(FM2S) Slides - Fundamentos Da Liderança e Gestão

Fundamentos da
Gestão e Liderança
O que vamos ver no curso?
▪ O que é Gestão e Liderança?
▪ Case - O líder que não conseguia liderar
▪ Vantagens de estudar Liderança e Gestão
▪ Contexto Histórico
▪ O que o mercado espera das organizações
▪ O que as organizações esperam de um líder
▪ Competências de um líder
▪ Autoconhecimento
▪ Dicas e Boas Práticas
▪ Revisão
O que é Gestão
e Liderança?
O que é Gestão e Liderança?
O tema “Liderança” vem ganhando destaque e
importância dentro das organizações modernas,
onde, cada vez mais, vemos o aumento da
complexidade em liderar equipes.
Frente essa perspectiva, o desenvolvimento de

líderes alinhados aos objetivos organizacionais
ganha um papel importantíssimo para o
crescimento da organização.
Fonte: (PEDRUZZI et,al, 2016).

Definir o que é liderança se torna complexo devido a
pluralidade de abordagens existentes:
“[...] existem tantas definições de liderança, quanto
pessoas que tentam definir o conceito [...]”
(STOGDILL, 1974, p.7).
Isso porque a liderança é um fenômeno complexo
que pode ser visto sobre diferentes perspectivas,
como social, psicológico, entre outros. Neste curso,
iremos abordar o tema sobre 3 pontos principais:
1. Liderança é um processo, não uma posição
O líder é resultado de uma confluência entre a pessoa
que ocupa um lugar de destaque (podendo ser formal
ou informal), um grupo de pessoas e uma determinada
situação.
Por exemplo, podemos pensar na liderança como uma
mão de via dupla, de modo que, se, de um lado líderes
influenciam pessoas, estas também exercem influência
sobre os líderes, repercutindo na qualidade e na
eficiência do processo. (MESSICK, 2005)
Isso significa que a liderança ocorre entre pessoas, e
não sobre pessoas. (DAFT, 2008)
2. A definição de liderança possui proximidade e por vezes,
sobreposição com conceitos similares ou correlatos
O que pode gerar muitas dúvidas e confusões.
LIDERANÇA vs. ADMINISTRAÇÃO

▪ Liderança é apontada dizendo respeito aos aspectos
interpessoais da gestão, como a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance de
objetivos;
▪ Enquanto, administração diz respeito a alcançar
objetivos por meio da elaboração de planos de rígidas
estruturas organizacionais e da monitoração de
resultados.
Fonte: (PEDRUZZI et.al, 2016)

LIDERANÇA vs. GESTÃO
● A Liderança toca em aspectos como mudança,
inspiração, motivação e influência. Além disso,
está mais frequentemente associada a correr
riscos, dinâmica, criatividade, visão e inspiração.
● Por outro lado, a Gestão é associada a elementos
como eficiência, planejamento, procedimento e
controle.
Alguns autores preferem tratá-los como intimamente
relacionados, mas com funções distinguíveis: embora
possa haver áreas de sobreposição entre liderança e
gestão, cada um deles preserva funções únicas.
Fonte: (Hughes; Ginnett; Curphy, 2012)

Diferenças entre gestão e liderança
Gestor Líder
Entrega Vislumbra
Controla Inspira
Faz certo as coisas Faz as coisas certas
Pergunta quem e quando Pergunta o que e por que
Analítico Inovador
Aceita o status quo (Estruturado) Questiona o status quo (Corajoso)
Consultivo Passional
Deliberado e Persistente Imaginativo e Criativo
Quando falamos em desenvolvimento de indivíduos
nessas duas funções, podemos concluir que:
▪ O desenvolvimento de gestores dedica-se,

essencialmente, ao aperfeiçoamento do
desempenho em papéis de gestão através da
aquisição de conhecimentos e habilidades
específicas.
▪ É esperado que um líder formal realize as 3
atividades: liderar, administrar e gerir.
Quando falamos em desenvolvimento de indivíduos
nessas duas funções, podemos concluir que:
▪ O desenvolvimento de lideranças, por sua vez, não
é necessariamente direcionado a profissionais
inseridos em papéis formais.
Ela envolve a aquisição da capacidade de agir diante
de circunstâncias complexas, tomando decisões
estratégicas e mobilizando recursos e pessoas para
a solução de problemas e a criação de novas
possibilidades de trabalho e seus resultados, em
acordo com a estratégia e os valores
organizacionais.
3. Definir a liderança como processo, através da sua
diferença com os termos de administração e gestão,
implica em considerar que ela é passível de ser
desenvolvida.
Atualmente, a liderança é reconhecida como uma

competência que pode ser construída e
permanentemente reconstruída.
Fonte: (Northouse, 2013).

Em conclusão, a liderança:
▪ É um processo;
▪ Envolve influenciar outras pessoas;
▪ Ocorre em grupos;
▪ Envolve a busca, tanto da parte dos líderes como
da parte dos liderados, de mudanças reais;
▪ Envolve o estabelecimento de objetivos comuns.
Fonte: (Zanelli et.all, 2014).

▪ Liderança: é a habilidade de motivar, influenciar,
inspirar e comandar um grupo de pessoas, a fim
de atingir um objetivo.
▪ Gestão: o ato de direcionar as pessoas para um
objetivo. É o processo de lidar e controlar coisas
ou pessoas.

O que é Liderança e Gestão?
“A liderança é cotidianamente construída,

compartilhada, tecida em uma rede de
interdependências, visando o alcance de objetivos
interpretados como comuns”. Ou seja, o líder é
visto como alguém que facilita o alcance das
metas por meio de direção, apoio, participação e
orientação para o êxito”.

Case - O líder
que não
conseguia liderar
O Contexto
Henrique trabalhava em uma empresa referência do
ramo de tecnologia como analista de dados. Ele era
conhecido por sua habilidade excepcional para
resolver problemas complexos e cumprir prazos,
além disso ficava evidente, para todos os membros
da sua equipe, a paixão que ele tinha por seu
trabalho.
Por causa do seu incrível desempenho e pela

admiração dos seus colegas, seu gestor o promoveu
para gerente da equipe de analistas.
O Desafio
Embora Henrique estivesse empolgado com a
promoção, ele também estava apreensivo, pois nunca
havia liderado uma equipe antes, mas pensava que
não deveria ser tão difícil.
Nos primeiros dias como gerente, ele se esforçou

para tentar equilibrar as demandas da liderança com
o seu trabalho analítico, tentando usar a mesma
abordagem que o tornou bem sucedido como
analista.
O Desafio
Com o tempo, ele percebeu que ser líder era
completamente diferente.
Ele tinha dificuldade de delegar tarefas, o que resultava

em situações como:
▪ Muitas vezes ele assumia total responsabilidade
pelos projetos ao invés de confiar em sua equipe;
▪ Seus analistas ficavam sobrecarregados durante um
período e ociosos em outros;
Além disso, ele não sabia muito bem como se
comunicar com seus colegas, sendo muitas vezes mal
interpretado ou mal compreendido.
A Consequência
A situação ficou cada vez mais insustentável para
Henrique quando seus colaboradores começaram
a levantar dúvidas referentes às estratégias da
área e da empresa e este percebeu que não tinha
um completo entendimento sobre quais eram
essas diretrizes de planejamento, assim como não
compreendia como integrar a área dele com as
demais para alavancar os resultados.
A Consequência
Conforme o tempo foi passando, a produtividade
da equipe diminuía, as pessoas começaram a pedir
transferências para outras equipes e a área
começou a perder investimentos financeiros.
Henrique começou a ficar desesperado e percebeu

que precisava de ajuda para aprender a ser um líder
eficaz.
A Atitude
Assim, ele foi atrás de líderes referentes da sua
empresa para entender por onde ele poderia
começar, lhe foi sugerido fazer cursos voltados para a
liderança da FM2S.
Após o seu estudo, Henrique finalmente conseguiu

ter uma visão mais prática de como melhorar a sua
liderança.
A Atitude
Primeiro ele foi atrás de compreender como funciona
uma organização, e depois aprofundou na sua empresa
em si, entendendo o planejamento estratégico, seus
valores, suas normas de conduta, quem são seus
concorrentes, como desenvolver uma visão
empreendedora e uma colaboratividade entre áreas.
Por fim, ele focou na sua equipe, aprendendo sobre

como gerir pessoas, projetos e processos de forma
mais eficiente, lidando com conflitos e riscos.
Além disso, ele investiu em como orientar, treinar e

gerenciar seu time.
O Resultado
Com o tempo, Henrique começou a aplicar tudo o
que aprendeu, vivendo o propósito e liderando pelo
exemplo, de maneira a conseguir promover uma
capacitação contínua da equipe, tanto técnica
quanto comportamental.
À medida que ele se tornava um líder mais eficaz,

sua equipe começou a se recuperar e a produzir
resultados notáveis por toda a organização.
O Resultado
Em poucos meses, seu gestor passou a usar o
Henrique como um líder de referência para a
empresa inteira e o bonificou financeiramente
devido ao seu esforço.
Sua equipe também foi reconhecida e premiada

como a que mais entregava resultados e a que mais
vivia dentro dos valores e da cultura da empresa.
Vantagens
da Liderança
e Gestão
Vantagens da Liderança e Gestão
Por que existe um líder?

Hoje, em um ambiente de constante mudança e
turbulência, um líder precisa garantir a eficácia das
organizações e a sua integridade. Assim, a presença
do líder é força incentivadora e direcionadora para
tornar possível o crescimento da organização em
meio a desafios e mercados competitivos.
Fonte: (Adaptado de Pedruzzi et al, 2016)

Vantagens Para a Empresa
▪ Aumento da produtividade da equipe;
▪ Desenvolvimento de talentos internos;
▪ Retenção de talentos;
▪ Melhoria no desempenho;
▪ Aumento da produtividade;
▪ Cultura e clima organizacional fortalecidos;
▪ Inovação e adaptação;
▪ Vantagem competitiva;
▪ Fortalecimento da marca empregadora.
Vantagens Para o Colaborador
▪ Desenvolvimento das habilidades de liderança;
▪ Melhoria na tomada de decisões;
▪ Compreensão da gestão de pessoas e times;
▪ Desenvolvimento de habilidades de comunicação;
▪ Crescimento de carreira;
▪ Resolução de conflitos;
▪ Desenvolvimento pessoal;
▪ Adaptação à mudanças;
▪ Habilidade de soluções de problemas;
▪ Maior compreensão de estratégia de negócios.
Contexto
Histórico
Contexto Histórico
Antiguidade:
“A preocupação com a liderança é tão antiga

quanto a história escrita: A República de Platão
constitui um bom exemplo dessas preocupações
iniciais ao falar da adequada educação e
treinamento de líderes políticos” (Fieldler, 1967).
Frederick W. TaylorFonte: Brasil Escola - UOL

Contexto Histórico
Séc. XVIII:
Com a revolução industrial houve um rápido
desenvolvimento da economia, as empresas
passaram a precisar de um grande número de
trabalhadores para o “chão da fábrica”, além de
líderes para gerir o processo de produção.
Desencadeando os primeiros estudos da

administração na Escola Clássica.
Fonte: Montana; Charnov, 2000) Frederick W. Taylor Fonte: Wikipedia

A Escola Clássica
▪ Se preocupavam com a autoridade formal, em
seus normas e procedimentos, as quais eram
tratadas de forma autoritárias cravada nos
regulamentos;
▪ Os gestores adquiriam formalismos ao gerir suas
funções, funcionavam como um manual
padronizado;
▪ Ainda não era enfatizado a liderança humanística
e seus pressupostos para a motivação.
Frederick W. Taylor Fonte: Portal Geledés

A Escola Clássica
A Escola Clássica foi dividida em 3 categorias:
1. Escola da Administração Científica:

■ Abordada pelo engenheiro Frederick
Taylor;
■ Objetivo: aumentar a eficiência dos

operários na linha de produção, elaborando
estudo de tempo e movimentos.
Fonte: Wikipedia
Frederick W. Taylor
A Escola Clássica
2. Gestão Administrativa
■ Abordada pelo engenheiro Henri Fayol;
■ Objetivo: organizar as funções e
procedimentos do ato de administrar, sua
ênfase é na estrutura organizacional;
■ Fayol estipula deveres e obrigações aos
líderes, de maneira em que os administradores
eram os coordenadores das atividades com
foco na eficiência organizacional;
■ Em virtude dessa estrutura, o gestor deve
conduzir a administração prevendo,
organizando, comandando, coordenando e
controlando a organização.
Fonte: Wikipedia
Frederick W. Taylor
Abordagem Burocrática
3. Abordagem Burocrática
■ Abordada pelo sociólogo Max Weber;
■ Diz respeito aos princípios do modelo
burocrático e fundamentalização de leis
para que a organização tivesse bons
resultados.
Fonte: Wikipedia
Contexto Histórico
Anos 20: Surge a Teoria da Personalidade ou
Teoria dos Traços, marcada por 2 períodos:
1. Período do Grande Homem

O líder é um modelo de herói, que todos admiram.
Atraindo seguidores por ter atributos pessoais como:
carisma, transmissão de confiança, respeito e
lealdade.
Os estudos nesse período partiam do pressuposto da

existência de elementos na personalidade que os
faziam líderes e assim era só imitá-los para formar
novos.
Frederick W. Taylor
Contexto Histórico
Anos 20: Surge a Teoria da Personalidade ou Teoria
dos Traços, marcada por 2 períodos:
2. Período dos Traços

O foco passa a ser os traços da liderança e como os
indivíduos alcançaram suas posições.
Isso era feito através da comparação das

característica dos que se revelaram líderes com o das
pessoas comuns e depois comparar as características
dos líderes eficazes com a dos líderes ineficazes.
Fonte: (ROBBINS, 2014)

Contexto Histórico
Anos 20: Percebendo a necessidade de uma
administração mais humanística, surge a Teoria das
Relações Humanas.
Desenvolvida pelo psicólogo Elton Mayo, a Teoria
das Relações Humanas diz que o indivíduo passa a
ser “guiado” pelos líderes, considerando seus
fatores psicológicos e emocionais, permitindo a
criação de um ambiente mais livre e natural, onde
todos poderiam explanar suas opiniões.
Fonte: (Motta; Vasconcelos, 2004) Fonte: Toolshero.es

Contexto Histórico
Anos 20: Percebendo a necessidade de uma
administração mais humanística, surge a Teoria das
Relações Humanas.
A Escola das Relações Humanas não tinha foco na

liderança, mas contribuiu para os primeiros fatores
envolvendo o psicológico e uma visão mais humana
dos processos gerenciais, caminhando para o
conceito de líder.
Fonte: JC - Uol
Contexto Histórico
Anos 30:
A liderança passa a ser um elemento crucial para a
compreensão dos comportamentos.
No campo dos negócios, o tema da liderança ainda era

tímida, seguia fortemente dominado pela mentalidade
da engenharia.
A preocupação da gestão do trabalho era centrada na

relação entre o homem e a máquina, onde os
comportamentos não eram considerados como uma
questão a ser levada em foco.
Fonte: Museu da Imigração
Contexto Histórico
Pós Guerra:
Advinda da Escola de Relações Humanas, as
Teorias Comportamentais passaram a enfatizar os
comportamentos necessários ao exercício da
liderança.
As pesquisas de Halpin e Winer (1957) e Fleishman

(1953) apontaram para que os liderados percebem
o comportamento dos líderes de 3 formas:
Fonte: Leo Moraes Arquitetura

Contexto Histórico
1. Autocrática (centrada na tarefa): O poder do líder

ocorre em função de sua posição. Nesse estilo o foco
está na tarefa, sendo caracterizada pela centralização
da autoridade e do processo de decisão.
2. Democrática (centrada nas pessoas): Os liderados são
envolvidos e participam no processo de tomada de
decisão. Nesse estilo ocorre a delegação de
autoridade, decisões compartilhadas e a preocupação
com as relações humanas, e o poder do líder é
conferido pelo grupo.
3. Laissez-Faire: O líder deixa o grupo a seu próprio
cargo. Nesse estilo o foco está na permissividade,
passividade e abdicação da função de coordenação,
permitindo autonomia aos membros do grupo.
Contexto Histórico
Anos 50:
Devido ao movimentos sindicais, as empresas
começaram a trabalhar internamente em técnicas
de dinâmica de grupo como forma de construção
de equipes e de desenvolvimento de liderança no
chamado “chão de fábrica”.
Fonte: Motor1 - Uol

Contexto Histórico
Anos 60 e 70:
O movimento denominado “Humanização do
Trabalho” ou “Qualidade de Vida no Trabalho” foi o
impulso para que a liderança passasse a ser vista
como um elemento essencial e necessário à gestão.
Os gerentes e supervisores deveriam ser líderes.
Nessa época, houve uma divisão territorial no

estudo teórico da liderança.
Fonte: Leo Moraes Arquitetura

Contexto Histórico
1. No território da psicologia organizacional e do
trabalho:
▪ Como ocorre o mecanismo da influência interpessoal?
→ Suposição de que a força de influência sobre os outros

tinha origem nas característica do indivíduo.
▪ Qual é o perfil psicológico do indivíduo líder?
→ Suposição de que a influência origina nos comportamentos.
▪ Nasce a expressão Liderança Situacional (foco no

indivíduo deixou de ser entendida como característica
para ser reconhecida como propriedade de interação)
Contexto Histórico
2. No território da administração:
▪ Como fazer um gerente tornar-se um líder em

seu grupo?
A partir da influência situacional, o foco se dá na

pessoa do líder, utilizando variáveis como
predisposição, potencialidade, lugar e o tempo
para criar sua influência.
▪ Nasce sobre o vetor da liderança para processos:

Liderança Transacionais e Transformacionais
(associação com os processos de inovação e
aprendizado)
Resumo Contexto Histórico
Ano Abordagem Autor Teoria Características
Mensurar as características da
personalidade de líderes de
Teoria dos
Séc. XX Personalidade ---- sucesso e compará-las com as de
Traços
pessoas comuns ou líderes
ineficazes.
Deixa de enfatizar as
características natas de
Teoria das
1955 Comportamental Kartz personalidade, para enfatizar os
Habilidades
comportamentos necessários ao
exercício da liderança.
Fonte: Adaptado de Pedruzzi, et.al., 2016

Processo de troca entre líderes e

liderados. A liderança ocorre
Teoria através da recompensa, nas quais
1978 Transacional Burns
Transacional os liderados recebem de seu
líderes desejos específicos:
promoção, viagem e salário.
Busca identificar variáveis
situacionais que são importante e
Hersey e Teoria
1986 Situacional assim identificando o estilo de
Blanchar Situacional
liderança ideal para uma
determinada situação
Ocupa-se em analisar o
comportamento organizacional
do líder durante o período de
transição e a forma pela qual ele
Teoria
elabora processos de criação de
1978 Transformacional Bass Transformac
visões de um estado futuro
ional
desejado para a obtenção do
comprometimento do
empregado em contexto de
mudança.
Contexto Histórico
Séc. XXI:
Devido ao ambiente competitivo e às rápidas
mudanças, são necessários líderes flexíveis, pois
liderar no século XXI é buscar constantemente
conhecimento através de estudos para aperfeiçoar e
buscar colocações no mercado.
Os líderes atuais devem ser responsáveis por gerir e

motivar os liderados, que buscam satisfação desde a
esfera profissional, pessoal e social, pois nesses novos
tempos a competitividade, qualidade e reengenharia
de processos é a preocupação global.
Contexto Histórico
Séc. XXI:
O líder do século XXI passa então por um processo
emocional, pois não é um ditador, mas uma pessoa
gerindo pessoas com sentimentos e necessidades.
O líder contemporâneo apresenta ampla visão de

mundo, consegue gerir mudanças, quebrar
barreiras, vencer desafios, correr riscos e mudar
paradigmas.
Fonte: (COVEY,
Resumo comparação lideranças
Líder Tradicional Líder Contemporâneo

Tomava todas as decisões importantes. Compartilha as responsabilidades com os
Resolvia problemas pela equipe, agia como membros da equipe. Ajuda a equipe a
especialista. solucionar problemas.
Promove a autogerência e a responsabilidade,
Controlava o fluxo de trabalho, era bem como a propriedade da tarefa ou do
responsável pelos resultados do grupo de processo (por exemplo: os subordinados
trabalho. diretos medem seu próprio progresso e
tomam ações corretivas quando necessário)
Dava as respostas; exercia o papel de Faz as perguntas certas; permite que os
especialista. subordinados diretos sejam especialistas.
Fonte: Adaptado de Byham, Smith e Paese


Articula e reúne o grupo em torno de uma
Estabelecia as regras.
visão e um conjunto de valores.
Valorizava a unanimidade / Conformidade. Valoriza diversas perspectivas.
Vê os conflitos como oportunidade de
Buscava eliminar conflitos sinergia e de tomada de decisão
enriquecidas.
É proativo e inicia mudanças. Aceita a
Tendia a ser reativo, resistia a mudanças. mudança como necessária para a
sobrevivência da organização.


Concentrava-se em tarefas, produtos e
Concentra-se no processo e nas pessoas.
habilidades técnicas.
Raciocínio linear, analítico Utiliza pensamento não-linear e holístico.
Busca alcançar especialização funcional
Buscava atingir especialização/funcional.
transversa e cultura transversa.
Preocupa-se com toda a organização, tenta
Preocupava-se apenas com a sua área de
ser um bom parceiro com outros grupos da
responsabilidade.
empresa.


Continua competitivo, mas com frequência
Ferrenhamente competitivo precisa fazer parcerias com os
competidores, vendedores e clientes.
Preocupava-se apenas com as operações Precisa estar preparado para pensar numa
locais. escala maior e global.
Considera as pessoas como recurso mais
Considerava as pessoas como recursos
valioso da organização e sabe que elas são
intercambiáveis.
difíceis de ser substituídas.
Evitava riscos Corre riscos

Trabalha para obter um equilíbrio entre as

Colocava as necessidades da organização
necessidades da organização e as
antes das necessidades das pessoas.
necessidades das pessoas.
Utilizava um processo de raciocínio Utiliza um processo de raciocínio

funcional de curto prazo. sistemático de longo prazo.

Competências
necessárias para
Gestão e Liderança
Competências Gerenciais
▪ Viver o propósito e liderar pelo exemplo,
melhorando o clima organizacional e inspirando
a equipe a dar o seu melhor;
▪ Entender o propósito e o direcionamento da
empresa, sabendo comunicar de maneira clara
e eficiente as principais diretrizes estratégicas;
▪ Vislumbrar maneiras objetivas de atingir as
metas estratégicas, dividindo o trabalho entre
os colaboradores e esclarecendo a
responsabilidade de cada um;
▪ Promover a capacitação contínua da equipe,
tanto técnica quanto comportamental;
▪ Compreender as normas de comportamento no
ambiente corporativo, promovendo a boa
convivência e gerenciando conflitos
desnecessários;
▪ Possuir uma visão financeira entendendo a
importância da redução de custos e identificando
possíveis alavancas de receita para a empresa;
▪ Ser capaz de negociar e influenciar pessoas;
▪ Promover engajamento de forma colaborativa;
▪ Saber evitar e resolver conflitos, mantendo o
espírito colaborativo da equipe;
▪ Organizar o seu trabalho e o da equipe,
promovendo meios de trabalho eficiente, entregas
pontuais e alta produtividade;
▪ Evitar vieses pessoais, tomando decisões
objetivas e fundamentadas em dados e fatos.
Competências Comportamentais
▪ Manter-se atualizado quanto às tendências do
seu mercado, identificando oportunidades de
crescimento da empresa e de melhoria de seus
processos;
▪ Ser sensível aos sentimentos próprios e dos seus
colaboradores, sabendo ouvir e promovendo o
alinhamento das pessoas com o objetivo da
empresa;
▪ Saber conduzir mudanças, quando necessário,
gerenciando eventuais resistências da equipe;
▪ Comunicar-se de forma clara, assertiva e
respeitosa.
Apresentação
dos Conceitos
Apresentação de Conceitos
O que o mercado espera das organizações:
▪ Propósito das organizações;
▪ Teoria e Estrutura Organizacional;
▪ ESG e Diversidade e Inclusão;
▪ Governança Corporativa;
O que as organizações
esperam de um líder:
▪ Abordagem administrativa;
▪ Planejar
▪ Organizar
▪ Comandar
▪ Coordenar
▪ Controlar
▪ Tipos de Liderança;
Módulo Extra: Autoconhecimento:
▪ Saber identificar suas forças e fraquezas;
▪ Autoavaliação.
Propósitos das
Organizações
Propósitos das Organizações
O termo organização vem do grego “organon”, que é
instrumento ou ferramenta. Atualmente, podemos
entender que organizações são entidades, como
empresas, instituições ou associações de uma ou mais
pessoas trabalhando para um propósito específico.
As pessoas trabalham de maneira sinérgica e o

propósito, normalmente, está relacionado à alguma
necessidade da sociedade.
Logo, entidade é uma ferramenta que deve servir ao

seu propósito: atender às necessidades de um cliente.
A seguir uma representação esquemática
da visão sistêmica de organização:
Econômico Ambiente Tecnológico
Organização
Matéria-prima Produtos
Processos de
Recursos Transformação
financeiros Satisfação
Estrutura dos clientes
Informações Gestão Pessoas
formal
Recursos humanos Tecnologia Lucros/
perdas
Feedback
Sociocultural Político-legal
Fonte: Adaptado de Zanelli, Borges-Andrade, Bastos, 2014
Além da questão do propósito, as organizações têm
algumas características importantes:
▪ Divisão do trabalho;
▪ Autoridade e responsabilidade;
▪ Disciplina;
▪ Unidade de comando e direção;
▪ Remuneração;
▪ Subordinação;
▪ Centralização e estrutura escalar.
Existem três diferentes perspectivas para definição de
organizações, que são: sistemas racionais, naturais ou abertos:
Coletividades altamente formalizadas voltadas para

Sistemas racionais atingir de modo colaborativo objetivos específicos,
explícitos e bem definidos.
Coletividades forjadas por consensos e conflitos,

Sistemas naturais
buscando sua sobrevivência.
Sistema social inserido em um ambiente maior,

Sistemas abertos envolvendo fluxo de atividades de coalizões de
membros com distintos interesses.
Fonte: Zanelli, Borges-Andrade & Bastos, 2014, p. 76

No curso, levaremos em consideração os sistemas
racionais, onde o se insere a Teoria Administrativa de
Fayol.
Nessa abordagem, a especificidade e clareza dos

objetivos definem as atividades a serem realizadas e a
cooperação entre os participantes é consciente e
deliberada através de um conjunto de regras explícitas
que governam o comportamento das pessoas.
Dessa forma, cabe ao líder ter em mente essas questões

e por isso as competências abordadas no curso levam
em consideração essa abordagem.
Fonte: Wikipedia
E por que pensar em
organizações é importante?
Estima-se que mais de 90% das pessoas atualmente

são dependentes do trabalho organizacional, de
alguma forma. No início do século XIX, essa 90%
porcentagem era de menos de 20%. Por isso, é muito
importante que se entenda como essas entidades
funcionam e ter ideias de como geri-las de maneira
coerente. O estudo de seu funcionamento e
características é chamado de Teoria Organizacional.
Teoria e
Estrutura
Organizacional
O que são as Teorias Organizacionais?
Teorias Organizacionais são trabalhos conceituais
que visam entender o funcionamento das
organizações. Elas são um excelente norte para
gestores e outros membros de organizações
entenderem e aprimorarem o seu trabalho.
Além disso, esse maior entendimento nos ajuda a

compreender as relações entre as partes de uma
organização, não nos deixando surpreender com
coisas comuns e previsíveis.
Abordagens clássicas da Teoria Organizacional
Várias teorias distintas estudaram as organizações.

Dentre as mais famosas podemos citar:
A abordagem da administração científica (Taylor)

Focando no uso da ciência para aumentar a eficiência dos processos
A abordagem burocrática de Weber

Focada em regras específicas – rígida, impessoal e focando o duradouro
A abordagem administrativa de Fayol

Focada nos elementos centrais e na função da administração.
As teorias modernas
Muito dessas teorias são fundamentais e válidas, mas
atualmente temos várias abordagens mais modernas:
▪ A abordagem de sistemas – organizações são

dinâmicas, com seus processos e pessoas se adaptando
ao meio e orientadas a objetivos;
▪ A abordagem de contingências – Não há regras

específicas para organizações, sendo que a
administração deve depender dos indivíduos e dos
casos específicos que trabalhamos.
As Teorias Modernas As teorias modernas
Necessidade
Pesquisa de Propósito da
mercado Organização
Projeto e
reprojeto de
processos e Plano para Medições e
produtos melhorar Feedback
Fornecedores
A Produção de Produção de
B bem ou bem ou Distribuição Clientes
serviços serviços
C
D
Processos de
apoio
Teoria Organizacional
Estrutura Organizacional
▪ A relação de autoridade na organização;
▪ O papel da liderança (formal ou informal) e
seus estilos;
▪ As regras e dispositivos para a articulação dos
ativos em prol do propósito;
▪ Os processos internos e sua coordenação;
▪ A própria evolução da estrutura, frente ao
meio e a dinâmica da organização.
Projeto e Mudança Organizacional
▪ Processos pelos quais a administração

promove mudanças na cultura e estrutura
organizacionais;
▪ A evolução frente a contingências internas;
▪ Análise crítica e visão da mudança de

propósito da organização.
Cultura Organizacional
▪ Os valores e normas explícitos e implícitos

que regem a organização;
▪ Motivações individuais para o atingimento

do propósito;
▪ Psicologia.
O que são Estruturas
Organizacionais?
Estrutura Organizacional representa uma
cadeia, relativamente, estável de ligação entre
as pessoas e o trabalho que constituem a
organização.
Ela ajuda a diferenciar as partes de uma

organização mantendo-as interligadas, através
da criação e do reforço de relações de
interdependência, previsibilidade e hierarquia
no interior dos grupos e entre eles.
Organizacionais?
Dessa forma, a estrutura organizacional
reintegra, em uma totalidade, a mão de obra
das organizações.
Essa mão de obra deve ser classificada,

agrupada e distribuída pelo desenho dos
cargos e da autoridade, tendo em vista os
diversos objetivos organizacionais.
Fonte: (Wagner III; Hollenbeck, 2012).

Organizacionais?
De forma resumida:
A estrutura organizacional é a maneira como uma
organização funciona. Ela pode ser vista sob 2
óticas distintas:
1. A sua cadeia de comando (articulação das

pessoas e departamentos, hierarquicamente);
2. A inter-relação de seus processos
(desdobramento das atividades de uma
organização);
Quais são os tipos de Estrutura?
Estrutura Funcional
(os departamentos são divididos por suas funções na
empresa)
Matricial
(fraca, moderada ou forte), onde há os departamentos,
mas são formados times com integrantes
multifuncionais
Projetizada
onde as equipes são dedicadas a um projeto com
finalidade específica
Teoria Funcional
Coordenação Executivo
de projetos Chefe
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Equipe Equipe Equipe
As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Estrutura Matricial Fraca
Executivo
Chefe


Coordenação
de projetos Equipe Equipe Equipe

Estrutura Matricial Moderada
Executivo
Chefe


Coordenação
de projetos Equipe Equipe Equipe

Estrutura Matricial Forte
Executivo
Chefe
Gerente Gerente Gerente Chefe dos

Funcional Funcional Funcional gerentes de
projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de

projeto
Coordenação Gerente de
de projetos projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de

projeto
Projetizada
Coordenação Executivo
de projetos Chefe
Gerente de Gerente de Gerente de

projeto projeto projeto

Os Tipos de Estrutura
Matricial
Funcional Matriz Projetizada
Matriz fraca Matriz forte
balanceada
Autoridade do
Pouca ou Baixa a
gerente de Baixa Moderada a alta Alta a quase total
nenhuma moderada
projetos
Disponibilidade Pouca ou Baixa a
Baixa Moderada a alta Alta a quase total
de recursos nenhuma moderada
Quem gerencia
Gerente Gerente Gerente do Gerente do
o orçamento do Misto
funcional funcional projeto projeto
projeto
Papel do
gerente de Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
projetos
Equipe admin.
De
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
gerenciamento
de projetos
Os Tipos de Estrutura
Existem também outras estruturas,

além das funcionais, como:
▪ Departamentalização por região;

▪ Departamentalização por unidade de negócio;
▪ Etc.
Essas estruturas mais corporativas são

importantes para empresas maiores e mais
complexas. A lógica da estrutura matricial
apresentada anteriormente também se aplica
nestes casos.
ESG e
Diversidade e
Inclusão
ESG e Diversidade e Inclusão
ESG é um acrônimo para Environmental,
E S G
Social and Governance, que em português
significa Meio Ambiente, Sociedade e
Governança.
Segundo o SEBRAE:
“ESG está relacionado à mensuração da

performance de uma organização nas
questões ambientais, sociais e de
transparência e eficiência. Pode-se dizer que Ambiental Social Governança
ESG está dentro da sustentabilidade já que,
para que uma empresa seja sustentável, é
preciso implementar ou melhorar suas
práticas de ESG.”
O termo foi criado em 2004, em uma publicação do
Pacto Global com o Banco Mundial, chamada Who
Cares Wins. Nessa ocasião, o secretário-geral da
ONU, Kofi Annan, desafiou 50 CEOs de instituições
financeiras a integrar fatores sociais, ambientais e
de governança.
Desde então, muitas organizações têm tido como

foco nos três pilares da ESG, entendendo que eles
se conectam.
Visão disruptiva da sustentabilidade

Tanto o estudo sobre ESG quanto às práticas
corporativas devem ser pensadas através de uma
abordagem integrada e multidisciplinar, pois para
compreender e aplicar o ESG de forma correta, cada um
de seus pilares deve se relacionar com o todo. As
empresas devem realizar um estudo aprofundado de
cada pilar e considerar como eles se interconectam.
O termo traz uma visão disruptiva da sustentabilidade,

quebra a exclusividade da visão meramente
ambientalista e incorpora os pilares da sociedade e da
governança de forma igualitária com o meio ambiente.
Por exemplo, se uma empresa tem um projeto de reduzir

a sua pegada de carbono, ele pode ser visto por três óticas:
E S G
Transição Cria oportunidades Gerenciamento
para energias de emprego e impacta do projeto com
renováveis a comunidade local transparência
Hoje, o mercado espera que uma organização
esteja de acordo com as boas práticas do ESG:
Os consumidores estão se tornando mais conscientes
sobre o impacto ambiental e social de suas escolhas de
compra. Empresas com uma abordagem ESG podem
atrair e manter clientes que buscam apoiar marcas
responsáveis. Pode ocorrer a revisão de contrato com
seus fornecedores a fim de evitar, por exemplo,
trabalho análogo à escravidão ou, também, pela
atenção às demandas de stakeholders relativas ao
tema e ações para evitar e eliminar a corrupção.
Além disso, para a organização,
existem outras vantagens, como:
▪ Mitigação de Riscos: considerar fatores ESG ajuda a

identificar e mitigar riscos potenciais que podem
afetar negativamente o desempenho financeiro e a
reputação das empresas.
▪ Atratividade para Investidores: investidores estão

cada vez mais buscando empresas com sólidos
critérios ESG.
▪ Resposta a Demandas do Mercado: os consumidores

estão se tornando mais conscientes sobre o impacto
ambiental e social de suas escolhas de compra.
▪ Acesso a Financiamento Sustentável: Instituições
financeiras e bancos estão incluindo considerações
ESG em suas práticas de empréstimo e investimento.
▪ Atração e Retenção de Talentos: especialmente as

gerações mais jovens, valorizam trabalhar em
empresas com propósitos alinhados com suas crenças.
▪ Reputação e Marca: o foco em ESG pode melhorar a

reputação da empresa e seu Employer Branding.
▪ Conformidade Regulatória: a adoção de práticas ESG

pode ajudar as empresas a cumprir com as normas e
regulamentos ambientais e sociais. Isso reduz o risco
de multas e penalidades por não conformidade.
▪ Tendo isso em mente, é esperado que um líder em
uma organização tenha como foco o trabalho
integrado para desenvolver os três pilares do ESG.
▪ A eficiência do ESG depende, inevitavelmente, do
comprometimento da alta liderança:
▪ Em aspecto legal;
▪ Executivo;
▪ Ou mesmo ao exercer o papel de exemplo e
agente motivador;
▪ Para que as políticas relativas ao impacto social e
ambiental de fato avancem na organização e se
estruture de maneira a alcançar quem consome ou
investe nos produtos e serviços oferecidos.
▪ Em especial o pilar social é muito desenvolvido pela
área de Diversidade e Inclusão, foco de muitas
empresas atualmente.
▪ A área de Diversidade e Inclusão tem como seu
propósito maior é promover espaço de atuação para
profissionais pertencentes a grupos socialmente
minorizados e, para além disso, tornar este espaço
próspero, amplo e expansivo.
▪ Os programas devem não apenas propiciar a
contratação de profissionais diversos, mas explorar o
potencial de desenvolvimento de suas habilidades em
conformidade com a trajetória e as características de
cada um, tudo permeado pela segurança psicológica,
emocional e física, no caso da acessibilidade.
Governança
Corporativa
Governança Corporativa
A Governança Corporativa é definida como:
“um sistema formado por princípios, regras, estruturas
e processos pelo qual as organizações são dirigidas e
monitoradas, com vistas à geração de valor
sustentável para a organização, para seus sócios e
para a sociedade em geral. Esse sistema baliza a
atuação dos agentes de governança e demais
indivíduos de uma organização na busca pelo
equilíbrio entre os interesses de todas as partes,
contribuindo positivamente para a sociedade e para o
meio ambiente.”
Fonte: (IBGC, 2023, p.

Os 5 Princípios da Governança Corporativa
Praticar e promover o contínuo aprimoramento da

cultura ética na organização, sendo coerente e tomando
Integridade
cuidado com as partes interessadas para que não haja
conflito de interesses.
Disponibilizar a quem interessar informações verdadeiras,

Transparência coerentes, claras e relevantes, sobre o que interessar, seja
desempenho econômico-financeiro e ESG.
Os 5 Princípios da Governança Corporativa
Tratar todos os colaboradores da mesma forma,

Equidade levando em consideração seus direitos, deveres,
necessidades.
Desempenhar suas funções com diligência, assumindo

Responsabilização responsabilidade pelos atos e omissões, além de prestar
contas por eles (Accountability).
Zelar pela viabilidade econômico-financeira da organização,

Sustentabilidade entendendo que as organizações atuam em uma relação de
interdependência com o ecossistema.
Governança Corporativa
E qual é o papel do líder?
O líder, por sua vez, deve respeitar todos esses
princípios, entendendo que eles impactam
diretamente no desempenho da organização. Em
cargos de liderança formal, devem tomar ações
práticas que reforcem esses pilares, como agir
com integridade ao elaborar um código de
conduta e promover uma cultura baseada na
diversidade e inclusão.
Gestão de
Processos vs.
Projetos
Por que Gestão de Processos
é importante para um líder?
Independente da estrutura organizacional, todas

as empresas são feitas de processos.
Diferentes organizações possuem diferentes

maturidades de seus processos. É importante que
o líder saiba dominar os fundamentos básicos de
seus processos para conseguir desenvolver e
inovar.
Gerir processos irá permitir que o líder dê

direcionamentos claros do que fazer. Pois eu não
consigo instruir o que eu não conheço.
O que é Gestão de Processos?
Gestão de Processos é uma disciplina dentro da
administração onde usamos técnicas para
descobrir, analisar e otimizar nossos processos.
Por processos entendemos as atividades

rotineiras que transformam entradas de
fornecedores em saídas que geram valor para
clientes (internos ou externos).
Objetivo: Garantir que os processos de uma

empresa estejam consistentemente sendo
realizados da melhor maneira.
Gestão de Processos
A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa,

departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes.
Meta: Gestão
de Processos Indicadores
claros,
definições e
metas
coerentes.
A sua área
(no que todo
mundo está
trabalhando)
A filosofia da Gestão de Processos:
▪ Focar em processos, não em tarefas (pensar
no propósito e no fluxo);
▪ Racionalizar o esforço, entregando mais valor
com menos trabalho;
▪ Entender e esclarecer para poder gerenciar e
melhorar.
As atividades da Gestão de Processos
▪ Visualizar (funções e processos);
▪ Mensurar (se estamos indo bem ou não);
▪ Analisar (buscar mudanças no status quo);
▪ Melhorar;
▪ Controlar (usar dashboards para garantir que
as ações e metas estão sendo cumpridas);
▪ Remodelar (caso necessário).
Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar

a Gestão de Processos, seguimos os passos:
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2. Entender quais são os processos críticos;

3. Definir indicadores de desempenho (KPI’s) e metas para estes processos;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;

5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar

O que é Gestão de Projetos?
Gestão de Projetos é o conjunto de conhecimentos,
habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas para
planejar, executar e monitorar um projeto.
Um projeto é um conjunto de atividades com início,

meio e fim, que visa uma entrega única.
Dessa forma, Gestão de Projetos é a estruturação da

forma como o projeto é planejado, executado,
monitorado e controlado.
As atividades da Gestão de Projetos incluem:
▪ A elaboração e o detalhamento do escopo;
▪ A organização dos recursos humanos,
financeiros e materiais;
▪ A montagem do cronograma e registro dos
custos;
▪ O monitoramento dos riscos associados ao
projeto.
Vale ressaltar que um projeto deve ser realizado
dentro de um período finito de tempo e obedecer a
diversas restrições.
Um projeto é algo prático, que não acontece apenas

porque sua idealização existe, é muito importante que
qualquer projeto seja planejado, monitorado e
gerenciado de maneira assertiva.
Além disso, as atividades desempenhadas para o seu

andamento são classificadas como “inter-
relacionadas”. Isto é, a conclusão da meta (projeto) faz
com que cada atividade dependa da execução das
demais.
Características de um projeto:
▪ Tempo: O tempo pode ser finito para o projeto,
mas não para o resultado, como por exemplo
projetos de melhoria, os quais constroem
processos rotineiros dentro da empresa;
▪ Custos e Recursos: São essenciais para o
desenvolvimento de um projeto, por isso é
importante estipula-los;
▪ Desenvolvimento: Um projeto progride em etapas,
e sua definição deve ser refinada em cada uma
delas.
Tipos de Projetos:
▪ Projetos de Pesquisa;
▪ Projetos Sociais;
▪ Projetos Culturais;
▪ Projetos Empresariais;
▪ Projetos Pessoais.
Abordagem
Administrativa
Abordagem Administrativa
Apesar da Teoria Clássica ser baseada em uma
autoridade mais formal, é inegável a contribuição que
Fayol trouxe através da Gestão Administrativa.
Quando falamos em Gestão, Fayol foi o pioneiro no

reconhecimento de que a administração deveria ser
uma função separada das demais. (Função esta que
baseia a visão atual sobre o que significa ser um
gestor)
Lembrando que gerir não é sinônimo de liderar, mas

todo líder deve aplicar a função de gestão.
Fonte: Wikipedia
De acordo com Fayol, as atividades de uma organização
podem ser classificadas em 6 categorias:
1. Técnicas (produção, manufatura);
2. Comercial (compra, venda, troca);
3. Financeira (procura e utilização de capital);
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços,
custos, estatísticas);
6. Administração (planejamento, organização,
comando, coordenação e controle).
Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais
importante de todas e pode ser dividida em 5
componentes, compreendidos como o papel do gestor:
▪ Planejar: observar o futuro e entender como a sua

área vai chegar lá. Tomar as decisões de quando e
como avançar;
▪ Organizar: agrupar os recursos organizacionais em
divisões lógicas, bem como esclarecer suas relações;
▪ Comandar: mobilizar fortemente os recursos, de
maneira a implementar planos;
▪ Coordenar: comunicar com os subordinados e pares,
de maneira a sincronizar as atividades para o
cumprimento do propósito;
▪ Controlar: comparar ações com o plano. Tomar ações
para a correção de curso, monitorando e avaliando.
Como comentado anteriormente, Fayol considerava a
empresa como sistema racional de regras e autoridade,
que justifica sua existência na medida em que atende ao
objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e
serviços aos seus consumidores.
Apesar de Fayol ter se baseado na empresa industrial,

essa ideia aplica-se a qualquer tipo de organização.
O trabalho do gestor consiste em tomar decisões,

estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organização, de
modo que as atividades estejam em uma sequência
lógica.
Planejar
Planejar
Observar o futuro e entender como a sua área vai
chegar lá. Tomar as decisões de quando e como
avançar.
Para isso você precisaria:

1. Entender onde chegar;
2. Entender quais recursos você precisa;
3. Entender os resultados parciais;
4. Saber estruturar e comunicar o planejamento.
O conceito de Planejamento
É um exercício de coordenação de:
Orçamentos Metas organizacionais Estratégias Programas

(financeiras, operacionais, etc.) (premissas, posicionamento de (de melhoria, de investimento,
produtos, etc.) etc.)
Essas coordenações são alinhadas nos mais diferentes níveis funcionais dentro da organização e o
resultado disso são os planos de ação e os orçamentos reais do programa.
Hierarquia Programas de Programas Programas
programas capital operacionais operacionais
Planejamento
das ações
Estratégias de
Hierarquia das Estratégias Programas
negócio
corporativas funcionais
estratégias (posicionamen
(portfólios) to, etc.)
Sub- Sub-sub-
Objetivos Subobjetivos
Hierarquia dos subobjetivos subobjetivos
gerais (ROI, (crescimento,
Objetivos (receita, lucro, (metas de
etc.) lucro, etc.)
etc.) vendas, etc.)
Controle de
Ações Ações
Lucro Lucro da divisão, Orçamentos tomadas pela
Hierarquia dos projetado, fluxo de funcionais e Orçamentos organização
Orçamentos premissas, investimento, planos operacionais
etc. operacionais
etc.
Gestão das
Gestão Gestão Gestão
unidades
Corporativa funcional operacional
de negócio
Planejar
Para um bom planejamento é preciso:
• Ter uma visão clara do Estado Atual;
• Conhecer as tendências do mercado;
• Entender os recursos e limitações;
• Entender as demandas da organização;
• Entender o propósito e a cultura da organização;
• Vislumbrar o caminho com marcos e eventos
intermediários.
O escopo do planejamento depende do nível

hierárquico da liderança que planeja.
Planejar
Uma das ferramentas mais usuais para isso
é a análise SWOT.
A Análise SWOT é um modo de pensar que visa

Forças Fraquezas
entender, de uma empresa, os pontos:
▪ As forças que dispomos internamente (Strengths);
▪ As fraquezas que detemos mitigar (Weakness);
▪ As oportunidades do mercado (Opportunities); Oportunidades Ameaças
▪ As eventuais ameaças externas (Threats).

Formalizar e Comunicar
A maioria dos planejamentos não irá ficar apenas
na cabeça do planejador, por isso:
• Planeje todos os detalhes;
• Pense em como comunicar de maneira
assertiva;
• Use a equipe para aperfeiçoar o processo.
Gráfico de Gantt
5W2H
Organizar
Organizar
Agrupar os recursos organizacionais em
divisões lógicas, bem como esclarecer suas
relações.
▪ Trabalho em Equipe;
▪ Gestão do Tempo.
Dinâmica da Equipe
Toda a equipe tem sua própria dinâmica, considerando
que são indivíduos singulares que atuam em sua
composição, mas alguns pontos são básicos e
contribuem para o sucesso de qualquer time:
▪ Propósito claro e definido;

▪ Bons meios de comunicação;
▪ Papéis bem definidos;
▪ Processos de trabalhos eficientes;
▪ Responsabilização racional dos membros.
Dinâmica da Equipe
Uma organização que não sabe onde quer chegar,
qual a sua razão de existir, seus princípios para
trabalhar diariamente e o que todos devem buscar,
tem problemas sérios de gestão.
A base fundamental para qualquer empresa é definir

sua identidade organizacional e trabalhá-la de forma
coerente com o planejamento estratégico,
desdobrando-a em objetivos e metas claras para
todos.
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de trabalho
coletivos sejam oportunos, é necessário:
1. Entender o que fazer
▪ Definir o objetivo do trabalho: o que queremos
entregar com essa atividade?
▪ Definir o escopo: quais as limitações para essa
entrega, como custo, prazo, qualidade?
▪ Pactuar os prazos: em quanto tempo cada tarefa
e o trabalho total deve ser entregue?
▪ Classificar prioridades: o que é de fato
importante para ser realizado primeiro?
▪ Definir as metas: qual é a qualidade esperada
para a construção?
Dinâmica da Equipe
Para que a organização dos processos de
trabalho coletivos sejam oportunos, é necessário:
2. Entender quem faz o que
▪ Dividir as responsabilidades e papéis: quem
deve fazer o quê?
▪ Combinar o formato de prestação de contas:
de que forma deverá informar o andamento e
a quem reportar?
Dinâmica da Equipe
3. Comunicar com eficiência
▪ Estruturar a comunicação: quais canais de
comunicação e quando usá-los?
▪ Conduzir reuniões produtivas: como se
comunicar de forma eficiente e coerente?
É essencial que um bom líder saiba conduzir
reuniões produtivas, pois uma das maiores
dificuldades que as empresas vivenciam é conquistar
o engajamento dos profissionais para os encontros
sejam eles virtuais ou presenciais.
Dinâmica da Equipe
Métodos para reuniões produtivas:
▪ Reunião Tradicional: reuniões acima de 30 minutos

com ritos tradicionais de início, meio e fim e pautas
definidas.
▪ Daily Huddle: reuniões geralmente de 5 a 15 minutos,

com foco na transmissão ágil de informações,
geralmente guiado por um checklist padrão.
Dinâmica da Equipe
Métodos para reuniões produtivas:
▪ Brainstorming: independente do tempo, é focada

na escuta ativa, em uma espécie de grupo focal,
para acolher ideias e soluções para determinados
problemas e dores da empresa/área.
▪ Workshop: tempo superior as reuniões

tradicionais, mas com foco na produção de um
resultado palpável, incentivando os participantes
a colocarem a mão na massa, aprendendo alguma
dinâmica ou mesmo já realizando a tarefa a ser
entregue.
Dinâmica da Equipe
O método da reunião depende
de qual é o seu objetivo:
▪ Alinhamento de propósito;
▪ Contextualização das atividades;
▪ Definição de papéis e responsabilidades;
▪ Delegação de tarefas;
▪ Acompanhamento de resultados;
▪ Feedback individual ou coletivo;
▪ Celebração de entregas.
Dinâmica da Equipe
4. Acompanhar o desempenho
▪ Monitorar continuamente: de que forma vamos
acompanhar as entregas e atualizar o placar de
todos?
É essencial monitorar o desempenho dos participantes

em cada projeto e processo, visando verificar se a
produtividade está no nível adequado ao que foi
pensado para contribuir com a melhoria da performance
dos envolvidos
Gestão do Tempo
Não adianta para um líder saber lidar com
equipes sem saber gerenciar o recurso mais
escasso que temos: o tempo.
O tempo pode ser pensado em 3 dimensões:
▪ Operacional: fazer cada minuto render melhor;
▪ Tático: organizar-se de maneira a não desperdiçá-
lo sem motivo;
▪ Estratégico: ter a capacidade de priorizar.
Fonte: (Gracioso, 2009)

Gestão do Tempo
Priorizar pode ser entendido como a capacidade de
escolher, de priorizar um aspecto em detrimento de
outros, e assumir as consequências dessa opção, o
que exige uma dose de prudência, geralmente pede
o uso da razão e necessita de uma visão clara e
estratégica do negócio e dos resultados derivados.
É também a habilidade para distinguir o que é

urgente do que é importante.
Fonte: (Gracioso, 2009)

Gestão do Tempo: Priorização
Controle das Melhor organização

atividades do tempo
Aumento da Redução de
produtividade estresse
Matriz de Eisenhower
É importante, mas não urgente É importante e urgente
Decida quando Faça imediatamente

Importante
você vai fazer
Não é importante nem urgente Urgente, mas não é importante
Faça mais tarde Delegue para outra pessoa
Urgente
Comandar
Comandar
Mobilizar fortemente os recursos,
de maneira a implementar planos.
▪ Comunicação clara e efetiva;

▪ Gestão de Pessoas;
▪ Treinamento e Desenvolvimento;
▪ Gestão de Conflitos;
▪ Gestão da Mudança.
Gestão de Pessoas
Os colaboradores são recursos que podem ser
mobilizados e são os responsáveis por realizar os
planos.
Por isso que Gestão de Pessoas é um tópico

essencial para comandar:
Gestão de Pessoas administra os Recursos Humanos

ao mesmo tempo que orienta o planejamento
estratégico organizacional.
Gestão de Pessoas
Por ser uma área ampla, ela se subdivide em
subsistemas:
▪ Recrutamento e Seleção;
▪ Desenvolvimento pessoal e corporativo;
▪ Definição de cargos e salários;
▪ Treinamento e Desenvolvimento;
▪ Gerenciamento de performance.
Gestão de Pessoas
Subsistema Objetivo
Recrutamento e Identificar e selecionar os talentos que mais se enquadram
Seleção nos valores e missão da empresa
Desenvolvimento Contribuir para a construção do capital humano da organização,

pessoal e corporativo promovendo o desenvolvimento de habilidades e potencialidades pessoais
Definir os cargos da empresa, descrevendo e especificando cada um

Definição de cargos
deles, de forma a garantir que os salários sejam compatíveis com as
e salários
funções e responsabilidade
Treinamento e Desenvolver competências específicas de acordo com os cargos ocupados a

Desenvolvimento fim de desenvolver o colaborador para realização de suas atividades
Gerenciamento de Medir a produtividade de acordo com as metas da organização

performance e alcançar melhores resultados
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) são processos de
aprendizagem com perspectiva de desenvolvimento a
longo prazo. Seu objetivo é desenvolver competências
para metas organizacionais.
Essa atividade é complexa e envolve condições

ambientais, motivações, metas e competências para o
colaborador. Por isso é uma atividade essencial ao líder, a
fim de aumentar a produtividade e produção, garantir que
sua equipe seja uma vantagem competitiva e desenvolver
equipes autogerenciáveis.
Para nós, da FM2S, treinamento é um conjunto de
atividades monitoradas para desenvolver algo em
alguém.
É um processo que planeja e executa eventos

instrucionais, os quais resultam em novas abordagens
em tarefas e mudanças comportamentais.
Com isso, o colaborador pode resolver problemas de

forma criativa e enfrentar desafios do ambiente
organizacional.
Para que seja possível treinar alguém, é necessário:
1. Diagnosticar as necessidades;
2. Planejar a implementação de ações educacionais;
3. Implementar o Plano de Desenvolvimento;
4. Monitorar as ações;
5. Avaliar o ciclo;
6. Realizar a Gestão do Conhecimento.
Gestão de Conflitos
Porém, gerir pessoas não significa que a convivência
harmônica é garantida. Muito pelo contrário, o conflito
é inerente à vida, mas é importante saber geri-lo.
Os conflitos acontecem principalmente quando

existem desconexões nos processos e relacionamentos
da organização. Situações não mapeadas ou com
sobreposições podem gerar quebra no fluxo habitual,
gerando situações de dúvida e desconforto.
Precisamos assumir o conflito como parte comum do

dia a dia e a partir disso dedicar tempo e técnicas
específicas para esse gerenciamento.
A Gestão de Conflitos no mundo corporativo inclui
técnicas e ferramentas que permitem aos profissionais
administrarem as relações e possíveis situações
conflituosas com base no respeito mútuo e na busca
de soluções que contribuam para um equilíbrio no
resultado.
Isso contribui para um clima organizacional

satisfatório; um ambiente propício à inovação e
redução de desperdícios.
Gestão de Conflitos: Desafio
Compreender o contexto
Ser propositivo Estar aberto ao diálogo
Gerenciar
conflitos
Transformar Respeitar
Comportamentos os envolvidos
Clarificar as idéias
Para que você realize uma boa
gestão de conflitos, é necessário:
1. Entender o contexto;
2. Estimular o diálogo;
3. Buscar a solução;
4. Promover a reflexão.
Gestão da Mudança
Ao observarmos as transformações aceleradas que
testemunhamos no mundo, nas sociedades e nos modelos
de negócios, podemos compreender que a mudança é
uma condição bastante atual, principalmente definida por
sua velocidade, cada vez com maior intensidade.
Um líder com uma atitude positiva em relação à mudança

é capaz de inspirar confiança e segurança em sua equipe.
Ao demonstrar apoio e confiança nas habilidades e

capacidades dos membros da equipe, o líder incentiva-os a
assumir riscos e a buscar soluções criativas para enfrentar
os desafios que surgem durante o processo de mudança.
Gestão da Mudança
Por meio de comunicação clara e regular, o líder
fornece orientação, feedback e suporte, assegurando
que todos estejam trabalhando em conjunto em
direção aos mesmos objetivos e valores.
Lembrando que os líderes também são afetados pela

mudança, o que pode fazer surgir suas próprias
dúvidas e preocupações. Antes de liderar suas equipes,
é essencial que eles tenham a chance de lidar com suas
incertezas e medos.
Os 8 Passos de Kotter
8. Tornar a mudança parte

da cultura organizacional
7. Não diminuir o ritmo
6. Criar metas de curto prazo
5. Empoderar a sua base
4. Investir na comunicação
3. Criar uma visão para a mudança
2. Formar uma aliança poderosa
1. Criar senso de urgência

Coordenar
Coordenar
Comunicar com os subordinados e pares,
de maneira a sincronizar as atividades
para o cumprimento do propósito.
▪ Comunicação Assertiva;
▪ Colaboratividade ou Interfaces.
O que é Comunicação Assertiva?
Comunicação Assertiva é saber transmitir uma
mensagem de maneira objetiva, clara e empática.
Quantas vezes você já sentiu que seus interesses

foram sobrepostos pelos dos outros?
E o contrário? Quantas vezes você ignorou os

interesses alheios?
Processo de Comunicação
Ruído Ruído
Receptor
Receptor Decodificaçã
Codificação
Mensagem o
canal
canal
Emissor Mensagem Receptor
Feedback
Por que a Comunicação Assertiva
é importante para um líder?
A comunicação é uma competência central para
o desenvolvimento das principais habilidades
comportamentais de um líder.
A comunicação assertiva proporciona ao

profissional melhores resultados nas principais
habilidades técnicas gerenciais exigidas de cargos
no mercado, garantindo uma maior efetividade da
empresa. Pois promove uma maior confiança de
seus liderados e estabelece um diálogo voltado ao
respeito e a melhoria mútua.
Comunicação Assertiva
Vale ressaltarmos que uma comunicação clara é
aquela em que se é possível compreender de forma
adequada o intuito do emissor na transmissão da
mensagem ao receptor.
Isso não significa que os resultados serão obtidos,

considerando que entre entender algo e realmente
querer fazê-lo há uma grande distância.
Problemas da Comunicação Interpessoal:
▪ Seletividade: o emissor só ouve o que é do seu
interesse ou o que coincida com a sua opinião;
▪ Egocentrismo: o emissor ou o receptor não aceita
o ponto de vista do outro ou corta a palavra do
outro, demonstrando resistência para ouvir;
▪ Timidez: a inibição de uma pessoa em relação à
outra pode causar gagueira, voz baixa ou
dificuldade de se expressar em palavras;
▪ Preconceito: a percepção indevida das diferenças
socioculturais, raciais, religiosas, hierárquicas, entre
outras;
▪ Descaso: indiferença às necessidades do outro.
Um grande desafio da Comunicação Assertiva é saber

dosar a sua inteligência emocional em relação a de seus colaboradores.
Maior abertura
para comunicação
Agressivo Assertivo Maior

Menor
consideração consideração
pelos outros Passivo-agressivo Positivo pelos outros
Menor abertura
para comunicação
Colaboratividade ou Interfaces
Toda organização deve ter missão, visão e valores
claros. Independente do nível hierárquico, todos
devem conhecer a necessidade que o negócio
atende, onde a empresa quer chegar e como quer
fazer isso.
Entretanto, no dia a dia, isso pode se perder em

correria e os objetivos de cada área se tornam
incompatíveis. Como se cada área estivesse em um
cabo de guerra.
Quando isso acontece, as áreas se tornam silos.

Silos organizacionais surgem quando os setores
não se comunicam e não cooperam para o sucesso
do negócio, ou seja, elas trabalham de modo
isolado, sem preocupação com comunicação
assertiva e manutenção da cultura da empresa.
Além disso, ambientes de trabalho nos quais

funcionários não se sentem à vontade para expor
ideias ou contribuir com outras áreas também
formam silos.
Um exemplo claro disso é a responsabilidade
sobre o cliente:
Se a organização trabalha em silos, pode haver um

colapso da experiência do cliente. Se a área de
vendas promete um onboarding estruturado e com
reuniões e ele não acontece porque os processos
em experiência do cliente foram mudados para um
onboarding automatizado (e ninguém sabia), há uma
erosão da marca.
Por isso, unindo aos tópicos anteriores, é essencial que
haja colaboratividade entre áreas por meio da inteligência
emocional e comunicação assertiva.
Equipes multifuncionais são mais eficientes em identificar

oportunidades de melhoria e de inovação, o que é
esperado para cargos de liderança.
Além disso, colaborar com outros departamentos garante

uma comunicação integrada e coerente, alinhada com os
valores da empresa, metas e objetivos a longo prazo.
Controlar
Controlar
Comparar as ações com o plano. Tomar ações para a
correta correção de curso, monitorando e avaliando.
▪ Indicadores e Metas;
▪ Gestão de Riscos.
Indicadores e Metas
Os indicadores de desempenho, ou KPI’s
(Key Performance Indicators)
São os guias de nosso trabalho. Eles são a maneira
pela qual aprendemos sobre o que estamos fazendo,
buscando sempre fazer melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se
estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Objetivos:
▪ Focar a equipe no que é importante;
▪ Nos dizer se as mudanças que realizamos;
▪ Gerar informações sobre alterações do processo
ao longo do tempo.
Indicadores e Metas
Entretanto, é muito fácil se perder
na definição de KPI’s por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (ou não medir o que

é de fato importante);
▪ Termos uma métrica que não está ligada com
nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão relacionadas ao
nosso problema.
Indicadores e Metas
Um bom KPI:
▪ Está ligado à um produto ou saída do processo;
▪ É específico, definido e formalizado;
▪ Está ligado ao propósito da área;
▪ Se trabalhado, impacta diretamente no
desempenho da organização;
▪ Tem pessoas cuidando deles e todos sabem o que
ele significado;
▪ É visível (como um placar), atualizado e
constantemente analisado.
Indicadores e Metas
Algumas dicas para definir seus KPI’s:
▪ Como outros departamentos similares de outras
empresas estão medindo a sua eficácia? (exemplo:
vendas → faturamento; mkt digital → número de
leads)
▪ Há alguma perspectiva do cliente que pode ser
medida? (exemplo: reclamações, menções nas redes
sociais)
▪ Há alguma perspectiva de consumo de recursos
(financeiro ou não) que seriam mais interessantes?
(exemplo: gasto com energia, custo por produto)
▪ Há uma meta de crescimento? (exemplo: aumento de
vendas, de produção)
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser
trabalhado? (exemplo: tempo de ciclo, produtividade)
Indicadores e Metas
“As metas são estabelecidas para estreitar
a distância entre o real e o ideal”
Katsuya Hosotani
O ponto central das metas está relacionada à lacuna entre

onde estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.
A parte mais difícil do processo de atribuir metas é saber

dosar:
▪ Uma meta muito irreal pode desmotivar;

▪ Uma meta pouco ambiciosa pode desmotivar e não
vai levar a empresa além.
Indicadores e Metas
Ser reconhecido pelos

Objetivo 1 Valor Atual Meta Responsável
produto com qualidade
5 Evidências públicas de
Resultados-Chave 1 0 5 Angel
qualidade
Resultados-Chave 2 Garantir OEE acima de 70% 30% 70% Maurício
Resultados-Chave 3 Ter um CSAT acima de 4 3 4 Angel
Reduzir 10% das reclamações

Resultados-Chave 4 0 10% Maurício
dos clientes
Gestão de Riscos
A gestão de riscos consiste em um conjunto de
atividades coordenadas para identificar, analisar,
avaliar, tratar e monitorar riscos. Ela diz respeito ao
processo que trata dos riscos e oportunidades que
afetam a criação, a destruição ou a preservação de
valor nas organizações.
O objetivo é de gerenciar e controlar uma organização

em relação a potenciais ameaças e oportunidades. Isso
implica no planejamento e uso dos recursos humanos e
materiais para minimizar os riscos ou, então, tratá-los.
Gestão de Riscos
Não existe risco zero, o risco é inerente a qualquer
atividade e impossível de eliminar. Porém, é possível
escolher uma ferramenta e tratar os riscos a partir do
momento que ele é identificado.
Após a identificação dos riscos, é possível analisar para

depois tratá-los. Mas um líder precisa mapear os
diferentes tipos de riscos:
Gestão de Riscos
Riscos estratégicos Causas externas que podem impactar no futuro do negócio
Costumam gerar retrabalho dos setores internos e atrapalham no

Riscos operacionais
alcance de metas e cronogramas
Riscos de compliance Não cumprimento de legislações, normas e regras
Prejudicam o fluxo de caixa da empresa e compromete o capital de

Riscos financeiros
giro e patrimônio
Riscos cibernéticos Envolvem segurança da informação

Tipos de
Liderança
Tipos de Liderança
Podemos definir os tipos de liderança
a partir das seguintes abordagens:
1. Abordagens centradas no líder

2. Abordagens centradas na situação ou no contexto
3. Abordagens centradas nos liderados
4. Abordagens centradas nas relações
Centradas no Líder
Como visto anteriormente, a Teoria dos Traços
do líder pressupõe que líderes apresentam
determinadas características que os tornam
capazes de exercer esse papel de forma eficaz,
com foco no líder sem considerar seus
liderados, seu contexto deu lugar a perspectiva
denomina Comportamental.
Centradas no Líder
3 tipos de líderes:
1. Liderança Autoritária: caracterizada pela tomada de
decisões solitária do líder, que dirige o grupo e
distribui recompensas e críticas/punições de acordo
com seus critérios.
2. Liderança Democrática: proporciona participação,
decisões, responsabilidades e consequências
compartilhadas;
3. Liderança Laissez-faire: caracteriza-se pela
permissividade, passividade e abdicação da função
de coordenação, permitindo autonomia aos
membros do grupo e que as atividades ocorram a
sua revelia.
Centradas na Situação
ou no Contexto
A evolução dos estudos mostrou que prever o
sucesso da liderança era mais complexo do que
identificar traços ou comportamentos desejáveis
e que a situação deveria ser considerada.
2 Tipos de Líderes:
▪ Situacionais ou Contingenciais;
▪ Trilha-meta.
ou no Contexto
Situacionais ou Contingenciais
Estilo de liderança a ser utilizado na dependência das
características da situação, das pessoas lideradas, da
tarefa, da organização e de outras variáveis
ambientais.
Este modelo apresenta duas dimensões de

comportamento do líder:
▪ Orientado para a tarefa;
▪ Orientado para o relacionamento.
ou no Contexto
Este modelo apresenta três critérios situacionais:
1. Relações líder-membro (RLM): qual o grau de
sociabilidade entre líder e membros? Qual o
grau de lealdade e apoio dos liderados?
2. Estrutura da tarefa (ET): qual o grau de
estruturação da tarefa?
3. Poder da posição (PP): qual o grau de
poder/autoridade e autonomia para tomada de
decisões conferidas ao líder pela organização?
ou no Contexto
A dependência desses critérios situacionais

caracteriza maior ou menor favorabilidade da
situação. Onde ela é considerada mais favorável
quando os critérios RML, ET e PP são elevados.
Nessa circunstância, a teoria considera que o

líder é apoiado pela situação, pois esta lhe
oferece maior possibilidade de controle.
ou no Contexto
Além disso, esse tipo de liderança propõe que o líder

torne seus comportamentos adequados ao nível de
desenvolvimento do liderado. Conforme este se
eleva, o líder deve mover-se em abordagens
denominadas direcionar, vender, participar e delegar,
a fim de corresponder às variáveis na maturidade dos
liderados.
Comportamento do líder em função
das dimensões tarefa e relacionamento
Comportamento Apoiador Participar Vender

Comunicação bilateral
Escuta, apoia e encoraja
Facilita a interação Delegar Direcionar
Envolve a equipe nas decisões
Fonte: Zanelli, et. al, 2014

Comportamento Diretivo
Comunicação Unilateral
Define papéis e atividades
Supervisão contínua do desempenho
ou no Contexto
Cada abordagem de liderança foi construída por meio
da combinação das dimensões da tarefa e de
relacionamento.
Por exemplo, quando os membros de equipe não estão

prontos para assumir qualquer responsabilidade (baixa
motivação e capacidade), o líder deve direcionar o que
deve ser feito e adotar mais comportamentos
direcionados para a tarefa e menos comportamentos
direcionados ao relacionamento com os liderados.
ou no Contexto
Quando estes últimos elevam a sua capacidade para
as atividades de trabalho, é importante que o líder
ofereça apoio utilizando as abordagens para vender
(convencer a equipe sobre as decisões apropriada).
Quando a capacidade dos liderados é adequada e a

motivação é fraca, a abordagem participar
(considerar as opiniões dos liderados em uma
tomada de decisão coletiva) é a mais indicada.
ou no Contexto
Por fim, na fase de delegação, a orientação sobre a
tarefa não é necessária, pois os liderados estariam
totalmente conscientes das suas responsabilidades
e motivadas para o trabalho, e o apoio emocional
também perde sua relevância, considerando a
autonomia desenvolvida pelos trabalhadores.
ou no Contexto
Trilha-meta: O líder efetivo mostra a seus
colaboradores os caminhos a serem trilhados
para o alcance das metas do trabalho e
esclarecem a conexão entre elas e os desejos e
valores individuais.
O comportamento do líder é aceito e valorizado

na medida em que é visto como um meio de
satisfação de necessidades pessoais e/ou
coletivas, e o estilo de liderança depende de
fatores contingenciais.
ou no Contexto
Existem 4 tipos principais de
comportamentos de liderança:
1. Apoiadora: mostra consideração pelas

necessidades dos subordinados e proporciona
uma atmosfera amigável no trabalho.
Ela é mais efetiva quando a natureza do trabalho é

estressante, entediante ou perigosa, para aumentar
a autoconfiança, elevar a satisfação e reduzir os
aspectos negativos do trabalho.
ou no Contexto
2. Diretiva: informa os subordinados sobre

expectativas relacionadas ao trabalho, dá
diretrizes claras e informa regras e
procedimentos.
Indicada quando as pessoas estão inseguras sobre as

tarefas ou sobre o contexto do trabalho, pois
esclarece objetivos e reduz a ambiguidade.
ou no Contexto
3. Participativa: consulta a equipe e considera

opiniões e sugestões para tomar decisões.
Efetiva em situações desestruturadas e quando os

subordinados sentem necessidade de controlar seu
ambiente, pois esclarece os papéis individuais.
ou no Contexto
4. Realizadora: estabelece metas desafiadoras,

enfatiza a necessidade de excelência no
desempenho e confia na capacidade dos
subordinados.
Indicado quando o trabalho é complexo e necessita

de autoconfiança dos liderados sobre as suas
capacidades de alcançar as metas.
ou no Contexto
A escolha do tipo de liderança depende
de 2 grupos de variáveis:
▪ Fatores ambientais da organização do trabalho
(estrutura da tarefa, cadeia de comando, grupos
de trabalho, entre outros).
▪ Fatores individuais, as características dos
liderados (personalidade, experiência e
habilidade).
Critérios e escolhas comportamentais
de acordo com a teoria trilha-meta
Comportamento do líder Membros da Equipe Características da Tarefa

Ambígua
Liderança Diretiva: Dogmáticos
Pouco Estruturada
Orientação e Estrutura Lócus de controle externo
Complexa
Repetitiva
Liderança Apoiadora: Insatisfeitos
Pouco Desafiadora
Apoio socioemocinal Necessidade de afiliação
Desinteressante
Liderança Participativa: Autônomos Ambígua

Proporciona Necessidade de controle Pouco estruturada
envolvimento Necessidade de clareza Complexa
Orientado para a Ambígua
Expectativas elevadas
realização: Desafiadora
Valorizam excelência
Apresenta desafios Complexa
Centradas nos Liderados
Na medida em que as organizações precisam
reter e desenvolver trabalhadores qualificados e
motivá-los para um desempenho diferenciado, o
entendimento da liderança na perspectiva dos
liderados adquire relevância.
Kelley (2004) categorizou os liderados por
meio da combinação das dimensões:
Pensamentos: empregados que são pensadores

críticos independentes são capazes de antecipar as
consequências de suas ações, são dispostos a serem
criativos e inovadores e críticos. Em contraste, os
mais dependentes e pouco críticos tendem a aceitar
o que é proposto pelo líder.
Kelley (2004) categorizou os liderados
por meio da combinação das dimensões:
Ação: utilizada para determinar o nível de

participação de responsabilidade por
resultados e senso de cooperação que os
empregados manifestam.
A combinação dessas dimensões resulta
em tipos de liderados/seguidores:
1. Seguidores Alienados: são independentes,

críticos, declaram pensar por si mesmos, ter uma
visão realista da organização de trabalho e cultivar
um ceticismo saudável. O líder tende a percebê-
los como problemáticos, negativos e inflexíveis.
2. Seguidores Conformistas: são muito ativos ao

seguir ordens e regras, tendendo a aceitá-las sem
questionamento.
A combinação dessas dimensões
resulta em tipos de liderados/seguidores:
3. Seguidores Passivos: esperam que seus

líderes pensem, tomem decisões e lhes
digam o que fazer, demandando
direcionamento constante.
4. Seguidores Exemplares: são independentes e

inovadores. Esse tipo de indivíduo é crucial para o
sucesso organizacional. Eles sabem como
trabalhar em equipe e lidar com a diversidade.
Centradas nas Relações
4 tipos de liderança:
1. Liderança Transacional;
2. Liderança Transformacional;
3. Liderança Carismática;
4. Liderança Servidora/Autêntica.
Liderança Transacional (comportamentos de gestão):
Apelam aos interesses pessoais dos subordinados e

estabelecem relação de troca (Econômicas, políticas e
psicológicas) com eles.
Esse tipo de liderança envolve processos de gestão no

sentido mais convencional, em que os subordinados
são esclarecidos sobre suas responsabilidades,
recompensados por atingir objetivos e avaliados e
corrigidos em seu desempenho.
Liderança Transacional (comportamentos de
gestão):
Esse tipo de liderança permanece como o modelo

tradicional de liderança para organizações que
ainda não possuem uma elevada competitividade,
com raízes na visão dos negócios voltada para
resultados, redução de custos e lucros.
Preocupada com a ampliação das linhas de
crescimento e dos horizontes de
desenvolvimento.
Liderança Transacional (comportamentos de gestão):

Composta por 4 dimensões:
1. Recompensa Contingente: o líder provê
recompensas em troca do apoio dos liderados.
2. Gestão por exceção (ativa): o líder monitora o
desempenho e corrige situações insatisfatórias
por meio de críticas e reforçamento negativo,
3. Gestão por exceção (passiva): o líder monitora
pouco e somente intervém quando o problema se
torna sério.
4. Laissez-faire: o líder evita as responsabilidades da
liderança
Liderança Transformacional (comportamento
de liderança):
Influencia as pessoas a transcender seus próprios
interesses em nome de metas coletivas e/ou
organizacionais.
Suas ações sensibilizam membros de equipes para

valores e missões significativas, provendo um senso
de propósito e atitudes de comprometimento.
Liderança Transformacional (comportamento de
liderança):
Composta por 4 elementos:

1. Influência Idealizada: refere-se às ações
carismáticas focadas a geração de entusiasmo e de
senso de propósito conectado a valores, bem
como no oferecimento de um comportamento
exemplar.
2. Motivação Inspiracional: compartilhamento de
uma visão positiva do futuro e encorajamento dos
liderados para alcançar padrões elevados de
realização pessoal e profissional.
liderança):

3. Estimulação Intelectual: questionamento das
tradições e crenças vigentes e busca por novas
formas de fazer as coisas. O questionamento de
crenças é encorajado, sendo os liderados chamados
a pensar com independência na busca de novas
perspectivas para a solução de problemas.
liderança):

4. Consideração Individualizada: líderes tratam as
pessoas como indivíduos, considerando tanto
seus recursos e forças quanto suas
necessidades e aspirações de desenvolvimento;
auxiliam-nas a alcançar níveis elevados de
desempenho e realização pessoal por meio de
diálogo, encorajamento, coaching e feedback
oportuno.
Diferenças entre Lideranças Transacional e Transformacional
Liderança Transacional Liderança Transformacional
▪ Apoia-se na necessidade humana de ▪ Apoia-se na necessidade humana de significado

subsistência pelo trabalho ▪ Preocupada com criação de valor e propósito
▪ Focada nas tarefas cotidianas sem ▪ Transcende tarefas cotidianas e adota visão de
visão de longo prazo longo prazo
▪ Orientada para a eficiência e ▪ Orientada para visão e estratégia
resultados concretos ▪ Identifica e desenvolve potenciais humanos
▪ Preocupada com poder e posição ▪ Organiza o trabalho para torná-lo mais
▪ Atende às expectativas do papel significativo e desafiador.
trabalhando com afinco em acordo ▪ Alinha estruturas e funções e sistemas para
com o sistema vigente. alcançar sinergia em torno de valores

Diferenças entre Lideranças Transacional e Transformacional
Liderança Transacional Liderança Transformacional
Gestão por Gestão por

Laissez- Recompensa Influência Motivação Estimulação Consideração
exceção exceção
faire contingente idealizada inspiracional intelectual individual
(passiva) (ativa)
Não
Grau de atividade e efetividade da liderança
Efetivo

Liderança Carismática:
Remonta ao trabalho de Max Weber (1947):
conjunto de características especiais que são
atribuídas a determinado indivíduo, que lhe
conferem um tratamento diferenciado e uma
posição de influência e poder.
Fonte: Wikipedia
Componentes da Liderança Carismática
Líder
Comportamentos
Carismáticos
Situação Líder Carismático

Propícia ao
vínculo Liderados
carismático Predispostos à
influência
carismática

Vale ressaltarmos que carisma não é um fenômeno
causado por qualidades de um indivíduo, mas o
resultado de 3 fatores:
1. Líder com características carismáticas: Associados
a articulação de metas ideológicas, comunicação
de expectativas elevadas e confiança nos
seguidores, ênfase nos aspectos simbólicos e
expressivos das tarefas, articulação de uma missão
visionária, identidade coletiva e assunção de
riscos.
2. Seguidores abertos ou suscetíveis ao carisma:
Vulnerabilidade e desejo de encontrar uma
direção ou significado para a vida profissional.
3. Contexto propício: A incerteza e o estresse de
tempos difíceis facilitam a influência de líderes
persuasivos que oferecem uma visão inspiradora
de um estado futuro em que as dificuldades
serão superadas.
Liderança Servidora/Autêntica:
Conceito desenvolvido por Greenlead (1970), que
defende a capacidade de “ir além de seu próprio
autointeresse” como elemento fundamental de
qualquer relacionamento de liderança.
Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
Dimensão Conteúdo
Autoconsciência do líder em relação a seus valores,
Autoconsciência identidade, emoções, objetivos e metas, bem como às
consequências de suas ações sobre os seguidores.
Capacidade do líder de analisar fatos e datas,
Tanto externos quanto relacionados a si próprio. Significa
Processamento
que os líderes não distorcem, exageram ou ignoram
equilibrado
informações relevantes, mas consideram-nas a fim de
subsidiar seu processo de tomada de decisão.

Dimensões constitutivas da Liderança Autêntica
Dimensão Conteúdo
Avaliação dos comportamentos do líder com base em
padrões morais e éticos. O líder produz comportamentos
Perspectiva Moral éticos e transparentes, visando servir os interesses do
grupo, os quais podem estar em conflito direto com os
interesses pessoais do líder.
Manutenção das relações com os empregados baseada
em sinceridade e honestidade. Trata-se de um processo
Transparência ativo de auto abertura e de desenvolvimento de intimidade
Relacional e confiança com os empregados, com base na
capacidade de ser sincero sobre si mesmo, comunicando
tanto aspectos positivos quanto negativos.
10 características dos líderes servidores:
1. Capacidade de ouvir: enfatizando a importância
da comunicação e da identificação dos desejos
dos seguidores;
2. Empatia: a fim de compreender os outros e aceitar
o modo como eles são;
3. Cura: no sentido de reconstruir a noção de “todo”,
ajudando os liderados a superar seus problemas;
4. Consciência;
5. Persuasão: buscando influenciar os outros com
base em argumentos, e não no poder de posição;
10 características dos líderes servidores:
6. Conceitualização: pensando além de
necessidades do aqui e agora, considerando o
futuro;
7. Antecipação: prevendo resultados de situações e
trabalhando com intuição;
8. Gerenciamento: assegurando a confiança dos
liderados na gestão do líder e na interação de
realizar o bem comum;
9. Comprometimento com o crescimento das
pessoas: cultivando o desenvolvimento
profissional e espiritual dos liderados;
10. Construção de comunidade: preocupando-se
com o desenvolvimento do conjunto social.
Resumo tipos de liderança
Centradas no líder Traços do líderes; Comportamentos e competências
Abordagens Centradas Modelo de contingência; Liderança situacional;

na Situação trilha meta, substitutos da liderança
Abordagens Centradas
90’s Nos Liderados
Características e preferências dos seguidores
Abordagens Centradas nas Liderança transformacional e transacional; liderança

relações e na mudança carismática
Abordagens Alternativas e Liderança autêntica; liderança servidora, abordagens

emergentes psicossociais
Saber identificar
suas Forças e
Fraquezas
Autoconhecimento
Autoconhecimento é o termo utilizado para
se referir ao conhecimento que uma pessoa
tem sobre si mesma. Esse conhecimento é
construído a partir dos gostos e preferências
pessoais, limitações, necessidades,
inclinações, sentimentos, padrões de
comportamento, defeitos, entre outras
informações de cada indivíduo.
Autoconhecimento
O Autoconhecimento Profissional é uma etapa
fundamental para o desenvolvimento de uma
carreira satisfatória.
O foco está nos aspectos referentes às habilidades

profissionais, ou seja, em conhecer as próprias
competências, o domínio da área de atuação, bem
como os diferenciais que fazem alguém ser um
profissional mais bem capacitado.
Autoconhecimento
Podemos dizer que os objetivos
do autoconhecimento são:
▪ Ajudar você a trabalhar em pontos de melhoria;

▪ Potencializar seus pontos fortes;
▪ Investir no conhecimento necessário para
desenvolver habilidades relevantes para sua
carreira;
▪ Conquistar relevância e diferenciais dentro de
um mercado cada vez mais competitivo;
▪ Alcançar a realização profissional.
Autoconhecimento
Como dito anteriormente, no século XXI é cada vez
mais aceita e incentivada a ideia de que líderes devem
possuir um bom autoconhecimento, sabendo
identificar seus pontos fortes e como utilizá-los a seu
favor e seus pontos de melhoria.
Um bom autoconhecimento leva a uma boa gestão.

Autoconhecimento
A autogestão de competências e habilidades é o
processo em que um indivíduo assume a
responsabilidade por identificar, desenvolver e
aprimorar suas próprias habilidades e
competências ao longo do tempo.
Por isso, o autoconhecimento é fundamental para

o desenvolvimento pessoal e profissional, pois
permite a adaptação às mudanças no ambiente
de trabalho, ajudando a alcançar seus objetivos.
O processo de autogestão é uma jornada

contínua e personalizada, tornando-o mais
adaptável às mudanças.
Revisão
Revisão
▪ O que é Liderança e Gestão?
▪ Case O líder que não conseguia liderar
▪ Vantagens da Liderança e Gestão
▪ Contexto Histórico
▪ O que o mercado espera das organizações
▪ Propósitos das Organizações
▪ ESG e Diversidade e Inclusão
▪ Governança Corporativa
▪ Teoria e Estrutura Organizacional
▪ Gestão de Processos vs. Projetos
Revisão
▪ O que as organizações esperam de um líder
▪ Abordagem administrativa
▪ Planejar
▪ Organizar
▪ Comandar
▪ Coordenar
▪ Controlar
▪ Tipos de Liderança
Revisão
▪ Competências de um líder
▪ Habilidades da Liderança
▪ Competências Gerenciais
▪ Competências Comportamentais
▪ Saber identificar suas Forças e Fraquezas
▪ Dicas e Boas Práticas
▪ Revisão
Parabéns!
Você chegou ao final do
curso de Fundamentos
da Liderança e Gestão!
Referências
▪ ZANELLI, J; BORGES-ANDRADE, J; BASTOS, A. Psicologia,
Organizações e Trabalho no Brasil. 2ªEd. Porto Alegre: Artmed,
2014.
▪ SILVA, J. Evolução da Liderança e Postura dos Líderes Atuais.
In: Revista Ciência Jurídicas e Empresariais, Londrina, v. 15, n.1,
p. 119-127, Mar. 2014.
▪ PEDRUZZI, A; NETO, J; PEDRUZZI, N; CARDOSO, R. Leitura da
evolução das teorias sobre liderança. In: Revista Brasileira de
Administração Científica, v. 7, n. 1, p. 247-261, 2016.
▪ BERGAMINI, C. Liderança: A administração do sentido. In:
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 3, p.
102-114, 1994.
▪ GRACIOSO, L. Liderança Empresarial: competências que
inspiram, influenciam e conquistam resultados. São Paulo: Atlas,
2009.
Referências
▪ Apostila Certificação Lean Seis Sigma Master Black Belt [livro
eletrônico]. Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila diversidade e inclusão: práticas afirmativas [livro
eletrônico]. Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa /
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - 6. ed. - IBGC. -
São Paulo, SP: IBGC, 2023.
▪ Apostila gestão de processos [livro eletrônico]. Campinas, SP:
FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila fundamentos da gestão de projetos [livro eletrônico].
Campinas, SP: FM2S Educação e Consultoria, 2022.
▪ Apostila planejamento estratégico [livro eletrônico]. Campinas,
SP: FM2S Educação e Consultoria, 2023.
▪ Apostila cultura e clima organizacional [livro eletrônico].
Referências
▪ Apostila produtividade na prática para equipes [livro eletrônico].
▪ Apostila fundamentos em gestão de pessoas [livro eletrônico].
▪ Apostila gestão de conflitos [livro eletrônico]. Campinas, SP:
▪ Apostila gestão de documentos [livro eletrônico]. Campinas, SP:
▪ Apostila OKR: Objectives and Key Results [livro eletrônico].
▪ Apostila ferramentas da gestão de riscos [livro eletrônico].
▪ Kohlrausch, Marlin. A Construção de uma Marca de Propósito.
São Paulo: Editora Gente, 2019.

(FM2S) Slides - Fundamentos Da Liderança e Gestão

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Fundamentos da

Frente essa perspectiva, o desenvolvimento de

Fonte: (PEDRUZZI et,al, 2016).

O que pode gerar muitas dúvidas e confusões.

LIDERANÇA vs. ADMINISTRAÇÃO

Fonte: (PEDRUZZI et.al, 2016)

Fonte: (Hughes; Ginnett; Curphy, 2012)

▪ O desenvolvimento de gestores dedica-se,

Atualmente, a liderança é reconhecida como uma

Fonte: (Northouse, 2013).

Fonte: (Zanelli et.all, 2014).

Fonte: (Zanelli et.all, 2014).

“A liderança é cotidianamente construída,

Fonte: (Zanelli et.all, 2014).

Por causa do seu incrível desempenho e pela

Nos primeiros dias como gerente, ele se esforçou

Ele tinha dificuldade de delegar tarefas, o que resultava

Henrique começou a ficar desesperado e percebeu

Após o seu estudo, Henrique finalmente conseguiu

Por fim, ele focou na sua equipe, aprendendo sobre

Além disso, ele investiu em como orientar, treinar e

À medida que ele se tornava um líder mais eficaz,

Sua equipe também foi reconhecida e premiada

Por que existe um líder?

Fonte: (Adaptado de Pedruzzi et al, 2016)

“A preocupação com a liderança é tão antiga

Frederick W. TaylorFonte: Brasil Escola - UOL

Desencadeando os primeiros estudos da

Fonte: Montana; Charnov, 2000) Frederick W. Taylor Fonte: Wikipedia

Frederick W. Taylor Fonte: Portal Geledés

1. Escola da Administração Científica:

■ Objetivo: aumentar a eficiência dos

1. Período do Grande Homem

Os estudos nesse período partiam do pressuposto da

2. Período dos Traços

Isso era feito através da comparação das

Fonte: (ROBBINS, 2014)

Fonte: (Motta; Vasconcelos, 2004) Fonte: Toolshero.es

A Escola das Relações Humanas não tinha foco na

No campo dos negócios, o tema da liderança ainda era

A preocupação da gestão do trabalho era centrada na

As pesquisas de Halpin e Winer (1957) e Fleishman

Fonte: Leo Moraes Arquitetura

1. Autocrática (centrada na tarefa): O poder do líder

Fonte: Motor1 - Uol

Os gerentes e supervisores deveriam ser líderes.

Nessa época, houve uma divisão territorial no

Fonte: Leo Moraes Arquitetura

▪ Como ocorre o mecanismo da influência interpessoal?

→ Suposição de que a força de influência sobre os outros

▪ Qual é o perfil psicológico do indivíduo líder?

→ Suposição de que a influência origina nos comportamentos.

▪ Nasce a expressão Liderança Situacional (foco no

▪ Como fazer um gerente tornar-se um líder em

A partir da influência situacional, o foco se dá na

▪ Nasce sobre o vetor da liderança para processos:

Ano Abordagem Autor Teoria Características

Fonte: Adaptado de Pedruzzi, et.al., 2016

Ano Abordagem Autor Teoria Características

Processo de troca entre líderes e

Ano Abordagem Autor Teoria Características

Os líderes atuais devem ser responsáveis por gerir e

O líder contemporâneo apresenta ampla visão de