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ISPNEU
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS E SOCIAS
Iº ANO
2022/2023
INTRODUÇÃO
A disciplina de Introdução a Gestão faz parte do currículo da Licenciatura em ciências
económicas e sociais no 1.º ano e é semestral para o curso de Economia Contabilidade e
Auditoria.
Avaliação:
O critério de avaliação será através do aproveitamento durante o Semestre, os
estudantes serão ainda submetidos a provas parcelares, 1 exame Final e a trabalhos
individuais ou grupos de pesquisa em gestão.
0. OBJETIVO GERAL
Compreender a empresa como uma organização particular.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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administrar é o “processo de Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organização, e de usar os recursos disponíveis da organização para
alcançar os
objetivos preconizados”. Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: “A
administração está relacionada com o alcance [pelo gestor de uma organização] de
objetivos por meio dos esforços de outras pessoas”. A administração também pode ser
entendida, de acordo com Drucker (1986a, p. 14), como a “adaptação do
indivíduo à exigências da organização”, ou ainda como a adaptação da organização “às
necessidades, aspirações e potencialidades do indivíduo”.
Por outro lado, gestão e management podem ser considerados conceitos mais
abrangentes que o de administração. Segundo Chanlat (1999, p. 31), gestão é
“um conjunto de prácticas e de atividades fundamentadas sobre Certo número de
princípios que visam uma finalidade [...] 5. Já a definição de managementé mais ampla
por contemplar a inter-relação entre as prácticas de gestão, os processos, os cargos e
os gerentes”.
Em síntese, administração, na concepção de Simon (1965, p. 1), é “a arte de
realizar as coisas”, o que justifica a ênfase que possui esse campo do conhecimento
em métodos, processos e princípios. Entretanto, na visão do autor, a administração
não possui somente a função de executar tarefas e decidir como as coisas devem ser
feitas; o administrador toma decisões diárias que impactam de uma ou Outra
forma este complexo sistema chamado “organização”, já que é influenciado por um
conjunto de “crenças e atitudes”, em função da posição que ele ocupa não organização.
O porquê Estudar a Gestão
Desde o século XIX, a administração científica tem-se desenvolvido como
resposta aos problemas e desafios enfrentados pelas empresas com o avanço da
Revolução Industrial.
A mecanização, a automação, a produção e o consumo em massa forçaram as
empresas a crescer extraordinariamente, de forma tal que os padrões tradicionais de
direção e controle se tornaram inadequados. A posição do capitão de indústria, do
empresario tradicional que tudo controlava pessoalmente, foi seriamente abalada e
começaram a surgir os especialistas em administração. Dessa feita, as principais razões
de estudar a gestão residem no facto de que:
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O trabalho nas organizações deve acrescentar valor aos recursos (criar
valor) para garantir a sobrevivência das organizações: Todo o
colaborador/trabalhador gere parte desse processo de criação de valor.
A pessoa faz assunções sobre como melhorar o seu papel de gestão.
Recompensas para o gestor quando este questiona as assunções, analisa o
contexto e considera alternativas e reconhece limitações.
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1) PLANEAR (Planeamento)
A função planear (ou processo de planificação) consiste na definição dos
objectivos a atingir e na identificação da melhor forma de os alcançar. Nesta fase de
planeamento começam por se definir os grandes objectivos a atingir pela organização,
que se desagregam, por seu turno, em objectivos para as diferentes unidades orgânicas
ou departamentos e assim sucessivamente. É a chamada fixação de objectivos em
cascata.
Depois de definidos os objectivos para os diferentes departamentos ou subáreas na
organização são afectos os meios para atingir; são definidas as actividades que cada
responsável deve executar, o modo de as controlar e acompanhar, e são identificados os
indicadores cujas informações levam á implementação de medidas correctivas.
Planear significa definir antecipadamente os objectivos e as acções a desenvolver
no futuro. Indica a existência de um método ou plano para fazer as coisas. São os planos
que levam as organizações a escolherem os seus objectivos, e que indicam a melhor
maneira de os alcançar.
Planear envolve a solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas
parao futuro, a saber:
1º-Seleção dos objectivos da organização, para um lado horizonte
temporal; 2º-Decomposição dos objectivos pelas subunidades
organizacionais;
3º-Estabelecimento de programas (quantidades) para alcançar os objectivos;
Em conclusão a função de planear e determinar os objectivos, a estratégia e as acções
de coordenação de actividades.
2) ORGANIZAR (Organização)
A função organizar (ou organização, como também se pode designar) é o modo a
autoridade é distribuída na organização, como é que se repartem os recursos e o trabalho
pelos membros da organização de modo a que se possam atingir os objectivos da
mesma.
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A forma como uma empresa se encontra organizada vai ditar a sua estrutura.
Esta, como é óbvio, difere de empresa para empresa dependendo da sua actividade,
do perfil dos seus líderes, da sua dimensão, entre outros factores. Por exemplo, uma
empresa de consultoria na área de informática, que está organizada em função dos
projectos a desenvolver, não tem a mesma estrutura organizacional de uma empresa de
produção de moldes, por exemplo.
Organizar é o modo de arrumar e distribuir os recursos, o trabalho e a autoridade
entre os membros de uma organização, para que eles possam alcançar os objectivos de
modo eficiente, pelo que objectivos diferentes requerem estruturas diferentes (projecto
organizacional).
Por exemplo, numa empresa que produz software as pessoas interagem, ao passo
que numa empresa têxtil as pessoas estão dispostas ao longo da linha de produção.
Em conclusão a função de organizar é determinar o que tem de ser feito, como
deve ser feito e quem deve fazê-lo, delinear cargos e tarefas específicas; criar estructura
organizacional; definir posição de staff; coordenar as atividades de trabalho; estabelecer
políticas e procedimientos; definir a alocação de recursos da organização.
3) DIRECÇÃO (Motivar-Liderança-Comunicação)
A função liderar (ou liderança) designava-se, no passado, por função dirigir. A
moderna concepção de funções da gestão entende que se deve designar a função dirigir,
por liderar, já que o fundamental é motivar e orientar os colaboradores da organização
no desempenho das suas funções, para que as atinjam da forma mais eficiente e eficaz.
Deste modo, liderar significa influenciar e motivar os indivíduos de uma equipa a
realizar tarefas essenciais para se atingirem os objectivos organizacionais. Esta função
da gestão põe a ênfase no elemento humano. O gestor, líder ou responsável pela equipa
de trabalho deve propiciar um ambiente de trabalho motivador, dinâmico, em que os
colaboradores se sintam envolvidos e satisfeitos com o seu trabalho e com a
organização.
O seja é dirigir e motivar todas as componentes da organização e resolver
conflitos. (Liderar, Comunicar, Motivar)
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4) CONTROLAR ( Controlo)
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Figura 1.2- As funções de Gestão
Planeamento
Controle Organizar
Direcção
Essas funções também são conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada
comas iniciáis das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action (‘Planejar, executar,
verificar, agir correctivamente’). Silva (2013, p. 22), por sua vez, propõe as
“cinco operações básicas do trabalho administrativo”, conforme foram definidas
por Peter Drucker (1974): (1) estabelecer objetivos; (2) organizar; (3) comunicar
e motivar; (4) medir e avaliar ; e (5) desenvolver pessoas.
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I.1.3- Níveis de Gestão
Os níveis de gestão compreendem os seguintes:
1) Nível Institucional
2) Nível Intermédio:
3) Nível Operacional:
Quanto o âmbito das actividades organizacionais pelas quais são responsáveis pode ter a
seguinte tipologia:
Gestores Funcionais
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Topo
Directores
Administração
Supervisores
(Gestores) Base
Funções
a) Gestores Gerais
Existem dois tipos de decisões tomadas numa organização, que são: as Decisões
de rotina ou correntes e as deciões estratégicas.
Gestão corrente: consiste nas decisões do dia-a-dia, tomadas de forma rotineira. São
decisões tomadas por gestores de nível inferior e caracterizam-se por serem repetitivas ,
programadas e estruturadas e baseiam-se no hábito.
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Gestão estratégica: Corresponde às decisõesmais pertinentes para a instituição,
sãotípicas dos gestores de nível superior e enquadram-se nas decisões não rotineiras. Traduzem
as escolhas feitas quanto à gama de actividades da organização, determinam decisões
operacionais, definem a direcção a longo prazo e são afectadas pelos valores e expectativas dos
investidores (Stakeholders). Referme-se quanto a gama de actividade da organização, no que
se refere aos mercados em que a empresa opera e aos produtos e serviços que oferece.
Gestores de Topo
(Alta Direcção-Accionistas)
Gestores Intermédios
(Directores)
1) Gestores de Topo
São responsáveis pela tomada de decisão para o conjunto da organização e pelo
estabelecimento de planos, políticas e objectivos a atingir. Associam-se aos
administradores. Quando uma empresa é dirigida por um conselho de administração e
não somente por um director-geral, é dirigida pelo chamado Board of Directors, sendo o
seu elemento que mais dá a cara a CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) ou então
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Presidente do Concelho de Admiração (PCA), São os que constituem a administração
da organização, responsável pela gestão global da organização)
2) Gestores de 1ª Linha
3) Gestores Intermédios
São aqueles que, na organização, ocupam uma posição entre os gestores de topo
(administração) e os gestores de primeira linha, dirigindo as atividades dos gestores de
níveis mais baixos. Neste nível verifica-se uma grande variedade de cargos, dependendo
da complexidade das organizações como, por exemplo, directores coordenadores de
divisão. As suas principais responsabilidades são as de dirigir as actividades que
implementam as políticas da organização. Têm que equilibrar as exigências dos gestores
de topo com as capacidades dos subordinados.
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O papel do gestor segundo Mintzberg realizou uma experiência de onde retirou três
categorias, com os 10 papéis do gestor:
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Interrompido.
Fragmentado.
Diverso.
- Aptidões do Gestor
Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, consegue atingir os objectivos mas não
utiliza da melhor forma os recursos disponíveis. Para ser eficiente e eficaz, o gestor
deve possuir e continuamente desenvolver varias aptidões essenciais. Geralmente
consideram-se fundamentais três tipos de aptidões necessárias:
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f) Teoria contingencial.
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- Perspectivas Humanas
Abordagem das Relações Humanas: Corresponde a uma resposta às perspectivas
dos modelos anteriores, onde existe uma focalização na pessoa como ser social com
muitas necessidades (não só materiais).
Elton Mayo: Realizou a experiência de Hawthorne:
Estudo dos efeitos da iluminação na produtividade.
Resultados inesperados estimularam estudos sobre os efeitos das
mudanças nascondições físicas e ambientais do trabalhador.
Experiência na sala de montagem (estudos na Western Electric Company,
entre 1924 e1933):
Mulheres seleccionadas, repetição, tarefas mensuráveis.
Mudanças regulares no tempo de trabalho, breves pausas de duração variável,
lanchem,entre outras.
Resultados levaram à conclusão dos efeitos das mudanças nos aspectos
sociais e nosfísicos.
- Perspectiva Integrativa e Perspectiva de Evolução Futura
Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo - perspectiva estrutural
- desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a
estruturação da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na
segunda perspectiva humana baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano
das organizações.
Nas Últimas décadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta área tem
assentado na integração das duas perspectivas a estrutural e a humana. Neste grupo
faremos referência fundamentalmente a escola sócio técnica, a teoria dos sistemas, a
teoria da contingência e a abordagem da gestão pelos "papéis" desempenhados pelos
gestores.
I.3.3.1-Perspectivas De Evolução Futura
Também conhecida como teoria geral de administração devidas as grandes e cada vez
mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época que vivemos tem sido
algumas vezes designada pelo início da "era da incerteza" (John Galbraith e Charles
andy, por exemplo).
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Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido muitas vezes utilizadas por
diversos autores como Peter Druker, Tom Peters e Robert Waterman, por exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que
atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da
informação ou do saber.
Peter Druker prevê que no ano 2000 quando existirá uma única nação industrializada
onde os tradicionais operários da produção fabril e da movimentação de produtos
representem mais do que um sexto ou um oitavo da forca de trabalho.
a) Avaliar a Gestão Científica “o Homem Máquina”:
Repetição;
Absentismo;
Condições de HST;
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CAPITULO II - A EMPRESA E O SEU AMBIENTE
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o Todas as organizações desenvolvem uma estrutura deliberada.
a) Organizações lucrativas;
b) Organizações não lucrativas.
Atendendo ao seu objectivo, estes podem variar:
Exemplo:
1. Obtenção de lucros.
2. Satisfazer as necessidades espirituais (básicas, de funcionário e sociedade).
São aquelas que proporcionam bem ou serviços aos seus clientes, oferecem
oportunidades de carreira aos seus membros, e baseiam-se numa estrutura de acordo
com algum critério. São organizações que estão desenhadas no papel, com base em
manuais de organização, de descrição de cargos, de organogramas, de regras, de
regulamentos, entre outros (exemplos empresas, organizações religiosas, hospitais).
Conceito de Organizações Informais
São as que emergem espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições
na organização formal. São constituídas de interacções e relacionamentos sociais
impostos pelas organizações formais para o desempenho dos cargos.
Utilidade das Organizações
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Criar valor, saúde e bem-estar (fornecer bens e serviços a que as pessoas dão valor);
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2.3- A Empresa como Sistema Aberto
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e por outro lado faz parte integrante
de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
Por norma os gestores de 2º nível, estão apenas expostos à envolvente interna. Havendo
no entanto vários factores que os afecta: o estilo de gestão do chefe (existe uma
tendência de imitação), as orientações escritas (normas e regras da empresa), os
empregados (são licenciados? Não são?), estrutura organizacional, organização
informal (conjunto de relações que existe entre funcionários fora da empresa), as
relações entre departamentos, as organizações sindicais.
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DO PONTO DE VISTA JURÍDICO
Aqui a empresa é classificada de acordo com as suas responsabilidades civis e comerciais
bem como os seus direitos, que são: Empresa em Nome Individual e Sociedades. Toda
empresa deve ser conhecida no mercado, a sua firma varia de acordo com o tipo de empresa.
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o valor atribuído a cada uma delas.
A firma do estabelecimento será constituída pelo nome civil do titular, completo ou
abreviado, acrescido ou não de uma referência ao objeto do comércio nele Estabelecimento
Individual de Responsabilidade Limitada ou EIRL. Por ex.: Ana Luís – EIRL.
Em geral o empresário é o gerente, contudo pode optar por um gerente externo. Assim
quem toma as decisões é o empresário ou o gerente sob o seu controlo.
– Empresas Colectivas (Sociedade)
É a que reúne capitais ou fundos de varias pessoas cujo número varia de duas pessoas
pessoas ou mais. Em cada sociedade comercial podemos ter nesta classificação as
sociedades comerciais seguintes: Socidades anónimas, por quotas, em nome colectivo
e em comandita.
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o princípio da separação patrimonial e os sócios têm uma grande intervenção na gestão
social. A responsabilidade é limitada ao valor da sua quota.
No mínimo dois sócios, obrigados a entrarem na sociedade com numerários,
entrada pecuniária, ou bens susceptíveis de penhor.
Capital: O capital social divide-se por quotas correspondendo para cada sócio uma
única quota. Este tipo de sociedade não pode ser constituído por um valor inferior a
1000 USD. A firma deve ser o nome de todos ou de um deles, denominação particular
para dar a conhecer o objecto da sociedade, também em qualquer dos casos a firma deve
constar sempre a expressão «responsabilidade limitada».
- Sociedade Anónima (S.A)
Neste tipo de sociedades o capital encontra-se dividido em acções. Quer o capital
quer as acções devem estar expressos num valor nominal. A responsabilidade dos sócios
é limitada.
Do contrato desse tipo de empresas deve constar obrigatoriamente:
O valor do capital social;
O número de acções em que se encontra dividido o capital social e o valor
nominal de cada acção;
A percentagem do capital que já se encontra subscrito, assim como os prazos
de realização do restante capital subscrito (acções ordinárias, preferências ou
de fruição);
Categoria e natureza (nominativa ou ao portador), do total das ações criadas.
Se a sociedade está autorizada a emitir obrigações;
Qual a forma de administração e fiscalização da empresa. LOUSÃ Op.cit
(2011).
O capital deste tipo de sociedade deve estar escrito em moedas nacionais e não
pode ser inferior a 20.000 USD. Os órgãos constituintes deste tipo de
sociedade podem ser de dois tipos:
Assembleia-geral, conselho de administração e fiscal;
Assembleia-geral, direcção, conselho geral e revisor oficial de contas (ROC).
- Sociedade em nome Colectivo
São sociedades em que a responsabilidade dos sócios é solidária e ilimitada.
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Porque perante a dívida da sociedade respondem não só os bens atribuídos a atividade
comercial mais também os bens particulares de cada sócio. Solidária porque, se as
dívidas da empresa não forem cobridas pelos bens atribuídos a empresa um dos sócios
pode se encarrega de cobrir tudo, aqui vigora o princípio de um por todos e todos por
um. O sócio que faz a restituição dos bens tem o direito de receber no final de tudo o
que restituiu por excesso.
- Sociedade em Comandita
Neste tipo de sociedade tem dois tipos de sócios, os sócios comanditários (que
entram com capital, não tomam decisões na empresa e por isso têm responsabilidade
limitada), e os sócios comanditados (entram para a empresa com o seu trabalho, são eles
que tomam as decisões e têm responsabilidade ilimitada.) As sociedades em comanditas
podem ser:
Por acções, quando as participações dos sócios comanditários são
representadas por acções;
Simples, quando as entradas dos sócios comanditados para o capital não
estiveram representadas por acções;
Firma: a firma deve ser constituída pelo nome de um ou mais sócios
comanditados, seguindo das palavras «em comandita ou de comandita».
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comunidade através dos serviços que prestam a sociedade. Exemplos: bancos, hospitais,
hotéis, turismo, rádio, televisão, etc.
Classificação quanto a propriedade de Capital
Empresas Públicas
Empresa pública é a pessoa jurídica de direito privada dirigida exclusivamente
pelo poder público, instituída por ente estatal com a finalidade prevista em lei e sendo
de propriedade única do estado. Ou ainda são os órgãos ou instituições detentoras de
capital.
Empresas Privadas: São aquelas que os seus proprietários são um ou mais
indivíduos que geram um determinado património com objetivo de distribuir entre si os
lucros que dessa gestão resultam.
Empresas mistas: São aquelas que pertencem simultaneamente ao Estado e a
entidades privadas e que reparte entre si a gestão das mesmas.
Empresas cooperativas
São associações de pessoas que se juntam com a finalidade de produzir e não de
obter ganhos monetários, mais prestar o máximo serviço aos membros associados.
Elas podem ser:
Cooperativas de produção: são elas que fazem a produção de bens e
serviços de modo a obterem um rendimento estável e repartirem por
trabalhadores produtivos associados.
Cooperativas de distribuição: são aquelas que procuram facilitar o
escoamento dos produtos em geral produzidos pelas cooperativas de
produção. O lucro é repartido de acordo ao volume de bens e serviços
distribuídos.
Cooperativas de consumo: procuram satisfazer os seus cooperantes com
bens e serviços de boa qualidade e a preço baixo. Os lucros são distribuídos
em função dos géneros adquiridos, LOUSÃ Op.cit (2011).
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Sector primário – são aquelas empresas que se dedicam da agricultura,
pecuária e silvicultura.
Sector secundário – é aquelas que se dedicam às actividades
transformadoras, electricidade, água e construção civil.
Sectores terciários – são aquelas que se dedicam ao comércio,
transportes, comunicação e aos restantes serviços.
Quarto Sector ou Sector Informal – é o sector que agrupa as empresas
ligadas a oportunidade de rendimentos, Auxiliares ou complementares
devido a estagnação das remunerações, e a inflação face aos limites da
sociedade, e ao recurso que as mesmas tenham ao crédito. Igualmente a
organização internacional do trabalho, conceitua o sector informal
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– Actividade Económica De uma Empresa
Na segunda fase do ciclo de vida de empresa que é a fase de funcionamento, a empresa
desenvolve as suas actividades económicas estabelecendo pelas acções viradas para
aspectos internos e externos. Estas relações traduzem-se em fluxos de bens e serviços
aos quais correspondem sempre fluxos financeiros. Esta actividade pode ser
representada em valores em movimentos.
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com os gastos que foi necessário desembolsar para ter em armazém;
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CAPITULO III - PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO
Planeamento Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve
ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos. O processo do planeamento começa
assim, com a definição dos objectivos claros e precisos.
Teremos que saber quem é o nosso cliente, qual é o nosso negócio? Aqui deverá
mencionar o tipo de produtos ou serviços que a empresa de dedica, os mercados a que
se dirige, a sua filosofia de actuação, a imagem pública q pretender passar...
III.2-Tipos de Planos
Por regra geral há três tipos de planos:
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Devem ser suficientemente gerais para permitir uma correcção/adaptação caso
haja uma alteração no meio envolvente e na conjuntura macroeconómica que o
justifique;
Existe vários planos, uns que são guias de orientação permanente por períodos +\-
longos. É caso dos planos políticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de
planos são os programas e os orçamentos.
Orçamentos-resultados esperados.
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III.4- Planejamento Estratégico
Estratégia- consiste em desenvolver formas efectivas para conquistar os resultados que
a empresa almeja; contratar os profissionais certos para os cargos certos, administrar o
negócio com base num planejamento estratégico bem definido, tomar decisões com base
na análise de riscos e oportunidades.
O planejamento estratégico é aquele voltado para os objetivos e/ou fins de uma empresa
ou de uma economía. O planejamento estratégico adopta os princípios da Administração
sistémica e é fundamental para as empresas poderem realizar suas operações. Como
resultado, é criado o planejamento da empresa como um todo (visão sistémica).
(O QUE FAZER?)
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iniciais das palavras inglesas strenghts (‘forças’), weaknesses (‘fraquezas’),
Opportunities (‘oportunidades’) e threats (‘ameaças’). Como resultado das relações
entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, é possível construir uma matriz
SWOT, para identificar riscos, oportunidades, desafios e limitações. Esta ferramenta é
bastante utilizada na análise de ambientes organizacionais.
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último, os cães rafeiros são negócios com fraca quota de mercado concorrendo num
mercado cujo crescimento é muito reduzido.
1) Definição do problema
2) Análise de suas causas
3) Criação e avaliação de alternativas para solução do problema
4) Decisão pela escolha de uma alternativa
5) Aplicação da alternativa
6) Análise da solução encontrada
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CAPITULO IV-DIRECÇÃO E PROCESSO DE CONTROLO
(Trabalho em Equipe)
IV.1- Motivação
Motivação enquadra-se na teoría administrativa do Pensamento emocional que permite
entender os hábitos, actitudes, emoções e comportamentos das pessoas e de si próprio;
dessa forma, será possível a criação de um sistema de liderança, motivação,
comunicação e relacionamento efectivo, capaz de transmitir conhecimentos técnicos e
operacional, confiança, equilibrio emocional, auto controle, desenvolvimiento
profesional, superação de defiências, exercício de ética e de respeto mutuo, entre as
pessoas são referências básicas para o estudo da concepção comportamentalista das 103
organizações as contribuições de psicólogos organizacionais, tais como:
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A teoría Comportamental da administração, por sua vez, parte do entendimento da
personalidade e dos condicionantes cognitivos dos indivíduos como determinantes do
comportamento das organizações.
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defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a
evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra - teoria Y -
em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com
naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e
preferem o autocontrolo.
De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos diferentes em relação aos
seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direcção e de controlo, conforme
admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
Por fim, Argyris (1957, p. 20), por sua vez, observa que as condutas humanas em uma
organização são condicionadas básicamente pela influência de três factores: a dos
individuos (personalidade), a dos pequenos grupos individuáis (psicología social) e a da
organização formal (auxiliares, hierarquia de comando, planejamento, controle, etc.). O
autor frisa a importância da personalidade das pessoas na determinação do
comportamento humano e organizacional
- O Processo de Controlo
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E importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal
mais do que corrigi-las a posterior. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas
empresas como nas nossas vidas, correm exactamente de acordo com os nossos planos.
Umas vezes correm até melhor do que o planeado, e por tanto não há necessidade de
nos preocuparmos.
Outras vezes corre todo bem, mas o afastamento em relação ao previsto não tem
significado, e podemos considerar que não se justifica desencadear qualquer acção
correctiva. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso pode
significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e entanto há
que tomar as devidas precauções.
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possível ser numéricos. Os standards ou padrões mais frequentemente usados são os
seguintes:
Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer urn determinado
produto ou executar uma determinada tarefa. Por exemplo, um piloto tem um
tempo padrão para executar uma determinada viagem.
Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num
dado período de tempo. Produzir 50 pegas por hora ou visitar 5 médicos por dia
podem ser exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o
operador de uma máquina numa empresa metalomecânica e para o agente de
propaganda médica de uma empresa de produtos farmacêuticos.
Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados a produção de bens ou
serviços. Por exemplo, o custo padrão em matérias-primas é de 10$00 por
unidade do produto p.
Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado. Por exemplo,
o padrão de qualidade de um determinado produto químico não admite que ele
tenha mais do que 5% de impurezas.
Padrões de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado
nos trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente, é difícil de
estabelecer devido a dificuldade de quantificação. O use de vestuário de
determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. são exemplos de componentes deste
padrão.
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Padrão Níveis de tolerância
Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de
antecipação, isto e, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou
executadas as acções que se avaliam e assim evitar os desvios.
Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o
mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos.
Quando os padrões bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que
os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes
dificuldades.
Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são
difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil. Pensemos
por exemplo na definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas de um
director financeiro, urn director da produção ou dos recursos humanos numa empresa.
De facto, a medida que nos afastamos das linhas de produção, da loja de venda ou da
máquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais difícil,
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o que não significa que seja menos importante (bem pelo contrario, na maior parte dos
casos).
a) Acções Correctivas
As causas podem ter origem na máquina ou no operador. Uma decisão correcta sobre a
acção ou acções correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob
pena de se aumentarem os custos e seguidos solucionarem os problemas.
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As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por exemplo num
projecto que esta com atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos com este
relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem a tentar recolocar o
projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente).
Para isso tomarão algumas das seguintes decisões: horas extraordinárias de trabalho,
afectação ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeação de um director
que fique exclusivamente com a responsabilidade do projecto, ou então, se nenhuma
destas acções resultar, reajustar a programação do projecto com as alterações
necessárias ao longo das diversas fases. As acções correctivas permanentes geralmente
são tomadas só depois de reduzido o carácter de urgência do problema, isto é, depois de
tomadas as acções correctivas imediatas.
A questão que se põe é a definição do que deve ser feito para evitar a repetição dos
factos ou acontecimentos que conduziram a situação indesejada.
A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar a conclusão de que é
impossível cumprir o plano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acção correctiva se
traduzirá pura e simplesmente na alteração do plano.
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- Tipos de Controlo
Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem
agrupar fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação: o critério da
fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa do controlado em relação ao
controlador.
O controlo dos in-puts é feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivo-
materias-primas, pessoal, etc.Com a finalidade de assegurar que eles podem e estão a
ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização.
Este é o tipo de controlo típico dos gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um
supervisor numa área fabril duma empresa geralmente esta tão familiarizado com o
processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa máquina,
ou um comportamento fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal
de alerta em relação a qualquer coisa que não corre bem.
O especto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observação e a
correcção do comportamento dos trabalhadores.
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ou serviços produzidos. E a modalidade em que a maioria das pessoas pensa de
imediato quando se fala em controlo.
De modo geral, são mais sintéticos mas mais abrangentes nos níveis superiores de
gestão, e mais analíticos e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o
director-geral tem necessidade de conhecer a evolução da globalidade da empresa, o
supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar com o desempenho da sua secção e
propor as medidas correctivas específicas que considere adequadas.
Por tanto se espera que o supervisor de uma secção de manutenção tenha as soluções
para corrigir os desvios verificados nas vendas de um determinado produto numa
determinada zona.
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tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direcção
financeira, produção, comercial, etc.).
Tal como em relação ao planeamento (e convém recordar que o controlo é a outra face
da moeda em relação ao planeamento) há quem distinga apenas dois tipos de controlo
estratégico e operacional argumentando que os gestores intermédios têm actuação que
se enquadra algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes (eventualmente a maior
parte das vezes) na gestão operacional (que englobaria toda a acção de gestão que não é
estratégica).
Uma outra classificação tem que ver com a busca relativa das pessoas ou unidades
(controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir as modalidades de:
autocontrolo, heterocontrolo e lateral.
Autocontrolo e o tipo de controlo que, como a palavra diz, são feitos pelo próprio.
Corresponde a uma situação ideal, poucas vezes encontrada na vida real. Como exemplo
podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentar o
relatório final em determinada data.
Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierárquico e funcional. O controlo
hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na hierarquia das
empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal de vendas.
O controlo funcional e feito por especialistas que normalmente integram Órgãos de staff
(auditoria, controlo de qualidade, tempos e métodos) podendo também ser feito por
elementos exteriores a própria empresa.
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Controlo lateral é o controlo efectuado por pessoa ou entidade que, situando-se
eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processo.
Por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3.a fase reduz a
quantidade de peçam produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma
paralisação da equipa da 4.a fase e, em consequência, origina problemas nas fases
seguintes, ocasionando eventuais decisões quanto a acções correctivas.
No seu conjunto constituem o orçamento geral da empresa, o qual pode e deve ser
elaborado em relação a períodos anuais e períodos menores (trimestrais, mensais, etc.).
E intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo
(produção, compras, investimentos e outras despesas) esta dependente da possibilidade
de colocação dos produtos no mercado.
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ideia de que alguém tem o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que
fizeram mal, o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, etc.
Há uma certa resistência ao controlo porque e entendido como algo que retira liberdade
as pessoas. Contudo, também e aceite que, em maior ou menor grau, urn certo controlo
é necessário. As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam
fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações:
Controlos inapropriados;
Padrões inatingíveis ou indefinidos;
Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.
Quando o controlo não e apropriado, isto é, se controlar o que tem menor importância e
se deixa sem controlo o que e mais importante, naturalmente a eficiência diminui, as
pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser feito e o importante, e
acabam por perder a confiança no sistema.
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A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos, é
outra das razões que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um
sistema de controlo que põe igual ênfase no crescimento das vendas e na redução dos
custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos dos
responsáveis da área comercial.
Mas como na prática isso é impossível, importa determinar quando controlar e que
actividades se revelam fundamentais para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos de
controlo são precisamente os pontos críticos situados ao longo do processo produtivo
que são seleccionados para uma análise criteriosa dos desvios.
Ressalta evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos para produzirem
eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a
máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo.
A sua selecção deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam
de seguida os essenciais. Assim, os pontos estratégicos de controlo devem, antes de
mais, reportar-se a operações ou acontecimentos-chave no processo.
Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir (e as vezes conduz) a uma paragem de
toda a fábrica, não só pelas eventuais implicações na sequência do processo produtivo,
mas porque mesmo em termos de custos pode ser preferível interrompera produção a
continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.
Um segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles devem estar
localizados de tal modo, que permitam a identificação dos problemas antes da
ocorrência de prejuízos graves (que, poderiam vir a correr se nenhuma acção fosse
tomada).
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Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados para o controlo, no
seu conjunto, conduzam a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa.
Não devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta. Por os pontos estratégicos
de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas
controladas face aos objectivos pretendidos.
Muitas vezes um controlo demasiado rígidos sobre os saldos dos clientes pode levar a
uma redução de vendas, assim como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista
ao aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito
exagerado concedido aos clientes.
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