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Curso-
Informática
de Sistemas

Disciplina-
Gestão
Empresarial

Ficha 1:

Conceitos Gestão

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1. CONCEITOS DE GESTÃO
O termo gestão vem do latim “gestio-gestionis”, que significa executar, obter sucesso
com meios adequados. Com uma gestão de boa qualidade pode-se obter êxito em tudo o
que se propõem na vida. A gestão é um meio pelo qual se consegue, também com
planeamento, resultados de qualidade e, definitivamente a gestão leva a conseguir os
objectivos propostos.

Gestão é interpretar os objectivos propostos e transforma-los em acção empresarial,

através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos esforços realizados em
todos as áreas e em todos nos níveis da empresa, a fim de atingir dos mesmos objectivos.

Gestão é a acção e o efeito de administrar ou dirigir um determinado negócio. Por tanto,

através da uma gestão se desenvolverão uma diversidade de diligências que levarão ao
cumprimento do objectivo traçado.

Gestão também pode ser definida como um conjunto de regras para executar com a maior
eficácia possível um negócio ou uma actividade empresarial; definitivamente trata-se de
obter sucesso em qualquer empreendimento de carácter económico, financeiro ou
político.

2. NÍVEIS DE GESTÃO

Nível institucional ou Estratégico

Envolve totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir

(geralmente associado a acções com implicações de médio e longo prazo) e pela
formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem
respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros de conselho da administração,
gerência, conselho de gestão e direcção geral.

Nível Intermédio ou Táctico

Predomina a componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos no

curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou
função do respectivo gestor. Édesempenhado pelos directores de divisão, directores de
área, directores funcionais, directores de departamento, etc. Também corresponde à

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gestão das áreas funcionais, as quais poderão ser divididas, segundo a abordagem clássica,
em:

Gestão da produção, que inclui as funções de análise, escolha e implementação das

tecnologias e processos produtivos mais eficientes na combinação e transformação dos
factores produtivos (inputs) para obtenção do máximo de bens e serviços (outputs), quer
em termos de quantidade quer de qualidade.

Gestão de recursos financeiros, que inclui um conjunto de actividades de âmbito

financeiro que procuram assegurar a rentabilidade (relação entre os capitais investidos e
os resultados por eles gerados) e a solidez financeira quer no curto quer no longo prazo,
bem como o financiamento da actividade e dos investimentos e a aplicação de fundos
excedentários.

Gestão de recursos humanos, que decorre directamente da necessidade de integração dos

objectivos sociais nos objectivos económicos e inclui a definição e implementação das
políticas sociais e de emprego, o recrutamento e a selecção de pessoal, a gestão das
remunerações e incentivos e a execução e implementação de planos de formação e
desenvolvimento.

Gestão comercial/marketing e de mercados, cujas funções mais importantes são o estudo

do mercado, e das suas principais tendências, nomeadamente a análise da evolução das
necessidades e preferências dos consumidores, das estratégias e políticas de marketing
desenvolvidas pelos concorrentes, a avaliação das diferentes medidas de marketing
levadas a cabo pela organização, o estudo do mercado dos fornecedores, e ainda a
preparação e execução de políticas específicas de âmbito comercial e de marketing por
forma a maximizar o volume de vendas através da adequada satisfação das necessidades
dos consumidores.

Mais recentemente, com o desenvolvimento proporcionado pelos avanços tecnológicos e

com a globalização das economias, têm surgido outras áreas da gestão funcional, das
quais se destacam a gestão da informação, a gestão de tecnologias informáticas, a gestão
da inovação, a gestão de negócios internacionais, entre outras.

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Supervisores: são os gestores que têm o contacto directo com os trabalhadores

competindo-lhes a implementação das indicações ou ordens provenientes dos gestores de
topo e dos gestores funcionais. Consoante o maior ou menor grau de descentralização na
tomada de decisões, também podem tomar decisões ao nível da organização das tarefas e
participar no planeamento das actividades.

* A divisão funcional clássica é aqui apresentada apenas como exemplo. Na verdade

existem muitas outras estruturas organizacionais que fazem a divisão por outras formas.

Nível Operacional

Predomina a componente técnica, e a actividade destes gestores traduz - se na execução

de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviços, chefes de secção,
etc.

Mas gerir implica, acima de tudo, decidir. Desde logo, decidir que objectivos prosseguir
e qual a sua hierarquia em termos de relevância; depois. Quais os caminhos a seguir
param os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar; como organizar os recursos
humanos e matérias disponíveis (grau de centralização, definição de funções. Layouts,
etc.) como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais ou
menos delegação, etc.) e, finalmente, como analisar em que medida as realizações
correspondem ou não ao planeamento efectuado.

Fig.1 - Níveis de Gestão

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3.APTIDÕES DOS GESTORES

Aptidão Conceptual

É a capacidade para apreende ideias gerais e abstractas e aplica-las em situações

concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como todo. Um gestor com
capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se
complementamumas às outas, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como
uma parte de organização pode afectar a outra.

Aptidão Técnica

É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas especificas no seu

trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, informática,
contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade. De modo
geral, esta aptidão está relacionada com o trabalho (processos ou objectos físicos)

Aptidão em relação humana

É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve

características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as
atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.

Fig.2 - Aptidões do gestor

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3.1 Características de uma boa aptidão dos gestores na liderança das organizações

Ser comunicativo

Um profissional que consegue se comunicar bem e se expressar com clareza tem muitas
chances de alcançar seus objectivos. Já um líder que desenvolve ou domina essa
característica tem 50% do seu sucesso garantido. Isso porque é por meio de uma
boa comunicação interpessoal que um bom líder mais facilmente engaja sua equipe e
supera suas metas.

Prezar pela transparência

Boa liderança nas organizações significa não ocultar informações importantes de sua
equipe. Todos devem compreender a visão do líder, seus objectivos, valores e projectos.
Essa é uma maneira de engajar os colaboradores em prol de um mesmo propósito: as
metas definidas pela empresa param o sector.

Ter empatia

O reconhecimento de que o outro é um ser em constante aprimoramento é qualidade

ímpar de todo bom líder. A ideia, portanto, é ser um gestor mais humano. Um feedback
construtivo e uma conversa podem trazer grandes benefícios nesse momento, porque o
colaborador tende a se sentir parte da equipe e fica mais disposto a executar suas
actividades com empenho e dedicação.

Saber ouvir

Muitas vezes a falta de diálogo prejudica a equipe. Por isso, é importante que o líder saiba
ouvir sem julgamentos e interrupções na fala do outro. Essa característica o ajuda a
construir argumentos para defender seu posicionamento.

Manter a organização

Dar um bom exemplo é obrigação de um líder em todos os aspectos. Portanto, mantenha

sua mesa em ordem e sua agenda em dia, com todos os compromissos e tarefas bem
organizados.

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Delegar tarefas

Um líder só é bom se for capaz de confiar em sua equipe e repassar responsabilidades aos
seus liderados. Para isso, ele precisa conhecer bem seus colaboradores e direccionar as
demandas para cada um de maneira estratégica, com o cuidado de deixar cada tarefa com
um profissional apto e disponível para cumprir os prazos.

É importante lembrar que delegar não significa transferir responsabilidades, pois a

demanda continua sendo do gestor e é o dever dele acompanhá-la.

Fornecer feedbacks construtivos

É importante realizar reuniões de feedback periódicas com sua equipe para instruí-la e
direccionar os profissionais para os objectivos da empresa. Ela pode ser feita
separadamente ou em conjunto, quando o assunto for o sector, não o colaborador
propriamente dito.

Reconhecer sucessos

É importante reconhecer publicamente estes profissionais e, se possível, efectivar esse

reconhecimento por meio de programas de benefícios, premiações, campanhas de
incentivo e confraternizações mensais. Essa é uma atitude relevante porque o líder só
alcançará os resultados esperados se a equipe trabalhar a favor dele.

Estimular a participação

As empresas têm se deparado com uma gestão cada vez mais focada na participação de
seus colaboradores. Essa atitude é estimulada pela participação efectiva dos liderados,
que se sentem mais valorizados pela organização.

Compartilhar conhecimentos

Um verdadeiro líder é alheio àquele pensamento de que não os liderados e colegas de

trabalho não devem ser ensinados para evitar que ocupem o seu lugar. A
postura adoptada deve ser a de mentor, porque é assim que o líder conquistará a equipe e

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a capacitará ainda mais. Com isso, os resultados deverão ter variações positivas e ser
facilmente mensuráveis.

4. Funções da Gestão

Planeamento

Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. São as linhas
mestres, através das quais, as organizações optam e aplicam recursos necessários ao
alcance dos seus objectivos e procedimentos escolhidos, é fundamental conhecer o
ambiente.

Organização

Estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os
objectivos propostos. Planear e definir as funções que competem a cada elemento da
organização, quais os recursos disponíveis e como se distribuem é fundamental mas por
si só não traduz acção. É necessário (fazer com quem as pessoas façam), ou seja, dirigir.

Direcção

Processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A

direcção envolve: motivação:consiste em reforçar a vontade das pessoas, no sentido
destas se esforçarem para alcançar os objectivos das organizações. Dessa forma, há que
procurar conciliar os objectivos individuais e organizacionais. Comunicar: transferir,
informar as ideias ou opiniões; liderança: capacidade de conseguir que os outros façam
aquilo que o líder quer que façam, esta pode ser posta em prática de diferentes formas
(autocrática ou participativa); comunicação: é o processo de transferência de
informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Controlo

Processo de comparação do actual desempenho da organização com standards

previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas. Controlar significa
garantir a execução do planeado; com planos, objectivos, metas, uma organização
definida e havendo capacidade de liderança, é necessário garantir o acompanhamento da
actividade, garantindo que os objectivos definidos são atingidos, permitindo a correcção
de eventuais desvios.

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Fig.3 - Função de Gestão