CONCEITOS E PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS EM ADMINISTRAÇÃO

Conceitos e princípios fundamentais em administração

O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organiza-

ção de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e con-
trole. Montana e Charnov em 2003 asseveraram que o ato de administrar é trabalhar com e por inter-
médio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como de seus membros.

A administração tem uma série de características entre elas: um circuito de atividades interligadas,
buscar de obtenção de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e materiais disponí-
veis, envolver atividades de planejamento, organização, direção e controle.

O planejamento consiste em definir objetivos para traçar metas, assim identificando forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Interpretam-se dados, analisam-se recursos. O planejamento ocorre com
base em muito estudo, muita pesquisa, antes da implantação de qualquer coisa, ele pode durar me-
ses ou até anos.

Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados planejados.

Direção - neste procedimento decisões são necessárias, para que os objetivos relacionados no plane-
jamento continuem alinhados.

Controle - aqui é possível vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e direcionar. Liderar e
discernir se o resultado foi o almejado. Assim é possível recomeçar um novo ciclo com mais planeja-
mento e suas etapas subsequentes.

Para administrar nos mais variados níveis de organização é necessário ter habilidades, estas são di-
vididas em três grupos: as Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conhecimento
especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução. As Habilidades
Humanas envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige compreen-
são para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das or-
ganizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.

De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite sua integridade,
assim são as organizações, diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de responsa-
bilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunicações são componentes estruturais.

Existem vários modelos de organização: Organização Empresarial, Organização Máquina, Organiza-

ção Política entre outras. As organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico é
representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos gerentes. Eles são importantes para
manter tudo sob controle. O gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, estabelece
uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica e única. Fayol nomeia 16 diferentes atri-
buições dos gerentes. Os gerentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os cola-
boradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.

As organizações formais possuem uma estrutura hierárquica com suas regras e seus padrões. Os or-
ganogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o
processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O mundo empresarial cada vez mais competi-
tivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, para se
adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem dispostos nessa representação gráfica, fica
mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.

As organizações fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale
lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas
empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de decisão.

Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar atento para sua relevância, nas organiza-
ções as informações são importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a quali-
dade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.

Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que se definir qual informação e como ela vai
ser mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais
os dados e quais os campos vão ser necessários para essa implantação. Cada empresa tem suas

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características e suas necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos seus

propósitos.

Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar in-
terrogações a respeito da complexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da pirâ-
mide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, sexo, depois ele nomeia segurança
como o segundo item mais importante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessida-
des afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, família; necessidades de status e estima,
aqui podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu traba-
lho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto-realização, em que o indiví-
duo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.

O raciocínio de Viktor Frankl "vontade de sentido" também é coerente, ele nos atenta para o fato de
que nem sempre a pirâmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de
acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessi-
dades aparecem de forma aleatória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que estão
motivados. Sendo assim um funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir autore-
alização sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. Mas o que é realização
para um, não é realização para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza algo
que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.

O comportamento das pessoas nas organizações afeta diretamente na imagem, no sucesso ou insu-
cesso da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma necessi-
dade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motivação é intrínseca, mas os estímu-
los são imprescindíveis para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a em-
presa.

Os líderes são importantes no processo de sobrevivência no mercado, Lacombe descreveu que o lí-
der tem condição de exercer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo grupo.
Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer as pessoas, ter habilida-
des e intercalar objetivos pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui na con-
dução das organizações, ele delega não só tarefas, mas poderes, isso é importante para estimular os
mais diversos profissionais dentro da organização.

No processo de centralização a tomada de decisões é unilateral, deixando os colaboradores trava-

dos, sem poder de opinião. Já no processo de descentralização existe maior estimulo por parte dos
funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa.

Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâneos. Um bom plano de benefícios mo-
tiva os colaboradores. O funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa tem sido
tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos como os benefícios contribuem para a per-
manência do funcionário na organização. São inúmeras vantagens tanto para o empregado quanto
para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando a produção, gerando assim resultados
satisfatórios.

Princípios

A administração de qualquer recurso ou empreendimento estar fundamentada sobre quatro princípios

básicos, que formam um círculo de interdependência: Planejamento, organização, controle e direção.

- Planejamento

Não importa se é uma simples tarefa do dia a dia ou a elaboração de um sofisticado plano comercial,
o planejamento deve estar presente para que o sucesso aconteça. Essa etapa você deve responder
perguntas essenciais: por que fazer, como de ser feito, onde fazer, o que vou precisar? E quais são
as variáveis.

Supondo que você deseja se tornar um microempreendedor, pretende comercializar o famoso hot
dog. O primeiro passo é fazer um levantamento dos recursos à disposição, depois analisar o quanto
deve ser investido para que seu negocio tenha um bom capital de giro, em seguida a escolha do
ponto que melhor se enquadre no seu ramo.

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Tudo deve ser pensando com o máximo de atenção, para diminuir as chances de erros. Além disso,
você necessitará de alguns conhecimentos técnicos que serão trabalhados posteriormente.

- Organização

Segundo, Henri Fayol, um dos principais teóricos clássicos da administração. Organizar consiste em
dividir as responsabilidades, ou seja, as atividades a serem desenvolvidas, de forma a facilitar a sua
execução.

A organização de uma iniciativa implica num planejamento prévio. Após, estabelecer todas as diretri-
zes de um projeto, ordena-se de forma logica os procedimentos a serem seguidos, dividindo-os em
comandos ou departamentos.

- Controle

Ter controle é essencial tanto na vida cotidiana quanto na gestão de uma empresa ou projeto, como
diz o ditado popular, “O olho do dono é que engorda o gado”. É sempre bom, estar atento às vendas,
compras e despesas.

No dicionário da administração, controle é sinônimo de êxito. Supervisionar a evolução das atividades

dos setores ou departamentos, ajuda na identificação de falhas no processo ou na implementação de
melhorias, visando maior resultado, garantido assim a viabilidade do plano estipulado.

- Direção

A direção eficiente dar-se por meio da avaliação, negociação, comunicação e estimulação dos funcio-
nários. Tornando as propostas estratégicas, aplicáveis.

A exigência do trato responsável da coisa pública, seja no âmbito fiscal, social ou patrimonial, não é
uma imposição única do sistema jurídico brasileiro. As manifestações públicas e cívicas registradas
no Brasil em meados de 2013 refletem o clamor das ruas e das redes sociais, expõem a indignação
dos cidadãos com a corrupção instalada na máquina pública e evidenciam a rejeição popular ao sis-
tema político vigente no país.

A presente abordagem apresentará conceitos, funções, objetivos e princípios da Administração Pú-

blica e sua relação com a Lei de Responsabilidade Fiscal. Será possível, a partir deste estudo, apro-
fundar o debate sobre a responsabilidade na gestão fiscal e o equilíbrio das contas públicas, assim
como a relação dessa responsabilidade com dispositivos e fundamentos do ordenamento jurídico bra-
sileiro atinentes a Administração Pública direta e indireta.

Para esse fim, far-se-á uso de doutrina relativa ao Direito administrativo e ao Direito Financeiro e Tri-
butário, assim como revisão de teorias relativas à ciência da Administração.

Conceitos e Funções da Administração e da Administração Pública

“Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do
planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”. A definição de Daft
(2010:06) engloba as quatro funções da Administração – planejar, organizar, dirigir e controlar – e os
seus objetivos – a eficiência e a eficácia.

Com base nos conceitos de Daft (2010:06-08), pode-se inferir que planejar é a “função gerencial rela-
cionada à definição de metas para o futuro desempenho organizacional e a decisão sobre tarefas e
recursos necessários para alcança-las”; organizar é a função “que se refere à atribuição de tarefas,
agrupamento de tarefas em departamentos e alocação de recursos para os departamentos”; liderar é
a “função administrativa que envolve o uso de influência para motivar os empregados para atingir as
metas da organização”; e controlar é a função “relativa ao monitoramento das atividades dos funcio-
nários, mantendo a organização nos trilhos em direção às suas metas, fazendo correções quando ne-
cessário”. Robbins (2000:40) empresta significação concisa para o entendimento dos objetivos da Ad-
ministração ao esclarecer que “eficiência significa fazer as coisas direito, e eficácia significa fazer a
coisa certo”.

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No âmbito público, Di Pietro (2012:50) admite que a expressão Administração Pública pode ser com-
preendida em sentido subjetivo, formal ou orgânico e em sentido objetivo, material ou funcional:

“a) em sentido subjetivo, formal ou orgânico, ela designa os entes que exercem a atividade adminis-
trativa; compreende pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos incumbidos de exercer uma das
funções em que se triparte a atividade estatal: a função administrativa;

b) em sentido objetivo, material ou funcional, ela designa a natureza da atividade exercida pelos refe-
ridos entes; nesse sentido, a Administração Pública é a própria função administrativa que in-
cumbe, predominantemente, ao Poder Executivo”.

Segundo a doutrinadora citada (2012:50), a Administração Pública também pode ser compreendia em
sentido amplo ou em sentido restrito:

“a) em sentido amplo, a Administração Pública, subjetivamente considerada, compreende tanto os

órgãos governamentais, supremos, constitucionais (Governo), aos quais incumbe traçar os planos de
ação, dirigir, comandar, como também os órgãos administrativos, subordinados, dependentes (Admi-
nistração Pública, em sentido estrito), aos quais incumbe executar os planos governamentais; ainda
em sentido amplo, porém objetivamente considerada, a Administração Pública compreende a função
política, que traça as diretrizes governamentais e a função administrativa, que as executa;

b) em sentido estrito, a Administração Pública compreende, sob o aspecto subjetivo, apenas os ór-
gãos administrativos e, sob o aspecto objetivo, apenas a função administrativa, excluídos, no primeiro
caso, os órgãos governamentais e, no segundo, a função política”.

Carvalho Filho (2012:04-05), que admite classificação da função administrativa, na Administração Pú-
blica, em três critérios (subjetivo, objetivo material e objetivo formal), defende que tecnicamente essa
função “é aquela exercida pelo Estado ou por seus delegados, subjacentemente à ordem constitucio-
nal ou legal, sob regime de direito público, com vistas a alcançar os fins colimados pela ordem jurí-
dica”.

Mello (2011:153) argui que a Administração Pública pode ser centralizada e descentralizada. A pri-
meira situação ocorre quando a atividade administrativa “é exercida pelo próprio Estado, ou seja, pelo
conjunto orgânico que lhe compõe a intimidade”. Na segunda ocorrência a atividade gerencial é exe-
cutada “por pessoa ou pessoas distintas do Estado”. Ainda segundo o mesmo autor, descentralização
e desconcentração são conceitos diferentes: a descentralização “pressupõe pessoas jurídicas diver-
sas” enquanto que “a desconcentração está sempre referida a uma só pessoa, pois cogita-se da dis-
tribuição de competências na intimidade dela, mantendo-se, pois, o liame unificador da hierarquia”.

Outra classificação levantada por Mello (2011:156-157) é a da Administração direta e indireta. Ci-
tando Decreto-lei 200, de 1967, o jurista anota que a Administração direta é a “que se constitui dos
serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios” e a Ad-
ministração indireta “é a que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personali-
dade jurídica própria: a) Autarquias; b) Empresas Públicas; c) Sociedades de Economia Mista; d) Fun-
dações Públicas”.

Sob o prisma da Administração, Nascimento (2010:09-10) diferencia Administração Pública burocrá-

tica de Administração Pública gerencial. Para o autor, a Administração Pública burocrática concentra-
se no processo; é auto-referente; define os procedimentos para a contratação de pessoal, compra de
bens e serviços; satisfaz as demandas dos cidadãos; tem controle de procedimentos. Doutro modo, a
Administração Pública gerencial orienta-se para resultados; é voltada para o cidadão; combate o ne-
potismo e a corrupção; não adota procedimentos rígidos; define os indicadores de desempenho; uti-
liza contratos de gestão. Nascimento concorda que a Administração Pública gerencial responde a
“busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado”, como “estratégia para reduzir custos
e tornar mais eficiente a administração dos serviços que cabem ao Estado” e “como instrumento de
proteção ao patrimônio público”.

Princípios da Administração Pública

Conquanto o art. 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 reze que a Adminis-
tração Pública, direta e indireta, em quaisquer dos poderes e de quaisquer esferas, obedecerá aos

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princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, doutrina e jurisprudên-

cia aceitam os nomeados “princípios reconhecidos”, quais sejam: da supremacia do interesse público;
da autotutela; da indisponibilidade; da continuidade dos serviços públicos; da segurança jurídica; e da
precaução. Carvalho Filho (2012:39-42) acrescenta a este rol, conforme Quadro 1., os princípios da
razoabilidade e da proporcionalidade.

Lei de Responsabilidade Fiscal

Crepaldi e Crepaldi (2009:263) sustentam que “um setor público organizado e disciplinado é condição
para a estabilidade de preços, para o fomento do crescimento econômico sustentável, com óbvias
consequências sobre a geração de emprego e renda e o bem estar social”.

A Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000, chamada Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF),
‘estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal’ da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, abrangendo os poderes Executivo, Legislativo, Ju-
diciário e também o Ministério Público.

Ampliando a interpretação do art. 1º da LRF, que em seu caput “estabelece normas de finanças públi-
cas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal, com amparo no Capítulo II do Título VI da
Constituição”, Crepaldi e Crepaldi (2009:266) identificam como objetivos da norma referida:

“- Garantir a gestão pública planejada e transparente;

– Propiciar a prevenção de riscos e correção de desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas pú-
blicas;

– Propiciar o cumprimento de metas de resultados entre receitas e despesas;

– Estabelecer critérios, condições e limites para a renúncia de receitas, geração de despesas com
pessoal, da seguridade social e outras, dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito, inclu-
sive por antecipação de receita, concessão de garantia e inscrição em Restos a Pagar;

– Combater o déficit limitando as despesas de pessoal, dificultando a geração de novas despesas,

impondo ajustes de compensação para a renúncia de receitas e exigindo mais condições para repas-
ses entre governos e destes para instituições privadas;

– Reduzir o nível da dívida pública induzindo à obtenção de superávits primários, restringindo o pro-
cesso de endividamento, nele incluído o dos Restos a Pagar, requerendo limites máximos, de obser-
vância contínua, para a dívida consolidada”.

A LRF atendeu ao art. 163 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 que deman-
dava lei complementar para regular: I – finanças públicas; II – dívida pública externa e interna, inclu-
ída a das autarquias, fundações e demais entidades controladas pelo Poder Público; III – concessão
de garantias pelas entidades públicas; IV – emissão e resgate de títulos da dívida pública; V – fiscali-
zação financeira da administração pública direta e indireta; VI – operações de câmbio realizadas por
órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; VII – compatibiliza-
ção das funções das instituições oficiais e de crédito da União, resguardadas as características e con-
dições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional.

Para tanto, o §1º do art. 1º da Lei 101/2000 esclarece e impõe:

“A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente, em que se previnem

riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento
de metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites e condições no que tange
a renúncia de receita, geração de despesas com pessoal, da seguridade social e outras, dívidas con-
solidada e mobiliária, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, concessão de ga-
rantia e inscrição em Restos a Pagar.”

Motta e Fernandes (2001:36) atribuem à responsabilidade fiscal o dever da Administração Pública de

atender às demandas dos usuários de serviços públicos, não sendo, portanto, objeto do encargo ge-
rencial público apenas a responsabilidade patrimonial do Estado. Neste sentido, cabe anotação de

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Crepaldi e Crepaldi (2009) que arrolam como princípios da Lei de Responsabilidade Fiscal o planeja-
mento, a transparência, a participação popular, o equilíbrio, a preservação do patrimônio público, a
limitação de despesas e o controle do endividamento público.

Em seu art. 59, a LRF determina que “o Poder Legislativo, diretamente ou com o auxílio dos Tribunais
de Contas, e o sistema de controle interno de cada Poder e do Ministério Público” são os responsá-
veis pela fiscalização e pelo cumprimento das suas normas.

A análise da temática permitiu a reunião de conceitos e informações relevantes ao debate da Admi-

nistração Pública planejada e transparente. Conforme apresentado, o gerenciamento dos recursos e
dos serviços públicos suplanta os limites dos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência, exigindo a observância da supremacia do interesse público, da autotutela, da
indisponibilidade, da continuidade desses serviços públicos, da segurança jurídica, da precaução, da
razoabilidade e da proporcionalidade.

Ferramenta complementar a Constituição de 1988, e ao Direito Administrativo, a Lei de Responsabili-

dade Fiscal atende a ética na gestão pública e vai ao encontro dos reclames populares (da socie-
dade) quando responde ao interesse dos usuários dos serviços públicos, assim como de toda a soci-
edade, com bases no planejamento, na transparência, na participação popular, no equilíbrio, na pre-
servação do patrimônio público, na limitação de despesas e no controle do endividamento público.

Funções da Administração

A administração tem como principal função trazer os melhores resultados organizacionais, colocando
em prática um gerenciamento com base em resultados e maximizando a possibilidade de cresci-
mento, eficácia e ganho.

Todos os administradores devem desempenhar ao menos quatro funções básicas de gestão. Como
elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma pessoa que planeja, organiza,
dirige e controla as atividades de uma organização.

É fundamental que o gerenciamento siga esses princípios da administração, que podem ser agrupa-
dos em quatro funções essenciais conhecidas como PODC, uma sigla que reúne as palavras Planeja-
mento, Organização, Direção e Controle.

Como podemos perceber o conceito de administração é amplo e engloba todos aqueles que possuem
alguma responsabilidade por resultados dentro de uma organização. Confira mais sobre o assunto!

Mas como essas funções passaram a nortear a administração de empresas? Atribui-se essa divisão à
Teoria Clássica da Administração, criada pelo engenheiro francês Jules Henri Fayol. Em seu livro Ad-
ministration industrielle et générale (Administração industrial e geral), editado em 1916, ele falava em
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Aos 19 anos, Fayol começou a trabalhar em uma companhia metalúrgica e carbonífera que estava à
beira da falência. Com o tempo, o engenheiro assumiu um cargo de direção, conseguiu recuperar as
finanças da empresa e levá-la a um novo patamar. Aposentou-se aos 77 anos de idade em 1918,
quando entregou seu cargo na companhia. Nos últimos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os
princípios da administração, fundou o Centro de Estudos Administrativos e lançou o livro citado
acima, no qual debatia que administração era uma função complexa e distinta das demais funções.

O estudo e as teorias da abordagem clássica da administração, divulgada por Fayol, revolucionou a

lógica de trabalho dentro das empresas e trouxe o desenvolvimento da teoria conhecida como gestão
administrativa ou processo administrativo, no qual, pela primeira vez, se falou em administração como
disciplina e profissão.

A partir daí, surgiu o conceito de que administrar é um processo de tomar decisões. De acordo com
Henri Fayol, essas decisões se encontram agrupadas em cinco categorias, que são: planejar, organi-
zar, comandar, coordenar e controlar. Cada uma dessas categorias se trata de um processo distinto e
são comumente chamadas de funções que juntas tornam a administração mais dinâmica e eficiente.

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Para o engenheiro francês, a ciência da administração não se referia apenas ao topo de uma organi-
zação, pelo contrário, ela se distribuía por todos os níveis hierárquicos. Uma de suas principais teo-
rias era a de que, a administração nada mais era do que uma sequência de medida, ponderação e
bom senso.

Com o passar do tempo e dos avanços sociais, tecnológicos que transformaram a forma como enxer-
gamos e fazemos negócios dentro das organizações, a teoria de Fayol foi atualizada a lógica neo-
clássica. Dessa maneira, ocorreu uma pequena alteração nas cinco funções básicas da administra-
ção, que passaram a ser quatro. Os autores do movimento neoclássico entendiam que as funções de
comandar e coordenar tinham o mesmo sentido singular de “direção”. Assim, o já consagrado POC3
transformou-se no PODC (planejar, organizar, dirigir e controlar), respectivamente. Conheça o con-
ceito de cada uma dessas funções:

Funções básicas do PODC

P = Planejamento

Essa função visa definir objetivos e meios para alcançá-los. Trata-se de uma tarefa considerada bá-
sica para uma organização, uma vez que representa uma forma de se antecipar às dúvidas e proba-
bilidades. É um processo consciente e organizado de determinar os objetivos que a empresa pre-
tende alcançar.

O = Organização

A organização é definida como a construção estrutural de uma empresa por meio de dois pontos de
vista. São eles:

Recursos: podem ser humanos (quadro de colaboradores) e/ou materiais (matérias-primas), que são
necessários para executar os planos estabelecidos pela organização;

Operações: é criação das atividades e tarefas a serem executadas conforme a definição de autori-
dade e responsabilidade de cada um dentro da empresa.

A organização é considerada o instrumento de operacionalização do planejamento, que possibilita a

transformação dos planos em objetivos concretos. Essa é a forma como a empresa coordena todos
os seus recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais.

D = Direção

Por meio de sua influência, o administrador faz com que seus colaboradores atendam ao que foi pla-
nejado. Trata-se de um processo interpessoal, que visa ativar pessoas por meio de instruções, moti-
vação, comunicação, liderança e coordenação dos trabalhos. A direção é uma das funções adminis-
trativas mais importantes, pois lida essencialmente e exclusivamente com pessoas.

C = Controle

Esta é a verificação e avaliação do plano que já foi executado, para que possa haver correções futu-
ras. A função do controle é verificar se os objetivos foram alçados ou não. A essência do controle ad-
ministrativo é a ação corretiva e ações preventivas.

O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por resultados e não o fato de ter
subordinados. Vemos hoje, organizações modernas onde encontramos pessoas responsáveis por
grandes negócios que nem mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir
suas metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade direta. Ao mesmo
tempo, vemos organizações tradicionais, com sistemas operacionais e hierarquias bem definidas que
precisam de processos bem estruturados para continuarem a crescer no mercado. Complexo, não é
mesmo?

Essa complexidade significa, também, que é necessário mais do que apenas executar e dar ordens
para conduzir a empresa. É preciso que o profissional esteja preparado e que se mantenha atuali-

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zado para atingir a excelência. Nem sempre, o profissional será capaz de fazer isso sozinho. No en-
tanto, pode contar com a ajuda de metodologias moderna, como o coaching, para explorar potenciais
e despertar habilidades que o ajudarão no desempenho de suas funções no ambiente profissional.

Controle Administrativo

É um procedimento que faz parte do processo administrativo e compreende todas as atividades da

empresa. Seu intuito é garantir que as operações reais coincidam com o planejado. Sendo assim, o
controle é uma função administrativa, um trabalho de coordenação da base que permite a otimização
da gestão.

Podemos dizer que a administração tem quatro funções específicas: o planejamento, a organização,
a gestão e o controle. Juntas, essas aplicações caracterizam o processo administrativo.

O controle é a função administrativa por meio da qual o desempenho da empresa é avaliado. Fazem
parte dele atividades como o acompanhamento das ações, o respeito às normas e aos padrões esta-
belecidos para a realização de análises e a correção dos problemas identificados.

Com o controle administrativo é possível planejar atividades e determinar metas em função das corre-
ções necessárias. É esse controle gerencial que permite analisar processos, atuar em reparos e me-
lhorar o desempenho da empresa nas diferentes atividades que fazem parte da sua rotina.

Assim, a companhia consegue agir de forma alinhada com seus objetivos previamente determinados.
Consequentemente, podemos dizer que a principal importância do controle gerencial é identificar
eventualidades, bem como os responsáveis por elas, e agir na correção dos problemas.

Com o controle administrativo, a empresa tem como garantir a continuidade do fluxo de operações
em conformidade com as expectativas. Assim, seus resultados oferecem aos gestores melhores con-
dições para que eles possam tomar decisões com critérios.

Com uma contabilidade correta, capaz de oferecer informações precisas a respeito do empreendi-
mento, ganha-se em riqueza de detalhes, permitindo que as decisões sejam acertadas. Esse é um
caminho para melhorar a gestão e facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Uma organização competitiva no mercado em que atua, precisa, mais do que se preparar em relação
às estratégias de vendas, aperfeiçoar suas operações e ter maior eficiência nos processos. Assim, a
empresa é capaz de reduzir custos e melhorar a qualidade das soluções apresentadas.

Nessa lógica, o controle interno para uma companhia representa o conjunto de procedimentos ou roti-
nas que têm por finalidade proteger os ativos, bem como produzir dados confiáveis e prestar auxílio
na condução adequada das atividades da empresa, representando os controles contábeis e adminis-
trativos com clareza e praticidade, visando seu melhor desempenho.

Em resumo, o controle administrativo é o recurso que permite a você assumir as rédeas do próprio
negócio e garantir que as mais diferentes atividades estejam sempre em conformidade com os seus
interesses, preservando, assim, a fase de planejamento durante o tempo que for necessário.

A parte prática deve ser recorrente para que os resultados positivos sejam mantidos com o passar do
tempo. Em linhas gerais, todo processo de controle ou avaliação segue os seguintes passos.

Definição de um modelo a ser seguido

Crie as referências para que o analista identifique aquilo que deverá ser feito e qual é o resultado es-
perado. O modelo precisa seguir algumas características, como: ser desenvolvido por quem vai uti-
lizá-lo, ser consequência de um consenso do grupo que fará uso dele e ser objetivo e embasado na
prática, de maneira a retratar a forma como os processos realmente funcionam.

Estabelecimento de uma unidade de medida

É preciso trabalhar com uma medida para avaliar o desempenho, definindo como acompanhar e mo-
nitorar a performance. Em função disso, será possível tirar informações sobre o que está sendo con-
trolado.

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Trabalhe também com relatórios estatísticos. Isso dá a você condições para avaliar a evolução da
análise e, com o tempo, aperfeiçoar o seu trabalho.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Com o estabelecimento de padrões, é possível encontrar parâmetros para avaliar o que for necessá-
rio. É na avaliação do desempenho com base nos padrões estabelecidos que se compara os resulta-
dos atingidos com aquilo que era esperado.

A comparação é o grau de diferença entre o desempenho real e o que foi desejado. Com essa me-
dida você pode verificar os resultados da sua empresa e, então, ter condições para agir.

Ação corretiva

Por fim, é preciso saber como agir. A ideia da ação corretiva é transformar os processos para que
eles ocorram exatamente da maneira como a empresa julga adequada. Para tanto, a coleta e a com-
paração das informações têm grande importância, pois é em função delas que a ação ganhará em
eficiência. Esse é o momento de atuar sobre erros, desvios, variações, entre outros.

Enfim, o controle administrativo é um recurso fundamental para garantir a continuidade dos processos
de maneira compatível com aquilo que a sua empresa determinou previamente. Sendo assim, não
deixe de considerá-lo e de recorrer a ferramentas capazes de otimizar esse trabalho para você e seu
negócio.

Indicadores de Desempenho

Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição significativa no controle da
empresa, primeiro é necessário entender o planejamento estratégico e ter objetivos claros na hora da
definição das metas que devem ser alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores
de desempenho podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da em-
presa e servir como referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de
melhoria.

os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à produtividade hora/colaborador,

hora/máquina. Ou seja, estão ligados ao uso dos recursos da empresa com relação às entregas.

os indicadores de qualidade: eles andam juntos com os indicadores de produtividade, pois ajudam a
entender qualquer desvio ou não conformidade que ocorreu durante o processo produtivo. Um exem-
plo de indicador de qualidade pode ser considerado o nível de avarias, onde a quantidade de avarias
ocorridas durante um período é comparado com o nível de aceitação estabelecido.

os indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de um processo. Podemos citar

como indicadores de capacidade a quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar du-
rante um determinado período de tempo.

indicadores estratégicos: eles auxiliam na orientação de como a empresa se encontra com relação
aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e fornecem um comparativo de
como está o cenário atual da empresa com relação ao que deveria ser.

Independentemente de em qual categoria os indicadores se encontram, eles são igualmente impor-

tantes, pois são eles quem fornecem a visão que a empresa necessita para enxergar seus processos
e conseguir uma base sólida para alinhá-los aos objetivos traçados.

Indicador de Lucratividade

Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da empresa e, não

raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o dinheiro não sobra. Parece
estranho? Sim, mas não é.

O cálculo do percentual de lucro sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual caminho o negó-
cio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para melhorar os resultados. Voltando à questão
da falta de dinheiro, ela pode estar diretamente ligada aos custos que a empresa apresenta.

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 CONCEITOS E PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS EM ADMINISTRAÇÃO

Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de que seus custos an-
dam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto. Uma boa forma de analisar se a lucrativi-
dade do seu negócio está em bom estado é compará-la com a lucratividade média apresentada pelo
seu setor no mercado.

Valor do Ticket Médio

Este indicador de desempenho permite entender como funciona a dinâmica de vendas e pode ser
acompanhado de três formas: por venda, por cliente e por vendedor. Com esses três parâmetros, é
possível identificar a performance do setor de forma mais ampla e identificar ações que podem maxi-
mizar os resultados ou pontos que necessitam de melhoria.

Por exemplo: se você consegue medir seu ticket médio por clientes, poderá saber quais deles com-
pram mais e melhor e mudar a forma como se relaciona com esses clientes, oferecendo um atendi-
mento diferenciado e negociações especiais.

Por outro lado, se você acompanha o ticket médio por vendedor, consegue identificar, por exemplo,
quais se saem melhor. A partir daí, vale investigar os motivos e implementar soluções, como a de in-
vestir mais na capacitação dos vendedores ou de criar programas de incentivos.

O cálculo padrão de ticket médio se dá: faturamento em X meses / X / nº de clientes – dessa forma,
têm-se o ticket médio mensal da empresa.

Nível de Serviço de Entregas

Esse indicador da área de logística revela os dados de uma das operações mais complicadas e, ao
mesmo tempo, mais observadas pelos clientes: a entrega dos produtos. Esse KPI é importante não
só para entender como está o desempenho da sua operação de transporte, mas também se a sua
cadeia de suprimentos funciona de forma eficiente.

Serve ainda como base para avaliar o desempenho dos seus fornecedores. Isso é importante para
avaliar o grau de confiabilidade de cada um deles com relação a suas entregas e o cumprimento de
prazos.

Taxa de Sucesso em Vendas

Esse indicador auxilia os empreendedores a entender qual é o índice de vitórias em cada negociação
realizada pela empresa. Ela pode ser medida estabelecendo a relação entre a quantidade de vendas
que foram efetivamente fechadas e a quantidade total de oportunidades que foram abertas em deter-
minado período.

Além disso, se as taxas de sucesso forem medidas em cada etapa do processo de negociação, é
possível identificar qual é o maior gargalo do seu funil de vendas, aquele que faz com que seus clien-
tes desistam da proposta. Por exemplo: se os clientes desistem logo no início, o problema pode estar
relacionado à abordagem dos vendedores. Em um momento mais avançado, pode ser consequência
da oferta de facilidade de pagamento ou, mais adiante, da capacidade de entrega.

Índice de turnover

Avaliar o grau de rotatividade dos seus funcionários ajuda a entender as questões internas da em-
presa. Grandes taxas de turnover podem sinalizar problemas de liderança, de clima organizacional e
de valorização dos colaboradores. Quando a empresa enfrenta problemas internos, possivelmente
eles irão refletir no atendimento ao cliente.

O grau de turnover pode ser calculado com base no tempo médio de permanência de cada funcioná-
rio na empresa. A fórmula clássica é (nº de demissões + nº de admissões)/2, dividido pelo total de
funcionários. Essa taxa de rotatividade acaba se tornando importante para que a organização en-
tenda seus problemas e crie ações para solucioná-los e melhorar os resultados da empresa como um
todo.

É muito comum encontrar empreendedores que, na ânsia de controlar suas operações, acabam cri-
ando uma grande quantidade de KPIs, que fornecem muitas informações que muitas vezes não são

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 CONCEITOS E PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS EM ADMINISTRAÇÃO

analisadas. Ou então, ainda, há aqueles que acabam dando tanto foco no que diz respeito à rotina —
captação de clientes, negociação, vendas, entre outras atividades — que se esquecem de desenvol-
ver análises que podem fornecer um diagnóstico preciso sobre a situação em que a empresa se en-
contra. Esses indicadores de desempenho só funcionam quando estão alinhados com suas estraté-
gias e quando você está disposto a separar um respiro na rotina para acompanhá-los.

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