MODELOS DE

GESTÃO
Trabalho em equipe
Ligia Maria Fonseca Affonso

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

> Identificar a importância do trabalho em equipe para a eficácia de uma

organização.
> Diferenciar os grupos das equipes de trabalho.
> Descrever como construir uma equipe de trabalho eficaz.

Introdução
As organizações estão inseridas em ambientes cada vez mais desafiadores, que
requerem a contínua capacidade de adaptação aos mais diversos contextos e
situações e resposta rápida a eles. O avanço acelerado da tecnologia e a globali-
zação ampliaram os mercados e derrubaram barreiras, tornando esse ambiente,
além de incerto e complexo, altamente competitivo, o que exige que as empresas
se mantenham criativas e inovadoras. Nesse contexto, o trabalho em equipe é um
dos meios mais valorizados e utilizados para impulsionar e manter as empresas
ativas no mercado.
Neste capítulo, você vai estudar a importância do trabalho em equipe no con-
texto organizacional, examinando a diferença entre grupo e equipe e conhecendo
aspectos essenciais para a construção de equipes eficazes.

Eficácia organizacional
As mudanças que vêm ocorrendo no mundo, impulsionadas em grande parte
pela globalização e pelo rápido avanço da tecnologia, geram nas sociedades a
necessidade de adaptação contínua. Essa tendência não é diferente no cenário
corporativo, cada vez mais competitivo e influenciado por aspectos políticos,
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econômicos, sociais, tecnológicos legais, ambientais e culturais. Isso se reflete,

por exemplo, em diferentes oportunidades de negócios, adequações nas
formas de trabalho e nos relacionamentos, modelos de gestão, etc. Ou seja,
mudanças geram novas necessidades e tornam as empresas mais complexas,
levando-as a dependerem de uma gestão de qualidade capaz de garantir seu
crescimento, permanência e sucesso no mercado. Entre outras coisas, isso
abrange o esforço das empresas em baixar seus custos, aumentar sua pro-
dutividade, elevar a qualidade de seu produto ou serviço, manter as pessoas
satisfeitas com o trabalho e melhorar continuamente seu desempenho de
modo que possam alcançar os objetivos estabelecidos. Nesse contexto, as
pessoas assumem papel relevante, uma vez que sem elas as empresas não
funcionam. Desse modo, mesmo que disponham de tecnologias avançadas
para apoiar seus processos e recursos financeiros em abundância para arcar
com todos os seus custos e investimentos, sem as pessoas as empresas não
terão como funcionar.
A atuação e participação das pessoas nas organizações vem se trans-
formando ao longo do tempo. Nas organizações clássicas, essencialmente
mecanicistas, o papel das pessoas era realizar suas atividades da forma mais
eficiente e previsível possível, o que explica sua associação às máquinas.
Elas apenas obedeciam a ordens e executavam suas tarefas sem interferir
nos processos de trabalho, levando-as a assumir uma atitude passiva nesse
contexto. As organizações modernas, por sua vez, se mostram mais flexíveis
e adaptáveis ao ambiente, seguindo uma estrutura hierárquica mais horizon-
talizada, que melhora o fluxo de comunicação entre as cadeias de comando.
Desse modo, há maior interação entre gestores, supervisores, funcionários,
fornecedores e demais públicos de interesse, o que permite alcançar maior
eficácia nos processos organizacionais. Nesse contexto, tarefas e papéis
também são estabelecidos de forma flexível de modo a se ajustarem às
diversas situações do momento. Isso significa que as pessoas estão assu-
mindo papel cada vez mais proativo, interferindo nos processos de trabalho,
agregando valor a eles, tomando decisões, empreendendo ações e inovando
dentro das organizações. Esse é o reflexo da importância das pessoas para as
organizações que as consideram fundamentais para obtenção de vantagem
competitiva.
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Vantagem competitiva diz respeito ao diferencial que uma empresa

tem em comparação com sua concorrência, ou seja, refere-se a tudo
aquilo que uma empresa possui que a torna diferente das demais. Como exemplos
de fontes de vantagem competitiva podemos citar baixo custo de produção,
maior eficiência e produtividade, qualidade superior de produtos ou serviços,
capacidade de rápida adaptação aos diferentes ambientes, maior fatia de mer-
cado, liderança, equipes de trabalho, etc. (PORTER, 2004).

O conhecimento, as competências e habilidades de uma pessoa são os

recursos mais diferenciados e renováveis em que uma empresa pode se
apoiar para alcançar seus objetivos, o que justifica a necessidade de serem
estrategicamente gerenciados. Num cenário dinâmico como o das organiza-
ções, a geração de novos conhecimentos é imprescindível. Dessa forma, a
troca de informações, de ideias e experiências deve ser privilegiada. Assim,
o trabalho em equipe é essencial nas organizações, uma vez que permite o
compartilhamento de diferentes percepções, conhecimentos, informações,
experiências e qualificação, enriquecendo a construção de novos conheci-
mentos, de forma coletiva e na direção de objetivos comuns. Não é à toa que
a habilidade de trabalhar em equipe é uma das soft skills mais requisitadas
pelas organizações na atualidade (MACÊDO et al., 2007).

As soft skills referem-se a um conjunto de habilidades e competências

relacionadas ao comportamento humano, que podem ser desenvol-
vidas e são valorizadas pelas organizações para impulsionar seu desempenho
e o alcance de resultados (MARTINS, 2017).

Dessa forma, é possível perceber que o trabalho em equipe é altamente

valorizado no ambiente corporativo, mostrando-se uma estratégia favorável
capaz de auxiliar as organizações a enfrentar grandes desafios, principalmente
o de tornar sua estrutura de trabalho mais flexível e eficaz, facilitando o
alcance de metas e objetivos. Portanto, se bem estruturadas e utilizadas, as
equipes de trabalho podem trazer maior eficácia às organizações, melhorando
a qualidade de processos, produtos e serviços, reduzindo custos, aumentando
a produtividade, potencializando a criação de ideias e a inovação, trazendo
maior celeridade aos projetos, identificando, compreendendo e solucionando
problemas e aproveitando melhor as oportunidades (BATEMAN; SNELL, 2012).
Nesse sentido, é importante destacar que o trabalho em equipe não
beneficia somente as organizações; ele traz benefícios para cada um de seus
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integrantes. O trabalho em equipe agrega um conjunto de valores, incluindo

a predisposição para ouvir e discutir sobre diferentes pontos de vista de uma
forma construtiva. Além de ser uma forma de aprendizagem, potencializa
as competências existentes e ajuda a desenvolver novas competências e
novas estratégias para melhoria do desempenho da equipe e da organização.
Também permite maior conhecimento sobre a empresa e autoconhecimento,
e pode trazer a sensação de pertencimento, aceitação, autoestima, reconheci-
mento e valorização, aspectos importantes para a satisfação dos funcionários
e maior comprometimento deles com os objetivos organizacionais.
Em contraste com o trabalho em equipe, no trabalho em grupo não
existe uma relação de dependência e de colaboração entre as pessoas
que o compõem, ou seja, apesar da interação entre seus componentes, as
tarefas são realizadas individualmente, como você verá na segunda parte
deste capítulo.

Grupos e equipes de trabalho

É comum os termos grupo e equipe serem tratados como sinônimos, mas
em certos sentidos eles são diferentes. O que teóricos e estudiosos chamam
de grupo (um conjunto de pessoas), as organizações chamam de equipe. O
motivo da confusão se deve ao emprego do termo “equipe” como um grupo
de pessoas com características de grupo. Vamos entender melhor como
grupos e equipes se diferenciam?
Um grupo de trabalho diz respeito a um agrupamento de pessoas da
mesma área ou que foram reunidas para realizar determinada tarefa. As-
sim, é formado a partir de necessidades técnicas que surgem em razão
das metas estabelecidas e que, para serem alcançadas, requerem uma
série de tarefas que deverão ser executadas por pessoas designadas para
este fim. A organização define os objetivos que deverão ser atingidos e
os procedimentos necessários para isso. Sua interação se baseia na troca
de informações, percepções e conhecimentos, mas isso é realizado para
apoiar a execução do trabalho individual de cada integrante, bem como
para reforçar metas e acompanhar desempenhos individuais (KATZENBACH;
SMITH, 1993).
Num grupo, a realização do trabalho depende essencialmente do indivíduo
responsável por ele, e nesse sentido não há uma interdependência entre as
pessoas, o que significa que o foco recai sempre nos resultados individuais.
Dessa forma, os integrantes do grupo não têm qualquer responsabilidade
para com o resultado obtido pelos demais, somente com o seu; não há cola-
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boração entre eles, sendo que sua relação se reflete na soma de uma série
de trabalhos individuais. Nos grupos, as pessoas interagem umas com as
outras e se percebem-se como um grupo.
Cabe destacar que os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos
formais são criados por decisão gerencial e compostos por funcionários cuja
finalidade é executar tarefas ou projetos específicos necessários para o
alcance das metas organizacionais. Dessa forma, um grupo pode, por exem-
plo, ser reunido para trabalhar na resolução de problemas simples e outras
situações decorrentes de mudanças rápidas de contextos que exigem uma
pronta resposta.
Por sua vez, os grupos informais são naturalmente formados nos ambien-
tes de trabalho onde as pessoas se reúnem para atender a necessidades
humanas. Nesse caso, as pessoas podem se reunir em torno de interesses
comuns não relacionados com os da organização e por afinidades e amizades
que se estendem para fora do local de trabalho.

Certas necessidades individuais podem levar à formação de grupos,

como as necessidades de segurança, estima, autorrealização, per-
tencimento, aceitação, etc. (GIBSON et al., 2006).

Por outro lado, uma equipe de trabalho diz respeito a um agrupamento de

pessoas com diferentes habilidades e competências que se complementam
e que trabalham em torno de um objetivo comum. Ainda que as atividades
sejam distribuídas e cada integrante fique responsável por uma parcela do
todo, o resultado é de responsabilidade de todos, bem como o alcance dos
objetivos. Isso significa que nas equipes o trabalho é executado de forma
individual e coletiva (KATZENBACH; SMITH, 1993).
Nas equipes, os integrantes compartilham informações, conhecimentos
e percepções que geram resultados por meio da contribuição de cada um,
sempre estimulada em discussões e reuniões constantes para a solução
de problemas e sugestões. Esses momentos vão muito além dos debates e
decisões realizados por um grupo. É a contribuição entre os integrantes que
permite alcançar um nível de qualidade superior de desempenho, uma vez
que uma equipe é mais do que a soma de suas partes. Outro aspecto que
diferencia equipe de grupo é que na equipe os integrantes têm a capacidade de
monitorar seu próprio desempenho por meio de um feedback contínuo, além
de terem ciência sobre como o seu desempenho interfere no resultado final
do objetivo da equipe e como os demais integrantes realizam suas atividades.
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As equipes podem ser temporárias ou permanentes. As equipes tempo-

rárias normalmente são constituídas para atuar em situações inesperadas
ou de emergência (TONET et al., 2009), sob os seguintes moldes:

„ Equipes de força-tarefa — formadas para atuar frente a situações

especiais que exigem solução rápida.
„ Equipes para solução de problemas — visam identificar problemas ou
lacunas nos processos de trabalho da organização para se antecipar
à sua ocorrência.
„ Equipes de projetos — são formadas com foco na elaboração e implan-
tação de projetos com prazo predeterminados. Geralmente reúnem
profissionais de diferentes áreas de formação que tenham relação
com o projeto em questão.

Já as equipes permanentes costumam ser são bem definidas na estrutura

formal da organização, com objetivos normalmente permanentes e relacio-
nados aos processos operacionais da organização.
O Quadro 1 sintetiza as principais diferenças entre características de
grupos e equipes apresentadas anteriormente.

Quadro 1. Principais diferenças entre grupos e equipes

Grupos Equipes

Forte influência e poder do líder Liderança compartilhada

Responsabilidade individual Responsabilidade individual e coletiva

Objetivo é o mesmo definido na Objetivo é específico e definido pela

missão da organização equipe

Resultados individuais Resultados individuais e coletivos

Reuniões rápidas e eficientes Discussões sobre assuntos trazidos

por qualquer integrante; reuniões
frequentes sobre problemas e suas
soluções

Métricas indiretas sobre o resultado Métricas diretas sobre o resultado da

global da organização equipe para a organização

Discussão, decisão e delegação de Discussão e decisão conjunta sobre as

responsabilidades atividades

Fonte: Adaptado de Cardozo (2003).

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Dentre todas as diferenças, talvez a maior esteja na essência de ambos:

nas equipes há o que chamamos de espírito de colaboração, e os resultados
dependem de todos. O sucesso de um é o sucesso de todos, e quanto maior
a colaboração dentro e entre equipes, melhor é desempenho obtido.
Vimos que nas organizações podemos encontrar grupos e equipes de
trabalho. Ambos vêm se modificando ao longo do tempo de modo a se ade-
quarem às mudanças nos ambientes de trabalho. No entanto, as equipes
ganham maior destaque neste cenário e têm apresentado resultados cada vez
melhores em relação aos ambientes de trabalho mais tradicionais. Atualmente,
é possível perceber maior engajamento das pessoas com o trabalho execu-
tado em equipe: os treinamentos são mais efetivos no desenvolvimento de
habilidades e competências, as pessoas colaboram mais e sentem-se bem
com isso, além de valorizarem a troca e o aprendizado obtidos na interação
com os demais membros (BATEMAN; SNELL, 2012).
Nesse contexto, é importante destacar que equipes devem ser desenvolvi-
das continuamente de modo a alcançar a eficácia no trabalho realizado, pois
não basta unir diferentes pessoas em torno de um objetivo comum. Alguns
aspectos devem ser observados e trabalhados junto às equipes, além de um
bom clima organizacional e de uma liderança preparada, como você verá na
terceira parte deste capítulo.

Construção de equipes de trabalho eficazes

As organizações contemporâneas se deparam continuamente com vários e
crescentes desafios, com destaque para a satisfação das necessidades de
seus clientes, a fidelização dos clientes já conquistados, a conquista de novos
clientes e o aumento de sua participação no mercado, a oferta de produtos e
serviços diferenciados, com qualidade superior e que gerem valor, o trabalho
com a inovação de forma contínua para alcançar vantagem competitiva, entre
outros tantos inerentes a um mercado global.
Tais desafios requerem capacidade de adaptação e respostas rápidas, e
isso demanda estruturas de trabalho mais eficazes que permitam o cumpri-
mento de metas e objetivos. Nesse sentido, o trabalho em equipe vem sendo
adotado pelas organizações de uma forma crescente como uma estratégia
capaz de gerar maior flexibilidade e agilidade no atendimento das demandas
de mercado.
No entanto, é preciso ter em mente que as equipes não nascem pron-
tas. Diante disso, as organizações precisam dispor de meios e recursos que
permitam o seu contínuo desenvolvimento. Alguns aspectos são essenciais
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na construção de equipes eficazes: cuidado na composição e tamanho das

equipes, que devem ser formadas por um número de pessoas suficiente para
a execução das tarefas; informações claras e consistentes; disponibilidade
de recursos e competências necessárias; flexibilidade; metas alcançáveis e
mensuráveis; clareza nos objetivos e resultados esperados; distribuição das
relações de dependência, necessárias para a execução das tarefas entre e
pelos integrantes, entre outros (TONET et al., 2009).
Nesse contexto, o papel da liderança também é essencial, tanto na compo-
sição das equipes quanto no seu desenvolvimento. As organizações enxergam
no líder a possibilidade de melhorar significativamente seu desempenho e
alcançar melhores resultados. Isso se deve ao fato do líder ter como uma de
suas características a capacidade de influenciar as pessoas e as atividades
individuais e em equipe, frente a um ambiente cada vez mais incerto e com-
plexo, com riscos diversos e desafios.
Nesse cenário, entre tantas responsabilidades e papéis, é preciso que um
líder tenha conhecimento sobre o negócio, sobre a organização e o ambiente
que a cerca. Também deve ser capaz de se manter atualizado, aprendendo e
adquirindo novos conhecimentos, ter visão de futuro, criar estratégias para
melhorar continuamente a capacidade de responder aos problemas e desafios
e atingir metas, aumentar a competitividade do negócio, etc. No entanto, ele
não faz isso sozinho: precisa de equipes bem estruturadas e preparadas.
Vejamos a seguir algumas habilidades necessárias ao líder para a construção
de equipes de trabalho eficazes (CAVALCANTI et al., 2009; VERGARA, 2010).

„ O líder deve ser transparente, claro e verdadeiro, características fun-

damentais que geram confiança entre as partes, e a confiança gera
movimento e transformação.
„ O líder deve conhecer cada membro da equipe, de modo a identifi-
car suas necessidades, fragilidades e pontos fortes que possam ser
potencializados.
„ Deve respeitar as diferenças, tornando-as fonte de enriquecimento
do trabalho.
„ Deve saber ouvir a equipe, orientar e tratar as falhas como fonte de
aprendizado.
„ Deve reconhecer o valor das pessoas, elogiar, mostrar-se satisfeito
com os esforços e conquistas da equipe.
„ Deve deixar claro às pessoas o seu valor e potencial e encorajá-las
para que se sintam capazes de realizar.
„ Deve ter empatia, integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos.
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„ Deve servir de exemplo, motivando, encorajando, inspirando, educando,

engajando e orientando o desenvolvimento.
„ Deve delegar responsabilidades, dar autonomia à equipe na execução
de suas tarefas, na resolução de problemas e na tomada de decisão.
„ Deve estimular nos membros da equipe o sentimento de confiança e
autoconfiança.
„ Deve saber dar feedback de forma construtiva, estimulando o apren-
dizado contínuo da equipe.
„ Deve criar ambiente saudável que estimule a criatividade, a iniciativa,
o bom-humor, a integração e a cooperação mútua, fundamentais no
trabalho em equipe.
„ Deve criar nas equipes flexibilidade e capacidade de adaptação às
contínuas mudanças.
„ Deve desenvolver talentos e formar novos líderes, capacitando e de-
senvolvendo neles o espírito de liderança.
„ Deve compartilhar oportunidades.
„ Deve estabelecer relacionamento com base na ética e no respeito.

Feedback é o parecer oferecido às pessoas ou equipes sobre seu

respectivo desempenho ou comportamento. É um processo que
deve ser utilizado como forma de manter, melhorar ou alterar comportamentos
e performances. Porém, é preciso ter cuidado na forma de se comunicar, pois,
se malfeito, o feedback pode prejudicar o desenvolvimento de competências
(NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008).

Essas são algumas habilidades e atitudes imprescindíveis a um líder para

construir equipes eficazes e mantê-las unidas, confiantes e motivadas. Por
outro lado, o líder também deve estar atento e trabalhar para evitar questões
como conflitos e rivalidade entre os integrantes, problemas de relacionamento
interpessoal, falta de motivação, falta de confiança entre os integrantes, baixo
comprometimento, falhas na comunicação, falta de recursos para investir na
equipe, entre outros fatores que podem interferir na qualidade das equipes
e em seu desempenho, levando o trabalho a perder sua força e finalidade.
Todos esses aspectos, portanto, devem ser identificados e solucionados a
tempo (NEWSTROM, 2011).
Um fator fundamental após a construção de equipes eficazes e que deve
ser destacado é o seu desenvolvimento, que pode ser realizado por meio do
aprendizado contínuo dos integrantes, o que deve ser orientado, facilitado
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e incentivado pelo líder. Não menos importante é o amadurecimento da

equipe. Dessa forma, as verdadeiras equipes se mantêm em desenvolvimento
contínuo para que possam retribuir com aquilo que é esperado delas. O
desenvolvimento e o amadurecimento da equipe também são necessários,
uma vez que elas precisam estar preparadas para se adaptar ao ambiente
interno e externo à organização (CAVALCANTI et al., 2009).
Outro fator que merece ser destacado e que já comentamos como uma
atitude necessária ao líder para construção de equipes eficazes e importante
no contexto do desempenho e desenvolvimento das equipes é a motivação,
conhecida como uma força que leva o indivíduo a se esforçar para alcançar
algo. No entanto, a motivação é algo intrínseco, sendo interna e exclusiva
de cada um. Isso quer dizer que um mesmo estímulo não serve igualmente
para todos os membros de uma equipe: o que motiva uns, não motiva outros.
Assim, é necessário que o líder identifique necessidades e desejos de cada
integrante da equipe de modo a utilizar o estímulo adequado (VERGARA, 2010).
Outros dois aspectos são importantes nesse contexto: a importância do
trabalho na vida das pessoas, não somente como fonte de sobrevivência, mas
como meio de autorrealização e de desenvolvimento pessoal e profissional da
pessoa e de afirmação de sua própria identidade. O outro aspecto é o clima
organizacional e o ambiente laboral, pois as pessoas atualmente passam
mais tempo no ambiente de trabalho do que em suas residências com suas
famílias. Assim, para desenvolver equipes de trabalho o líder deve levar em
consideração as diferenças individuais e como elas interferem no trabalho em
equipe, relacionando-as a fatores motivacionais, ou seja, à força que impul-
siona a realização, o empenho, o desempenho e o desenvolvimento humano.
Por fim, é possível concluir que o líder tem papel fundamental no desenvol-
vimento e desempenho de equipes. Porém, a criação de equipes eficazes e sua
manutenção não dependem somente da atuação do líder, sendo necessários
também fatores estruturais e organizacionais. Não menos importante é ter
em mente que o trabalho em equipe requer cooperação e compartilhamento
de conhecimentos, esforços e responsabilidades.

Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
CARDOZO, C. M. O trabalho em equipe e seus motivadores. 2003. Dissertação (Mestrado
em Profissional em Administração) — Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2003.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
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GIBSON, J. L. et al. Organizações: comportamento, estrutura e processos. 12. ed. Porto

Alegre: AMGH, 2006.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. The discipline of teams. Harvard Business Review, p.
162-171, 1993.
MACÊDO, I. I. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
MARTINS, J. C. C. Soft skills: conheça as ferramentas para você adquirir, consolidar e
compartilhar conhecimentos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no tra-
balho. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011. E-book.
NOVO, D. V.; CHERNICHARO, E. A. M.; BARRADAS, M. S. S. Liderança de equipes. Rio de
Janeiro: FGV, 2008.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e concorrência.
Rio de Janeiro: Atlas, 2004.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.