DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRACÃO

SEMESTRE: 1
CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS
DOCENTE: LUVAMBO SEBASTIÃO

II UNIDADE⁚ NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO:
1. Principais decisões do processo de administrar (processo
administrativo)

.
OBJECTIVOS

 Compreender os processos administrativos

 Entender conceitos de planeamento, organização, direcção e
controlo

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 Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma
sequência de passos para atingir um objectivo), o Processo Organizacional é a forma
sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o
gerenciamento de sua organização.

A Administração é compreendida como um conjunto de processos que se

integram e se influenciam mutuamente visando alcançar as metas organizacionais.
Conhecida como abordagem funcional da administração, tal abordagem sugere a
existência de quatro processos principais interligados no âmbito organizacional, que
são: planeamento, organização, direcção e controle.

Figura 1: As quatro funções principais do processo administrativo

planeamento

controle Organização

Direcção

Fonte: adaptado de Maximiano (2000).

1. planeamento

Antes de começar a falar de planeamento organizacional, é importante dar uma

contextualização histórica e associá-lo ao conceito de estratégia que passou a ser
utilizado no meio da gestão, como a escolha do caminho mais adequado para o alcance
dos objectivos organizacionais.

Originalmente, segundo Voltolini (2004), o termo “estratégia” deriva da palavra

grega “estratego”, que significava cargo de um comandante da armada na antiga Atenas.

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No século XVII, essa terminologia começou a ser utilizada para ilustrar a arte de
coordenar a acção das forças militares, políticas, econômicas e morais, no livro A Arte
da Guerra, escrito por Sun Tzu.

Na década de 1950, pesquisadores em Harvard passaram a estudar estratégias

empresarias por meio da análise de casos. Esses pesquisadores buscavam um modelo
amplamente aplicável, entretanto, ainda com uma visão de curto prazo. A partir da
década de 1960, o estudo sistematizado da estratégia passa a ocupar posição de
destaque para diversos autores. Na visão de Ansoff (1990), a evolução da Administração
Estratégica ocorre na seguinte cronologia:

 Década de 1950: Empresas introduziram uma abordagem sistemática a fim de

decidir onde e como operariam no futuro. Foi denominada formulação
estratégica;
 Década de 1970: Descobriu-se que a configuração interna da empresa precisava
ser alterada sempre que a empresa promovesse alteração descontínua de sua
estratégia, como resposta a frequentes descontinuidades ambientais
imprevisíveis, principalmente em termos sociopolíticos e tecnológicos;
 Década de 1980: Abordagem sistemática à gestão de mudanças estratégicas que
compreende posicionamento, resposta rápida e gestão sistemática da
resistência.

Planeamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o

alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efectivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Planear significa escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito

e objectivos. Logo em seguida, definir directrizes, projectos, programas, procedimentos,
métodos, sistemas, orçamento entre outras coisas. Assim, deve-se responder questões
fundamentais, tais como:

 Onde se está?
 Onde se quer chegar?
 Como se quer chegar?
 Quem fazer?

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  Quando e quanto fazer?
 Por quem?
 Por que fazer?

Uma ferramenta muito interessante para levantar essas indagações é o “5W e 2H”.
É utilizada para planejar a implementação de uma solução.

Quadro 1: indagações “5W e 2H”.

O procedimento de planear, ao ser desenvolvido, busca-se intervir na realidade da

organização, na tentativa de alcançar objectivos e metas. Entre os próprios
colaboradores da organização, tem-se aqueles que influenciam positivamente ou
negativamente um processo de mudança. Pode-se classificar essas atitudes como:

a) Proativas;
b) Reativas.

O ideal é que a empresa tem o equilíbrio entre as duas forças. As empresas que
têm foco em inovações são fundamentais para sua sobrevivência. No entanto, a gestão
deve também ter constância e estabilidade em seus procedimentos para alcançar o seu
sucesso. Assim, o melhor é sempre encontrar o equilíbrio saudável entre as duas forças.

Por que Planear?

A organização necessita coordenar suas actividades, considerando o futuro de

modo integrado e de forma racional, abrangendo:

 Preparar-se para o inevitável;

 Ter opções frente ao indesejável;
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  Controlar o controlável;
 Adotar procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
 Exercer o controle de todo o processo.

Pode-se dizer, por fim, que planear é estabelecer um futuro desejado e definir
meios para alcançá-lo, sendo um método para:

 Diagnosticar a situação atual;

 Definir a missão;
 Projetar uma visão de futuro;
 Definir objetivos estratégicos;
 Definir metas e respectivos planos de acção.

1.1. Níveis de planeamento

Estudos realizados por Alfred Chandler, entre o final da década de 1940 e início
dos anos 1960, definiram três níveis administrativos: estratégico, tático e operacional.
Assim, os planos também passaram a ser classificados de acordo com os níveis principais
e abrangência da organização.

Quadro 2: Os níveis de planeamento, suas especificidades e amplitude.

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e Longo Macroorientado.

abrangente Aborda a empresa
como um todo

Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade

mais detalhado da empresa
separadamente

Operacional Detalhado, Curto Microorientado.

específico e analítico Aborda apenas cada
tarefa ou operação

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 a) Estratégico

Também chamada de planeamento institucional ou organizacional, é um processo

dinâmico, sob responsabilidade da alta administração (forças e fraquezas) e sua
interação com o ambiente externo (ameaças e oportunidade).

Em suma, o planeamento estratégico:

 É um processo de definição de missão, da visão, dos objectivos globais e das

estratégias organizacionais;
 Busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidade da organização,
facilitando sua interação com o ambiente;
 Esta relacionado com os objectivos de longo prazo;
 É amplo, envolve toda a organização;
 É um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem
(adaptação, mudança);
 Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações
imediatas e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento
estratégico, sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos
(funcionais) e operacionais.

b) Planeamento Tático

O Planeamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em

cada unidade/ área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras,
os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos
humanos, produção, finanças etc.) e traduzem as estratégias globais em acções
especializadas, com o objectivo de optimizar determinada área.

É, portanto, o planeamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo,

visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem
direcionados às distintas actividades organizacionais.

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 c) Planeamento Operacional

Os planos operacionais especificam actividades e recursos que são necessários

para a realização dos objectivos. A estratégia operacional é direcionada às unidades
operacionais básicas, a cada actividade. É o desdobramento dos planos táticos, seu foco
está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada especificamente às
tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou seja, para o dia a dia da
organização.

O processo de planeamento operacional compreende, basicamente, as seguintes

etapas:

1. Análise dos objectivos

2. Planeamento das actividades e do tempo
3. Planeamento dos recursos
4. Avaliação dos riscos
5. Previsão dos meios de controlo

A estratégia operacional busca a optimização de resultados e é constituída de uma

infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização:
detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos,
planos de acção, manuais, regulamentos etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de

detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina
para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os
objectivos estratégicos.

Para implantação do planeamento estratégico organizacional é importante seguir

alguns passos como: a definição do negócio, missão, visão, entre outros elementos.

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 2. Organização

A palavra Organização pode ter vários sentidos dentro da Administração. Os dois

mais comuns são:

 Entidade;
 Função organizar.

A organização, portanto, é a maneira pela qual as actividades são divididas,

organizadas e coordenadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes
ou departamentos e alocação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo
de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre
os órgãos para que possam ajudar a alcançar os objetivos organizacionais. Assim, a
organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de maneira
estruturada para alcançar objetivos comuns.

2.1. A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:

 Tarefas;
 Pessoas;
 Órgãos;
 Relações.

2.2. As etapas genéricas do processo de organização são:

 Analisar objectivos e determinar as actividades, pessoas e recursos necessários
ao seu alcance;
 Dividir o trabalho;
 Definir responsabilidades, designar as actividades de cada posição;
 Definir autoridade;
 Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação
das atividades; agrupar as actividades em uma estrutura lógica.

20
 2.3. As etapas genéricas do processo de organização são:
 Analisar objectivos e determinar as actividades, pessoas e recursos necessários
ao seu alcance;
 Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
 Definir responsabilidades, designar as actividades de cada posição;
 Definir autoridade;
 Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação
das atividades; agrupar as actividades em uma estrutura lógica.

3. Direcção

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planeamento e a

Organização tem-se a Direcção, que é a função administrativa que trata das relações
interpessoais dos gestores com seus respectivos subordinados. É o processo de
trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objectivos.

A direcção representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as

actividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização,
como um todo.

Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo facto de envolver
orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos
por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da
organização.

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada

Comportamento Organizacional, que busca a compreensão do comportamento
individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

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 Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança,
comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As
pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e
motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio

escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores
dirigem funcionários etc.

Quadro 3: Os três níveis de direção são:

NÍVEIS D ORGANIZAÇÃO NÍVEIS DE DIRECÇÃO

Institucional-global Direcção

Intermediário- departamental gerência

operacional supervisores

A função de direção é um aspecto crítico na administração de uma organização.

Ela envolve a liderança e a supervisão de equipes, a definição de objectivos e metas e a
implementação de estratégias eficazes para alcançá-los.

Para Megginson et al. (1998), a liderança se baseia na capacidade de uma pessoa

influenciar outras para agir de forma a atingir metas pessoais e organizacionais. Na
concepção de Maximiano (2006 a, p. 277), a liderança

É a realização de metas por meio da direção de

colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus
colabora- dores para alcançar finalidades específicas é líder. Um
grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em
uma grande variedade de situações.

Diante dessas exposições, podemos afirmar que a liderança é um processo

complexo, que compreende diversas actividades e competências dos administradores,
como coordenação, direcção, motivação, comunicação e participação. Segundo
Megginson et al. (1998), os líderes podem ser classificados de acordo com suas maneiras
de conduzir seus liderados para o alcance dos objectivos organizacionais:

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  Autocrático;
 Democrático ou participativo;
 Laissez-faire ou liberal.
4. Controle

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o

acompanhamento, monitoramento e avaliação do desempenho organizacional para
verificar se as acções estão acontecendo de acordo com o que foi planeado, organizado
e dirigido.

controlar significa garantir que aquilo que foi planeado seja bem executado e que os
objectivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. Busca manter a
organização no caminho adequado para alcance dos objectivos e permitir as correções
necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planeado e aquilo
que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e
no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a
manter as operações dentro do curso correcto de acção. A comparação do desempenho
real com o que foi planeado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios,
mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo.
Dessa forma, o controle permite a chamada "melhoria contínua" para que as operações
futuras possam alcançar melhores resultados.

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

 Orientação estratégica para resultados;

 Compreensão;
 Orientação rápida para as exceções (instantaneidade);
 Flexibilidade;
 Autocontrole;
 Natureza positiva;
 Clareza e objetividade.

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 4.1. Momentos de controle
 Pré-controlo (preliminar)
 Controlo real (concomitante, simultâneo)
 Pós-controlo (por feedback)

4.2. Tipos de Controle

 Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade)
utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum
comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de
planeamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por
objectivos.
 Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de
determinada maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por
sistemas que determinam a direcção, intensidade e frequência do
comportamento.
 Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer
de seus membros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças,
valores e normas criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e
recompensas para estimular e inibir o comportamento humano.

4.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. Estabelecimento de objectivos ou padrões de controle;

2. Avaliação/mensuração do desempenho;
3. Comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. Acção correctiva.

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Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do sistema de controle depende
também do nível hierárquico e dos tipos de planeamento. Diante desta análise dividimos
o controle em três níveis, são eles:

 Estratégico
 Administrativo
 Controle operacional

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 Referências Bibliográficas
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.

ARAUJO, Luis Cesar G. Teoria Geral da Administração. 0. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas.

MEGGINSON, Leon C. et al. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo:

Harbra, 1998.

MONTANA, Patrick J. e CHARNOV, Bruce H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva.

VOLTOLINI, Ricardo (org.). Terceiro Setor: planejamento & gestão. São Paulo:
Senac,2004.

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