Empresa Vs Organização

"Não é também uma empresa um tipo de organização?"

A resposta a esta questão é sim. E a justificação é a que a Sara apresenta, ou

seja, temos uma estrutura, pessoas, recursos, um objetivo, interações com o
meio envolvente. Uma empresa é uma organização, e o seu objetivo principal é
a otimização do lucro.

Mas nem todas as organizações são empresas, pois nem todas têm como
objetivo principal a obtenção de lucro, nem todas colocam a eficiência
(otimização da relação entre resultados e recursos) acima da satisfação dos
stakeholders. No livro é dado os exemplos dos sindicatos e das associações
culturais, que são organizações, mas não são empresas. 

Concluindo, as organizações não remetem apenas para a ajuda social, ou para

a satisfação dos interesses dos seus stakeholders, uma empresa pode ser uma
organização, mas nem todas as organizações são empresas.

Em relação ao termos agente económico autónomo, refere-se ao facto de a

empresa utilizar os recursos (financeiros e não só) para produzir bens e
serviços que são transacionados no mercado, de forma a gerar lucro para a
empresa, lucro este que vai permitir a subsistência da empresa a longo prazo

JOINT VENTURE - capítulo 19, página 263 do livro

Numa internacionalização por joint venture é estabelecido um acordo de

cooperação, ou uma aliança, com uma empresa estrangeira. Neste caso
estamos perante uma aquisição do agente distribuidor estrangeiro, que passa a
fazer parte integrante da empresa Sogrape, logo não pode ser considerado um
exemplo de joint venture.

MATRIZ ANSOFF
Segundo a matriz Ansoff, numa estratégia de diversificação a organização vai
procurar atuar em novos mercados, com novos produtos. Ou seja, a
organização vai sair do seu âmbito habitual de atuação, quer em termos de
mercado quer em termos de produtos/serviços. No enunciado está apresentada
a definição de estratégia de desenvolvimento de produto.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO – CAPITULO 8
Ao fazer a departamentalização da organização estamos a proceder a um
agrupamento de atividades, recursos humanos e recursos físicos, de acordo
com critérios específicos e com a estrutura definida para essa organização. Ao
desenhar a estrutura organizacional podem ser escolhidas abordagens
diferentes, como por exemplo: funcional, divisional ou matricial. A cada
abordagem correspondem diferentes cadeias de comando, e diferentes formas
de definir quem responde a quem e quem controla quem dentro da
organização.
(Os estudantes podiam justificar indicando 2 formas diferentes de
departamentalização e as correspondentes diferenças na cadeia de comando)

TEORIA DE HERZBER – BOAS RELAÇÕES

Na teoria de Herzberg as boas “relações interpessoais com os colegas” são

consideradas um fator higiénico, ou seja, são um fator necessário, mas
insuficiente para uma relação positiva com o trabalho, ou seja, só por si não
geram aumentos de motivação com o trabalho. Exemplos de fatores
motivacionais seriam: realização pessoal, reconhecimento por parte dos
superiores e dos colegas, progresso profissional, o próprio trabalho (se for
desafiante), a possibilidade de valorização pessoal, e o aumento de
responsabilidade.
Ver capítulo 12, páginas 180 e 181.

Fatores ambiente interno ver capítulo 5, secção 5.2, páginas 84 e 85

Os fatores do ambiente interno são os fatores e características da própria
empresa que podem ter um impacto positivo, ou negativo, na sua atuação e
sobre os quais a empresa tem elevado controlo, como por exemplo: as
características, qualificação e formação dos seus recursos humanos, a sua
capacidade de financiamento, a sua estrutura produtiva e a sua dimensão e
posição no mercado, entre outros. A legislação em vigor nos países onde a
empresa estabelece filiais não são características da própria empresa, mas sim
fatores do ambiente externo, ou seja, fatores sobre os quais a empresa tem
pouco ou nenhum controlo, e aos quais terá de se adaptar. São exemplos de
fatores externos, para além da legislação, forças políticas e conjuntura
económica, entre outros

Marketing Societal
A perspetiva do “marketing societal” está ligada a questões de
responsabilidade social, os clientes efetuam as suas compras em função do
comportamento das empresas relativamente a questões ambientais e sociais,
como por exemplo, a preocupação com a preservação da natureza, as práticas
de comércio justo, produção responsável e contributo para o bem-estar da
sociedade. Uma empresa que faz uma doação de 50 tablets a uma escola de
ensino básico está a mostrar à sociedade e aos seus clientes que está
integrada na comunidade, que é sensível às suas necessidades e que se
preocupa com o seu bem estar, logo esta ação que pode ser enquadrada no
âmbito da Responsabilidade Social das Organizações, também pode ser
encarada como uma forma de publicidade da empresa e levar os clientes com
uma maior consciência social a preferir os produtos desta empresa.
(Var capítulos 6, evolução das perspetivas de marketing, páginas 94 a 97; e
capítulo 21, responsabilidade social das organizações, páginas 296 a 298)

Tipos de equipas

Nas empresas e organizações atuais os problemas a resolver assumem, cada

vez mais, um elevado grau de complexidade e exigência de conhecimentos e
competências multidisciplinares. Uma equipa envolve um conjunto de pessoas
envolvidas na mesma atividade com metas e objetivos comuns para resolução
de tarefas complexas. As equipas devem ser formadas tendo em mente os
objetivos a alcançar, as capacidades e competências necessárias e os
benefícios a alcançar com a equipa. As equipas podem ser classificadas em:
independentes, interdependentes, de projeto, virtuais e interdisciplinares. Cada
um destes tipos de equipa tem características próprias e são adequadas a
diferentes tipos de necessidades e objetivos. Por exemplo, uma equipa virtual é
adequada em situações em que os elementos da equipa se encontram
geograficamente dispersos, uma equipa independente tem elementos a
trabalhar em conjunto, mas com objetivos diferentes para alcançar, e uma
empresa interdependente exige que os vários elementos trabalhem em
conjunto, com o mesmo objetivo a alcançar. Sendo assim, a frase está correta.
(Ver capítulo 13, em especial a secção 13.3, diferentes tipos de equipas)

Balanced Scorecard é uma técnica de planeamento estratégico, que se

destina aos gestores para acompanharem o desempenho dos seus
colaboradores na realização das tarefas que lhe são atribuídas, e para
avaliarem as consequências das suas ações. Esta técnica recorre a um
conjunto de indicadores que podem ser agrupados em 4 categorias:
financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, que
permitem medir e avaliar o desempenho quer dos colaboradores quer da
empresa ou organização, de forma a identificar vários aspetos importantes para
a organização, como por exemplo: segmentos onde competir, tipo de clientes a
cativar e aspetos onde investir de forma a maximizar o valor para os
stakeholders. Ou seja, esta técnica não tem como objetivo fazer comparações
com outras organizações, essa é a técnica de Benchmarking, mas sim
conhecer a fundo o funcionamento da própria organização e dos aspetos onde
investir e melhorar.
(ver capítulo 15, páginas 212 a 214)

Um gestor pode ser considerado o responsável pelas funções fundamentais de

uma empresa, ou organização: Planeamento, Controlo, Direção e organização.
Podemos encarar o "chefe" como a pessoa responsável pela função de
Direção, que deve liderar e motivar as restantes pessoas a trabalharem
arduamente para atingirem altos níveis de desempenho, devendo ter
essencialmente competências humanas, para ser capaz de desempenhar as
funções atrás referidas.
Enquanto líder o "chefe" deve ser capaz de influenciar as pessoas e levá-las a
envolver-se com os objetivos e metas da empresa, ou organização, e a darem
o seu melhor. O líder pode possuir características próprias (traços de
personalidade) que facilitem a sua relação com os liderados, mas pode
também "aprender" a agir de forma correta, quer com as pessoas, quer com as
situações concretas (abordagem comportamental). O líder pode adequar a sua
forma de atuação, sendo possível que a sua forma de atuação se altere em
situações diferentes (abordagem contingencial ou situacional). O líder deve
também saber negociar com os seus liderados, de forma a motivá-los (teoria da
liderança transacional).
A motivação, com base na teoria das necessidades de Maslow, pode assumir
diversas naturezas, nomeadamente através de pagamento de salários justos
(necessidades fisiológicas), facilitando condições de trabalho seguras, quer em
termos físicos, quer de manutenção dos seus postos de trabalho, ou funções,
(necessidades de segurança), facilitando condições agradáveis de trabalho e
um bom relacionamento entre colegas e superiores hierárquicos (necessidade
de amor e relacionamento), demonstrando respeito e reconhecimento pelos
liderados, nomeadamente através de prémios e bonificações (necessidades de
estima), e incentivando e dando possibilidades dos liderados progredirem
profissionalmente, nomeadamente através de promoções e de desafios
(necessidades de realização pessoal). Desta forma o líder irá conseguir que os
seus liderados se envolvam e tentem sempre fazer mais e melhor.
Outro aspeto importante que possibilita que os liderados e colaboradores se
empenhem e atinjam bons resultados é uma boa comunicação por parte do
líder, ou do superior hierárquico, que deve saber comunicar e explicar de forma
clara, explicita e completa os objetivos e metas da empresa, ou organização,
ou mesmo do departamento, da equipa, ou da tarefa a realizar. Aqui,
considerando
o "chefe" referido na frase, estamos falar de comunicação descendente, de um
superior hierárquico para os seus liderados, subordinados, ou colaboradores.
Quanto menos problemas existirem no processo de comunicação, como por
exemplo, mensagens claras e não contraditórias, canais de comunicação
fiáveis e com bom funcionamento, mais fácil será quem recebe a mensagem
percebê-la, interpretá-la e colocá-la em prática.
Em termos de evolução de perspetivas de gestão, a forma como o "chefe" leva
as outras pessoas a atingir bons resultados, foi-se alterando, desde uma
gestão científica em que cada posto de trabalho, cada tarefa e cada
trabalhador eram minuciosamente analisados, sendo definidas regras muito
especificas para cada tarefa e sendo colocado cada trabalhador num posto de
trabalho específico atendendo às suas características, e apostando-se
fortemente na formação e acompanhamento dos trabalhadores, de forma a
aumentar a produtividade de cada trabalhador e da empresa ou organização.
Considera-se também importante outras teoria como: a teoria geral da
administração, definindo-se várias funções do gestor, nomeadamente: planear,
organizar, comandar, coordenar e controlar, sendo dada relevância às
capacidades de liderança do gestor; e a teoria burocrática da administração,
assente sobretudo num conjunto rígido de regras e procedimentos, que tinham
de ser seguidos e que permitiam que as pessoas e as empresas atingissem os
objetivos sem "desvios". Nas teorias mais modernas, as teorias
comportamentalistas, as relações humanas, a motivação e a comunicação,
como foram expostas acima, ganham mais peso no contributo para as pessoas
alcançarem melhores resultados.

As atuais tecnologias, canais de comunicação e trocas de informações levam a

que os gestores tenham de se adaptar a uma realidade global, em que a
competição se dá não apenas a nível local, mas também global. Os clientes,
fornecedores, recurso, concorrentes e colaboradores podem estar em qualquer
lugar do mundo. Assim, o gestor tem de se adaptar e enfrentar desafios vários,
que nem sempre são fácies, dos quais podemos destacar, por exemplo:
equipas de trabalho multiculturais, com desafios em termos de língua, cultura e
religião; relações com clientes e fornecedores estrangeiros, com as mesmos
desafios já referidos, mas também os desafios legais e políticos dos países
com o quais se vai transacionar; concorrentes estrangeiros, que vão lutar por
quota de mercado na mesma área de atuação da empresa. Além destes
desafios, o gestor também tem pela frente outros tipos de desafios:
tecnológicos e de inovação, que devem ser integrados na empresa de forma a
aumentar a produtividade e capacidade concorrencial da empresa; e éticos,
pois atualmente a sociedade está mais sensível a eventuais falhas éticas das
empresas e dos gestores.

gestão de recursos humanos lida com a parte humana da empresa, ou

organização, ou seja, com as pessoas. Faz parte das suas atividades o
planeamento, seleção, recrutamento e despedimentos das pessoas, mas
também o planeamento da formação, avaliação de desempenho e promoção
das pessoas. A gestão de recursos humanos deve estar alinhada com as
estratégias organizacionais, de forma a proceder ao recrutamento e formação
das pessoas mais indicadas para cumprir as estratégias e atingir os objetivos
da organização. A formação do pessoal representa um investimento da
organização nas pessoas, que por um lado ficam na posse de um vasto
conhecimento do funcionamento interno da organização, das suas relações
internas e externas e mesmo de alguns "segredos" da organização, e por outro
lado ficam com conhecimentos e competências superiores às que tinham
quando entraram na organização. A gestão de recursos humanos deve
procurar estimular a formação e um clima de aprendizagem na organização, e
deve implementar ações que facilitem a promoção interna das pessoas, e que
as motivem a manter-se na organização, de forma que os seus conhecimentos
e competências não se percam a favor de outras organizações.
No âmbito da qualidade a empresa deve ter em consideração a sua própria
visão e a do cliente. O cliente pretende obter produtos e serviços que
satisfaçam as suas necessidades e que igualem, ou superem, as suas
expectativas, podendo ter preocupações de consumo responsável a preços
baixos. Por outro lado, a empresa tem preocupações de produção segura e a
baixo custo de bens ou serviços que cumpram as suas funções, e ao mesmo
tempo cumpram com regulamentos e necessidades ambientais, entre outros.

Normalmente o facto de auferir salário apenas é suficiente para que os

indivíduos cumpram as tarefas que lhes são atribuídas. A motivação é que leva
os indivíduos a empenharem-se e a dar o seu melhor no desempenho das
tarefas. (Aqui os estudantes deveriam fazer referência a uma das teorias da
motivação que foram estudadas, por exemplo a Teoria de Hezberg (pág. 180 e
181), segundo a qual o salário é um fator higiénico, que é encarado pelos
indivíduos como natural, os fatores de motivação são, por exemplo, a
realização, o reconhecimento e a responsabilidade).
(Ver capítulo 12, motivação)

preocupação com os direitos humanos pode ser considerado um

comportamento ético das empresas, ou organizações, e inclui-se na
responsabilidade social das organizações. Os clientes e os governos estão
atualmente mais atentos à atuação por parte das empresas, e organizações,
como por exemplo uso eficiente dos recurso, proteção ambiental e respeito
pelos recursos humanos (pessoas) e pela sociedade em geral. Desta forma, as
empresas, ou organizações, têm de respeitar as leis dos países onde estão
integrados, o que pode ser considerado a sua zona de obrigação, mas podem
também integrar de forma voluntária outras preocupações éticas, sociais e
ambientais, o que pode ser considerado a sua zona de convicção. Assim, as
empresas e organizações devem atuar de forma a não discriminar os seus
recursos humanos, ou seja, não deve descriminar ninguém por razões de raça,
sexo, idade ou religião; não explorar os recursos humanos pagando salários
abaixo do seu justo valor; não ter práticas de exploração de trabalho infantil.
Concluindo devem respeitar e promover os direitos humanos.

O Balanced Scorecard é uma técnica de planeamento estratégico, que se

destina aos gestores para acompanharem o desempenho dos seus
colaboradores na realização das tarefas que lhe são atribuídas, e para
avaliarem as consequências das suas ações. Esta técnica recorre a um
conjunto de indicadores que podem ser agrupados em 4 categorias:
financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, que
permitem medir e avaliar o desempenho quer dos colaboradores quer da
empresa ou organização, de forma a identificar vários aspetos importantes para
a organização, como por exemplo: segmentos onde competir, tipo de clientes a
cativar e aspetos onde investir de forma a maximizar o valor para os
stakeholders. Ou seja, esta técnica não tem como objetivo fazer comparações
com outras organizações, essa é a técnica de Benchmarking, mas sim
conhecer a fundo o funcionamento da própria organização e dos aspetos onde
investir e melhorar.