DESCRIÇÃO

Fundamentos da liderança e suas principais dimensões teóricas e práticas.

PROPÓSITO
Entender as dimensões do conceito de liderança, a evolução do seu estudo e se aproximar das suas manifestações práticas mais relevantes.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua relação com o gerenciamento e o poder
MÓDULO 2

Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em que alteram a visão tradicional do líder

MÓDULO 3

Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança efetiva

INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, aprenderemos os fundamentos da liderança. O entendimento de certos elementos básicos e essenciais do que significa ser
líder lhe ajudarão a se sensibilizar com essa área de conhecimento tão antiga como atual. A partir dessa primeira aproximação, você será
capaz de abordar o tema com um olhar diferente, deixando para trás a noção tradicional de chefiar e assimilando as novas competências
requeridas para liderar.

O fenômeno da liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados nas ciências sociais ao longo da história. No decorrer dos tempos, os povos
e sociedades estiveram sempre marcados por líderes que alteraram o curso dos acontecimentos e impulsionaram o progresso da
humanidade. Hoje, a produção acadêmica e literária continua sendo intensa. Por um lado, evidencia-se a relevância do papel das lideranças
nas organizações; por outro, a identificação de deficiências gerais na forma de liderar faz necessária uma mudança de paradigma.

Conhecer os novos direcionamentos teóricos e práticos é o primeiro passo para que você possa contribuir a favor dessa mudança, que, com
certeza, beneficiará as organizações e seus colaboradores.
MÓDULO 1

 Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua relação com o gerenciamento e o poder

POR QUE É IMPORTANTE A LIDERANÇA?

Sempre existiram grandes líderes ao longo da história. Houve líderes políticos que liberaram países ou derrubaram leis injustas; artistas que
lideraram novas tendências que assombraram o mundo com as suas obras; cientistas que, com as suas descobertas, lideraram mudanças
transcendentais para o progresso da humanidade; ou engenheiros que desenharam novos objetos que são hoje fundamentais para a vida
das pessoas.

O ato de liderar, porém, não está restrito aos grandes personagens da nossa história. Acontece no nosso dia a dia, em muitos cenários e
níveis.

Na sua vida pessoal, por exemplo, você deve ser sujeito ativo ou passivo de muitas iniciativas de liderança. Se o programa proposto por você
a seus colegas é aceito, você está liderando.

 EXEMPLO

Você propôs assistir a um filme novo de terror, chamou a atenção de seus amigos lhes contando o quanto bom e interessante o enredo
parecia e os convenceu a escolher essa atividade e não outra. Se em um ônibus alguém pede que a entrada do veículo não seja bloqueada e
você avança na frente do corredor, você está participando de uma ação de liderança. Nesses casos, são líderes espontâneos que tomam
uma decisão por um grupo de pessoas.

A regra de voltar para casa antes das dez da noite, imposta por seus pais quando você era adolescente, demonstra a atuação deles como
líderes em uma posição não espontânea, mas legitimada formalmente no papel de seus educadores. Um professor de escola, instituto ou
universidade também terá um papel formal de líder, orientando e tomando decisões para o conjunto dos estudantes.

Em inúmeras situações um grupo pequeno ou amplo de pessoas deve tomar decisões. Nem sempre há tempo e recursos para que todos
exponham seus argumentos, discutam e convençam outras pessoas ou para que seja realizado um processo de votação para escolher uma
alternativa. Dessa maneira, é preciso que alguém assuma essa posição de líder e influencie o grupo para que tome a decisão que considere
mais oportuna.

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Assim, ser líder não significa simplesmente tomar uma decisão pelos demais, é preciso conseguir que todos a sigam e aceitem. Como
veremos, existem pessoas com traços inatos para ser bons líderes, assim como é possível desenvolver essas competências para se
qualificar como líder.

Os atos de lideranças que nos interessam, em particular, são os referidos aos líderes no âmbito das organizações. Tanto as lideranças que
surgem em vagas formais de chefia (presidente, diretor, líder de uma equipe ou projeto, por exemplo) quanto as lideranças não formais
podem emergir naturalmente entre um grupo de pessoas do mesmo nível hierárquico.

A arte de liderar é bem antiga e seu estudo sempre teve uma grande atenção.

Para que uma pessoa seja líder, deve cumprir as seguintes funções:

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FUNÇÕES DO LÍDER
FUNÇÕES DO LÍDER

Transmitir os valores da organização ao grupo.

Comunicar de maneira clara e convincente.

Promover o engajamento com o trabalho e a empresa.

Planejar o trabalho.

Identificar os talentos e escolher as funções e tarefas mais adequadas para cada um.

Orientar os talentos estrategicamente para alcançar os resultados desejados.

Ter um comportamento exemplar e inspirador.

Motivar os colaboradores para que melhorem seu desempenho.

Manter um bom ambiente e relações saudáveis.

Monitorar, avaliar e redigir os esforços.

Coordenar com outras áreas.

 Um longo etecetera de funções que todo bom ou boa líder deverá desenvolver.

Mais à frente, você conhecerá em detalhes as caraterísticas desejadas e os comportamentos que se esperam das pessoas que lideram as
equipes de trabalho. Para chegar a esse ponto, é recomendável entender antes os fundamentos da liderança, a sua evolução e as
dimensões que a definem.

DIMENSÕES E CONCEITO DE LIDERANÇA

A literatura é ampla e prolixa no estudo da liderança, e por isso podemos identificar múltiplas visões e perspectivas. Talvez a obra moderna
mais divulgada sobre o assunto seja a do professor em comunicação Peter G. Northouse, Leadership: theory & practice (Liderança: teoria e
prática), que propõe um conceito com base nas dimensões que considera essenciais à liderança:

LIDERANÇA É UM PROCESSO PELO QUAL UM INDIVÍDUO INFLUENCIA UM

GRUPO DE INDIVÍDUOS PARA ATINGIR UM OBJETIVO COMUM (NORTHOUSE,
2019, P. 43, TRADUÇÃO NOSSA)
PROCESSO

Assim, o autor aponta que a liderança é um processo e, portanto, distingue-se de outras definições que a interpretam em razão das
caraterísticas pessoais do líder. O fato de ser um processo implica que existe uma interação ou transação entre quem lidera e o grupo
(seguidores), ou seja, é um ato que requer a ação de todos os envolvidos. Por outro lado, também inclui qualquer pessoa que é capaz de
participar desse processo liderando (liderança emergente), e não somente os que ocupam um cargo formal de chefia (liderança designada).

INFLUENCIA

O outro elemento destacado dessa definição é que o líder influencia os outros. Como assinalamos, não é suficiente que alguém tome uma
decisão pelos demais. O que outorga a capacidade de liderar é a influência sobre várias pessoas, a capacidade de lhes convencer de que a
sua decisão e orientações são o melhor para todos.

GRUPOS

Essa interpretação sublinha, igualmente, que a liderança acontece em grupos. É um fenômeno que acontece entre dois ou mais indivíduos.
O grupo decide seguir o líder e o que é necessário nessa transação. Northouse (2019) quer assim restringir esse construto e não inclui a
possibilidade de autoliderança ou de outras perspectivas que postulam a liderança de nós mesmos.
OBJETIVOS COMUNS

Uma última dimensão dessa definição é que a liderança se foca em objetivos comuns. Tanto a pessoa que lidera quanto os seguidores
estão envolvidos em uma tarefa ou propósito geral. A pessoa que se posiciona naturalmente ou formalmente como líder não busca metas
pessoais ou fins que prejudiquem o grupo.

Em uma linha similar, mas com foco na liderança dentro das organizações e aprofundando mais no conceito, Day e Antonakis (2012)
descompõem a liderança em duas dimensões principais de estudo: (i) o processo de influência que protagoniza o líder, as reações dos
seguidores diante dessa influência e o resultado final dessa interação; (ii) a forma em que essa influência está condicionada pelas
caraterísticas pessoais do líder, seu comportamento, suas atribuições, a percepção dos seguidores e o contexto em que o fenômeno
acontece. Vemos, assim, como se multiplicam ainda os fatores que determinam o ato de liderar e, por conseguinte, a sua complexidade.

Além de tudo, os autores apontam uma questão interessante na hora de analisar esse construto e as perspectivas mais comuns na sua
análise: é um conceito líder-cêntrico. Isto é, seu estudo e suas definições tiveram sempre um marcado foco no líder, dedicando menos
atenção ao papel do grupo, ainda sendo um processo transacional entre esses dois atores – líder e seguidores.

Vale a pena, justamente, observar a evolução do entendimento e interpretação da liderança ao longo do tempo, pois também a forma de
olhar da literatura e do mundo acadêmico para esse fenômeno influenciou, na prática, o que era requerido aos líderes nas organizações em
cada época.

EVOLUÇÃO DO ESTUDO DA LIDERANÇA

É possível diferençar, segundo Day e Antonakis (2012), até nove escolas principais no estudo da liderança, desde inícios do século XX até a
década de 2010. Vamos explicar, a seguir, cada uma delas, em ordem de aparição.
ESCOLA DOS ATRIBUTOS
Surgiu na virada do século XX, com protagonismo desde a década de 1920 até os dias atuais. Originou-se observando a importância de
personagens excepcionais nos acontecimentos históricos. É focada nos traços da personalidade inatos que levam as pessoas a se
diferenciar do grupo. Estuda as caraterísticas específicas para conseguir uma liderança efetiva.

ESCOLA COMPORTAMENTAL
Desenvolveu-se na década de 1950 como uma crítica à escola dos atributos. Os pesquisadores dessa vez colocaram sua atenção nos
comportamentos específicos que os líderes tinham e na forma em que se relacionavam com o grupo. O falido intento por relacionar certos
estilos de liderança com resultados bem-sucedidos fez declinar rapidamente essa perspectiva, mas influenciou em linhas de pesquisa
posteriores de outras escolas.

ESCOLA CONTINGENCIAL
Aparece na década de 1960 e vai perdendo força ao longo do tempo. Os pesquisadores que trabalharam sob essa ótica acreditavam que o
comportamento dos líderes devia ser estudado em cada situação concreta ou aspecto da sua relação com os seguidores e, somente assim,
era possível apontar traços comportamentais desejáveis para obter resultados.

ESCOLA RELACIONAL
Em meados de 1970, surgiu a teoria da troca líder-membro (conhecido em inglês com as siglas LMX – Leader-Member Exchange), que se
aprofundou nas interações entre os líderes e os seguidores. Tentou determinar diferentes níveis na qualidade e intensidade dessa relação,
bem como seus efeitos nos resultados obtidos. A partir da década de 2000, voltou a ter protagonismo na literatura.

ESCOLA CÉTICA
Nas décadas de 1970 e 1980, surgiram críticas às metodologias e aos achados das escolas anteriores, incluindo as perspectivas realistas. A
escola Céltica teve protagonismo até inícios da década de 1990 e ajudou a desenvolver o estudo da liderança de uma forma mais crítica.
Seus adeptos consideravam que esses atributos, situações e comportamentos prescritos por muitos autores eram identificados a partir de
casos exitosos de liderança e pela percepção dos seguidores, mas que não tinham uma relação causal real significativa. As linhas mais duras
dessa escola assinalavam que o comportamento dos líderes não influencia o desempenho do grupo e inclusive questionam a figura do líder.

ESCOLA DA NOVA LIDERANÇA

Também conhecida como escola neocarismática, transformacional ou visionária. Originou-se na década de 1970, e, atualmente, segue
vigente com uma produção significativa. Essa escola quebra o paradigma de uma relação transacional entre o líder e os seguidores, os quais
cumprem obrigações para o benefício mútuo. Postula uma nova liderança idealizada e inspiradora que transforma os membros do grupo,
como também os induz a superar seu próprio interesse em favor de um bem superior.

ESCOLA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO

Surgiu na década de 1980 e continua muito ativa. O foco do estudo é analisar a forma na qual a liderança é legitimada por meio da
adequação dos atributos pessoais do líder com as expectativas que os seguidores têm. Essa escola se aprofunda no entendimento de como
a cognição e os sentimentos levam os líderes a se comportar em diferentes contextos.

Os autores (DAY; ANTONAKIS, 2012) adicionam uma tendência mais recente que ainda não se consolidou como escola de estudo: as
perspectivas biológicas e evolutivas.

Essa nova linha de pesquisa, iniciada na década de 2000, é uma intensificação do estudo dos atributos pessoais desde a ótica das ciências
biológicas, com estudos genéticos ou neuronais, por exemplo, para entender como esses traços influenciam na capacidade de liderar.

Desse modo, pode-se observar a complexidade e evolução do estudo da liderança ao longo dos anos. As diferentes visões vão se
complementando, aperfeiçoando, mantendo sempre um interesse expressivo na academia em relação a essa área do conhecimento. A
seguir, vamos explicar como a liderança está relacionada com outras duas importantes áreas de estudo: a gestão e o poder.

RELAÇÃO COM A GESTÃO E O PODER

Os conceitos de gestão e poder são muito próximos aos de liderança.

Com frequência são mencionados para se referir à mesma ideia ou juntos no mesmo relato. Efetivamente, o estudo da liderança está
conectado a esses dois construtos, estão no radar dos pesquisadores e é comum que estejam relacionados nos estudos como variáveis. Mas
é importante que se compreenda que não estamos falando dos mesmos fenômenos, são realidades diferentes e convém que entenda o
porquê.

No tocante à gestão, devemos matizar a sua diferença a respeito da liderança, que é menos nítida que no caso do poder. Em muitos casos,
os termos são utilizados indistintamente como sinônimos.

Você já deve os ter visto em anúncios de cursos em gestão e cursos em liderança, por exemplo, ou escutado que alguém é um bom gestor e
um bom líder. Os dois construtos têm aspectos comuns que se sobrepõem, como o uso da influência entre um grupo de pessoas e a busca
de um bem comum como resultado. Porém, ainda existindo elementos compartilhados, podem ser distinguidos se olharmos para outras
dimensões.

Em primeiro lugar, o estudo da liderança originou-se já na Grécia Antiga, enquanto o da gestão é muito mais recente, surgindo no início
século XX com a advento da administração científica.

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Em segundo lugar, o gerenciamento tem a ver com um mandato formal e com o cumprimento de obrigações do cargo; já a liderança pode
emergir de qualquer pessoa, mesmo sem possuir uma autoridade outorgada hierarquicamente.

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Por último, observa-se nos líderes uma capacidade para motivar e transformar os membros do grupo, de inspirar e criar uma visão de
engajamento, com um envolvimento emocional; e a gestão tem traços mais burocráticos, efetuando processos padronizados e
regulamentados em cada organização de maneira neutra. Portanto, pode-se concluir que os dois elementos são complementares e
necessários.

Uma pessoa à frente de um grupo deverá combinar os elementos que caracterizam a gestão e a liderança para atingir os resultados
planejados e, ao mesmo tempo, conseguir mudanças relevantes para os seguidores (DAY; ANTONAKIS, 2012).

Por outro lado, podemos afirmar que o poder é um aspecto dentro da liderança, é o meio que usam os líderes para influenciar no grupo.
Esse poder se expressa de diferentes formas e o uso que o líder faça dele vai determinar seu sucesso. Sem nenhum tipo de poder não é
possível liderar (NORTHOUSE, 2019).

Deve-se ter, ao menos, mais poder que os seguidores. À medida que as democracias avançam, os direitos se estendem e a voz dos
indivíduos é mais facilmente difundida por meios digitais, o poder dos líderes tende a diminuir em favor dos seguidores. Os seguidores cada
vez são mais exigentes, tanto na forma de liderar quanto nos resultados que esperam dos líderes. Nesse sentido, não devemos pensar que o
poder se manifesta unicamente nos líderes, também está presente nos seguidores.

É possível identificar seis fontes de poder que os líderes utilizam para influenciar o grupo (NORTHOUSE, 2019):

PODER REFERENCIAL

Baseado na identificação e vínculo pessoal dos seguidores com o líder (Ex.: um professor respeitado e admirado pelos alunos).

PODER EXPERIENTE
Fundamenta-se na competência ou especialização que a liderança possui (Ex.: confiança na autoridade de um médico em assuntos de
saúde).

PODER LEGÍTIMO

Quando existe uma autoridade formal ou legal estabelecida (Ex.: um prefeito que é eleito democraticamente).

PODER POR RECOMPENSA

O poder é ganho, pois se tem a capacidade de oferecer ganhos ou recompensas (Ex.: uma chefia que decide quem ganha bônus na equipe).

PODER COERCITIVO

Estabelece-se quando alguém pode punir ou penalizar outras pessoas (Ex.: um juiz quando julga usa esse poder).

PODER POR INFORMAÇÃO

Deriva de possuir dados ou conhecimentos que são de interesse para um grupo de pessoas (Ex.: quem tem informação sobre um relatório
secreto).
Ainda segundo Northouse (2019), o poder coercitivo é o único, entre esses seis, que não se encaixaria na interpretação de liderança. Ele é
exercido contra o desejo das pessoas, a força é a fonte de tomada de decisão para o grupo e, portanto, não tem como finalidade o bem
comum, que, como apontamos, é uma das dimensões básicas desse conceito.

PERSPECTIVAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA

O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre as diferentes perspectivas no estudo da liderança.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
ENTENDENDO O CONCEITO DE LIDERANÇA E SUA IMPORTÂNCIA

CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA

CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA 2

DIFERENCIANDO GESTÃO E LIDERANÇA

ENTENDENDO AS RELAÇÕES ENTRE PODER E LIDERANÇA

VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2

 Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em que alteram a visão tradicional do líder

POR QUE É RELEVANTE ESTUDAR AS LIDERANÇAS ÉTICA E

SERVIDORA?
Tal como foi exposto no primeiro módulo, o líder influência os grupos e os dirige para um fim que deve beneficiar a todos. Esse conceito
ideal de liderança, além de ser uma grande responsabilidade, supõe um desafio. Conseguir resultados que sejam efetivamente um bem
comum, a forma de realizá-los e o tratamento que existe nesse processo com os seguidores são variáveis que podem tomar diferentes rumos
em cada liderança.

Nesse sentido, a realidade nem sempre apresenta os líderes ideais que são estudados e modelados nas universidades e nos centros
acadêmicos. Encontramos, ao longo da história, inúmeros políticos que levaram ao sofrimento e à morte de milhares ou milhões de pessoas.

Atualmente, é normal assistir o julgamento e encarceramento de nossos governantes, principalmente por corrupção. Inclusive, mesmo sendo
legais, observamos comportamentos antiéticos de pessoas no poder que geram prejuízos sociais ou ambientais, por exemplo. No mundo
empresarial, é frequente também que apareçam escândalos por práticas negligentes, cobranças indevidas ou por evasão fiscal.

Mas não somente encontramos casos desse tipo nos jornais. No nosso dia a dia, encontramos chefias que somente buscam seu próprio
benefício ou que têm comportamentos abusivos ou injustos com os colaboradores, atingindo resultados por meio de práticas ilícitas. Todos
esses casos, de fato, não poderiam sequer ter a consideração de líderes.
Partindo desse panorama e frisando a necessidade de melhorar a integridade das pessoas que ocupam cargos de responsabilidade,
analisaremos dois estilos de liderança essenciais encaminhados a cobrir essa necessidade: a liderança ética e a liderança servidora.
Ambas são complementares, possuem muitos elementos comuns e se retroalimentam.

Pode-se afirmar que contêm os traços principais para que uma liderança se implemente de forma ética e ao serviço dos interesses dos
seguidores, das organizações e da sociedade. Esses estilos não garantem o sucesso – a consecução dos resultados esperados –, mas são
um ponto de partida básico e os cimentos para conseguir ser efetivamente qualificado como líder.

O QUE É UMA LIDERANÇA ÉTICA?

A liderança ética tem a ver com as questões éticas que se apresentam no comportamento e as decisões dos líderes e em seus objetivos.

Ao longo da história, se reconhecem líderes “ruins” ou “maus”, “benévolos” ou “malvados”. Nos últimos tempos, a corrupção está sendo um
tema de preocupação em todas as sociedades, com uma exigência de fiscalização e controle maior dos líderes políticos, administrativos e
empresariais.

 ATENÇÃO

A ética dos líderes é essencial, pois suas ações têm repercussão em muitas pessoas. Na medida em que o poder é maior, também o risco de
impactos negativos aumenta. Na crise mundial de 2008, por exemplo, apontou-se para comportamentos antiéticos dos altos cargos de
grandes companhias financeiras como uma das suas causas principais.
O estudo da relação da ética com a liderança, porém, é escasso e recente. A produção científica mais intensiva sobre o assunto é datada no
fim da década de 1990 (ALMEIDA; HARTOG; PORTO, 2018).

Já o estudo da ética remonta à Grécia Antiga e a Platão e Aristóteles. De fato, a origem da palavra ética provém de denominação grega
ethos, que significa conduta ou caráter.

A ética analisa os valores e a moral dos indivíduos de uma sociedade; propõe um guia com orientações e regras para tomar decisões
adequadas em cada momento. A moral de cada líder influencia no seu atuar e está condicionada pelo contexto em que se expressa. Assim, a
moral muda ao longo do tempo e segundo cada cultura.

Por fim, a ética afeta tanto os líderes quanto os seguidores, mas os primeiros têm maior influência e responsabilidade nos valores que são
desenvolvidos e nas ações do grupo (NORTHOUSE, 2019).

A liderança ética fundamenta-se em uma série de valores que devem orientar a ação dos líderes. Sobre essa base, a literatura pesquisa as
condutas desejadas para melhorar a qualidade moral das pessoas em cargos de responsabilidade. No entanto, como assinala Northouse
(2019), também é possível observar essa realidade desde seu lado obscuro: a liderança antiética ou destrutiva.

Assim, o lado tóxico da liderança se manifesta, por exemplo, em comportamentos egoístas que buscam unicamente o interesse pessoal, o
despotismo, a arrogância, a manipulação ou a violação de direitos básicos dos trabalhadores. Normalmente, essas lideranças geram
resultados destrutivos e uma percepção negativa dos seguidores em relação ao líder e à organização.

PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA ÉTICA

Uma vez compreendida a importância de promover lideranças éticas, sua origem teórica e as perspectivas do seu estudo, convém conhecer
a forma como essas lideranças se manifestam e identificar quais princípios caracterizam uma pessoa que tem uma posição de líder e atua de
maneira ética.
Assim, Northouse (2019) sugere cinco princípios fundamentais na liderança ética explicados a seguir:

RESPEITO
SERVIÇO
JUSTIÇA

RESPEITO

Deve estar presente na relação entre o líder e os seguidores. A essência desse princípio é tratar as pessoas com dignidade, como seres
humanos. Desse modo, um líder deve respeitar a pessoalidade de cada indivíduo, deixar que sejam eles mesmos e expressem a sua
criatividade. O líder precisa ser empático com os seguidores e tolerar as diferenças. Deve saber integrar os valores e desejos dos membros
do grupo com seus valores e objetivos para conseguir resultados para o grupo e para a organização na qual estão inseridos.

SERVIÇO

Esse princípio conecta justamente com o outro tipo de liderança estudado nesse módulo, a liderança servidora. Entende-se que uma pessoa
é um líder ético quando serve à organização e aos seguidores, quando busca sempre o bem-estar dos demais. Suas preferências e
interesses estão subordinados ao bem comum. O princípio contrário seria o egoísmo, que estaria presente em líderes que têm como
prioridade seu benefício pessoal.
JUSTIÇA

É, talvez, um dos princípios mais difíceis de aplicar e, ao mesmo tempo, o mais delicado para manter a legitimidade e o poder de influência
sobre o grupo. Um líder ético é aquele que trata a todos os seguidores de forma imparcial, com justiça e equidade. Manifesta-se no
tratamento que tem com colaboradores quando orienta o seu desempenho (justiça interacional), avalia seu trabalho (justiça processual) e
os recompensa ou promove (justiça distribucional). Essa última dimensão é a mais complexa e a que pode criar mais receio entre os
seguidores, pois normalmente implica outorgar recursos escassos, escolhendo quem os ganha e quem não os ganha dentro do grupo. Pode
ser um bônus por desempenho ou uma promoção para um cargo com uma remuneração melhor, por exemplo. A princípio, o mais fácil seria
estabelecer critérios meritocráticos (ex.: quem está mais tempo na empresa ou quem obteve melhores resultados), mas o mérito não é a
única variável da justiça distribucional.

Efetivamente, podem-se distinguir outras características: igualdade de oportunidades (ex.: todos devem poder optar pela recompensa);
necessidade individual (ex.: um dos colaboradores tem um filho doente que requer um tratamento caro); direitos pessoais (ex.: a empresa
está devendo dinheiro a um dos empregados); esforço individual (ex.: quando um trabalhador completou muitas horas de trabalho sem se
ausentar); e contribuição social (ex.: membros do grupo que formam parte de uma minoria excluída).

HONESTIDADE
Esse princípio alude à necessidade de não mentir, de atuar ou comunicar com base na verdade para que uma liderança seja ética. Quando
acontecem comportamentos desonestos, os seguidores percebem que estão sendo manipulados e perdem a confiança no líder. A
honestidade significa comunicar e atuar conforme a realidade completa das coisas, sem ocultar nada. Mas isso requer também um difícil
equilíbrio com outros dois aspectos exigidos a um líder: por um lado, ser totalmente sincero pode ferir a sensibilidade de alguns seguidores (o
feedback não deve supor um desânimo ou punição); por outro, às vezes, certas informações da organização estão reservadas para algumas
lideranças dentro da empresa e não podem ser compartilhadas com todos os trabalhadores.
CONTRIBUIÇÃO PARA A COMUNIDADE
Esse princípio comporta, primeiramente, que o líder deve buscar o bem comum e obter resultados que beneficiem a todas as partes. Esse é,
de fato, um pressuposto do conceito de liderança apresentado. Mas a atuação de um líder deve ir além dessa interação, as suas ações têm
que ter um interesse social, apresentando um impacto positivo na comunidade na qual se insere a atividade da organização. Portanto, o bem
comum tem uma perspectiva ampla, é transversal ao grupo, à instituição e à sociedade. Uma liderança ética deverá se preocupar pela
realidade, cultura e necessidades da comunidade e não somente do seu grupo.

O QUE É UMA LIDERANÇA SERVIDORA?

Esse estilo de liderança está intimamente relacionado à liderança ética. A liderança ética implica ser um líder servidor e, ao mesmo tempo,
não é possível ser um líder servidor sem ter comportamentos éticos. Você vai observar como os dois estilos compartilham várias
caraterísticas.

 SAIBA MAIS

O interessante da liderança servidora é a aparente contradição que existe entre os conceitos liderança e serviço. Justamente a definição
que foi apresentada frisa a capacidade do líder de influenciar e de convencer o grupo de seguir suas decisões. Além de tudo, na ideia
tradicional da interação que acontece na liderança se concebe que os trabalhadores são “subordinados” da chefia e estão a seu serviço. É
por isso que essa perspectiva é tão renovadora em relação à visão clássica de liderança: postula que é possível liderar influenciando e,
igualmente, servir aos seguidores.
A origem moderna do estudo da liderança desde a abordagem servidora se situa no impulso do estadunidense Robert K. Greenleaf,
especialista em gestão, na década de 1970. Foram várias as suas contribuições, sendo a mais notável a obra Servant Leadership: A
Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, cuja primeira edição foi publicada em 1977. À vista dos protestos dos jovens
americanos contra o governo no final da agitada década de 1960, Greenleaf concluiu que as instituições do país não eram capazes de servir
aos interesses dos seus cidadãos. Apontou para a fraqueza dos líderes como os causantes das revoltas e postulou a conveniência de servir
os outros, acunhando o termo liderança servidora (BREWER, 2010).

O fundamento desse estilo de liderança, portanto, é colocar as necessidades do grupo antes do que as do líder. O interesse de quem lidera é
procurar o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, se colocar em uma posição de serviço e sacrifício pelo bem do grupo
e, também, pelo bem da comunidade (LIDEN et al., 2008). Atuar desse modo, com base nos princípios que caracterizam esse tipo de
liderança, gera, além de tudo, benefícios para as pessoas e as organizações. A liderança servidora tem impactos positivos na satisfação no
trabalho dos colaboradores e na produtividade das entidades que aplicam esse estilo (BREWER, 2010).

CARATERÍSTICAS DA LIDERANÇA SERVIDORA

Então, como se aplica a liderança servida na prática? Como ser um líder ao serviço do grupo?

A liderança servidora pode ser caraterizada por uma série de comportamentos. Liden et al. (2008) propuseram e validaram nove dimensões
desse construto, muitos deles próximos aos da liderança ética:

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CURA EMOCIONAL

Refere-se à capacidade das lideranças de sentir empatia pelos outros, de entender os problemas emocionais dos membros do grupo e de
dedicar tempo para apoiar seus colaboradores e tentar resolver suas questões.

CRIAÇÃO DE VALOR PARA A COMUNIDADE

Como no caso da liderança ética, o líder servidor vai colocar o foco das suas ações e do grupo na melhora da comunidade. Vai se preocupar
com problemas sociais do entorno da sua atuação e incentivar os seguidores a se envolver também.

HABILIDADES CONCEITUAIS
Deverá possuir um entendimento claro sobre o funcionamento e propósitos da organização e de como se encaixa nela o grupo que lidera, de
forma que possa assistir e orientar adequadamente a seus seguidores.

EMPODERAMENTO

A liderança servidora potencializa a autonomia e criatividade dos membros do grupo, lhes outorga responsabilidades e estimula a confiança
deles.

APOIO AO CRESCIMENTO E SUCESSO DOS SEGUIDORES

Ligada à dimensão anterior, o líder servidor deve se interessar pelo desenvolvimento dos membros e procurar o maior êxito nas suas
carreiras profissionais.
PRIORIZAÇÃO DOS SEGUIDORES

Colocar os colaboradores e seus problemas diante dos seus é um dos comportamentos da liderança servidora. Deverá comunicar, por meio
de ações ou verbalmente, que prioriza as necessidades deles frente às suas.

COMPORTAMENTO ÉTICO

O líder servidor deverá ser também um líder ético. Tanto seus objetivos e as formas de atingi-los devem ser corretos. O trato com os
seguidores deve ser respeitoso, honesto e justo.
RELACIONAMENTO

Um esforço decidido para entender e ajudar os colaboradores nas suas funções gerará um vínculo pessoal sólido com eles.

SERVILISMO

É a dimensão que fundamenta esse estilo de liderança. Implica um desejo de ser caracterizado pelos demais com uma pessoa que serve aos
interesses do grupo antes dos seus próprios, inclusive se deve assumir sacrifícios.

Desse modo, vemos como os comportamentos que caracterizam tanto a liderança ética quanto a servidora são, por um lado, numerosos e
difíceis de implementar. Por outro lado, há muitas contradições no caminho e devem enfrentar as barreiras de uma realidade que ainda está
longe desses ideais.

É importante que tenhamos sempre em mente esses estilos, pois esses irão guiar nossas orientações principais se quisermos liderar. Sem
esses princípios dificilmente nos posicionaremos como autênticos líderes, independentemente dos resultados que alcancemos.
POR QUE PRECISAMOS DE LIDERANÇAS ÉTICAS E
SERVIDORAS?
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre os estilos de liderança ética e liderança servidora.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
CONHECENDO A LIDERANÇA ÉTICA E A LIDERANÇA SERVIDORA

APRENDENDO A IDENTIFICAR LIDERANÇAS ÉTICAS E SERVIDORAS

VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 3

 Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança efetiva

A DIFICULDADE DE LIDERAR NA PRÁTICA
Neste módulo, vamos deixar de lado os fundamentos teóricos da liderança para nos focar em elementos mais práticos. Pretendemos abordar
a forma de afrontar os desafios que se apresentam no cotidiano e que levam ao sucesso dos líderes.

Durante a sua carreira profissional, com certeza experimentou ser parte de um grupo de pessoas e ser liderado por alguém. Do mesmo
modo, também pode ter sido líder de um projeto, de uma equipe ou até de uma organização. Ou talvez se sinta líder mesmo sem ter um
cargo formal de chefia ou seus colegas lhe vejam desse jeito. Em qualquer caso, deve ter certa familiaridade com essa transação que
acontece entre a pessoa que lidera e os seguidores, resultando em muitas experiências e aprendizagens, ruins ou boas.

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Nessa sua trajetória, pode ser que tenha conhecido, direta ou indiretamente, chefias com comportamentos antiéticos ou que se posicionaram
buscando sempre o benefício pessoal e não estivessem a serviço dos colaboradores. Tal como foi exposto no módulo anterior, essas duas
dimensões são a base para conseguir ser um autêntico líder.


Provavelmente, você também vivenciou alguma liderança ética, servil e bem-intencionada, que não foi efetiva ou não conseguiu resultados
beneficiosos para todos. Boas intenções e comportamentos adequados não garantem o sucesso como líder.

De fato, segundo Culbert (2017), a má gestão predomina na maioria das empresas. Muitos gestores, com boas intenções, não são cientes do
impacto negativo das suas atuações. A própria cultura das organizações e o papel esperado distorcido que é ensinado nos cursos de
formação fazem com que a maioria das lideranças seja pouco efetiva. Isso traz um desempenho menor nos colaboradores e, por
conseguinte, nas organizações (CULBERT, 2017).

Partindo desse problema generalizado, a seguir, procuramos justamente que você seja capaz de se colocar nas situações práticas e possa
compreender o sentido das dicas selecionadas da produção sobre o assunto. Muitos especialistas e gestores, hoje em dia, compartilham
suas aprendizagens cientes das deficiências existentes e do papel multiplicador dos líderes no desempenho das equipes.

MITOS DA LIDERANÇA
Antes de apresentar essas recomendações especializadas, vale a pena que comecemos questionando algumas ideias estendidas em relação
à liderança que são erradas. Baldwin, Bommer e Rubin (2017) apontam o que denominam “mitos” sobre os líderes e tem a ver com opiniões
preconcebidas e geralmente aceitas:

NASCEM, NÃO SÃO PRODUZIDOS

Na verdade, mesmo que os traços pessoais afetem a capacidade de liderar, é só uma das dimensões que comportam uma liderança efetiva.
Assim, a maioria das competências requeridas devem ser aprendidas.

DEVEM SER CARISMÁTICOS

O certo é que não é uma caraterística essencial para ser um bom ou uma boa líder. Além de tudo, é um elemento que depende da percepção
subjetiva dos outros e, dependo da situação, pode ser até prejudicial.

NÃO DELEGAM AS TAREFAS IMPORTANTES

Pelo contrário, saber delegar é um aspecto fundamental. O líder deve delegar as tarefas para as pessoas mais adequadas e desenvolver
assim suas capacidades e confiança.

SÓ TEM NO TOPO

O papel do líder se relaciona, com frequência, com grandes empreendedores e figuras conhecidas como Steve Jobs, Bill Gates ou Elon
Musk. Porém, as lideranças despontam em todos os níveis hierárquicos, inclusive entre pessoas que não ostentam cargo de chefia.

OS QUE SÃO INCOMPETENTES FAZEM MUITO POUCO “A COISA CERTA“

Tal como foi indicado, atualmente há muitos maus gestores que aparentemente fazem “a coisa certa”. Em vista disso, os critérios para
valorizar as capacidades das lideranças devem ser repensados.
PRECISAM MANTER OS OUTROS A CERTA DISTÂNCIA

A literatura aponta justamente que uma alta troca entre os líderes e os membros - a existência de um vínculo pessoal - está associada com
melhores atitudes para o trabalho e com um maior desempenho dos colaboradores.

Desse modo, temos já uma primeira abordagem sobre algumas crenças que são incorretas ou desaconselhadas, mas que infelizmente estão
muito arraigadas na cultura tradicional do líder. Podemos já extrair várias recomendações práticas desses mitos. Nos próximos itens,
observaremos uma seleção de outras boas práticas, distinguindo dois momentos da liderança: no início, quando se acaba de assumir um
cargo de chefia; e mais tarde, em uma etapa posterior de consolidação.

COMEÇANDO A LIDERAR
Quando se assume um cargo de responsabilidade que exige liderar um grupo de pessoas, os primeiros meses são a chave para o sucesso
no longo prazo. No início, a atuação do líder está sob o maior escrutínio.

Esperam-se mudanças e uma melhoria do desempenho em relação à pessoa que estava anteriormente nessa vaga. De fato, calcula-se que
a metade dos altos executivos não duram no cargo mais de 18 meses (NAWAZ, 2017), o que comporta custos significativos para as
companhias.

Nawaz (2017) sublinha alguns dos erros mais comuns cometidos por muitas lideranças no início de seu encargo.

Clique nos botões para ver as informações.

ERRO 1 ERRO 2 ERRO 3 ERRO 4

ERRO 1

Um dos mais frequentes é propor imediatamente uma nova visão para a empresa.

O líder chega com muitas ideias e quer se fazer valer propondo grandes mudanças sem antes conhecer a situação da organização no
mercado, a sua trajetória, sem escutar as pessoas envolvidas nos diferentes setores etc.

ERRO 2

A falta de um diagnóstico claro provavelmente implica que as mudanças não sejam as mais adequadas e gerem grandes perdas. Vinculado a
esse erro, um segundo equívoco é tomar grandes decisões nos primeiros dias. A empresa vai requerer decisões rápidas, mas isso pode
limitar a atuação do líder no futuro. A recomendação é caracterizar essas decisões como interinas ou provisórias, de forma que, no momento
de consolidação no cargo, seja possível tomar outros direcionamentos sem restrições.

ERRO 3

Uma terceira falha do líder iniciante, particularmente daquele que acabou de chegar na empresa, é defender em público práticas exitosas de
outras organizações nas quais trabalhou anteriormente. Ele criará desconforto nos colaboradores, que se sentem engajados com sua
empresa, e terão uma visão negativa dele. Sugere-se conhecer bem o funcionamento da companhia e, mais tarde, expor a experiência de
forma indireta.
ERRO 4

Outro erro é priorizar os contatos externos diante dos internos. O novo cargo requer uma conexão com clientes, parceiros, provedores, e
normalmente se coloca o foco neles para mostrar que houve uma mudança no controle da vaga. Mas nos primeiros dias, precisamente para
entender a realidade da empresa e tomar melhores decisões, o aconselhado é se reunir com o maior número de colaboradores e pares
possíveis, de forma individual e grupalmente.

Finalmente, Nawaz (2017) assinala outra atitude reiterada pouco conveniente: fazer tudo sozinho. A fim de não criar uma sensação de
despreparo ou indecisão, a tentação é tomar decisões sem consultar e delegar poucas tarefas. Não obstante, nos primeiros dois ou três
meses, é imprescindível se rodear de pessoas que assessorem, com mais conhecimento sobre a situação da empresa.

Essas advertências são similares às propostas de Watkins. Segundo o autor, existem muitas armadilhas nos primeiros três meses de uma
liderança. Esse é um período de transição, no qual a pressão é muito alta e convém se apoiar na própria organização.

Estas são as principais sugestões para o primeiro trimestre no cargo (WATKINS, 2019):

PROMOVER-SE

É importante mentalizar ao assumir um novo papel. As coisas que funcionaram no passado não necessariamente funcionarão agora. O líder
iniciante deve enfrentar seus pontos fracos e se posicionar em uma grade superior.
ACELERAR A APRENDIZAGEM

Nos primeiros meses, deverá absorver muita informação e será imprescindível planejar essa aprendizagem e se focar no mais importante.

ADEQUAR A ESTRATÉGIA COM ESSE COMEÇO

O tempo inicial é breve e se recomenda criar uma estratégia de ação adequada à situação em que está a liderança iniciante e o que se
espera dele nesse tempo.
ASSEGURAR VITÓRIAS INICIAIS

Essa estratégia deve, de fato, prever certas conquistas que beneficiem a empresa e que lhe concedam credibilidade entre seus
colaboradores e superiores.

NEGOCIAR O ÊXITO

No começo, é fundamental concordar e alinhar as expectativas dos superiores. Deve-se negociar as metas, prazos e possibilidade reais
segundo os recursos disponíveis.

CONSEGUIR ALINHAMENTO
Uma vez fixados os objetivos, o seguinte passo é preparar a organização e alinhá-la para atingi-los. Posteriormente, o líder deverá revisar e
realizar ajustes nesse alinhamento.

FORMAR A EQUIPE

Ter uma equipe de alto desempenho é responsabilidade do líder, que deverá conformá-la nesses primeiros meses. Ele terá de conhecer os
colaboradores atuais, identificar suas competências e tomar a decisão entre requer outros perfis, prescindir de alguém ou redistribuir suas
funções.

CRIAR COALIZÕES
As coalizões devem ser feitas com pessoas externas ao grupo do líder, sobretudo nos casos em que os objetivos estabelecidos requeiram
uma coordenação com outras áreas. Nas primeiras semanas, o líder deve procurar alianças e influenciar nos atores chaves dos processos.

MANTER O EQUILÍBRIO

A cada certo tempo, durante esses meses, recomenda-se que o líder se autoavalie na sua atuação. Deve analisar se não está caindo em
nenhuma dessas armadilhas ou erros iniciais mencionados.

CONSOLIDANDO A LIDERANÇA
Depois de passar essa desafiante e determinante fase inicial, a liderança pode já desenvolver plenamente seu plano, valores e mudanças
junto com a equipe conformada. A literatura é profusa em orientar e aprimorar os líderes desde várias dimensões. Já vimos a essência da
liderança e o que é preciso para qualificar como líder; apresentamos a importância da ética e de servir os seguidores; estudamos algumas
noções erradas sobre a liderança; e frisamos algumas recomendações durante os primeiros meses na posição de chefia.

Considerando esses aprendizados, vamos agora expor várias sugestões compiladas de obras destacadas (ANDERSON; ADAMS, 2015;
BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2017; DRUCKER; MACIARIELLO, 2005; KOUZES; POSNER, 2010), que serão divididas nos seguintes
aspectos práticos da liderança: legitimidade, mentalidade, planejamento, equipe, execução e desenvolvimento.

LEGITIMIDADE
Ser exemplar. A credibilidade de um líder se fundamenta no seu modo de atuar e na imagem que projeta nos seguidores. Deve ser um
exemplo para o grupo, orientar por meio das suas ações.

Atuar com ética. A liderança ética é a base de todo líder. A honestidade, justiça e respeito são alguns dos princípios éticos.

Servir. Também a liderança servidora é um dos cimentos da liderança. Posicionar o grupo frente aos seus interesses, assistir, empoderar,
desenvolver os colaboradores e buscar o bem para a organização e a comunidade são seus eixos.

MENTALIDADE
Orientar o pensamento para “nós”. Recomenda-se abandonar o “eu” e pensar sempre de forma agregada. A prioridade deve ser sempre o
benefício do grupo e da organização.

Acreditar em si mesmo. Somente é possível ser líder quando se tem confiança em si mesmo, quando se acredita que pode fazer a
diferença e guiar assim o grupo para uma melhoria do desempenho.

Fixar os valores. Para consolidar a liderança, é indispensável ter comprometimento como esse papel, e só se consegue o comprometimento
quando se acredita em certos valores que comparte com a organização.

Amar a liderança. O sucesso do líder vem muitas vezes da paixão pelo que se está fazendo. É necessário amar os valores e as pessoas
que lidera.
PLANEJAMENTO
Fornecer um propósito. Para inspirar e motivar os colaboradores, o líder deve projetar um propósito nobre, de impacto na vida das pessoas
– além das metas estabelecidas –, pois isso incentivará mais do que qualquer recompensa ou promoção.

Criar um plano e revisá-lo constantemente. Embora haja muitas competências de liderança, essas serão inúteis se não houver um plano
de ação. Mais importante ainda que estabelecer esse planejamento é monitorá-lo com frequência e realizar os ajustes necessários.

Vincular as metas. Os colaboradores devem sentir que as metas pessoais deles têm algum impacto na empresa. Terá um efeito positivo
estabelecer e comunicar claramente a conexão entre as metas individuais, da equipe e da organização.

Comunicar o plano. Divulgar o planejamento, dentro e fora do grupo, contribuirá para sua implementação eficaz. Também melhorará o
alinhamento todos os membros da equipe e da organização com os objetivos desejados.

EQUIPE
Criar um ambiente saudável. Será responsabilidade do líder gerar um ambiente amigável, no qual as pessoas se sintam confortáveis,
contribuindo para a qualidade e felicidade no trabalho e, por conseguinte, para a melhora do desempenho.

Promover a confiança. Um bom líder deverá incentivar um vínculo pessoal com os colaboradores fundamentado na confiança. Para chegar
aí, terá primeiro que confiar nos seguidores.

Envolver as pessoas. O líder não pode caminhar sozinho. Para ter sucesso deverá delegar e envolver a outras pessoas nas decisões, terá
que se apoiar sempre nos outros.

EXECUÇÃO
Comunicação e feedback. Saber comunicar claramente é uma das competências mais desejáveis em um líder. Aconselha-se criar um
ambiente aberto ao diálogo continuado, no qual as orientações e os retornos sobre o desempenho sejam familiares e informais.

Concentrar-se no mais importante. O líder deve também indicar quais são as tarefas prioritárias, manter a atuação do grupo no que
ofereça mais impacto para a empresa.
Permitir flexibilidade e autonomia. Sugere-se deixar que as pessoas trabalhem do seu jeito, no ritmo que desejem e outorgando autonomia
e responsabilidade em relação às suas funções. Portanto, o líder deve cobrar metas, mas não horas trabalhadas ou interferir constantemente
nos processos.

Tornar as reuniões produtivas. As reuniões são um dos fóruns principais nos quais o líder atua. É crucial que essas reuniões sejam
proveitosas, durem pouco tempo e contribuam para aprimorar o desempenho do grupo e não para atrapalhá-lo.

DESENVOLVIMENTO
Aprender continuamente. Os melhores líderes são os melhores aprendizes. Uma das dicas mais reiteradas pelos especialistas é buscar a
melhoria como líder de forma constante.

Buscar oportunidades. Estar atento às oportunidades que se apresentam, saber ler a realidade para ser criativo e abrir novos caminho são
habilidades das boas lideranças.

Abraçar os desafios. Quando o trabalho deixa de ser desafiante para o líder e para a equipe a motivação e a produtividade pioraram.
Deverá sempre ter metas desafiantes, que obriguem todos a crescer profissionalmente.

Pensar no futuro. Um líder deve se antecipar aos acontecimentos, aos eventos. Seu pensamento tem que ser estratégico, com uma
perspectiva ampla do planejamento.
LIDERANDO NO DIA A DIA
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira mostra uma aproximação mais concreta e cotidiana às recomendações práticas expostas no texto
com exemplos.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
MITOS SOBRE LIDERANÇA E OUTROS DESAFIOS

COMEÇANDO A LIDERAR E OS PRIMEIROS 90 DIAS

CONSOLIDANDO A LIDERANÇA – ALINHAMENTO DE VALORES E MUDANÇA DE MENTALIDADE

VERIFICANDO O APRENDIZADO

CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Liderar não é uma tarefa fácil. Apontamos, nesta aula, a preocupação do mundo acadêmico e literário diante da escassez de líderes efetivos
na maior parte das organizações. Com um papel essencial no desenvolvimento e desempenho dos colaboradores, existem ainda muitas
interpretações sobre os fatores que determinam uma boa liderança.

Estudamos alguns elementos que têm mais notoriedade atualmente e que estão encaminhados a conseguir esse sucesso. O comportamento
ético é um dos pontos de partida básicos, um elemento necessário e diferenciador se observarmos os inúmeros casos de práticas antiéticas e
corruptas por parte de políticos e empresários hoje em dia. Por sua vez, a visão da liderança servidora prega uma mudança de perspectiva
radical que também impulsionará essa eficácia pretendida: o líder serve e não é servido. Ele não somente serve à sua equipe ou
organização, também serve aos interesses da comunidade.

Por fim, muitos especialistas e líderes experientes oferecem recomendações práticas muito proveitosas. Aprendemos que existem muitas
crenças falsas sobre a liderança que devemos contestar para conseguir uma autêntica mudança de paradigma. Além disso, é importante
considerar as dicas para melhorarmos como líderes em momentos diferenciados: nos primeiros meses no cargo e, posteriormente, quando
consolidamos essa vaga.

Portanto, assumir um cargo de chefia não implica qualificar como líderes, esse é um desafio ainda maior. Com as aprendizagens deste
conteúdo, estamos já a um passo na frente para alcançar esse propósito e prontos para saber mais sobre liderança.
 PODCAST
Agora, o especialista Enrique Sánchez Elvira encerra respondendo algumas perguntas sobre o tema.

AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J.; HARTOG, D.; PORTO, J. B. Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da versão brasileira. Revista
Psicologia: Organizações e Trabalho, v. 18, n. 3, p. 430-440, 2018. Consultado na internet em: 26 abril 2021.

ANDERSON, R.; ADAMS, W. Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business
Results. 1. ed. Nova York: Wiley, 2015.

BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Gerenciando o Comportamento Organizacional: O que os Gestores Eficazes Sabem e Fazem. 1.
ed. Rio de Janeiro: GEN Atlas, 2017.

BREWER, C. Servant Leadership: A Review of Literature. Online Journal of Workforce Education and Development, V. 4, n. 2, p. 1-8, 2010.
Consultado na internet em: 26 abril 2021.

CULBERT, S. A. Good People, Bad Managers: How Work Culture Corrupts Good Intentions. Northants: Oxford University Press USA, 2017.

DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. 2. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2012.
DRUCKER, P. D.; MACIARIELLO, J. A. The Effective Executive in Action: A Journal for Getting the Right Things Done. 1. ed. Nova York:
HarperCollins Publishers, 2005.

GREENLEAF, R. K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. 25. ed. Mahwah: Paulist Press,
2001.

KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. The Truth about Leadership: The No-Fads, Heart-Of-The-Matter Facts You Need to Know. 1. ed. New
Jersey: Jossey-Bass, 2010.

LIDEN, R.C.; WAYNE, S.J.; ZHAO, H.; HENDERSON, D. Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level
assessment. The Leadership Quarterly, v. 19, p. 161-177, 2008. Consultado na internet em: 26 abril 2021.

NAWAZ, S. The Biggest Mistakes New Executives Make. Harvard Business Review, 2017.

NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory & practice. 8. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2019.

WATKINS, M. Os 90 primeiros dias: estratégias de sucesso para novos líderes. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado:

- Leia o artigo Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da versão brasileira, de Almeida, Hartog e Porto (2018), e
analise a escala de fatores que exemplificam a liderança ética no Brasil apresentada.

- Assista à entrevista legendada de Michael Watkins no Canal MIT Sloan Alumni do Youtube sobre os primeiros 90 dias como líder,
especialmente caso você tenha assumido um cargo de chefia.

- Assista aos vídeos de David Dunaetz no seu canal de Youtube a respeito dos fundamentos de Northouse.
CONTEUDISTA
Enrique Jesús Sánchez Elvira

 CURRÍCULO LATTES