Processos de Gestão

Apontamentos Teóricos
Rui Nunes - Dezembro de 2012
 Programa
1. A Gestão e a sua evolução
1.1. Funções da Gestão
1.2. Níveis de Gestão
1.3. As Organizações e a Gestão: história e tendências

2. Planeamento e Estratégia
2.1. Missão e Objectivos
2.2. Planos
2.3. Níveis de Planos
2.4. Gestão por Objectivos

3. Planeamento
3.1. Planeamento Estratégico
3.2. Análise SWOT
3.3. Matriz de BCG
3.4. Estratégias Genéricas

4. Gestão da Inovação
4.1. Fundamentos e actual importância
4.2. Modelos e estratégias de inovação – “Open Innovation”
4.3. Estratégia de implementação de novos produtos/serviços – Norma
Portuguesa
5. Transferência de Tecnologia e Propriedade Intelectual
5.1. Fundamentos de transferência de tecnologia
5.2. Propriedade industrial
5.3. Gestão e licenciamento de tecnologias
1. A Gestão e a sua evolução
O factor mais significativo na determinação do desempenho de uma organização é a
qualidade da sua gestão. A gestão pode ser definida como o processo de obtenção de
resultados (bens ou serviços) através do esforço de outros, e pressupõe a existência de uma
organização.
Uma organização define-se como um colectivo que desenvolve uma actividade em
conjunto para melhor atingir os seus objectivos semelhantes, sendo o tipo de organização
mais comum a empresa. A Gestão, além do processo de orientação e coordenação de
pessoas, pressupõe a afectação e o controlo de recursos financeiros e materiais.

1.1. Funções da Gestão

A principal tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los numa
acção empresarial, pressupondo o seu planeamento, organização, direcção e controlo de
todos os esforços em todas as áreas e em todos os níveis da organização. Estão então
identificados as quatro funções fundamentais da gestão: planear, organizar, dirigir e
controlar.
O planeamento é definido como o processo de determinar com antecipação o que deve
ser feito e como o deve ser feito, pressupondo a existência de previsão, embora o inverso
não seja necessariamente verdade (prever não implicar planear). Os planos devem ser
definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias, tanto para os gestores como
para quem estes coordenam. Estes planos estabelecem a forma como a empresa se irá
desenvolver; é necessário definir pessoas, meios, tarefas, funções, prazos e objectivos.
A organização estabelece relações formais entre pessoas, e entre estas e os recursos, de
modo a atingir os objectivos a que a empresa se propõe. Uma das funções da organização é
a de garantir colocar a pessoa certa, com as qualificações apropriadas a desempenhar a
tarefa correcta, de modo a obter os melhores resultados possíveis e cumprindo os objectivos
planeados.
A direcção define-se como o processo que determina e influencia o comportamento dos
outros. Esta prática envolve a motivação, a liderança e a comunicação. A motivação passa
por reforçar a vontade das pessoas e moralizá-las, de modo a obter um esforço individual
em prol dos objectivos comuns da organização, sendo, em última análise, uma procura pela
convergência dos objectivos individuais com os objectivos da empresa. A liderança
representa o processo social através do qual o indivíduo (líder) obtém ajuda e apoio dos
restantes de modo a cumprir uma tarefa comum. Outro factor importante é a comunicação,
que garante a transferência de informações e ideias, conceitos ou sentimentos das pessoas
envolvidas. Esta componente é chave para o sucesso de uma equipa.
O controlo é o processo através do qual se verifica o desempenho da organização, e se
compara com os padrões pré-estabelecidos. Supõe-se uma análise crítica construtiva, de
modo a definir as acções necessárias para que os desvios sejam corrigidos e evitados no
futuro. As quatro funções apresentadas são interdependentes e não devem ser vistas
isoladamente.
 1.2. Níveis de Gestão
Os gestores são todos aqueles que, numa organização ou empresa, obtêm resultados a
partir do trabalho de terceiros, planeando, organizando, dirigindo e controlando, existindo
vários níveis, de acordo com as responsabilidades e abrangência de cada um. Consideram-
se geralmente três níveis de gestão: institucional, intermédio e operacional.
O nível institucional tem como preocupação a estratégia geral da organização,
envolvendo a totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir,
implicando decisões com repercussões a médio e longo prazo. Ex: conselho de
administração, conselho de gestão, etc.
O nível intermédio tem como plano de acção a movimentação de recursos no curto
prazo e o estabelecimento de planos e programas directamente relacionados com a
área/função específica do gestor. Ex: directores de divisão, de área, departamento, etc.
O nível operacional ocupa-se da componente técnica, gerindo e implementando rotinas
e procedimentos rotineiros. Ex: chefes de serviço, de secção, etc.
Cada gestor, para cada nível de gestão, deve possuir determinadas aptidões de modo a
poder desempenhar as tarefas que lhe são incumbidas. Estas aptidões variam de nível para
nível e as tarefas dos gestores são geralmente avaliadas de forma quantitativa, por padrões
de eficiência e eficácia. A eficiência é a relação entre a qualidade/quantidade de recursos e
a qualidade/quantidade de resultados, de modo a que quanto maior for o volume de
produção conseguido, com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência.
Já a eficácia é a relação entre os resultados e os objectivos propostos: quanto menor o
desvio entre o planeado e o realizado, maior a eficácia do gestor em causa.
De modo a ser simultaneamente eficiente e eficaz, um gestor deve possuir e
desenvolver aptidões essenciais: aptidões conceptuais, técnicas e em relações humanas.
A aptidão conceptual define-se como a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas, aplicando-as em situações concretas. Um gestor com aptidão conceptual,
apercebe-se da forma como as várias funções da organização se complementam, como a
organização se relaciona com as organizações externas e como, alterando uma componente
da organização, afectaria tudo o resto.
A aptidão técnica está directamente relacionada com os processos e objectos físicos.
Representa os conhecimentos, métodos e técnicas específicas e a capacidade para as utilizar
no desenvolvimento do produto da empresa.
A aptidão em relações humanas revela a capacidade de compreender, motivar, liderar
e obter a adesão dos restantes. Envolve características relacionadas com o espirito de
equipa, capacidade de comunicar, trabalhar e entender os grupos e os indivíduos.
 1.3. As Organizações e a Gestão: história e tendência
No século XX, as escolas de pensamento no que se refere à gestão podem ser agrupadas
em três categorias ou perspectivas: estrutural, humana e integrativa.
A perspectiva estrutural, como o nome sugere, dá maior relevo à componente
organizacional do trabalho e da instituição, ao passo que a perspectiva humana, que surge
a partir dos anos ’20, preocupa-se essencialmente com as pessoas que integram as
organizações. Já a perspectiva integrativa engloba diversas teorias e, surgindo a partir dos
anos ’60, procura atingir o equilíbrio entre tarefas (perspectiva estrutural) e pessoas
(humana).
1.1.1. Perspectiva Estrutural
Esta perspectiva engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria da
burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional (anterior ao século XIX).

 Teoria Organizacional: As organizações formais mais antigas são as

instituições religiosas e militares. Baseiam-se numa estrutura de hierarquia de
autoridade, têm uma organização territorial escalar, especializam actividades
segundo critérios funcionais e utilizam a assessoria. A estratégia empresarial
tem as suas raízes na estratégia militar, esta bastante anterior e com publicações
desde 4000 AC.

 Gestão Científica: Taylor publica em 1911 um livro intitulado “Princípios da

Gestão Científica” onde pretende, utilizando o método científico, analisar os
problemas da Gestão, obtendo uma maior eficiência e produtividade industrial.
Entre outros, concebeu um “método de trabalho”, “tempos de descanso”,
determinou a “produção padrão esperada” e um sistema de pagamento em
função das “unidades de trabalho concluídas”. Aumentou a produção e os
salários de forma nunca esperada, foi o fundador do Taylorismo e o precursor de
inúmeras teorias e estudos. Estabeleceu como princípios: a necessidade de se
definir claramente os objectivos, desenvolver e aplicar protocolos padrão
sujeitos a melhoria e a recompensa aos trabalhadores em função do seu trabalho.

 Teoria Geral da Administração: Título do livro escrito em 1916 por Fayol

(engenheiro Francês), onde este desenvolve uma teoria global, e, ao contrário de
Taylor, não apenas funcional. Foi um marco na evolução da gestão e ainda hoje
as suas funções administrativas (planear, organizar, comandar, coordenar e
controlar) são utilizadas. Dividiu ainda as operações empresariais em 6
actividades fundamentais: comercial, técnica, segurança, contabilidade, finanças
e administração.
Sugere também os 14 princípios gerais da gestão:
o Divisão do trabalho: especialização do individuo numa actividade;
o Autoridade: o direito de ordenar e a responsabilidade de obedecer;
o Disciplina: utilizando incentivos e penalidades;
o Unidade de comando: as ordens são dadas por apenas uma pessoa;
 o Unidade de direcção: a empresa deve ter uma única orientação:
o Subordinação de interesse individual ao interesse colectivo;
o Remuneração: deve ser justa para quem recebe e quem paga;
o Centralização: o seu grau deve depender das condições da organização;
o Cadeia de comando: obedece à ordem de escalões;
o Ordem: objectos e pessoas nos lugares certos, às horas certas;
o Equidade: empregados devem ser tratados em base de justa igualdade;
o Estabilidade de emprego: altas taxas de rotatividade quebram eficiência;
o Iniciativa: encorajamento das iniciativas dos trabalhadores;
o Espírito de equipa: contribui para a unidade da organização.

 Teoria da Burocracia: Ligada a Max Weber e desenvolvida durante o séc.

XIX, descreveu uma forma ideal de organização que enfatiza a ordem, o
sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência. Termo associado a
papelada e a excesso de regras, contrasta com a ideia inicial de Weber, em que a
aplicação desta teoria conduziria a um tratamento equitativo de todos os
empregados, um sistema hierarquizado eficaz de supervisão e subordinação, e
uma unidade de comando, apelando ao uso intensivo de documentos relativos a
regras e regulamentos detalhados em manuais, permitindo que a actuação da
gestão assentasse em regras consistentes e com possibilidade de serem
ensinadas.

 Teoria da Decisão: Modelo elaborado a partir da Teoria da Burocracia, pondo

em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em
organizações racionais têm tendência para terem comportamentos racionais. Os
autores indicam que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando
opções limitadas e não a sua totalidade, fazendo-o baseando-se nas regras que
dispõe e escolhendo a solução que lhes parece adequada ao problema, em vez de
escolherem a solução óptima.

1.1.2. Perspectiva Humana

Esta vertente da gestão surgiu devido aos avanços na área relacionados com a estrutura
da organização. Entidades empregadoras mais produtivas, eficientes e exigentes
conduziram a uma maior insatisfação dos trabalhadores, a par com a sua resistência às
mudanças, momento em que os investigadores começaram a focar as suas atenções na
vertente humana das organizações (relações humanas, dinâmica de grupos e teoria da
liderança).

 Escola das relações humanas: Defende que a chave para a produtividade da

organização está no grau de satisfação do empregado no local de trabalho. Este
movimento teve início com as “Experiências de Hawthorne”, consistindo numa
série de testes realizados sobre empregados no local de trabalho, que
demonstraram que a atenção dispensada com os trabalhadores aumentava a sua
produtividade
  Dinâmica de grupos: Escola de pensamento que demonstrou que os indivíduos
teriam cerca de 10 vezes mais facilidade em aceitar uma alteração ao seu
padrão de comportamento se este fosse discutido em grupo, do que se essa
informação lhes chegasse sob a forma de texto escrito.

 Liderança: Teoria que divide os líderes em dois tipos: o líder de tarefa (foca-se
na produtividade) e o líder social (foca-se na coesão do grupo). McGregor
desenvolveu ainda as teorias X e Y, dividindo a forma de as pessoas encararem
o trabalho em optimistas e pessimistas: a teoria X defende que as pessoas vêem
o trabalho como um sacrifício, preferindo ser controladas e conduzidas, e a
teoria Y defende que as pessoas vêem o trabalho como um prazer, preferindo
ter controlo sobre a forma como o executam.

1.1.3. Perspectiva Integrativa:

Unifica as Perspectivas Estruturais e Humanas, procurando o equilíbrio entre a

estabilidade da organização e o bem-estar dos seus trabalhadores.

 Escola Sociotécnica: Defende que um sistema técnico tem um efeito forte

sobre as relações humanas, influenciando os comportamentos de grupo, e
demonstrou que existem casos em que uma maior especialização do individuo
reduz a sua produtividade por reduzir o seu grau de autonomia.

 Teoria dos Sistemas: Representa uma organização como um sistema aberto,

que recebe “energia” dos outros sistemas com os quais interage, e composto por
subsistemas, interdependentes. Quando algo corre mal, verifica-se um feedback
(retro-alimentação), originando medidas para retomar o equilíbrio do sistema.
Caracteriza-o ainda pela “equifinalidade”, tendo múltiplos objectivos e
múltiplos meios para os atingir, e defende que, para sobreviverem, as
organizações têm que se adaptar com uma resposta eficaz às alterações no
sistema.

 Teoria da Contingência: Descrita por dois tipos de gestão: o sistema

mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida e extremamente
hierarquizada, e o sistema orgânico, mais flexível, menos estruturado e
tomando em conta a influencia dos trabalhadores na tomada de decisões. A
escolha de um ou outro sistema é influenciado pelo tipo de tecnologia utilizado
na organização. O sistema mecanicista é mais adaptado a uma produção em
massa, enquanto o sistema orgânico está mais direccionado para uma produção
continua, adaptável às necessidades pontuais.
  Papéis desempenhados pelos gestores: Teoria recente que se desvia da
abordagem clássica às funções da gestão (planeamento, organização, direcção,
controlo), e em vez disso agrupando 10 funções dos gestores em 3 grupos:
o Interpessoal:
 Figurativo: funções de representação da organização;
 Líder: interage, motiva e dirige os subordinados;
 Relação: estabelece redes de contactos com o exterior.
o Informacional:
 Receptor: recebe informações do interior e exterior;
 Disseminador: transmite as informações adquiridas;
 Transmissor: informa o exterior quanto a acções, políticas e
resultados.
o Decisório:
 Empreendedor: desenvolvimento de iniciativas;
 Solucionador de distúrbios: acções correctivas quando
ocorrem distúrbios ao funcionamento da organização;
 Distribuidor de recursos: controlo da contratação de pessoal,
aquisição de equipamento, gestão financeira, etc.
 Negociador: participação na negociação e contratação.
1.3.1. Perspectivas de evolução futuras

Uma das tendências características da época que atravessamos é a da passagem da

sociedade industrial para a sociedade da informação (Nota do autor: estes apontamentos
baseiam-se num livro escrito em 1998), sendo o conhecimento o factor de produção
decisivo. Este modelo de negócios levou ao desaparecimento de alguns níveis intermédios
de gestão, devido às novas formas de organização adoptadas. Outra consequência da
implementação cada vez maior das TI (tecnologias da informação) e do seu progresso
tecnológico é a necessidade de actualização, levando cada vez mais gestores de volta às
universidades.

Existem 5 factores que influenciarão a gestão nos próximos anos: a alteração da

estrutura societária da empresa, as novas abordagens ao uso da informação, sendo esta
utilizada ao nível da gestão de topo e cada vez melhor quantificada (Business Intelligence),
a alteração dos vínculos de trabalho dos empregados (aumenta o número de colaboradores e
assessores externos), o aumento da produtividade com o conhecimento e, por último, a
forma de actuação dos gestores e a forma como estes interligam todas as áreas estabelecidas
e emergentes da organização.

Outras alterações perspectivadas são: a horizontalização das empresas (redução de

hierarquias e dos canais verticais de comunicação), a redução da burocracia e um maior
empreendedorismo.
2. Planeamento e Estratégia
2.1. Missão e Objectivos
2.1.1. Missão

A missão de uma organização consiste: na definição dos fins estratégicos, no

enunciado dos propósitos gerais, na intenção fundamental da gestão global, na filosofia
básica da actuação da empresa e no ponto de partida para a definição de objectivos. Esta
deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para os colaboradores da
organização.
A sua definição passa pela resposta a perguntas como: “Qual é o nosso negócio?”
ou “Quem é o nosso cliente?” e traduz-se numa declaração explícita, breve e simples,
flexível e distintiva. Contem informações sobre: o tipo de produtos e serviços, os
mercados a que se dirige, a sua filosofia de actuação, o seu autoconceito e a imagem
pública que pretende transmitir.

2.1.2. Objectivos

Os objectivos da organização devem respeitar determinadas características chave: a

hierarquia, a consistência, a mensurabilidade, a calendarização e os desafios atingíveis.
 A hierarquia define a prioridade de cada objectivo e o esforço que deve ser
despendido em cada um deles, de forma ordenada.
 A consistência pressupõe uma coerência dos vários objectivos, não devendo
estes contradizer-se.
 A mensurabilidade pretende que, a posteriori, os objectivos sejam
quantitativamente avaliados quanto à sua execução.
 A calendarização define os prazos dentro dos quais os objectivos devem ser
cumpridos, de forma a garantir que a linha geral que os une não colapse.
 Os desafios atingíveis é um conceito que pretende que os objectivos
propostos sejam realistas e exequíveis.
Tipos de Objectivos:
 Económicos: de carácter de sobrevivência, proveito e crescimento;
 Serviço: criando benefícios para a sociedade;
 Pessoal: indo de encontro aos objectivos dos indivíduos/grupos da
organização.
Existem 8 áreas chave na definição dos objectivos:
 Marketing: cria e mantém o cliente, definindo os seus principais interesses;
 Inovação: não permitindo que a empresa se torne obsoleta;
 Recursos humanos, financeiros e físicos;
 Produtividade: deve aumentar, garantindo a sobrevivência da empresa;
 Responsabilidade social: impacto ambiental e social;
 Proveitos: devem superar os custos e o risco, garantindo a viabilidade da
empresa;
 2.2. Planos
Existem diversos tipos de planos, servindo estes como guias de orientação permanente,
e durante períodos de duração variável. Os tipos mais gerais são: as políticas, os
procedimentos, os regulamentos, os programas, os orçamentos e os planos
contingentes.
 As políticas traduzem-se em guias de orientação preestabelecidos, orientando as
tomadas de decisão. Podem existir em qualquer nível de gestão, podendo estar
relacionadas tanto com uma função como com um projecto, evitando a análise
pormenorizada da mesma situação todas as vezes que esta aconteça.
 Os procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para atingir
um objectivo e definem o método da actividade, tal como uma receita. São mais
frequentes nos níveis operacionais.
 Os regulamentos são guias de acção comportamental, dirigindo a actuação do
individuo.
 Os programas são planos que relacionam actividades com o tempo, podendo
assumir várias formas, desde um calendário a um programa informático
complexo de gestão de espaços e horários.
 Os orçamentos são planos que expressam resultados financeiros esperados e
podem ser globais ou de apenas um departamento.
 Os planos contingentes são planos alternativos, caso o plano vigente não tenha
sucesso.

Existem ainda planos rígidos ou flexíveis, podendo estes últimos determinar um

planeamento deslizante, cujo ajustamento é efectuado à medida que são conhecidos novos
dados ou informações.

2.3. Níveis de Planeamento

Estritamente relacionados com os níveis de gestão, existem 3 níveis de planeamento:
estratégico, táctico e operacional.

O planeamento estratégico, ao cuidado da gestão de topo, definido em colaboração

dos gestores de outros níveis, define a missão (propósitos globais da organização), os
objectivos genéricos e a forma de os alcançar. Quando se trata de uma organização
composta por vários ramos de negócios/produtos, existem dois subníveis: o planeamento
estratégico de nível máximo e o planeamento estratégico de cada unidade de negócios. Este
último deve determinar como uma dada unidade de negócios pode concorrer numa linha
específica de negócios.
O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e é o produto do
desdobramento dos vários planos estratégicos, envolvendo menores recursos e prazos mais
limitados. Corresponde a áreas funcionais (marketing, finanças, produção, recursos
humanos, etc.) Este tipo de planeamento é relativo: é táctico quando comparado com o
nível acima, mas estratégico quando comparado com o nível operacional.
O planeamento operacional relaciona as tarefas e operações realizadas, enquadrando-
as no tempo e no espaço. Alguns autores apenas consideram a existência de planeamento
estratégico e operacional, cabendo o primeiro ao nível de topo e o segundo a todos os
outros níveis.

2.4. Gestão por Objectivos (GPO)

Trata-se de uma filosofia da gestão que se foca nos objectivos estabelecidos entre o
nível de gestão de topo e os seus subordinados, servindo estes como base para a motivação,
avaliação e controlo. Este processo desenvolve-se em 5 fases bem determinadas, cujo
sucesso global depende em grande medida do apoio dos gestores de topo:

 Estabelecimento de objectivos de longo prazo – devendo-se integrar na

missão da empresa;
 Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa –
enquadrados nos objectivos gerais e na missão, mais quantificados, e definidos
em orçamentos;
 Definição de objectivos individuais e padrões – sendo a fase mais importante,
deve ser bem clara e definida junto dos sectores operacionais, propondo
objectivos realistas e com prazos definidos;
 Avaliação de resultados – compara o produto das acções executadas com os
objectivos estipulados. Quando a definição de objectivos e a comunicação entre
superior e subordinado são correctamente efectuadas, é possível a auto-
avaliação e o controlo, obtendo-se uma maior eficiência e eficácia;
 Acções correctivas – fecham o processo e tem como objectivo efectuar as
alterações necessárias aos procedimentos, pessoal, organização ou aos próprios
objectivos. Podem ser descobertas necessidades de formação e treino do pessoal
ou dos gestores intermédios.

Vantagens da GPO:

Traduz-se num planeamento global da organização, força os gestores a estabelecer

prioridades/metas/objectivos bem definidos, promove a participação e motivação dos
empregados, clarifica as funções e responsabilidades de cada nível e individuo e aumenta a
capacidade de resposta a uma pequena alteração às condições do ambiente da organização.

Problemas da GPO:

Por vezes falha, devido à falta de suporte e empenho dos gestores de topo, revela uma
tendência para o planeamento a curto-prazo em detrimento do planeamento a longo-prazo,
consome demasiado tempo em planeamento/reuniões/produção de relatórios e
regulamentos e pode levar à criação excessiva de burocracia.
3. Planeamento
3.1. Planeamento estratégico
Dos três níveis de planeamento (estratégico, táctico e operacional), revela-se o mais
importante definindo as linhas orientadoras dos restantes níveis. Visa antecipar o futuro da
empresa a longo-prazo, envolvendo a maioria ou todos os seus recursos, afectando todas as
suas actividades e revelando-se crucial para o sucesso da organização. Pode-se dividir no
nível corporativo e no nível estratégico de cada unidade de negócio.
O planeamento estratégico tem início com a definição da missão, seguindo-se a análise
do ambiente interno e externo da empresa que consiste na detecção das suas competências
em comparação com a concorrência, e dos seus pontos fracos. A componente externa é de
natureza social, política, económica, técnica, legal, demográfica e ecológica, além das
componentes constituintes do ambiente operacional: os clientes, fornecedores, força laboral
e concorrentes. A análise PEST corresponde à análise das variáveis políticas, económicas,
socioculturais e tecnológicas.
A terceira etapa do processo consiste em, dadas as informações adquiridas, serem
estabelecidos os objectivos específicos, formulando-se uma estratégia clara e objectiva para
ser perfeitamente compreendida entre todos os intervenientes nos níveis intermédios e
operacionais.

3.2. Análise SWOT

Método de análise externa e interna, significa “Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats”, ou Pontos Fortes – Pontos Fracos – Oportunidades – Ameaças, e sintetiza-se
numa matriz SWOT de quatro células, em que as categorias Oportunidades e Ameaças são
referentes à análise externa, e as categorias Pontos Fortes/Fracos referem-se à análise
interna.
Através do cruzamento das categorias de cada grupo, são definidas as relações entre os
pontos positivos e negativos da análise externa e interna, facilitando a esquematização e
compreensão das perspectivas da empresa.
Pressupõe ser uma análise dinâmica, confrontando-se com matrizes anteriores, de modo
a avaliar a evolução da organização e dos resultados obtidos.

3.3. Matriz do B.C.G.

Método de análise estratégica desenvolvido pelo Boston Consulting Group, que
consiste numa matriz bidimensional 2x2.
O eixo dos xx corresponde ao valor relativo de quota de mercado de cada negócio, em
relação ao seu concorrente mais próximo e os valores crescem da direita para a esquerda,
num intervalo de 0,1 a 10.
O eixo dos yy representa a taxa de crescimento do mercado em que o negócio concorre.
A linha média do eixo dos yy representa a taxa de crescimento média do mercado, com um
negócio que esteja acima da taxa de crescimento média será representado acima da linha.
Os negócios da empresa são representados como círculos de raio variável em função do
seu volume relativo de negócios na empresa, e são colocados no quadro segundo as
coordenadas dos seus valores referentes.
 Taxa de crescimento do negócio
A
B

C D

Quota relativa de mercado

Ilustração 1 - Matriz de BCG

Cada quadrante tem a sua interpretação específica, de acordo com a sua mais-valia para
a empresa. No quadrante superior esquerdo estão situados os negócios estrela, no quadrante
superior direito as interrogações, no inferior esquerdo as vacas leiteiras e no inferior direito
os cães rafeiros.
Um negócio classificado como estrela desenrola-se num mercado de elevado
crescimento, representa uma elevada parcela de mercado e representa a melhor
oportunidade de investimento.
Os negócios interrogações têm reduzida quota relativa de mercado, pertencendo ainda
assim a um mercado em crescimento. Uma interrogação geralmente requer uma injecção
de capital, de forma a ultrapassar a concorrência directa e tornar-se líder de mercado.
As vacas leiteiras são negócios saturados em mercados que não crescem, mas que se
mantêm em maioritária quota relativa de mercado. Não requerem investimento adicional,
servindo apenas para gerar lucros que poderão ser aplicados nas interrogações.
Os cães rafeiros são geradores de prejuízo, localizando-se num mercado fraco e numa
fraca posição relativamente aos concorrentes directos. Consomem mais recursos que
aqueles que geram e devem ser abandonados.
O método de análise estratégica através da Matriz de BCG é uma análise de carteira,
pois pressupõe um portfólio de negócios alargado de modo a poder cobrir com uns as
necessidades de outros. Contém ainda, implicitamente, o ciclo de vida de um negócio,
começando como interrogação, passando a estrela, reduzindo-se a vaca leiteira, e
extinguindo-se como cão rafeiro, este último pelo menor tempo possível.
Uma carteira equilibrada deverá conter o seu volume de negócios acima da bissectriz
dos quadrantes interrogação e vaca leiteira.
 3.4. Estratégias Genéricas
Globais:
 Crescimento:
o Concentração;
o Integração vertical;
o Diversificação.
 Estabilidade;
 Defensivas:
o Turnaround;
o Desinvestimento;
o Liquidação.
 Combinadas.

Áreas de negócios:

 Liderança pelo custo;

 Diferenciação (do produto/serviço);
 Foco (no produto/serviço).

No grupo das estratégias globais, uma estratégia de crescimento pode ter várias
vertentes: a concentração consiste no crescimento da organização focando-se num grupo
de produtos ou serviços relacionados entre si; a integração vertical representa um
crescimento a montante, caso a organização passe a integrar sectores próprios dos seus
fornecedores, ou a jusante, casos esses sectores sejam próprios dos seus clientes; e a
diversificação, traduz-se no crescimento para outras áreas de negócios que não a sua área
nativa. As estratégias de estabilidade traduzem-se por poucas ou nenhumas alterações à
actuação da empresa.
Quanto às estratégias defensivas temos o turnaround que significa literalmente “dar a
volta” ao problema, invertendo a tendência negativa do negócio, quer através da redução de
custos operacionais, através da redução da dimensão da actividade ou do aumento da
eficiência; o desinvestimento representa uma venda dos activos do negócio e a liquidação
ocorre quando a empresa é dissolvida ou vendida na sua totalidade. As estratégias
combinadas resultam da combinação de algumas estratégias acima definidas.
Na área de estratégias de negócios, a liderança pelo custo define como a empresa
compete no seu mercado, produzindo e distribuindo, e reduzindo custos em comparação
com os concorrentes; a diferenciação consiste na singularidade de produtos/serviços
oferecidos, estando num mercado sem concorrentes, ainda que isto possa ocorrer apenas a
um nível perceptual para o cliente; e o foco refere-se à direcção de todos os esforços para
um segmento de mercado, área geográfica, grupo de clientes, etc., em particular.
Existe ainda outro tipo de definição de estratégias empresariais, agrupando-as em 4
tipos: defensiva (a empresa procura manter os seus domínios defendendo-se da
concorrência; ofensiva (a empresa, recorrendo a riscos, procura novas oportunidades de
mercado); analítica (embora defenda o seu mercado, procura novas oportunidades de
negócio) e reactiva (reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma improvisada,
sendo característico de empresas envelhecidas e sem dinamismo).
4. Gestão da Inovação
4.1. Fundamentos e actual importância
A inovação, segundo Schumpeter, pode ser identificada como a chave para as
alterações económicas, pois estas apenas ocorrem devido à inovação, ao empreendedorismo
e ao marketing. Contrastando com invenção (ideia ou projecto, melhorado e não
comercializado), a inovação corresponde a uma invenção colocada no mercado e
comercializada, envolvendo a definição de processos, sistemas e dispositivos – é uma
invenção concretizada.
Schumpeter defende ainda que as alterações tecnológicas são o maior determinante para
as alterações industriais, sendo a inovação uma faca de dois gumes: se por um lado introduz
novos produtos e serviços, servindo de base de sustentação da economia a longo-prazo por
outro lado destrói o poder das empresas e organizações estabelecidas a curto-prazo; definiu
inovação como um processo de destruição criativa, inventando o conceito de creative
destruction.
Dividiu as alterações tecnológicas em três processos distintos:

 Invenção – a alteração tecnológica que inclui a concepção de novas ideias;

 Inovação – o desenvolvimento das novas ideias;
 Difusão – a fase em que o produto final chega aos mercados alvo.

A sigla IDI significa Investigação, Desenvolvimento e Inovação, representando as duas

primeiras fases do ponto anterior. Tem actividades com padrões bem definidos e estudados,
com manuais utilizados globalmente. Dois desses exemplos são os manuais de Frascati e de
Oslo.
 Manual de Frascati: escrito em 2002, apresenta-se como um padrão para a
recolha de estatísticas de Investigação e Desenvolvimento (I&D), fornecendo
um conjunto de definições e recomendações relativas à classificação dessas
actividades.
 Manual de Oslo: de 2005 e mais orientado para a IDI, fornece um modelo de
comparação internacional à inovação, através de um conjunto de linhas de
orientação para a análise de informação. De acordo com este manual, a inovação
podem-se distinguir quatro tipos de inovação:
o Inovação do Produto: a introdução no mercado de novos, ou
significativamente melhorados produtos/serviços;
o Inovação do Processo: a implementação de novos, ou significativamente
melhorados processos de produção, ou de logística de bens/serviços;
o Inovação Organizacional: a implementação de novos métodos na prática
de negócios, na organização do trabalho e/ou nas relações externas;
o Inovação de Marketing: a introdução de novos métodos de marketing,
envolvendo melhorias significativas no design, preço, distribuição e/ou
promoção.
 4.1.1. Actividades de Inovação

“Todas as actividades de carácter científico, tecnológico, organizacional, financeiro e

comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direccionado para a
implementação de inovações”, segundo a definição do Manual de Oslo.

4.1.2. Actividades de I&D

Definidas no Manual de Frascati como “todo o trabalho criativo, realizado de forma

sistemática com o objectivo de aumentar o conhecimento, incluindo o conhecimento do
homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse conhecimento para inventar novas
aplicações” e podem ser divididas em três categorias: Investigação Fundamental,
Investigação Aplicada e o Desenvolvimento Experimental.
A Investigação Fundamental consiste na actividade de pesquisa teórica ou
experimental sobre os fundamentos teóricos de fenómenos observáveis, sem ter em conta a
possível aplicabilidade desse conhecimento. Subdivide-se ainda em dois tipos: a
Investigação Fundamental Pura e a Investigação Fundamental Orientada, sendo a primeira
um tipo de investigação sem objectivos, pelo saber em si mesmo, e a segunda com o
objectivo de fornecer conhecimento base para a resolução de problemas actuais ou futuros.
A Investigação Aplicada consiste nos trabalhos de investigação directamente
orientados para a aplicação de um objecto ou problema específico e, por último, o
Desenvolvimento Experimental, que, baseando-se nos trabalhos de investigação, procura
criar ou melhorar sistemas, processos ou serviços específicos, através do trabalho
experimental sistemático.
Existe ainda I&D intramuros e extramuros, dependendo se as actividades são realizadas
em sede empresarial ou através da subcontratação de entidades externas.

4.2. Modelos e estratégias de inovação – “Open Innovation”

4.2.1. Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI

Constitui uma ferramenta de mapeamento das actividades de IDI sob o objectivo da

criação de valor, através da implementação sistemática dos métodos e processos da
inovação e tendo em conta os Manuais de referência (Frascati e Oslo).
Subdivide-se em dois grupos: as Actividades de Suporte e as Actividades de
Projecto. São consideradas Actividades de Suporte aquelas que sejam estratégicas e
operacionais, desenvolvidas de forma contínua e que visem a continuação dos objectivos
estratégicos empresariais ou das áreas de negócio; consideram-se Actividades de Projecto
aquelas que surjam associadas ao processo desde a concepção de um projecto IDI até à sua
implementação.
Actividades de Suporte:

 Gestão, coordenação e planeamento da actividade global de Inovação:

o Política – definição do contexto estratégico das actividades de IDI;
o Disseminação da cultura de inovação;
o Gestão de recursos e portfólio de projectos;
o Planeamento e controlo da gestão.
 Gestão da propriedade intelectual e transferência de tecnologia:
o Gestão dos activos de conhecimento;
o Constituição de parcerias;
 Gestão do conhecimento:
o Garantir a captação de conhecimento externo;
o Analisar, codificar e disseminar o conhecimento internamente.
 Gestão de ideias e avaliação de oportunidades:
o Transformação de ideias em oportunidades com potencial de
valorização;

Actividades de Projecto:

 Formulação e planeamento do projecto:

o Definição de problemas a solucionar e de metas a atingir;
o Identificação da proposta de valor;
o Definição das opções científicas e tecnológicas, bem como a
metodologia de abordagem;
o Identificação de possíveis resultados com potencial necessidade de
protecção de propriedade intelectual;
o Definição de riscos, recursos necessários e equipas de desenvolvimento;
o Apresentação de planeamento e calendarização pormenorizados, com
milestones a atingir ao longo do percurso;
o Identificação de metodologias de avaliação e de tomada de decisão;
o Definição de parceiros e de bases de negociação.
 Criação de conhecimento tecnológico, organizacional e de marketing:
o Actividades de investigação fundamental, aplicada e de desenvolvimento
experimental;
 Aquisição de recursos: conhecimento, tecnologia, edifícios, terrenos:
o Patentes, invenções não-patenteadas, licenças, relatórios de know-how,
marcas, etc.;
o Serviços científicos/tecnológicos necessários.
 Preparação para a inovação e para a exploração:
o Actividades que se excluem parcial/totalmente da definição de
actividade I&D, mas que são necessárias ao desenvolvimento do
projecto (desenho industrial, actividades de engenharia, primeiras
produções, etc.);
o Actividades primárias em Marketing;
o Actividades de preparação Organizacional.
 4.2.2. “Open Innovation”
Termo promovido por Henry Chesbrough, director executivo do Center for Open
Innovation da University of California – Berkeley, através do seu livro “Open Innovation:
The new imperative for creating and profiting from technology”, embora a ideia tenha tido
início nos anos ’60.
“Open Innovation”, ou Inovação Aberta, “é um paradigma que assume que as
organizações podem e devem utilizar ideias externas e internas, bem como caminhos de
mercado internos e externos, ao perspectivarem um avanço na sua tecnologia”. Este
conceito tornou as fronteiras entre as empresas e o meio envolvente mais permeáveis, e
baseia-se no pressuposto de que as firmas, num mundo em que a informação e o
conhecimento são distribuídos globalmente, não podem exclusivamente contar com a
pesquisa interna, devendo sim adquirir licenças de produtos ou invenções de outras
empresas, bem como beneficiar de serviços de consultoria e de sistemas de informação
externos. Por outro lado, as invenções não utilizadas da empresa devem também ser
licenciadas a outras organizações, obtendo deste modo lucro com esta tecnologia.
Vantagens “Open vs. Closed Innovation”:

 Aumento da disponibilidade e mobilidade de mão-de-obra qualificada;

 Crescimento do mercado de capitais de risco (associado às empresas em inicio
de vida);
 Existência de opções externas para ideias “guardadas na gaveta”;
 Aumento de capacidade da oferta externa.

Estes quatro parâmetros chave resultaram num novo mercado, em que o conhecimento
já não reside na empresa, mas sim nos seus empregados, nos clientes, nos fornecedores, na
concorrência e nas universidades.
A Inovação Aberta gera a necessidade das organizações patentearem as suas invenções
e inovações em todas as áreas, sendo por um lado uma garantia de que os seus produtos,
serviços e propriedades intelectuais ficam protegidos (não podendo assim ser utilizados,
sem licença, por terceiros) e garantindo que os investimentos efectuados não se tornem
infrutuosos.

4.3. Estratégia de implementação de novos produtos/serviços – Norma Portuguesa

Uma norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo
reconhecido, que fornece regras, linhas directrizes ou características para actividades ou
para os seus resultados, garantindo um nível de ordem óptimo num dado contexto.
A norma portuguesa é composta por um prefixo alfabético NP, em casos em que esta
é adaptada de normas europeias e internacionais seguida de EN e ISO, e organizada através
de um código numérico.
A norma NP 4456 que determina as terminologias e definições das actividades de IDI,
tem como modelo de referência o Modelo de Interacções em Cadeia, concebido com o
objectivo de servir de referência a qualquer organização ou negócio, na transição para a
economia do conhecimento, qualquer que seja o seu tamanho.
 Este Modelo generaliza o modelo de ligações em cadeia Chain-link Model, acomoda os
conceitos da 3ª Edição do Manual de Oslo e considera a inovação na industria, nos
serviços, na baixa e na alta tecnologias, definindo o processo de inovação como a
interacção entre três campos de conhecimentos:
 Competências científicas e tecnológicas;
 Competências de mercado;
 Competências organizacionais;

O conhecimento depende também de três eixos fundamentais, subdivididos em

interfaces, ou fronteiras das competências nucleares:
 Investigação científica e tecnológica:
o Vigilância tecnológica;
o Cooperação tecnológica;
o Previsão tecnológica.
 Estudos de mercado e design:
o Novos clientes;
o Análise interna e externa;
o Propriedade intelectual.
 Investigação sobre métodos e organizações:
o Criatividade interna;
o Capacidade de organização;
o Gestão de conhecimento.
 A NP 4457 especifica os requisitos de um sistema de gestão de IDI, a NP 4458 define
os requisitos de um projecto de IDI, tendo como finalidade aumentar a eficácia do seu
desempenho, e é aplicável a qualquer organização que desenvolva actividades de IDI,
qualquer que seja a sua estrutura, tamanho ou complexidade, bem como a qualquer área da
inovação (produtos, processos, marketing, ou uma combinação). A NP 4461 estabelece a
competência e avaliação dos auditores dos projectos de IDI, segundo as normas
anteriores.
5. Transferência de Tecnologia e Propriedade Intelectual
5.1. Fundamentos de transferência de tecnologia
A transferência de tecnologia pode ser entendia como o processo de transferência de
propriedade intelectual (patentes, copyrights, know-how, etc.) desde o laboratório até ao
mercado, abrangendo todo o ciclo de vida do produto, desde a ideia inicial até ao marketing
e venda do mesmo, e promovendo o aumento da intensidade da sua utilização.

Pode ser classificada como vertical ou horizontal:

 Transferência de tecnologia vertical – processo de transferir actividades de IDI
para o ambiente comercial, envolvendo a gestão de direitos de propriedade.
 Transferência de tecnologia horizontal – processo em que se transfere tecnologia
de um mercado para outro, geralmente menos desenvolvido.

A transferência de tecnologia ou de propriedade intelectual está integrada numa

perspectiva de mercado de Open Innovation e deve estar associada a um contrato onde se
explicita que patentes e que produtos estão sujeitos à nova utilização.

5.2. Propriedade Industrial

A inovação é um investimento realizado pelas empresas que consome recursos
(humanos, financeiros e materiais) e é um processo sujeito a tentativa e erro, tornando-se
dispendioso. Caso haja a possibilidade de a concorrência se apoderar e copiar as invenções
de determinada empresa, esta torna-se de imediato em vantagem competitiva, usufruindo de
um conhecimento pelo qual não despendeu qualquer recurso. A solução para qualquer
empresa no mercado passa por se proteger através dos direitos de propriedade intelectual
consagrados na lei.
A propriedade industrial, integrada no conceito abrangente de propriedade intelectual,
cobre as patentes e os modelos de utilidade, as tipografias de produtos semicondutores, as
marcas e outros sinais distintivos de comércio e os desenhos/modelos, entre outros. A
propriedade intelectual defende ainda os direitos de autor, direitos conexos, e de software e
bases de dados.

5.2.1. Protecção de Invenções

As invenções representam soluções técnicas para os problemas técnicos específicos e

determinados e podem ser objectos de patenteamento, mas para uma ideia ou um conceito
se tornar uma invenção necessita de ter uma interacção dinâmica e prática com a realidade
(necessitando do desenvolvimento respectivo), não bastando apenas tratar-se de uma
descoberta ou teoria.
Uma patente é um título atribuído por um Estado ou por organizações internacionais,
limitado a 20 anos a partir da data do primeiro pedido, e territorialmente circunscrito,
conferindo ao seu titular o direito exclusivo sobre determinada invenção, podendo-se tratar
de um produto ou de um processo. Estes estão sujeitos a exame e caso cumpram os
requisitos de representar uma novidade, uma actividade inventiva e de ter aplicação
industrial, é conferida a patente. É considerada uma espécie de “contrato social” pois se por
um lado confere o monopólio de determinado produto/processo a uma entidade, por outro
permite que as entidades contribuam em benefício da sociedade.
Existem restrições quanto às possibilidades de criação de novas patentes,
nomeadamente a: descobertas, teorias ou métodos matemáticos, materiais e substâncias
existentes na natureza, criações estéticas, métodos de negócios, programas de computador
que não apresentem qualquer contributo, apresentações de informação e quaisquer outros
materiais intelectuais que não cumpram os requisitos estabelecidos previamente.
O pedido de patente constitui um documento que inclui: um título, um resumo, a
descrição, figuras/desenhos, as reivindicações (que fixam o âmbito da protecção), a
identificação do requerente e a identificação dos inventores.
Existem vias de protecção de âmbito nacional e internacional, sendo a via nacional
obtida através do PPP (Pedido Provisório de Patente) ou de um pedido de patente nacional,
e a via internacional podendo ser conferida através de patentes estado a estado, através de
patentes europeias ou através do PTC – Patent Cooperation Treaty, um tratado
internacional que protege patentes no espaço territorial da maioria dos países
industrializados do mundo, salvo raras excepções.

5.2.2. Marcas

Uma marca é um nome, um termo, um design, símbolo, ou qualquer outra

característica identificativa do produto/serviço de uma empresa, que a distingue dos de
outras empresas, e que tem três funcionalidades: a indicação da origem do produto/serviço,
a representação de uma garantia de qualidade e o desempenho de uma função
publicitária ou ilustrativa. Está protegida em âmbito nacional, comunitário e internacional
(ao abrigo do tratado de Madrid), inserindo-se nos direitos de propriedade industrial.

5.3. Gestão e licenciamento de tecnologia

De acordo com Pickering & Mathews (2000), patentear ou não patentear revela-se a
decisão estratégica mais importante da empresa em relação ao conhecimento gerado no seu
seio, sendo necessário responder às questões seguintes:
 Quando entrar com o pedido de patente?
 O que revelar no pedido de patente?
 Em que países depositar o pedido de patente?

A primeira questão tem em conta o timing do depósito do pedido de patente,

relativamente ao período de desenvolvimento da invenção, bem como ao facto de que se
por um lado em alguns países o direito de prioridade da invenção é conferido ao primeiro
inventor, noutros esse direito é conferido ao primeiro requerente. O incentivo de registo
surge quando existe informação de que outras empresas estão a realizar pesquisa na mesma
área.
A segunda questão é referente ao grau de informação exposta no pedido de patente,
sendo que ao abranger mais informação, maior o grau de protecção conferido à invenção;
por outro lado, maior a facilidade da parte da concorrência em alcançar os aspectos críticos
da invenção.
 A terceira questão prende-se com a gestão dos recursos financeiros necessários ao
licenciamento nos vários mercados, tendo este um custo em função do tamanho do mercado
em questão bem como da sua capacidade de proteger as patentes em questão. Os custos
directos de uma protecção global podem ascender aos 150000 €, excluindo custos
administrativos de preparação, consultoria, renovação e acompanhamento.
Deste modo, pode-se concluir que é inviável tentar obter protecção em todos os
mercados, alguns por serem pequenos demais que não compensem os custos de
patenteamento e outros por não oferecerem uma protecção jurídica adequada à invenção.
As estratégias convencionais possíveis para as empresas que desenvolvem uma
inovação de sucesso passam por:

 Utilizá-la exclusivamente;
 Formar uma aliança estratégica;
 Licenciar, de modo a obter lucros da exploração por terceiros.

O licenciamento abrange tanto os direitos de propriedade industrial (patentes,

marcas, etc.) como o know-how, e difere da cessação de patente, sendo a primeira uma
modalidade de comércio indirecto, autorizando a exploração da sua patente, sem perder
os direitos sobre ela.
A escolha das empresas às quais conceder licenciamento deve ser uma decisão
ponderada, de forma a não perder competitividade, e por vezes, em troca de pequenos
lucros. Existem uma série de pormenores a ajustar aquando do contrato de
licenciamento a ter em conta, entre outros:

 Concessão (ou não) da exclusividade da patente em determinado território;

 Acerto de valores envolvidos;
 Gestão das melhorias no produto consequentes da exploração da patente.
Como as melhorias no produto são propriedade intelectual da empresa licenciada,
segundo praticamente toda a legislação de propriedade industrial, esta situação pode ocorrer
e deve ser prevista no contrato, antecipando a possibilidade de o licenciado licenciar essas
melhorias à empresa criadora, criando uma licença cruzada. Na generalidade destes casos,
ocorre uma pareceria entre as duas empresas, de modo a existir exploração comum dos
produtos/serviços desenvolvidos.