. ele ou seu grupo não são pessoalmente responsáveis por não tê-lo. já que a vantagem competitiva que reside em parte nas diferentes formas de executar o trabalho não é valorizado. Perspectiva da Discriminação-e-Justiça O uso da perspectiva da discriminação e justiça talvez seja a forma mais dominante de se entender diversidade. não necessariamente. Nas organizações o conceito de objetivo superordinado tem sido utilizado para dissolução de conflitos intergrupais.próprias recompensas. frequentemente. tratamento justo. Em um experimento conhecido como Caverna de Robber. Segundo. Sem dúvida. essa perspectiva tem befefícios: ela tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e. O quadro de funcionários fica diversificado. para áreas que requerem uma interface com clientes e consumidores dos mesmos grupos de identidade. Vale lembrar que objetivo superordinado é aquele que a participação de todo o grupo se faz necessária para alcançá-lo. finalmente. as condições necessárias referem-se à percepção do sujeito de que o outro grupo algo que o indivíduo deseja. sendo designdas. Sherif (1996) observou que a apresentação de um objetivo superordinado levaria os grupos a se unirem e cooperarem uns com os outros. esse mesmo indivíduo deve perceber que embora seja viável a obtenção desse algo. Para que ocorra a sensação de privação social. mas determinado pela compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no grupo. assume-se que o comportamento intergrupal não é determinante. Os líderes que enxergam diversidade através dessas lentes normalmente se focam em igualdade de oportunidade. ou então essas pessoas são envolvidas em trabalhos que se relacionam especificamente às suas características. por exemplo. o conflito é entendido como uma resposta a interesses incompatíveis entre os grupos e. Perspectiva de Gerenciamento de Diversidade As organizações seguem um dos dois caminhos na gestão de diversidade (Thomas e Ely. e não a situação objetiva em si. Psicólogos que utilizam a teoria do conflito realístico tendem a perceber a resolução de conflitos como a mais importante tarefa a ser executada na relação intergrupal. O fundamental dessa teoria é que o status relativo da pessoa determina o seu senso de satisfação. recrutamento e no cumprimento de requisitos legais. tem . com aparente contentamento. Pelo menos. e se sente merecedor. Além disse. 1996): em nome da igualdade e justiça. mas o tipo de trabalho não. em alguns casos.

as organizações de acesso-elegitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas na verdade afetam o trabalho que está sendo feito. entender o mercado. com aqueles grupos de consumo crítico. Em resumo. liderar.sucesso na promoção do tratamento justo. 4. A organização deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça. A cultura organizacional deve encorajar a abertura . gerenciar recursos e aprender. 5. Essas organizações quase sempre operam em ambientes de negócio onde existe uma diversidade crescente entre os consumidores. Esse novo modelo para gerenciamento da diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma a organização possa aprender e crescer com as diferenças. nacionalidade e classe social. essas pré-condições são: 1. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizagem quanto os desafios a expressão de perspectivas diferentes pode trazer para organização. Uma Perspectiva Emergente: Aprendizagem e Efetividade Essas organizações reconhecem que os empregados frequentemente fazem escolhas e tomam decisões baseados no seu próprio backgorund culturas. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. A liderança deve saber que uma força de trabalho diversa vai embasar perspectivas diversas e novas abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opniões e descobertas ou insights 2. ou mercado de trabalho. A cultura organizacional deve criar a expectativa de altos padrões de desempenho para todos. Perspectiva do Acesso e Legitimidade Essa perspectiva está enraizada na aceitação e celebração das diferenças. gênero. A organização busca mais acesso a uma clientela mais diversa. As linhas de pesquisa de Thomas e Ely (1996) sugerem oito précondições que ajudam as organizações a utilizarem as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimento e renovação. Mas também tem limitações significativas. por meio de equiparação da demografia organizacional. 3. clientes. Na busca de nichos de mercado. É pouco provável que os líderes que gerenciam a diversidade sob essa perspectiva irão explorar como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho.

As metas organizacionais que são diretamente atingidas pelo bom gerenciamento da diversidade (Cox. suas obrigações legais o aumento do desempenho econômico. É importante que esses programas não se limitem a tratar a diversidade como uma questão de gênero ou raça. classe social. outras dimensões da diversidade devem ser abordadas.6. a construção do autoconhecimento de grupo de identidade destaca-se como aquele mais esperado. posição na organização. Dos tópicos mais comumente encontrados em programas de diversidade organizacional. como habilidades físicas. A organização deve ter uma estrutura razoavelmente igualitária e não burocrática. encorajando o respeito a diferentes opiniões. ética. Nessa etapa o objetivo é de explorar as próprias questões de diversidade encontradas nos grupos da organização. religião. orientação sexual. a aceitação dessas diferenças e a cooperação organizacional. idade. 1994) referem-se à responsabilidade moral. 7. 8. . social da organização. Recomenda-se que o primeiro passo para a instituição de um programa de diversidade seja o levantamento demográfico organizacional. dentre outras. enquanto que suas potenciais desvantagens são minimizadas. também devem ser contempladas. Essa etapa de auto-conhecimento prepara o caminho para uma intervenção mais profunda na organização. Essa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. Gerenciamento da Diversidade O gerenciamento da diversidade se refere ao planejamento e à implementação de sistemas organizacionais que fazem com que a potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas. nacionalidade. no qual esses grupos de minoria sejam ouvidos e seja estabelecida uma “comparação” entre o estado desejado com o estado presente. com a identificação de programas e estratégias organizacionais que gerem a discriminação de certos ou diversos grupos de identidade.

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