PLANEJAMENTO

EM GESTÃO
DE PESSOAS

Caroline Capaverde
O papel da liderança
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir o exercício da liderança na contemporaneidade.

 Reconhecer o papel do líder na gestão estratégica de pessoas.
 Relacionar o tipo de liderança ao desempenho da equipe.

Introdução
O papel do líder nas organizações acompanha as mudanças da sociedade,
da economia, da produção e do compartilhamento de informações e de
conhecimentos. Como você sabe, esses elementos são constantemente
atualizados em função dos avanços tecnológicos e das novas necessi-
dades pautadas.
Neste capítulo, você vai estudar o papel do líder na contemporanei-
dade. Você vai ver por que essa figura é importante na gestão estratégica
de pessoas e verificar como a liderança se relaciona ao desempenho
das equipes.

1 O exercício da liderança na
contemporaneidade
A contemporaneidade é “[...] o que acontece na época presente, caracterís-
tica, particularidade ou estado de ser contemporâneo; qualidade de existir ao
mesmo tempo; coexistência” (LUFT; BARBOSA; PEREIRA, 2000, p. 56).
Por sua vez, a liderança remete à “[...] capacidade de influenciar um conjunto
de pessoas para alcançar metas e objetivos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010, p. 359). Logo, para a área de gestão de pessoas, o exercício da liderança
na contemporaneidade parte da ideia geral do que o líder necessita fazer
para mobilizar a sua equipe face à realidade social, política, organizacional e
tecnológica atual, que cria demandas constantemente.
2 O papel da liderança

Para você compreender melhor o papel da liderança na contemporaneidade,

deve levar em conta a história do conceito. Nos anos 1960, por exemplo, a
ideia de liderança apresentada pelos pesquisadores do tema, de modo geral,
orbitava a assimetria de poder e de tomada de decisão, a prescrição de compor-
tamentos, entre outros elementos que compunham a verticalização da prática
(do líder para o liderado): “[...] liderança é o tipo especial de relacionamento
de poder, caracterizado pela percepção dos membros do grupo, no sentido de
que outro membro tenha o direito de prescrever padrões de comportamento
no que diz respeito à qualidade de membro desse grupo” (JANDA, 1960,
documento on-line).
Atualmente, o conceito de liderança ainda pode suscitar inúmeras discus-
sões e debates, apresentando-se em constante atualização. A ideia de liderança
como qualidade inata, expressa pelos traços de personalidade afins à ação
de influenciar — outrora tipificada por heróis carismáticos, por exemplo —
modificou-se ao longo do tempo. O mesmo aconteceu com a possibilidade
de padronizar respostas ao ambiente, intentando prescrever comportamentos,
em perspectivas autocráticas (BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017). A
atuação do líder responde cada vez mais ao processo de recíproca influência
(relação) entre líder e liderados, com descentralização de ações e participação
na tomada de decisão, para que resultados organizacionais sejam alcançados
a partir da mobilização do potencial da força de trabalho.
Bianchi, Quishida e Foroni (2017) esclarecem que, de individual e centrada
no líder, a liderança passou a considerar um conjunto de pessoas envolvidas
no processo de influência. A partir disso, “[...] palavras como objetivos, metas
e resultados, utilizadas nos conceitos, remetem à importância do alinhamento
da relação com as diretrizes organizacionais” (BIANCHI; QUISHIDA; FO-
RONI, 2017, documento on-line). No Quadro 1, a seguir, veja uma síntese do
fenômeno da liderança ao longo do tempo, destacando sua abrangência, sua
interdependência e sua possibilidade de desenvolvimento.
 O papel da liderança 3

Quadro 1. Síntese da evolução do pensamento sobre liderança

Nível de
complexidade e
abrangência do Definição de Teorias ilustrativas
conceito de liderança liderança de liderança

Básico O papel da liderança é Teoria dos traços

baseado em autoridade.
Comportamento
dos líderes

Intermediário A liderança é um Teoria da troca entre

processo de influência líder e liderado
entre os indivíduos.

Os papéis
desempenhados por
esses indivíduos são
importantes para o
exercício da influência.

Avançado A liderança é Inclui: desenvolvimento

uma propriedade de habilidades
compartilhada de um individuais; construção
sistema social que de relacionamentos;
inclui interdependência empowerment;
entre os indivíduos. colaboração; trabalho
para além das fronteiras
A liderança também
pode envolver papéis
e processos de
influência, dependendo
da situação.

Fonte: Adaptado de Bianchi, Quishida e Foroni (2017).

No Quadro 1, você pode visualizar que, ao longo do tempo, a “[...] postura

diretiva do líder sobre o comportamento dos liderados” se modificou; o foco se
ampliou e se complexificou, passando da centralidade do líder para a atenção
ao “conjunto de pessoas envolvidas no processo de influência” (BIANCHI;
QUISHIDA; FORONI, 2017, documento on-line). Disso decorre que a relação
entre líderes, liderados e pares, alinhada com as perspectivas organizacionais,
remete ao que se espera da prática de um líder frente a objetivos, metas e
resultados no contexto da gestão estratégica de pessoas, na cotidianidade
organizacional contemporânea.
4 O papel da liderança

Colocando a relação como ponto central da compreensão do exercício da

liderança na contemporaneidade, pode-se ampliar o conjunto de pessoas e
elementos envolvidos no processo de influência para englobar contingências
sociais, econômicas, tecnológicas e políticas. Tais contingências não somente
influenciam a dinâmica da relação entre líder e liderados, mas também exigem
novos resultados dessa relação (BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017).

A expectativa para a atuação de um líder em determinada empresa de tecnologia

no Vale do Silício acompanha as características desse ambiente em sentido amplo? O
Vale do Silício (elemento químico encontrado abundantemente na região), berço das
maiores empresas de tecnologia do mundo, está situado na Califórnia, nos Estados
Unidos, na baía de São Francisco. Nesse local, desenvolveram-se empresas de alta
tecnologia, como as gigantes Facebook, Apple, Google e Netflix.
Como você pode imaginar, há uma complexidade e uma pluralidade de aspectos
que interagem nesse contexto, como quantidade de informações circulantes, qualidade
da produção de conhecimento, amplitude de investimentos financeiros, necessidade
de mão de obra altamente especializada, abrangência da inovação e atividades de
empreendedorismo na economia pós-globalizada. Logo, a atuação do líder nesse
cenário necessita valorizar a análise do ambiente, mobilizando a relação com os
liderados em direção ao crescimento mútuo por meio do compartilhamento como
cultura da prática. A ideia é que um pequeno avanço alcançado por um indivíduo ou
grupo possa ser continuado pelos demais.
A prática amplamente especializada exige que o líder conduza as diferentes relações
com atenção à subjetividade humana, considerando que a expressão da criatividade é
indispensável. Construir pontes entre o ambiente externo e a prática situada também
é uma ação que pode ser alavancada pela liderança junto à sua equipe. Afinal, é
importante que o conjunto de ações seja pautado não somente pelas metas internas,
mas também em função das novidades do mercado próximo.
O abrandamento de limites que engessam a autonomia dos colaboradores também
pode ser uma alternativa adotada pelo líder com vistas a direcionar as suas ações à
participação coletiva. Além disso, a comunicação horizontal no estabelecimento dos
vínculos da equipe pode facilitar, para líderes e liderados, a definição de expectativas
para performance e entrega, bem como a atualização dessas expectativas, a partir de
diálogos que considerem as novas condições.

Na contemporaneidade, o líder de uma empresa de alta tecnologia deve

conduzir a relação entre e com a sua equipe para atividades diversas que
continuamente renovem os objetivos da organização, pois existe heterogenei-
 O papel da liderança 5

dade nos elementos que interagem com os resultados. Para Lacombe (2005,
p. 201), liderar traduz-se etimologicamente em conduzir; assim, o “[...] líder é
aquele que conduz o grupo”. Além disso, o exercício de liderança, considerando
as contingências da contemporaneidade, implica condução por parte do líder
e abertura dele para conduzir-se pelas relações, atualizando seus recursos
de intervenção continuadamente. Robbins (2005, p. 371), em sua análise de
diversas definições de liderança, aponta que “[...] os líderes são indivíduos
que, por suas ações, facilitam movimento de um grupo de pessoas rumo a
uma meta comum ou compartilhada”.
A realidade é mediada por constantes mudanças, de naturezas heterogêneas
(econômicas, tecnológicas, ecológicas, etc.). Tais mudanças atuam de forma
sistêmica e resultam em imprevisibilidade e incerteza para a sociedade e, prin-
cipalmente, para as organizações. Nessa dinâmica, é indispensável considerar
o contexto externo para que o planejamento das empresas e o direcionamento
para o futuro respondam às movimentações do mercado. Da mesma forma,
frente a tantos desafios, as organizações direcionam seus esforços em busca
de lideranças que foquem o desenvolvimento do comprometimento dos cola-
boradores aliado aos propósitos e objetivos da empresa. A ideia é garantir que
os funcionários utilizem adequadamente suas capacidades e potencialidades
(OLIVEIRA et al., 2006).
Considerando essa pluralidade de relações, veja a seguir algumas das
expectativas atuais em relação à liderança nas organizações.

 Empreendedorismo: o líder busca um comportamento empreendedor,

impulsionando os liderados ao desempenho excelente de suas funções.
 Valorização: implica valorizar a interação com os liderados. Envolve
técnicas gerenciais motivadoras e geradoras de valores pessoais, aprimo-
rando conhecimentos, competências e habilidades, visando a melhorar
o desempenho atual e o futuro.
 Autonomia, participação e descentralização: a ideia é possibilitar
aos liderados assumir responsabilidades, proporcionando senso de
autonomia para que corram riscos, usem os próprios julgamentos e
sejam corresponsáveis pelas decisões tomadas.
 Comunicação fluida: o líder deve desenvolver um ambiente organiza-
cional que possibilite ouvir e ser ouvido, proporcionando feedback aos
liderados quanto ao seu desempenho atual e incentivando-os a desen-
volver novas competências e habilidades, assumindo atitude positiva
no desempenho das tarefas.
6 O papel da liderança

 Atualização de desafios: envolve detectar novos desafios, ameaças

e oportunidades para a organização no mercado, obtendo vantagens
estratégicas. Por meio da identificação e do desenvolvimento das com-
petências necessárias, busca-se vantagem competitiva.
 Desenvolvimento humano: a ideia é contribuir para o desenvolvimento
pessoal, promovendo o autoconhecimento dos liderados e auxiliando-os
a compreender o que precisa ser feito em sua área de influência. Tam-
bém está em jogo reconhecer a importância de devolver-lhes respeito,
atenção e reconhecimento.
 Planejamento: envolve contribuir para o desenvolvimento de projetos
destinados à própria comunidade ou para a transmissão de valores e
princípios no trabalho voluntário, organizando equipes e promovendo
discussões sobre princípios como humildade, solidariedade, respeito
e valorização da diversidade cultural.
 Abertura relacional: implica estar acessível aos colaboradores no que
tange aos questionamentos, interesses e ideias.

Em resumo, a atuação do líder em uma organização vincula-se à sua

capacidade de olhar ao redor, verificando quem são as pessoas, do que elas
precisam, o que podem fazer, o que devem fazer, o que a organização precisa
que façam, o que podem aprender para isso, o que interessa individual e co-
letivamente, o que o ambiente exige e disponibiliza externa e internamente.
A partir disso, o líder deve (re)orientar a sua prática, de forma a atender às
mudanças sociais. Tal prática, assim, orienta-se para influenciar e facilitar os
esforços individuais e coletivos no sentido de atingir objetivos compartilhados,
em um exercício que envolve esforços, recursos, relações e resultados. Por
isso, a atuação do líder pode ser vista de diversas perspectivas, como a relação
entre líder e indivíduo, a relação entre líder e grupo, o processo de influência,
as formas de facilitação, a definição e a aferição de objetivos e resultados,
além de outras relações com as demais variáveis organizacionais (BIANCHI;
QUISHIDA; FORONI, 2017).

Metodologia Grove
A intervenção do líder pode ocorrer por meio de diferentes metodologias.
Ela pode acontecer para que ele conheça melhor sua equipe, mobilizando a
participação coletiva no debate compartilhado, ou para que ele identifique o que
pode ser planejado e realizado como ação afirmativa diante das prerrogativas
do contexto de práticas.
 O papel da liderança 7

Para planejar sua intervenção, o líder pode trabalhar com o grupo a fim de
identificar uma ação afirmativa a partir da metodologia Grove (MALONE,
2014; VASQUEZ, 2017; HUTZ et al., 2020). A seguir, veja os elementos que
integram essa metodologia.

 Objetivos:
■ experienciar coletivamente modos de reflexão sobre como promover
determinado aspecto no trabalho de equipes pares e líderes na orga-
nização, priorizando a execução bem-sucedida de desafios propostos
no cenário atual, por meio do modelo apreciativo;
■ identificar forças, expectativas, recursos e potenciais no grupo
colaborativo;
■ analisar criticamente o potencial colaborativo da equipe identificada
para obter maior desempenho e resultados inovadores no trabalho.
 Identificação de tema afirmativo: o tema afirmativo deve refletir
a meta que se pretende alcançar nas equipes de trabalho por meio do
esforço coletivo, em alinhamento com a gestão da empresa. Tal meta
é detalhada por meio das fases do método Grove.
 Reflexão apreciativa: a reflexão apreciativa é um processo baseado
em forças e potencialidades e orientado para o que tem resultado na
prática. Apreciar significa dar valor, valorizar. A reflexão proposta para
atividades do líder com sua equipe busca analisar ações que permitam
identificar o que funciona, o que pode melhorar, como isso pode ser
feito e como é possível inovar com as condições atuais. O foco é no
futuro que pode ser construído coletivamente.

A seguir, veja como funciona a identificação do tema.

 Fase 1 — tema afirmativo: a equipe deve apresentar o tema escolhido,

demonstrando por que ele é relevante e inovador para o desafio proposto.
■ Qual é a visão de futuro que esse tema afirmativo/meta proporciona?
– A intervenção é compatível com o desafio de aumentar o engaja-
mento relativo ao aspecto considerado?
– Quais são os efeitos possíveis na prática?
– Há potencial para se criar uma realidade de espiral de ganho
positivo?
■ Em quais aspectos o tema se apresenta relevante para o desafio
proposto?
■ Em quais aspectos ele se apresenta inovador para o desafio proposto?
8 O papel da liderança

 Fase 2 — descoberta e atividades: envolve a análise Socks para a

compreensão aprofundada da intervenção proposta e de seus efeitos
no futuro.
■ O que faz com que esse tema afirmativo seja uma vantagem para
elevar o elemento desejado no trabalho?
– Quais são as forças dessa possível intervenção?
– O que faz com que essa iniciativa possa gerar a mudança desejada?
■ Quais circunstâncias externas potencializam a chance de sucesso
dessa iniciativa?
– Quais condições são potencialmente favoráveis?
– Quais contextos maximizam a chance de essa intervenção ser
bem-sucedida para elevar o engajamento no trabalho?
■ Quais fatores podem influenciar essa intervenção?
– Quais conhecimentos são necessários para que essa intervenção
seja bem-sucedida?
– Quais deles a organização já tem? Quais ela precisará desenvolver?
■ Quais grupos/equipes teriam interesse nesse projeto?
– Quem são essas pessoas?
– O que elas precisam fazer para o projeto ser bem-sucedido?
– Por que elas devem querer fazer isso?

2 Gestão estratégica de pessoas

A gestão de pessoas não é um processo compartimentado. Isso quer dizer que
tanto práticas quanto exercícios de liderança isolados não garantem o alcance de
objetivos. É somente com a combinação de políticas e práticas direcionadas por
relações eficazes entre líderes e demais colaboradores que se pode direcionar
o comportamento dos indivíduos, com a promoção de mensagens articuladas
e coletivas, com foco nos sujeitos e conectadas ao objetivo da organização
(BIANCHI; QUISHIDA; FORONI, 2017).
O papel do líder na gestão estratégica de pessoas, assim, é contribuir para
o desenvolvimento de cada indivíduo de sua equipe e, dessa forma, colaborar
com a estratégia organizacional como um todo. A equipe deve trabalhar
coletivamente (a soma dos resultados obtidos coletivamente é maior do que a
soma dos resultados individuais) e ter características heterogêneas, especial-
mente se você considerar que a heterogeneidade de competências técnicas e
comportamentais é necessária ao desenvolvimento de tarefas, à participação
na tomada de decisão e à descentralização de metas e atividades.
 O papel da liderança 9

No contexto da gestão estratégica de pessoas, o líder deixa de ser a figura

voltada para o controle do desempenho e a busca pelos resultados para atuar
também como coaching e mentoring de sua equipe. Ou seja, ele passa a dire-
cionar e auxiliar os membros a desenvolverem suas capacidades individuais
e atua como mediador em eventuais conflitos (DUTRA, 2004). O coaching
é um processo relacionado ao desenvolvimento de pessoas e seus resultados.
Segundo Gil (2001), o profissional coach é o indivíduo responsável por de-
senvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e
administrativamente para assumir a supervisão formal de projetos e pessoas.
Ele é uma espécie de “referência” para o colaborador que está sendo treinado.
Já o mentoring está relacionado ao apoio e à experiência de um profissional
denominado “mentor”, que fornece informações e know-how a um jovem
mentorando, proporcionando oferta de conhecimento, experiências e proteção.
A atuação consistente da liderança como aliada da gestão de pessoas pode
contribuir muito para as organizações. A seguir, veja como o líder deve atuar
em alguns dos principais âmbitos organizacionais.

 Desenvolvimento de competências: desenvolver e utilizar adequada-

mente os conhecimentos, habilidades e competências dos talentos da
organização são ações que representam uma vantagem competitiva
importante. O líder deve empreender esforços constantes para ter em
seus quadros pessoas talentosas, comprometidas e com competências
bem utilizadas.
 Atração de talentos: ter uma postura comprometida e consciente do
perfil de colaboradores que devem compor a organização (no momento
e no futuro) faz toda a diferença no atual cenário de competição por
talentos. Tal postura implica a responsabilidade de formar os colabo-
radores quando necessário.
 Retenção e engajamento: os melhores profissionais permanecem na
empresa se tiverem líderes inspiradores, que respeitem e estejam atentos
às necessidades de cada indivíduo da equipe.
 Cultura organizacional saudável: criar um ambiente organizacional
que permite a flexibilidade, o crescimento e o desenvolvimento das
pessoas é sempre o ideal. Assim, é eficaz o líder que consegue fazer
com que os colaboradores se sintam valorizados e que estimula o seu
desenvolvimento, criando um ambiente de bem-estar e produtividade.
 Clima organizacional favorável: o líder deve demandar esforços para
manter o clima organizacional adequado, evitando conflitos que possam
influenciar o bom desempenho do time.
10 O papel da liderança

Os líderes também podem se deparar com diferentes desafios em sua

prática cotidiana. A seguir, veja os principais.

 A humanização das relações e dos resultados das organizações: as

pessoas são parceiras da organização, responsáveis pelos seus resultados.
 A necessidade de atrair e reter talentos: num mercado de trabalho cada
vez mais competitivo, diante da falta de perspectiva em uma organiza-
ção, o profissional busca em outra empresa aquilo de que ele precisa.
 O investimento no clima organizacional: o clima deve ser agradável
e estimular o trabalho em equipe, o aprendizado contínuo e o desen-
volvimento profissional.
 O recrutamento como ferramenta de seleção: o recrutamento deve
ser usado como ferramenta de seleção de profissionais compatíveis
com a cultura da empresa e que podem contribuir para a melhoria do
clima organizacional.
 A melhoria da gestão de pessoas: deve-se potencializar a produtividade
e fornecer os feedbacks necessários para que os erros sejam corrigidos
e evitados. Além disso, deve-se atuar para que o desenvolvimento dos
profissionais, o relacionamento interpessoal e o alinhamento com a
cultura organizacional sejam incentivados.
 A valorização da diversidade e a atuação com as diferentes gerações:
é necessário ter sensibilidade para compreender o mercado atual e as
expectativas das diferentes gerações (Z, Y, X e baby boomers) que hoje
compõem o quadro de colaboradores das organizações.

Em síntese, o papel do líder na organização contemporânea é influenciar

e facilitar os esforços individuais e coletivos para o atingimento dos objetivos
compartilhados na ambiência organizacional. Para gerar resultados positivos,
esse papel depende de recursos heterogêneos, das relações entre diferentes
atores organizacionais e do contexto.

3 Desenvolvimento de equipes
Até aqui, você estudou inúmeras competências fundamentais aos líderes em
sua atuação organizacional, que podem ser relacionadas ao desenvolvimento
de sua equipe. São papéis relacionados à gestão de pessoas, aos processos, às
metas, às mudanças, etc. Agora, você vai verificar qual é o papel da liderança
na eficácia de equipes.
 O papel da liderança 11

A instabilidade e as adversidades da chamada “era da hipercompetição”,

marcada pela acirrada competitividade no mercado, constituem um desafio
constante para a atuação das organizações, que só conseguem o posicionamento
e o enfrentamento exigidos pelo contexto com o apoio de líderes eficazes.
Tais líderes devem motivar e direcionar as equipes de trabalho, conduzindo
os liderados rumo a um propósito comum e a melhores resultados organi-
zacionais. São os líderes que desafiam os integrantes de suas equipes e lhes
dão suporte para que se desenvolvam, gerando novas ideias, competências e
habilidades, bem como otimizando a utilização dos recursos organizacionais
(BERGAMINI, 2002).
No que tange ao desenvolvimento de equipes, o líder pode atuar como men-
tor (que escuta, orienta, dialoga e reconhece os esforços dos seus colaboradores)
e facilitador (que estimula o esforço coletivo, criando coesão e facilitando a
resolução de conflitos). Esses são papéis fundamentais na atuação do líder
para identificar necessidades e fraquezas, oportunizando a aprendizagem,
orientando quanto à melhor maneira de realizar o trabalho, respeitando e
valorizando as iniciativas da equipe (CAVALCANTI et al, 2006). Assim, o
líder é o responsável por conduzir os colaboradores nos processos de trabalho
e por desenvolver profissionais e equipes, direcionando devidamente suas
competências e conhecimentos na organização.

O exercício da liderança e o desempenho da equipe

A gestão do desempenho constitui um conjunto de atividades realizadas
com vistas a elevar o nível de desempenho do indivíduo e, em última análise,
da organização. Para isso, utiliza-se a mensuração do desempenho, a fim
de alinhar a performance individual à estratégia da empresa (SIQUEIRA;
MENDES, 2009).
O sistema de gestão de desempenho possui diferentes níveis (nível orga-
nizacional, de equipe e individual). As organizações têm buscado trabalhar
com a medição de desempenho nesses diferentes níveis, de acordo com o
seu grau de maturidade no que diz respeito ao planejamento e à utilização
de ferramentas de mensuração de resultados. Em geral, as perspectivas de
gestão de desempenho se apresentam sob os critérios de eficiência e eficácia
(por exemplo, uso racional e eficiente dos recursos ou alcance dos resultados
pretendidos) ou sob o critério da efetividade (por exemplo, impacto gerado pela
atuação em face das demandas e expectativas da sociedade) (BERGUE, 2014).
Dias e Borges (2015) destacam que a liderança desempenha um papel
fundamental nesse cenário, considerando que a atuação do líder se reflete na
12 O papel da liderança

satisfação e no surgimento de novas ideias e reflexões na equipe, que, por sua

vez, promove a inovação. Além disso, a liderança impacta a comunicação, a
gestão de conflitos, a coesão e a confiança da equipe, tendo como consequência
efeitos no desempenho dos seus integrantes.
O desempenho da equipe conduzido e inspirado pelo líder é objeto de
estudo de inúmeros pesquisadores e tem sido relacionado a vários fatores,
como comunicação, confiança, liderança compartilhada pelo líder, a forma
como é feito o gerenciamento das atividades e dos conflitos, a maneira como
a equipe é gerenciada com um volume de trabalho consistente e eficaz, a
gestão de mudanças e o enfrentamento de novos problemas de forma eficaz,
a comunicação adequada do progresso, mantendo todos os integrantes da
equipe informados sobre a situação completa dos projetos, e a contribuição
da equipe para os objetivos planejados pela organização.
Para Krumm (2013), uma avaliação de desempenho bem elaborada e con-
duzida pode constituir um instrumento de crescimento e uma oportunidade de
feedback. As teorias motivacionais demonstram que os indivíduos se sentem
bem ao realizar um bom trabalho e perceber melhorias no seu desempenho
— e isso também se aplica às equipes.

Por que o líder deve avaliar o desempenho da sua

equipe?
De acordo com Armstrong (2009), a avaliação de desempenho tem os objetivos
listados a seguir.

 Motivar: implica fornecer feedback positivo, reconhecimento, prêmios,

oportunidades e encorajamento para que os indivíduos possam assumir
o controle de sua performance e do seu desenvolvimento.
 Desenvolver: envolve constituir as bases para o desenvolvimento e
a ampliação das capacidades necessárias tanto para posições atuais
quanto para posições futuras.
 Comunicar: implica constituir um canal de mão dupla sobre papéis,
expectativas, relacionamentos, problemas de trabalho e aspirações.
 O papel da liderança 13

As organizações estão ampliando sua compreensão a respeito da atuação estratégica.

Dessa forma, percebem cada vez mais a importância do líder como desenvolvedor das
competências individuais e coletivas nas equipes de trabalho, criando um ambiente
produtivo e colaborativo.

O líder e o engajamento da equipe

O engajamento, quando relacionado ao mundo do trabalho, pressupõe senti-
mento de realização, compreendendo um estado cognitivo positivo que persiste
no tempo, de natureza motivacional e social (BAKKER; DEMEROUTI,
2008). O engajamento traz benefícios tanto para o indivíduo quanto para a
organização. Colaboradores com níveis elevados de engajamento aplicam maior
energia na realização de suas tarefas, demonstrando entusiasmo ao realizá-las
e mantendo o foco no trabalho. Esse é um perfil profissional desejado pelas
organizações que possuem expectativas de reunir em seus quadros indivíduos
proativos, com responsabilidade e comprometimento (BAKKER et al., 2008).
Assim, fica claro que o engajamento tem vínculo com o desempenho,
uma vez que os colaboradores engajados possuem maiores possibilidades de
apresentar performance diferenciada do que os não engajados. Nesse contexto,
destaca-se o papel do líder ao promover o engajamento de sua equipe, atuando
como um catalizador e oportunizando as condições necessárias. Isso pode
se dar por meio de ações diárias do líder, como: o reforço do propósito de
atuação; a comunicação clara com os liderados e a implantação de mecanismos
de diálogo; o incentivo à capacitação da equipe; a promoção de eventos para
a integração da equipe; e as melhorias constantes no ambiente de trabalho.

A atuação do líder nas diferentes fases de

desenvolvimento da equipe
Já nas primeiras fases do desenvolvimento de uma equipe, ela precisa de um
líder (coach) que vai apoiá-la para que se desenvolva e alcance os resultados
pretendidos pela organização. No seu papel de coach, o líder buscará esta-
belecer com os membros da equipe um relacionamento de apoio para o seu
14 O papel da liderança

processo de aprendizagem e desenvolvimento. Tal relacionamento pode estar

voltado tanto para a mudança de aspectos indesejáveis do desempenho quanto
para a aquisição de novas competências ou outros objetivos definidos. Aqui,
destaca-se a contribuição do líder no desenvolvimento do potencial de cada
indivíduo (trabalhar seus pontos fortes), pois assim o desempenho será satis-
fatório e atingirá maiores graus, com empenho, treinamento e conhecimento
dos processos (DUTRA, 2016).
Outro aspecto importante é o relacionamento interpessoal, que é favorecido
pela postura adequada do líder. Afinal, ao se empenhar em orientar, delegar,
acompanhar e fazer a sua parte para caminhar ao lado dos colaboradores
rumo aos objetivos organizacionais, o líder se aproxima cada vez mais de
seus liderados; com isso, incentiva os membros da equipe a se relacionarem
bem, não somente com ele, mas entre si.
Em síntese, o líder deve oportunizar o desenvolvimento continuado de
competências que se complementem e contribuam para a obtenção de bons
resultados individuais, coletivos e organizacionais. Também é importante
promover a autonomia de sua equipe, descentralizando responsabilidades,
e não somente tarefas. A ideia é fazer com que cada profissional — com
sua especificidade técnica, comportamental — encontre possibilidades de
realizar de forma adequada a etapa do processo que lhe foi designada, em
alinhamento com as atividades desenvolvidas pelos demais integrantes da
equipe (DUTRA, 2016).
Quando o líder compartilha informações com seus liderados, certificando-
-se da qualidade de tais informações, trabalha para desenvolver uma equipe
em torno de um objetivo comum. Junto a isso, é importante que as metas da
equipe e dos seus membros estejam alinhadas com as metas organizacionais,
e estas com o sistema de recompensas da organização. Os benefícios e re-
compensas também devem ser comunicados de forma clara e horizontal, com
abertura ao diálogo.
 O papel da liderança 15

É essencial que os líderes reconheçam a contribuição de seus colaboradores e equipes,

o que pode ser feito de diversas formas. É possível estimular e potencializar a cultura
do reconhecimento profissional dentro da empresa utilizando sites, grupos, redes
sociais, painéis e canais digitais como ferramentas para a divulgação dos sucessos
dos colaboradores ou de suas equipes. Algo tão simples quanto um “obrigado” ou
um “bom trabalho”, veiculado periodicamente pela empresa, com identificação do
colaborador ou da equipe, pode desdobrar-se em fortalecimento do engajamento,
do clima organizacional e da performance.
Além disso, quanto mais pessoas acompanharem o status de um projeto por meio
do reconhecimento da equipe que alcançou os resultados, maior será o interesse
no sucesso dos trabalhos em diferentes ambiências da organização. Que tal colocar
isso em prática? Se você fosse líder, utilizaria uma mídia social digital para valorizar o
desempenho de sua equipe?

ARMSTRONG, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 11th

ed. London: Kogan Page Limited, 2009.
BAKKER, A. B. et al. Work engagement: an emerging concept in occupational health
psychology. Work & Stress, v. 22, n. 3, p. 187-200. 2008.
BAKKER, A. B.; DEMEROUTI, E. Towards a model of work engagement. Career Develop-
ment International, v. 13, n. 3, p. 209-223, 2008.
BERGAMINI, C. W. A importância da credibilidade na liderança eficaz. Revista de Economia
e Administração, v. 1, n. 2, p. 33-50, 2002.
BERGUE, S. T. Gestão estratégica de pessoas no setor público. São Paulo: Atlas, 2014.
BIANCHI, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P.G. Atuação do líder na gestão estratégica de
pessoas: reflexões, lacunas e oportunidades. Revista de Administração Contemporânea,
v. 21, n. 1, p. 41-61, 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
abstract&pid=S1415-65552017000100041&lng=en&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 13
fev. 2020.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
16 O papel da liderança

DIAS, M. A. M. J.; BORGES, R. S. G. Leadership styles and team performance in public

sector. Revista Eletrônica de Administração, v. 21, n. 1, p. 200-221, 2015.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
HUTZ, C. S. et al. (org.). Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho.
Porto Alegre: Artmed, 2020.
JANDA, K. F. Towards the explication of the concept of leadership in terms of the
concept of power. Human Relations, v. 13, n. 4, p. 345-363, 1960. Disponível em: https://
journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872676001300404. Acesso em: 13 fev. 2020.
KRUMM, D J. Psicologia do trabalho: uma introdução à psicologia industrial / organiza-
cional. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Editora Sa-
raiva, 2005.
LUFT, C. P.; BARBOSA F. A.; PEREIRA, M. C. Minidicionário Luft. São Paulo: Ática, 2000.
MALONE, M. S. The Intel Trinity: How Robert Noyce, Gordon Moore, and Andy Grove
built the world's most important company. Nova York: Harper Collins, 2014.
OLIVEIRA, J. F. et al. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Editora Saraiva,
2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SIQUEIRA, M. V. MENDES, A. M. Gestão de pessoas no setor público e a reprodução do
discurso do setor privado. Revista do Serviço Público. v. 1, n. 3, p. 241-250, 2009.
VAZQUEZ, A. C. Projeto de desenvolvimento de engajamento de lideranças no Senado
Federal Brasileiro. Brasília: Senado Federal, 2017.

Leituras recomendadas
AZEVEDO, I. O papel do líder na gestão de pessoas. Administradores.com, 2017. Disponível
em: https://administradores.com.br/artigos/o-papel-do-lider-e-os-desafios-da-gestao-
-de-pessoas. Acesso em: 13 fev. 2020.
FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. Liderança e organizações. Revista de Psicologia, v. 2, n.
2, p. 93-119, 2011. Disponível em: http://www.periodicos.ufc.br/psicologiaufc/article/
view/92. Acesso em: 13 fev. 2020.
 O papel da liderança 17

HEY, F. C. G. et al. A Influência do líder: uma análise da influência do líder no ambiente

no qual está inserido. Tuiuti: Ciência e Cultura, v. 4, n. 47, 2013.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio
de Janeiro: Sextante, 2014.

Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.