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LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

Autor: Professor Orientador M. Sc. Márcio Alves

Suzano, Doutorando em Engenharia Oceânica
pela COPPE/UFRJ e Professor da Universidade
Gama Filho/UGF/RJ; e Co-autor: Aluno Hugo
Ferreira Martins, Graduando em Administração
pela Universidade Gama Filho / UGF/ RJ.

Março de 2011
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LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

Resumo

Este artigo realiza um estudo que busca identificar como o exercício da liderança pelo
gerente de projeto pode ser determinante na organização das tarefas nas fases do
ciclo de vida de projetos. Com o objetivo de demonstrar como liderar projetos, vários
pontos foram analisados como: que influência um gerente de projeto tem sobre os
resultados, relacionando a motivação do líder e da equipe nas missões do projeto
através de suas habilidades e competências, diferenciando os estilos de liderança
voltados para a equipe ou para o projeto. Verificou-se que identificar conflitos e saber
como tratá-los, deverá permitir maior pró-atividade e preparação dos gestores de
projeto. Foram analisados os papéis principais do gerente de projeto com suas
respectivas responsabilidades. Foi feito um estudo através de pesquisa bibliográfica
para saber de que maneiras a liderança poderá influenciar na gestão de projetos. O
trabalho não oferece recomendações, mas princípios encontrados nos estudos
bibliográficos. Os resultados deste artigo serão importantes como peças teóricas
fundamentais para o aumento do conhecimento de um futuro ou atual gestor de
projetos, auxiliando com detalhes sobre, como um líder tomar melhores condutas na
gestão de projetos.

Palavras-chave: liderança, ciclo de vida do projeto, gerenciamento de projeto.

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Abstract

This article presents a study aiming to identify how the exercise of leadership by the
project manager can be instrumental in organizing the tasks in the phases of the life cycle
of projects. Aiming to demonstrate how to lead projects, several points were analyzed as
to influence a project manager has over the results, relating to motivation and team leader
on missions project through their skills and competencies, differing styles of leadership
toward the team or the project. It was found that identify conflicts and how to treat them,
should allow greater pro-activity and preparation of project managers. We analyzed the
roles of project manager with their respective responsibilities. A study was done through
literature search to find ways that leadership can influence the management of projects.
The work does not offer recommendations, but the principles found in bibliographical
studies. The results of this paper will be important as the fundamental theoretical pieces to
increase the knowledge of a future or current project manager, assisting with details on
how to make, a better leader behaviors in project management.

Keywords: leadership, project life cycle, project management.

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1. INTRODUÇÃO

Com a economia moderna nas últimas décadas, o estudo sobre gerenciamento de

projetos tem crescido, pois muitos desafios surgiram e para sobreviver num ambiente
de alta velocidade e complexidade, as organizações passaram a adotar tecnologias e
estratégias de gestão inovadoras.
Com o objetivo de fornecer detalhes importantes à liderança na gestão de projetos
para que o desenvolvimento de um projeto seja bem sucedido, a pesquisa de campo
deste artigo buscou identificar e entender a importância de um gestor saber lidar com
os conflitos típicos nos projetos, permitindo aos agentes envolvidos, a tomada de
posturas preventivas e mais positivas para seu tratamento. Também buscou identificar
as principais ocorrências das atividades nas fases do ciclo de vida de um projeto,
destacando os papéis do gerente de projeto, competências gerenciais, estilos de
liderança. Os tipos de autoridade não foram mensionados neste artigo, pois verificou-
se que não existe solução conclusiva para o problema de definir a dose ideal de
autoridade do gerente de projeto sobre a equipe e os demais recursos do projeto.
Essas premissas foram identificadas nos trabalhos de MAXIMINIANO (2002) e
MENEZES (2001).
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2. DESENVOLVIMENTO

Liderança
“É a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para realização de
objetivos. É uma das atribuições dos gerentes nas organizações formais, uma
atribuição complexa, que envolve inúmeras tarefas e habilidades.” (MAXIMINIANO,
2002, p. 202).
Maximiniano (2002), destacou que na liderança da gestão de projeto, a autoridade
formal hierárquica tem suas limitações, ou seja, a eficácia de um gestor fica mais
condicionada às habilidades do que à autoridade. Ele define que liderar significa obter
resultados mobilizando pessoas. Os efeitos que a liderança produz dependem de uma
combinação complexa de diversos elementos. Na administração de projetos, quatro
elementos devem ser estudados para que se tenha uma visão abrangente sobre a
liderança: as motivações da equipe do projeto, a missão a que o projeto se propõe, as
habilidades de liderança do gerente do projeto e a conjuntura dentro da qual o
processo ocorre.
Maximiniano (2008), conta que a liderança está inserida num processo interpessoal
dentro de um contexto complexo em que as características pessoais do líder estão
interligadas às motivações dos liderados. As características das tarefas servem como
elo de ligação entre líderes e seguidores para execução de uma missão ou tarefa, que
está relacionada com a conjuntura social, representada pelos fatores históricos,
organizacionais e culturais onde ocorrem o processo de liderança. Em algumas
culturas a liderança tem mais importância que a autoridade formal e o contrário
também ocorre. Um exemplo disso é quando um gerente de um projeto estratégico
necessita ter o cargo de diretor, porque como gerente intermediário, passaria por
dificuldades para ser aceito.
Há dois tipos principais de conteúdo nas missões de projeto, que correspondem aos
dois tipos de motivações da equipe: moral e calculista.
• Missão de conteúdo moral. A principal recompensa do liderado, na
execução de uma missão de conteúdo moral, é a própria participação na
realização do projeto. A adesão do liderado às proposições do líder é fruto de
sua atração pelo desafio do projeto, de sua crença na legitimidade do projeto ou
de sua admiração pessoal pela figura do gerente.
• Missão de conteúdo calculista: a relação do tipo calculista entre a
equipe e o projeto, baseia-se na expectativa de que o projeto trará recompensas
como remuneração, promoções, liberalidade no uso do tempo e participação em
programas de treinamento.
As competências do líder revelam-se em seus traços de personalidade, habilidades,
atitudes e outras características pessoais que são determinantes de seu desempenho
eficaz.
• Traços de personalidade. Alguns dos traços de personalidade mais
característicos dos líderes são a iniciativa nas relações pessoais e o senso de
identidade pessoal. Isso significa, por exemplo, que os líderes reconhecem em
si próprios a capacidade de liderança e a apreciam.
• Motivações do líder. Algumas pessoas são lideres porque gostam de
liderar, interessando-se em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder. A
pessoa que tem esse interesse demonstra ou procura ocupar cargos gerenciais
ou reage favoravelmente quando eles lhe são oferecidos. Um exame que um
candidato à líder deve fazer em si próprio é o de sua disposição para liderar.
• Habilidades pessoais. Liderança não é um atributo inato, mas uma
família de habilidades que qualquer pessoa pode desenvolver, desde que tenha
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as motivações. O desenvolvimento das habilidades torna a liderança uma

competência acessível por meio da educação, treinamento e experiência. O
próprio processo de liderar projetos pode ser considerado uma escola de
liderança.

A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais dentro

dos quais ocorre o processo de liderança. A importância que tem a liderança, em
contraste com a autoridade formal ou a organização formal, por exemplo, é um fator
cultural. Em certas culturas, a liderança tem mais importância que a autoridade formal.
Em outras, acontece o contrário. A posição permanente do líder é um fator
organizacional. Em uma organização, por exemplo, o gerente de um projeto
estratégico precisa ocupar o cargo de diretor. Um gerente intermediário teria
dificuldades para ser aceito.

Estilos de liderança
Maximiniano (2002), destaca que o estilo de liderança é uma das principais
habilidades como estratégia de condução da equipe que é caracterizada sob uma
dimensão bipolar, com dois estilos extremos que correspondem às possibilidades
(Figura 1). Sobre decidir qual o melhor estilo a ser adotado, seja voltado pra equipe ou
para o projeto, ele define que os dois estilos têm suas vantagens e desvangens e
poderão ser eficazes dependendo da situação, onde o líder que pretende ter eficácia
na sua função, deverá ser capaz de escolher o melhor estilo que se adeque à
situação. A situação compreende à equipe e ao projeto, que se interagem, mas serão
analisadas separadamente a seguir.

Figura 1: Dois estilos básicos de liderança.

Fonte: (MAXIMINIANO, 2002, p. 206)

• Estilo voltado para equipe: Maximiniano (2002), conta que a equipe pode
afetar a escolha do estilo de liderança, conforme sua maturidade que se
mensura por duas variáveis: motivação e competência. A Figura 2 resume as
quatro possibilidades produzidas pela combinação dessas variáveis e os estilos
adequados e a seguir é feita um análise das quatro situações avaliadas em
termos de motivação e competência da equipe:

a) Motivação elevada, competência elevada: uma equipe motivada e

competente praticamente não precisa de liderança. Quanto mais orientado
para a equipe for o estilo de liderança, mais adequado é para a situação na
qual a equipe é competente e motivada. O senso de responsabilidade, a
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competência do autogoverno e a igualdade entre os membros de um grupo

podem até mesmo tornar desnecessários os líderes, que assumem o papel
não de condutores de pessoas, mas de coordenadores do processo
decisório. Nesse caso, o objetivo do líder é alcançar um regime de
autogestão dentro da equipe.
b) Motivação baixa, competência baixa: baixos níveis de motivação e
competência exigem ênfase em todas as funções da liderança. Treinamento,
encorajamento, aconselhamento pessoal, acompanhamento do desempenho
e verificação de resultados são as ações que o gerente deve realizar. Uma
equipe de principiantes, selecionados arbitrariamente para um projeto sem
desafios, e o caso que ilustra essa situação em que o estilo apropriado e a
orientação simultânea para a obtenção de resultados e para o clima humano
do projeto.
c) Motivação alta, competência baixa: neste caso, a equipe compartilha um
sentimento de predisposição positiva e interesse pelo projeto, mas tem
carência de qualificações. Provavelmente, um grupo de novatos, que foram
selecionados para um projeto desafiador, mas que não tem experiência nem
conhecimentos sobre projetos. A motivação ou disposição elevada indica que
o gerente não precisa se preocupar muito com o clima humano. É
necessário, por outro lado, enfatizar a função de liderança para fornecer
treinamento, orientação e feedback, bem como dirigir as ações da equipe
nas tarefas em que o gerente se sinta mais proficiente.
d) Motivação baixa, competência elevada: as pessoas da equipe "são do
ramo e conhecem o serviço", mas estão desinteressadas. Não necessitam de
treinamento, orientação ou feedback. No entanto, podem precisar de atenção
pessoal, encorajamento e, possivelmente, algum tipo de incentivo.
Provavelmente, um grupo de veteranos que esta na fase descendente de seu
desempenho, ou um grupo de jovens de alto potencial, alocados a um projeto
que esta aquém de suas possibilidades.

Figura 2: Situação avaliada em termos de motivação e competência da equipe..

Fonte: (MAXIMINIANO, 2002, p. 208)
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• Estilo voltado para o projeto: Um projeto afeta o estilo de liderança à medida

que a natureza da tarefa pode exigir maior ou menor participação da equipe e,
inversamente, menor ou maior ênfase no papel do gerente.
As exigências da tarefa estão relacionadas às fases do ciclo de vida do projeto
De forma geral, o estilo orientado para a equipe é recomendado quando a
atividade requer as contribuições de todos os integrantes, independentemente
de sua maturidade. Este é o caso na fase conceitual. O estilo de liderança,
porém, não e a delegação, mas a participação simultânea do gerente e da
equipe no processo de tomar decisões. E o estilo democrático, caracterizado
pelas decisões tomadas de forma compartilhada.
A delegação é o estilo que provavelmente melhor se adapta a fase executiva do
projeto, desde que a equipe e o gerente estejam de acordo quanto à realização
das tarefas e aos resultados a serem alcançados. Aqui, o estilo continua
orientado para a equipe, com pequena ênfase do gerente no acompanhamento
dos resultados.
A execução de determinados projetos, porém, pode exigir o estilo
predominantemente orientado para o gerente. Isso ocorre quando ha uma
pressão muito forte exercida pelo prazo do projeto, ou por seus requisitos de
qualidade. Ou então, as atividades são interdependentes, mas cada integrante
ou pequeno grupo esta tão concentrado em suas tarefas particulares, que não
tem a visão do conjunto. Fornecer a visão do conjunto, encorajar e cobrar a
equipe, e zelar pela observação dos prazos e da qualidade são as atividades
que o gerente deve desempenhar.
À medida que o projeto aproxima-se de seu encerramento, a liderança volta-se
outra vez para o gerente. O gerente é o guardião das informações e, por causa
disso, o participante mais ativo desta fase de finalização.

PROJETO

“Projetos são sistemas ou sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim
bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua não é um
projeto.” (MAXIMINIANO, 2002, p. 26, grifo pessoal).
“O projeto é o elo entre as motivações da equipe são o papel de líder como gerente. A
aceitação do gerente como líder depende da correspondência entre o próprio e as
motivações da equipe.” (MAXIMINIANO, 2002, p. 203-204).

Fases do Ciclo de Vida de um Projeto

Maximiniano (2002), mensiona que todo projeto começa com uma idéia, às vezes, com
um sonho que passa por fases diferentes antes de se definir como um produto a ser
utilizado. O ciclo é iniciado com a descoberta da idéia. Após essa descoberta, o
modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto (protótipo ou
maquete do prouto). Em seguida o produto é gradativamente elaborado e no final do
projeto é apresentado ao cliente.
Menezes (2001), define que entre o início e o final do projeto, existe todo um
desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e uma conclusão. As atividades
são próprias para cada projeto e algumas ocorrências dessas atividades serão
descritas em quatro fases a seguir (Conceitual, Planejamento, Execução e Conclusão):

• Fase I – Conceitual: o gestor deve identificar as necessidades e/ou

oportunidades traduzindo-as e equacionando para definir o problema. Nesta
fase determina-se os objetivos e metas a serem alcançados; analisa-se o
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ambiente do problema e as potencialidades ou recursos disponíveis; avalia-se a

viabilidade de atingimento dos objetivos estimando os recursos necessários;
elabora-se a proposta do projeto; apresenta-se a proposta e venda da idéia;
avalia-se e seleciona-se com base na proposta submetida e é feita a decisão
quanto à execução do projeto.
• Fase II – Planejamento: nesta fase são detalhadas as metas e objetivos a
serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do gerente do
projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação
dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execução do projeto;
programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; delineamento
dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na
implantação do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser
utilizada para o projeto; estruturação do sistema de comunicação e de decisão a
ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos que participarão do
projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.
• Fase III – Execução: busca-se ativar a comunicação entre os membros da
equipe do projeto; executa-se as etapas previstas e programadas; utiliza-se os
recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado; efetua-se reprogramações no projeto, adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
• Fase IV – Conclusão: corresponde ao término do projeto, onde há uma
aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
elaboração da memória técnica do projeto; elaboração de relatórios e
transferência dos resultados finais do projeto; elaboração de avaliações globais
sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados.
Analisando todas as fases, poderemos identificar a possibilidade de conflitos
típicos nos projetos e como poderemos lidar com esses conflitos.

Conflitos Típicos nos projetos

Cabe ressaltar que o Ciclo de Vida de um projeto também se manifesta na previsão
dos problemas e conflitos possíveis de ocorrerem em cada uma de suas fases.
Menezes (2001), destaca que esses conflitos envolvem o patrocinador do projeto que
funciona como um facilitador na busca de soluções. O gerente do projeto, os gerentes
funcionais e os especialistas, envolvem-se por estarem diretamente relacionados com
o andamento do projeto.
Wilemon e Taimhan (apud MENEZES, 2001), identificaram tipos de conflitos principais
em um projeto:
• Estabelecimento de prioridades: ocorrem em razão de mudanças na
organização, interna ou externa ao projeto;
• Procedimentos administrativos: se referem à identificação do grau de
investimento e à dedicação a documentação e formalização dos fluxos de
comunicação durante o empreendimento;
• Avaliação técnica da qualidade: são os que espelham divergências sobre os
parâmetros que devem ser considerados e as medidas desses parâmetros na
avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados – sejam esses
trabalhos parciais ou finais;
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• Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos: referem-se às

tratativas feitas, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais
que alocam os recursos especialistas para execução das atividades do projeto;
• Custos: corresponde aos desafios de controle do orçamento, através de
recursos financeiros que possuem suas limitações;
• Programação de atividade: evoluem no detalhamento das atividades e
crescem durante a implementação. Saber o que fazer com resultados diferentes
do planejado originalmente, provoca conflitos desse tipo;
• Personalidade: referem-se àqueles interpessoais e intra-pessoais originados
pela percepção de uma mudança na realidade do projeto ou da corporação na
qual o projeto se insere. (mudança de equipe, troca de líder, clima do projeto,
inícios e finalizações de fases).

Em alguns elementos das fases do ciclo de vida do projeto, podemos identificar uma
variação de pressão ao longo do período transcorrido desde a concepção até sua
conclusão. A pressão sempre existirá, apenas a intensidade dos conflitos que poderá
mudar como mostra a Figura 2.1.

Figura 3: Intensidade dos conflitos em projetos.

Fonte: (MENEZES, 2001, p. 162)

Conforme a pesquisa de Wilemon e Thamhain (apud MENEZES, 2001), cada um dos

principais conflitos em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto também
mostram essa variação de intensidade. Conforme a Figura 4 a seguir, verifica-se que
existe maior intensidade na fase de estruturação, seguida pela fase de execusão,
provavelmente por existir uma maior quantidade de proficionais envolvidos no projeto,
com negociações e implementações mais intensas.
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Figura 4: Variação da intensidade de conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos.

Fonte: (MENEZES, 2001, p. 163)

Como lidar com conflitos?

Conforme Menezes (2001), as mais comuns maneiras de lidar com conflitos em
projetos são:
• A negação ou retração e aplicada quando você não pode vencer. Dessa forma,
você "bate de retirada" da situação. Outras vezes, você precisa apenas ganhar
mais tempo para analisar determinada demanda. Nessa situação, a retração, ao
e uma das melhores técnicas a ser aplicadas. O conflito não e dado por
encerrado e, enquanto isso, você adquire mais informações e argumentos sobre
o assunto em pauta. Outras vezes, utiliza-se essa técnica para preservar sua
neutralidade ou reputação - como gestor do projeto ou mesmo como
especialista.
• A supressão ou apaziguamento: é uma técnica empregada no tratamento de
conflitos em projetos quando se quer atingir um objetivo extremamente difícil e é
preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, e
preciso manter a harmonia entre as pessoas e essa técnica e, então, a mais
indicada. Por outro lado, quando você vê que vai perder mesmo, empregue essa
técnica e mantenha um bom clima de relacionamento dentro do projeto.
• O poder ou dominação: é uma técnica que você aplica quando cresce o
conflito e você sabe que tem razão. A força também e aplicada em situações de
"ou ele ou eu", tudo ou nada. Nessas circunstancias, você não pode titubear
frente a seu, então, "oponente". Uma circunstancia em que aplicamos essa
técnica e quando estamos diante de uma situação de elevado risco. Ser
decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem para duvidas, em tais
circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto.
• O acordo ou negociação: é aplicado quando as duas partes precisam vencer.
Ambas preparam o que querem e identificam também "moedas de troca" para
serem utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que "queima-
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las" no processo de negociação. Em situações em que não pode vencer, você

abre a negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de
arrebatar argumentos que lhe permitam vencer a negociação. Outras vezes,
você não tem certeza que esta com a razão. Ai você abre a negociação para,
inclusive, angariar argumentos que dêem sustentação a seu posicionamento.
• A integração ou colaboração: é a única maneira na qual o conflito, realmente,
é eliminado. É empregada quando existem condições de envolvimento e
motivação das pessoas em face do projeto, quando o objetivo do projeto é tido
como sendo "seu" objetivo. Buscamos esse tipo de solução para os conflitos
para reduzir custos no projeto ou quando sabemos que as habilidades se
complementam e que o sucesso virá apenas com a colaboração das partes.
Outra circunstancia em que a busca da colaboração é requerida, é quando há
confiança na capacidade técnica do outro.
As quatro primeiras formas apresentadas levam-nos a relações ganha-perde, ou seja,
alguém sai vitorioso e outro derrotado pela forma de tratamento do conflito. Nota-se
que as maneiras relatadas não são para eliminar os conflitos e sim a forma como tratá-
los. Para isso se torna necessário o gerente de projeto ter conhecimento de seus
papéis com suas respectivas responsabilidades.

Papéis do gerente de projeto

Maximiniano (2002), define que a responsabilidade do gerente é assegurar a
realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo o
que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, rnateriais e
riscos. As responsabilidades podem variar muito de uma organização para outra,
dependendo da complexidade do projeto, do tipo de estrutura dos interesses do cliente
e de muitos outros fatores. A seguir serão analisadas sete papéis principais com suas
respectivas responsabilidades:
a) Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a
preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e
consenso de todos os stakeholders relevantes. Ao começar o projeto, o gerente
deve ter uma idéia bem clara de como vai terniná-lo e o que acontecerá no
caminho. As responsabilidades nesse papel são as seguintes: esclarecer
precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas
especificacções de desempenho, e outros objetivos; traçar estratégias eficazes
para a realização dos objetivos; fazer projeções e estimativas de fatos, eventos
e recursos; analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;
enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o
caso, seu ciclo de vida como produto comercial; coordenar e participar da
elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos, estruturas analíticas e
outras ferramentas de planejamento; assegurar o consentimento do cliente e
que a equipe entenda suas exigências em relação ao projeto; garantir o
planejamento e controle realista do projeto.
b) Organizador: Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar
os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Nesse papel, o
gerente está, essencialmente, trabalhando na montagem da estrutura
organizacional do projeto. Algumas das principais responsabilidades sao as
seguintes: definir o perfil das aptidões necessárias para forrnar a equipe do
projeto; mobilizar as pessoas que tenham aptidões relevantes para o projeto;
negociar participações e obter, dos gerentes funcionais, o compromisso do
envolvimento de homens-hora ou de pessoas especificas; estruturar a equipe,
dando-lhe uma organização mediante a divisão de atribuições entre seus
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membros; assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias

atribuições, como também as atribuições dos demais membros da equipe e de
outras pessoas vinculadas ao projeto; assegurar que todos os membros do
projeto conheçam os objetivos e atividades do projeto; avaliar e atender as
necessidades de modificações na composição da equipe.
c) Administrador de pessoas: como administrador de pessoas, o gerente de
projetos lida com as competências, corações e mentes da equipe. Nesse papel,
ele e o diretor de equipe, trabalhando na dimensão humana e comportamental,
lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto. Suas
principais responsabilldades nesse papel sao as seguintes: transforrnar a
equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do
projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do
empreendimento e informações sobre seu andamento; desenvolver uma atitude
favorável em relação ao projeto em outras pessoas envolvidas no
empreendimento, mas que não estejarn diretamente sob sua autoridade formal;
lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e
movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações
da empresa antes que os interesses pessoais; tomar e explicar decisões que
afetam o território emocional dos integrantes da equipe, como promoções,
escolhas de pessoas e outras; administrar e orientar as carreiras de seu
pessoal; prestar orientação técnica e gerencial à equipe; avaliar e encaminhar o
atendimento das necessidades de treinamento da equipe; detectar e resolver os
conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto; promover a integração da
equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de projetos; detectar,
analisar e encaminhar as reivindicações da equipe; avaliar as potencialidades e
o desempenho efetivo dos membros da equipe; enfrentar situações de
administrar e compatibilizar comportamentos pessoais excêntricos, harmonizar
interesses de pessoas e grupos com a estratégia da organização e reduzir os
riscos da obsolescência profissional da equipe.
d) Administrador de interfaces: administrar interfaces e articular acordos são
tarefas predominantes em qualquer ambiente de projetos, que são, em grande
parte dos casos, soluções organizacionais e coletivas. A administração eficaz
de interfaces é uma das maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto.
Grande parte da qualidade do planejamento, organização e outras funções do
projeto, depende muito mais da articulação de acordos do que da sofisticação
das técnicas.Articular a equipe do projeto com outras unidades da organização
e estas entre si; trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e
stakeholders; responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a
administração superior e outras unidades; assegurar que todos conheçam os
objetivos e necessidades do projeto; assegurar que a equipe entenda e atenda
as necessidades e dificuldades das unidades funcionais envolvidas no projeto;
testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades com as quais
há interfaces.
e) Administrador de tecnologia: a administração da tecnologia envolve as
tarefas, responsabilidades e decisões do gerente dentro do domíinio técnico do
projeto. As mais importantes responsabilidades nessa area sao as seguintes:
manter abertos os canais da atualização técnica da equipe; fornecer
conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a capacitação da equipe;
orientar as atividades dos integrantes da equipe; conhecer a relação entre o
resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo;
especificar o resultado final em termos de desempenho desejado e solicitar as
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contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes técnicos;

familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas; manter-
se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto; conhecer a
linguagem técnica básica dos integrantes da equipe.
f) Implementador: predominam nesse papel as funções e tarefas de executar e
corrigir os pianos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações,
avaliar o desempenho e cobrar providências. Embora seja o papel mais exigido
na execução, também é necessário desempenho nas fases de preparação e
estruturação, quando o gerente deve "correr atrás das coisas" para assegurar a
disponibilização dos recursos e do consenso necessários para a eficácia do
empreendimento. Iniciar e fazer andar o projeto; identificar prontamente todos
os desvios do planejamento e garantir sua correção; garantir o recebimento dos
pagamentos de acordo com o contrato; manter controle sobre todos os contatos
feitos com o cliente e promover contatos da equipe com o cliente; arbitrar e
solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes unidades organizacionais
envolvidas no projeto; promover a qualidade da comunicação em todas as
interfaces do projeto. Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação
de equipamentos, construções e experimentos, se for o caso. Manejar a política
organizacional para obter o apoio necessário ao projeto. Carregar a bandeira do
projeto e manter a equipe orientada para o resultado desejado, personificando o
projeto e liderando a equipe; redigir, negociar e defender propostas; solicitar
fundos e apoios para projetos; redigir e apresentar relatórios; controlar
despesas e receitas; preparar prestações de contas; negociar participações de
pessoas, complementações e remanejamentos de recursos e adiamentos de
prazos. Concluir o que começou.
g) Formulador de métodos: o papel de formulador de métodos não está ligado a
nenhum projeto específico. É o papel que se relaciona com a formulação de
metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de
projetos. Esse papel envolve refletir sobre o próprio papel e reunir-se com
outros gerentes de projetos e unidades organizacionais, e com a administração
superior, para: fornecer subsídios para a elaboração de estruturas
organizacionais, descrições de responsabilidades, manuais e outros elementos
do sistema de administração de projetos da organização; contribuir para a
criação de políticas e procedimentos de administração de projetos; avaliar,
registrar e disseminar informações sobre sucessos e insucessos na história dos
projetos da empresa; participar de decisões que envolvem a escolha de
modelos e sistemas de administração de projetos.

Metodologia
Considerando que o estudo tem o propósito de analisar o exercício da liderança
sobre a gestão de projetos, adotou-se uma pesquisa bibliográfica, a fim de descrever
quais os critérios que um líder deve utilizar para administrar um projeto. O trabalho não
oferece recomendações, mas princípios encontrados nos estudos fornecidos em uma
revisão bibliográfica.

Resultados e discussão
Os resultados deste artigo serão importantes como peças teóricas fundamentais
para o aumento do conhecimento de um futuro ou atual gestor de projetos, auxiliando
com detalhes sobre como um líder tomar melhores condutas na gestão de projetos.
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3. CONCLUSÕES

Líder é, geralmente, uma pessoa visionária quando o rumo do projeto não é

conhecido, um colaborador quando o consenso é necessário e é capaz de motivar
aqueles que estão ao seu redor, sua equipe. Embora não haja um padrão de líder
estabelecido para todas as organizações, existem muitos estudos que definem as
características de um líder ideal que atenda uma determinada situação. Para tanto, é
importante conhecer a cultura organizacional e o desejo de mudanças.
É muito importante saber escolher a equipe do projeto e fazer com que ela possa
trabalhar corretamente, distribuindo bem a carga e o conhecimento sobre o trabalho. A
formação de uma equipe depende da intuição e de outros atributos do líder. No
entanto, sua capacidade poderá ser ainda aprimorada através da prática do feedback
positivo, da comunicação, do interfaceamento eficaz e do envolvimento de outras
pessoas. Uma participação maior das pessoas envolvidas em projetos é positiva tanto
em termos pessoais como em termos de trabalho. Não apenas pelo desejo inerente
aos membros da equipe de participar, mas também pelo fato de verem parte de suas
idéias postas em prática. Quando bem aplicada, a liderança no projeto ajuda a formar
equipes eficientes e favorece a motivação e a sinergia necessárias para que se possa
atingir com êxito os objetivos do projeto.
Saber lidar com conflitos é uma arte que começa com sua identificação. O estudo da
intensidade do conflito a cada fase, nos permite identificar onde devemos colocar
nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento de
algumas formas já experimentadas para tratá-los deverá permitir maior pró-atividade e
preparação dos gestores de projeto.
Um projeto é caracterizado por sua singularidade, ou seja, cada caso é um caso,
sucessos ou insucessos desta ou daquela modalidade oraganizacional, poderão ser
muito influenciados por uma infinidade de fatores, tais como: personalidades das
pessoas-chave, mudanças de conjuntura, azar, influências políticas, situações de
acaso.
Com o presente estudo, concluímos que toda empresa possui processos e projetos.
Processos são necessários para a continuidade dos negócios e cumprimento da sua
missão. E como qualquer companhia, sempre existirá os objetivos estratégicos que
precisam ser alcançados. Surgem os projetos, que são iniciativas com início, meio e fim,
que se destinam a atingir essas finalidades. O principal instrumento de gestão que uma
empresa pode ter para garantir que essas iniciativas serão bem-sucedidas é o
gerenciamento de projetos. Para tal gerenciamento torna-se necessário um líder que seja
adequado às necessidades da empresa nas fases de um projeto.
Com base nisso, um líder é necessário para gerenciar projetos, buscando conciliar as
exigências por resultados com a gestão eficaz de pessoas, e conforme relata Russo
(2005), garantindo a elas a autonomia necessária para realizar seu trabalho, ao mesmo
tempo em que exige delas a responsabilidade proporcional à autonomia recebida.
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REFERÊNCIAS

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SUZANO, Márcio Alves (2009). Logística, Planejamento e Controle na Gestão da

Manutenção. PoDeditora; 2ª Ed.

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Administradores. PoDeditora; 2ª Ed.