Introdução

O tema inerente ao trabalho aborda liderança e gestão de conflitos nas organizações incluindo vários
pontos e que versa sobre o tema, neste contexto Falar de liderança é referir-se a um conceito
polémico, cuja prática foi objecto de muitas investigações sociais, que abarcam desde o perfil dos
líderes que desenvolveram a liderança e de modo adaptado ao longo da história, até a identificação
dos elementos ou circunstâncias que os geram e mantêm à frente dos grupos sociais.

Desde a antiguidade aos dias atuais, a história da humanidade pode ser analisada pela história de seus
líderes. Grandes líderes conduziram o destino de seus contemporâneos desde o Imperador Júlio César
até a actualidade. Eis uma relação intrínseca à vida colectiva, à vida em sociedade e isso não é
diferente no mundo corporativo. As organizações necessitam de bons líderes para conseguirem o
sucesso. É necessário ter pessoas habilidosas em conduzir, envolver, estimular e coordenar os demais
colaboradores através de acções assertivas que culminam no alcance das metas esperadas.

Objectivos

Objectivo geral

Objectivos específicos

Metodologias
Liderança e gestão de conflitos nas organizações

Conceitos básicos de Liderança

Segundo Chiavenato (2000), A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo

que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de
objectivos em direcção a seus objectivos (p.315)

Segundo o dicionário: Alguém ou algo que está em primeiro lugar, Ofício, lugar ocupado ou natureza
de líder; tendência para chefiar ou demonstrar autoridade. Etimologia (origem da palavra liderança).
Liderar + ança.

De acordo com Botelho, (1991), A liderança é uma tentativa de influência interpessoal, dirigido
através do processo de comunicação, à obtenção de uma ou várias metas" (p. 18).

Hesselbein (1996), destaca o seguinte: Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação,
dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos
específicos (p. 15).

Chiavenato, (2003) “Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de

motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo
ou da organização”.

Para Chiavenato (2006,) "A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas
empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da
Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto
é, liderar (p.18-19)".

Essa liderança deve ser baseada em tomada de decisões corajosas, buscar fazer o melhor possível e,
principalmente, ter humildade. A liderança e motivação são dois assuntos tão entrelaçados que é
possível concluir que guardam uma ligação de parentesco forte entre si, a ponto de poderem ser
considerados sinónimos.

Apresentar os tipos ou modelos de lideranças e suas respectivas características.

Os tipos de liderança empresarial são bastante conhecidos no mundo corporativo. Cada estilo
apresenta características marcantes e pode ser facilmente identificado. Outro detalhe é que mais de
um tipo pode compor o perfil de alguns líderes. Sendo assim podemos destacar os principais tipos de
liderança empresarial para que você possa reflectir sobre qual é o seu perfil, ou aquele que predomina
na sua empresa.

Autocrática Baseada no chefe

A liderança autocrática é fundamentada na concentração total da autoridade do líder. Ele é o centro

de todas as decisões e não aceita que os liderados participem. Essa liderança gera medo dos seus
colaboradores, pois ficam pressionados e trabalham com receio de serem demitidos.

Esse modelo de liderança ainda é muito presente em várias organizações e o resultado de uma
liderança coercitiva é a motivação para o alto nível do turno ver. Entre os tipos de liderança, é a que
gera desmotivação nos colaboradores, assim como baixa produtividade. É fácil perceber que esse
estilo é menos eficaz.

Características

 Desenvolvimento de um ambiente bem estruturado

 Rapidez na tomada de decisões
 Pouco espaço para criatividade e inovação
 Pode gerar efeitos negativos ao ambiente de trabalho
 Baixa conectividade com os outros membros da equipe

Democrática Baseada no líder e na equipe

O estilo democrático, também conhecido como participativo, inspira confiança, respeito e empenho.
Esse modelo possibilita que cada colaborador participe com sugestões e contribuições,
compartilhando as suas ideias.

No entanto, a liderança democrática ainda mantém a tomada final das decisões e se responsabiliza
pelos resultados, mas gerência a partir de uma abordagem descentralizada. Também é comum
observar em times geridos por este perfil de liderança outros membros assumindo responsabilidades
importantes.

Características

 Promove a satisfação e a produtividade das equipas

 Incentiva e acolhe a diversidade de ideias e a inovação
  Pode ser pouco efectivas em crises e situações de muita pressão
 Lidar com o excesso de sugestões pode ser um problema

Liberal Baseada na equipe

Nesse modelo, o líder permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou em grupo. Essa
liderança é baseada na equipe, pois o líder entende que os profissionais do seu time estão prontos e
maduros para a tomada de decisões.

Se, por um lado, o líder deposita confiança nos membros do time e permite que eles atuem com
liberdade, este tipo de liderança pode gerar diversos problemas. Delegar sem supervisão e orientação
com certeza acarreta prejuízos nos resultados desejados.

Características.

 Pode incentivar a criatividade entre os colaboradores já que disponibiliza bastante autonomia

 Promove a busca por conhecimento e desenvolvimento profissional

 Pode incentivar a criatividade entre os colaboradores já que disponibiliza bastante autonomia

 Promove a busca por conhecimento e desenvolvimento profissional

Situacional Baseada nas situações e maturidade dos liderados

A liderança situacional é exercida pelo gestor de acordo com a tarefa que será desempenhada, os
colaboradores e a situação em que será encontrada. A liderança situacional é um escopo definido de
possibilidades: delegar, apoiar, treinar e direccionar. Desta forma, o líder vai pautar as suas ações a
partir do nível de conhecimento e comportamental de cada colaborador.

Nesse tipo, o líder se adapta diante das circunstâncias encontradas. Ela revela que a relação entre
poder, líder e motivação é muito importante e relevante. Assim, o líder frequentemente avalia seus
liderados, alterando seu estilo de liderança quando necessário.

Coaching Baseada nas pessoas e nos resultados

Esse tipo está enquadrado no universo do coaching em questões de reconhecimento e capacitação de

talentos, encaminhando pessoas ou equipes ao sucesso. Essa liderança alcança resultados grandiosos
e significativos. O líder auxilia sua equipe por meio das técnicas de coaching, sempre buscando
desenvolver seu papel no contexto da organização, pois a verdadeira liderança é conquistada.

Neste estilo, a liderança tem conhecimento aprofundando sobre a sua área de atuação e procura atuar
para que os membros da equipes alcancem o desempenho excepcional. Geralmente os coaching
lideres são reconhecidos como mentores e deixam marcas profundas na vida de seus times. Para isso,
é importante que os colaboradores estejam abertos ao novo e dispostos a aprender com o líder.

Caracteristicas

 Contribui para um ambiente de trabalho saudável, arejado e contrutivo

 Promove o desenvolvimento profissional e a inovação

 Consome tempo em atividades de treinamento e desenvolvimento

 Pode gerar rejeição por parte de colaboradores que não estão voltados ao desenvolvimento

A Importância da liderança no ambiente organizacional para o sucesso da organização.

A Importância da liderança no ambiente organizacional para o sucesso da organização Melhora

o clima organizacional. Manter o alinhamento às diretrizes estratégicas da empresa. Explorar as
potencialidades de cada colaborador. Promover o crescimento profissional dos trabalhadores.

A liderança organizacional contribui para:

 Melhorar o clima organizacional

 Manter o alinhamento às diretrizes estratégicas da empresa

 Explorar as potencialidades de cada colaborador

 Promover o crescimento profissional dos trabalhadores

 Garantir a motivação e o engajamento da equipe

 Aumentar a satisfação dos funcionários

 Organizar os processos e procedimentos

 Estabelecer relações mais humanas

As competências que um líder deve apresentar no contexto da liderança organizacional

Em um mundo de incertezas e mudanças em alta velocidade, empresas vêm constantemente

repensando seus modelos de gestão de modo a se manterem adaptáveis e eficientes. Isso sem perder
de vista a motivação.

O verdadeiro líder é aquele que empodera outras pessoas para que também cresçam, ainda que não
haja possibilidade de promoção à vista. Partindo desse pressuposto podemos destacar as
competências que contam na formação de um líder a saber:

 Influência
 Iniciativa 
 Autoconfiança
 Boa comunicação
 Bom relacionamento com a equipe
 Entusiasmo e disposição
 Versatilidade e flexibilidade 
 Escuta activa
 Capacidade de negociação
 Ousadia e coragem para assumir assumirem riscos
 Senso de colectividade
 Diplomacia e facilidade para resolver conflitos

As teorias desenvolvidas sobre a liderança organizacional e as várias formas de poder.

A liderança é o tipo de temática que não se é possível definir explicitamente sua origem. Mas é
possível verificar preocupação sobre o assunto desde a época de Platão, porém ganha força a partir da
preocupação, dos teóricos e administradores das organizações, com referência ao comportamento
organizacional.

A teoria administrativa começou mostrar seu interesse de forma mais sistematizada pela liderança a
partir das primeiras escolas, que começaram a analisar como um campo de conhecimento. Para
Taylor, a natureza humana era inerentemente preguiçosa, e cabia aos líderes o papel de manipular os
empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do líder era definir e fazer cumprir
as tarefas e, desse modo, alcançar os objectivos organizacionais de forma mais racional.

A liderança, devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da

organização, ganhou importância para os administradores, tornando-se um campo de estudo da
Administração.

Tolfo (2004) apresenta as principais teorias ou abordagens de liderança organizacional a saber:

a) Personalidade,
b) Comportamental,
c) Situacional,
d) Contingencial,
e) Transaccional
f) Transformacional

A teoria ou bordagem da Personalidade

Tolfo, (2000) a abordagem da Personalidade se inicia com os primeiros estudos sistemáticos na busca
de compreender a liderança. Em função da tentativa de identificar as características, físicas, mentais e
culturais de um líder, essa busca ficou conhecida como Teoria dos Traços.

Até meados da década de 1940, permaneceu bem aceita a Teoria de Liderança baseada na ideia de
que o líder era possuidor de certas características que o tornavam mais apto a conduzir os demais à
execução de tarefas, ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores

Na busca de mensurar as características de um líder, os pesquisadores utilizaram duas abordagens:

1) Comparar as características das pessoas que se revelaram como líderes com as das pessoas
comuns;
2) Comparar as características dos líderes eficazes com as dos líderes ineficazes.

O longo do tempo constatou-se que a abordagem baseada nos traços era ineficaz, as combinações de
características não eram suficiente para identificar com consistência os líderes dos não-líderes, ou
eficazes dos não-eficazes. A teoria falhou por não considerar a influência dos factores externos.
Teoria ou Abordagem Comportamental

Tolfo, (2000) afirma que;

Esta teoria surgiu no pós-guerra, advinda da Escola de Relações Humanas, a Teoria

Comportamental deixa de enfatizar as características natas de personalidade, para enfatizar os
comportamentos necessários ao exercício da liderança. Os estilos comportamentais no
desempenho da liderança passam a ser a tónica de pesquisas que estudam a influência de
líderes autocráticos, democráticos ou do tipo laissez-faire sobre os participantes dos grupos, e
o resultado do trabalho.

A abordagem comportamental, apesar de parecer que se acrescenta a Teoria dos Traços, se

diferenciava por oferecer uma lista de estilos ou comportamento ao invés uma lista de traços
pessoais. Em vez de traços, a liderança passou a ser investigada para a identificação dos padrões de
comportamento adotados pelos líderes e suas funções.

Segundo Stoner e Freeman (1995), “a escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias
forças que existem no administrador, nos subordinados e na situação de trabalho”.

Os estudos distinguiram a liderança em uma estrutura orientada para a tarefa autoritária ou de

iniciação visando à direcção e à produção e, por outro lado, um estilo centrado no empregado
democrático ou participativo dando apoio às necessidades deste e às necessidades de manutenção do
grupo. Tendo em vista tal observação, deduziu-se que os comportamentos poderiam ser aprendidos e
que o treinamento de pessoas em comportamento adequado de liderança seria capaz de liderar com
maior eficácia.

A teoria Abordagem Situacional ou Contingencial

Mesmo com o avanço na Teoria Comportamental se tornou claro a dificuldade de caracterizar traços
e comportamentos de liderança que fossem considerados universalmente eficazes. Em função dessa
dificuldade a abordagem contingencial buscou identificar variáveis situacionais que são importantes e
verificar que estilo de liderança e ideal para uma determinada situação.

Dentre as variáveis identificadas, as principais foram:

 A personalidade e a experiência anterior do líder;

 As expectativas e o comportamento dos superiores;
 As características, expectativas e o comportamento dos subordinados;
 As exigências das tarefas;
  A cultura e as políticas da organização e as expectativas e comportamento dos pares

Dentre os trabalhos a respeito da Teoria Contingencial, destaca-se o de Hersey e Blanchard. Os

pesquisadores elaboraram a Teoria do Ciclo Vital da Liderança. Partindo do estudo de Tannembaum
e Schmidt, que identificaram dois tipos de comportamento do líder: voltado à tarefa (autocrático) e as
relações interpessoais (democrático), e a Teorias do Desenvolvimento Psicológico, que diz que o
individuo nasce imaturo e direccionam-se para o amadurecimento, os dois pesquisadores sugerem
que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à
tarefa a ser realizada. Para a Teoria do Ciclo Vital a maturidade é a capacidade e a vontade de uma
pessoa assumir seu próprio direccionamento profissional.

A teoria abordagem Transaccional

A abordagem da liderança transaccional é caracterizada como um processo de troca entre líderes e

liderados. A liderança ocorre através da recompensa, nas quais os liderados recebem de seus líderes
desejos específicos: promoção, viagem e salário.

Os líderes transaccionais se esforçam para satisfazer o desejo dos liderados que em troca recompensa
o líder com o cumprimento da tarefa. A liderança transaccional não se restringe apenas como
transacções de troca de natureza económica como também troca de natureza político e psicológico
entre líderes e liderados

A teoria ou Abordagem Transformacional

A teoria da liderança transformacional é a mais utilizada actualmente para se abordar o fenómeno de

liderança. Esta se ocupa em analisar o comportamento organizacional do líder durante período de
transição e a forma pela qual ele elabora processos de criação de visões de um estado futuro desejado
para a obtenção do comprometimento do empregado em contexto de mudança

A liderança transformacional baseia-se na busca do alinhamento dos liderados com a estratégia

organizacional. Assim o líder tem o papel de trazer os liderados para o processo de validação do
planejamento organizacional. A liderança transformacional situa-se no atual contexto das mudanças
no ambiente de trabalho, como no fato das organizações serem menos hierárquicas, mais flexíveis e
mais orientadas para o trabalho em equipa.

Gestão de conflitos nas organizações

Conceitos de conflito de diferentes autores

De acordo com Almeida (2008), um conflito é mais que um desacordo, que uma discordância entre
os membros de um grupo: implica um elevado envolvimento na situação, a emergência de uma certa
intensidade de emoções e a percepção da existência de oposição e de tensão entre as partes.

Segundo Berg (2012), uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo
menos uma das partes envolvidas no processo conflitual, e que pode ou não traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos.

Burbridge (2012) defendem que; conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São os
motores que impulsionam as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem
valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objectivos e interesses pessoais, e é parte
inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra
conflito está ligada ao desacordo, discórdia, etc. 

Assim, conforme Chiavenato (2004), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou
divergência: constitui uma interferência activ---a ou passiva, mas deliberada, para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objectivos”.

Para que haja conflito, além da diferença dos factores citados, deve haver uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo,
tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua
busca de atingir os objectivos.

Tipos de conflitos existente nas organizações.

De acordo com Almeida (2008) é importante lembrar que os conflitos podem gerar resultados tanto
positivos quanto negativos, vai depender sempre da forma como ele será tratado, principalmente
pelos gestores, no caso de uma empresa.

Neste sentido, eles podem ser divididos de acordo com sua ocorrência, sendo entre eles:
Conflito latente este tipo de conflito não é declarado e não há uma clara consciência de sua existência
por parte dos envolvidos. As partes percebem e compreendem a sua existência, sentem que seus
objectivos são diferentes dos demais e que existe oportunidade de interferência e bloqueio. 

Geralmente não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara
consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados. Para lidar com este tipo
de conflito, é importante conhecê-lo, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para
trabalhar com eles. 

Conflito percebido acontece quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois
sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades de
interferência ou bloqueio. Os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo.

Conflito sentido esse atinge ambas as partes, há emoções de diversos âmbitos e acontece de forma
consciente. Existe o sentimento de raiva, hostilidade, medo e descrédito entre uma pessoa e outra,
mas ele não é manifestado externamente com clareza.

Conflito manifesto geralmente é quando o conflito é expresso através de comportamento de

interferência activa ou passiva, por ao menos uma das partes. Pode ser chamado também de conflito
aberto e trata-se daquele que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir
na dinâmica da organização. É expresso pelos envolvidos através de comportamento e de
interferência activa ou passiva.

O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou

resoluções. Ciente do tipo de conflito e seu nível, o gestor poderá agir com mais assertividade em
orientar as partes, para chegar a uma solução que mantenha o bem-estar entre pessoas e grupos, sem
conivência e injustiças. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que
o provocaram.

Os factores que possam precipitar a existência de conflitos na organização.

De forma geral, quando acontecem em uma empresa eles costumam ser gerados por problemas
pessoais ou profissionais, divergências de opiniões
 ou obstáculos, que abalam de maneira direta ou indireta o trabalho de determinado time ou
colaborador. Como percebemos, o conflito é inevitável e constante em todos os tipos de
organizações, entretanto existem ambientes e situações que potencializam a sua ocorrência, uma vez
que não há esforço para que haja um bom entendimento e uma forma de trabalhar o assunto em
debate, sem que isso cause atritos maiores.

Para Almeida (2008), destaca os factores de conflitos nas organizações a saber:

Mudanças

Elas geralmente ocorrem, na maioria das vezes por pressão do mercado, o que força a organização a
adaptar-se às novas perspectivas. Essas modificações são, em muitos casos, de caráter tecnológico,
estrutural ou comportamental, e buscam assim melhorar a eficácia na geração de resultados, aumentar
ou manter os rendimentos, reduzir os custos, atualizar a organizações em todos os aspectos,
amadurecer ou manter-se no mercado. Este tipo de causa pode trazer corte de pessoal,
reestruturações, além de espalhar medo e resistência, motivos estes que representam uma fértil fonte
de conflitos. 

Recursos limitados

A escassez de recursos, devido à reduções promovidas pelas empresas, com o intuito de tornarem-se
competitivas, são a causa de muitos atritos, visto que, podem circunscrever o desempenho, tanto dos
colaboradores como dos departamentos. 

As restrições vão desde o financeiro, que inclui o dinheiro, até às pessoas, fato este que gera muitas
vezes grandes jornadas de trabalho, com o objectivo de alcançar metas em detrimento à interacção
entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estress e descontentamento geral.

Choque entre metas e objectivos

Alguns obstáculos entre departamentos ou chefias são comuns hoje em dia nas organizações, em
função principalmente das metas e objectivos que se impactam, seja por falta de comunicação ou até
mesmo por ausência de sintonia entre as áreas. 

O factor que justifica é geralmente o planeamento deficiente, compartimentado, que privilegia muitas
vezes acções emergenciais e isoladas de sectores distintos, sem dedicar-se à integração de objectivos
e metas da organização como um todo.
Além destes factores, existem alguns outros que podem fazer com que os conflitos surjam no
ambiente organizacional:

 Competição entre colaboradores;

 Recursos escassos;
 Mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedade e medo;
 Luta pelo poder;
 Necessidade de status;
 Desejo de êxito económico;
 Exploração e manipulação;
 Tentativa de autonomia;
 Meio ambiente adversa;

A importância da gestão de conflito na organização.

A gestão de conflitos não serve só para encerrar uma briga em potencial, mas ela qualifica o ambiente
de trabalho e propõe uma mudança de atitude e pensamento para que todos cresçam juntos. É, então,
um processo em constante desenvolvimento, como já havíamos destacado, e que contribui
activamente com uma série de melhorias na rotina corporativa.

Importância de saber gerir conflitos nas organizações pós permite:

 Melhoria no engajamento da equipe, uma vez que os funcionários vão se sentir amparados
pela gestão e pelo próprio sector de RH, devolvendo a confiança com mais empenho e
dedicação;
 Fortalecimento da cultura empresarial, que é uma sincronia entre os valores da organização e
o perfil dos funcionários. E que, por sua vez, vão se transformar em um índice de reputação
maior para a empresa, servindo de referência para outras organizações no mercado de
trabalho;
 Gera mais resultados, uma vez que o engajamento e a motivação estão intimamente ligados ao
grau de satisfação dos colaboradores;
 Reduz o turno ver e o absenteísmo. Aqui, ainda vale mencionar que a gestão de conflitos
funciona como uma importante ferramenta de atracção de talentos também, não apenas
de retenção.
As possíveis formas de resolução de conflito na organização.

De acordo com existe 4 principais técnicas de gestão de conflitos para acabar de vez com os
problemas nas organizações a saber:

Colaborar para resolver os problemas

Colaborar é a técnica de gerenciamento de conflitos mais produtiva. Quando os membros da equipe

confiam uns nos outros e sabem que precisam trabalhar juntos para alcançar um objetivo comum,
automaticamente os conflitos são resolvidos de forma rápida.

Como gestor, você precisa entender junto com o time qual a causa do problema e quais os pontos de
vista dos membros da equipe em relação a ele. Apresentar uma solução inovadora e obter consenso
entre todos é a chave para essa técnica de resolução de conflitos. Dessa forma, o engajamento entre
colaboradores não será prejudicado. Como a resolução de problemas requer a consideração de
múltiplos pontos de vista, essa técnica leva um bom tempo e muito esforço em comparação com as
outras.

Suavizar a situação

Suavizar a situação deve ser empregado quando os argumentos surgem entre as partes e você
minimiza o problema, buscando pontos comuns. Isso não significa negar as diferenças, que devem ser
discutidas com cuidados, mas sem antagonismo extremo.

A ideia é fazer com que cada um dos envolvidos dê um passo atrás, esfrie a cabeça e aproveite para
pensar sobre o que está acontecendo. A suavização é um trabalho temporário e não resolve o
problema real. Mas ele é extremamente importante como uma das técnicas de gestão de conflitos.
Com ele você consegue melhorar o ambiente e fazer a solução surgir de forma mais natural e mais
harmónica.

Actuar como um mediador

Ser um mediador é uma das técnicas de gestão de conflitos que vai ajudar todas as partes a
concordarem com um caminho escolhido. A verdade é que as pessoas que estão no meio de um
conflito precisam ver no gestor a segurança de uma pessoa experiente, capaz de ver novas
alternativas. Mas para assumir essa posição na prática, aqui estão alguns pontos importantes.

Deixe claro que estão em um ambiente profissional

Um dos grandes motores para gerar mais e mais conflitos dentro das empresas está no fato de que
algumas pessoas assumem uma divergência como algo pessoal. A partir daí, a resolução deixa de ser
o foco. Assim, a própria discussão para encontrar o lado certo ou errado é que predomina, na maioria
das vezes.

Por isso, é papel de um gestor manter a comunicação aberta entre todas as partes durante um conflito.
Mas deixe claro que aquela discussão é relacionada a um problema de nível profissional. Antes de
conduzir uma reunião formal entre pessoas envolvidas em algum conflito, faça com que as duas
partes concordem com algumas directrizes dessa reunião:

 Peça para que todos se expressem com calma;

 Evitem colocar emoções na fala;

 Peça que as partes concordem em tentar entender a perspectiva do outro;

 Diga que se violarem as directrizes, a reunião acaba.

O objectivo final da resolução de conflitos é que ambas as partes resolvam o problema entre si. Tente
facilitar a reunião e ajude cada um a identificar o verdadeiro problema que causa o conflito. 

Conceitos de negociação

Segundo o novo dicionário Aurélio da língua portuguesa define: negociar como: “realizar operações
comerciais” e “tratar, discutir para chegar a um acordo”.

De acordo Mello (2003). A negociação está presente em nosso quotidiano, da vida pessoal à
profissional. Negocia-se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer
que negociamos a qualquer momento em qualquer situação.
Lewicki e Hia, (2003) O ato de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequencia
previsível, é como um “jogo” com objectivos claros e definidos, desde que os jogadores façam
panejamentos com estratégias e tácticas respeitando as regras determinadas.

Segundo Oliveira (), Negociação é um processo de conhecimento mútuo e comunicação entre as

partes, que objectiva equacionar interesses e buscar soluções a partir de uma situação de conflito para
formalizar uma decisão de consenso que pressupõe a co-responsabilidade pelos seus resultados.

Corova (1981) sustenta que a negociação é Processo de interacção potencialmente oportunista, pelo
qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através de
acções decididas conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras maneiras”.

Tipos ou modelos de negociação

Segundo Girado (S/d) as negociações podem ser divididas de básica para o complexo para facilitar
seu estudo. No nível mais básico temos a negociação distributiva, depois a integrativa, a criativa, a
estratégica e, por último, a negociação intercultural. 

Negociação Distributiva

As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente relacionada a valores.

Como exemplo de sua aplicação pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que a única
questão a ser negociada é o valor do automóvel. Ela é normalmente conduzida em um
ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para não ultrapassar
determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde. 

Negociação Integrativa

As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo de aplicação, pode-se citar
também a compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o valor do automóvel,
negocia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de entrega, etc. Essa
negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como colaborativo.

No ambiente competitivo, torna-se mais difícil para as partes alcançarem um bom resultado, devido à
omissão ou distorção de informações, ou a manobras para adquirir poder de influência. Nesse
contexto, é comum o resultado perde-perde ou ganha-ganha.
Negociação Criativa

Na negociação criativa, as partes revelam seus interesses, a partir dos quais buscam soluções
originais e criativas que sejam capazes de atender a maior quantidade possível desses interesses. Essa
negociação é ideal para encontrar soluções inovadoras  para problemas em que não necessariamente
ocorre uma troca entre as partes, como nas negociações anteriores.  

Negociação Estratégica

A negociação estratégica é utilizada em situações mais complexas, seguindo uma série de passos e
podendo envolver mais de um dos tipos de negociação abordados anteriormente.

Elementos da Negociação

Os principais elementos presentes na negociação são os seguintes:

 Natureza do objecto: o objecto pode ser tangível, como bens materiais; ou intangível, como
opiniões, favores ou concessões. Pode ser permanente, como um imóvel, ou temporário, com
tempo de validade determinado, como um lote de cereais.
 Perfis dos Negociadores: os negociadores podem ser competitivos, colaborativos,
prestativos, conciliadores ou evasivos. Cada um desses perfis influencia na forma como é
conduzida a negociação.
 Poder de influência: Quanto mais poder de influência adquirir um negociador, mais
facilmente ele vai poder impor seus interesses. Diversas fontes fornecem poder de influência:
tempo, maior necessidade, maiores recursos, maior volume de transacção, referência, domínio
do poder psicológico, entre outros.
 Posições: São soluções preconcebidas para se obter um determinado resultado, como
dinheiro, prazos, condições e garantias.
 Interesses: motivos que sustentam as posições adoptadas por um negociador, formados pelos
desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações.
 Abertura: primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociação distributiva.
 Valor limite: valor mínimo (para vendedores) ou máximo (para compradores) que não deve
ser ultrapassado, em uma negociação distributiva

As teorias de negociação
As Habilidades/Características que um Negociador deve desenvolver para o Sucesso.

Para ser um bom negociador, também são necessárias certas habilidades essenciais para ter sucesso
na hora de fechar um negócio. Lembrando que nem todos os negociadores possuem, necessariamente,
todas essas habilidades, mas é importante esforçar-se e trabalhar diariamente em cima de cada uma
delas, sendo assim podemos destacar as seguintes habilidades ou características de um negociador

Bom relacionamento interpessoal

Manter bons relacionamentos interpessoais é a capacidade de conhecer a si mesmo, de se colocar no

lugar do outro (empatia) e expressar sua opinião de forma clara e direta sem causar ofensas ao outro.
É como tratamos e nos relacionamos com os outros. Muitas vezes, a capacidade de ouvir mais e falar
menos é essencial para o sucesso de uma negociação.

Conhecimento sobre o produto 

Quanto mais informações e dados relativos ao produto, ao mercado, concorrência e benefícios você
tiver, melhor. Essa é uma das técnicas de negociação mais fundamentais. Afinal, é preciso passar
segurança ao outro no momento da negociação, uma vez que a primeira impressão é a que fica. Evite
demonstrar insegurança durante a negociação e vá preparado para reunião. 

Capacidade de planejamento

Ter um planejamento sobre como executar e controlar a negociação e argumentar de forma atrativa e
que sensibilize o outro faz parte das habilidades que um bom negociador precisa ter. Por
isso, programe-se e crie uma linha do tempo para seguir durante a negociação. É claro que nem
tudo sai como planejado, mas quando isso ocorrer, espere, ouça e depois retome o que foi
programado.

Estar preparado para o "não" 

Não, não é pessimismo. Você deve estar preparado para quando a negativa vier, tanto para respeitar a
outra parte da negociação em sua decisão, quanto para entender quando vale a pena negociar mais um
pouco.
Em geral, quando negamos uma oferta é sinal de que sabemos que aquela proposta não está de acordo
com o que esperávamos. Assim, quando estamos preparados para o não, temos melhores condições
de propor um acordo melhor.

Por mais que pareça simples aplicar cada uma dessas habilidades no dia a dia, elas podem acabar
ficando de lado em algumas de suas negociações. Por isso, ter disciplina e foco para desenvolver
essas habilidades e outras técnicas de negociação pode fazer toda a diferença.