Inovacao Coop WEB

inovação NO COOPERATIVISMO 1
inovação
NO COOPERA_
TIVISMO
Um guia descomplicado
para quem deseja
inovar mais e melhor
no universo coop
inovação
NO COOPERA_
TIVISMO
Um guia descomplicado
para quem deseja
inovar mais e melhor
no universo coop
3 inovação NO COOPERATIVISMO
s
m
Coordenação
Samara Caroline de Araujo
Apoio técnico
Ana Tereza Libânio
Presidente Gustavo Farias
Márcio Lopes de Freitas Hellen Beck
Superintendente Projeto gráfico e diagramação

Tânia Zanella Duo Design
r
Projeto editorial e produção de conteúdo
Gerente Geral da OCB Farol Conteúdo Inteligente
Fabíola Nader Motta
Textos
Gerente Geral do Sescoop Alessandro Mendes;
Karla Tadeu Duarte de Oliveira Amanda Cienglisnky
Guaíra Flor
Lilian Beraldo
Luana Lourenço
Tchérena Guimarães
Sistema OCB
Revisão
Setor de Autarquias Sul
Luciana Pereira
SAUS Qd. 4 Bl. “I” - CEP 70070-936
Brasília-DF (Brasil) Realidade Aumentada
Telefone: +55 (61) 3217-2119 Roteiro: Farol Conteúdo Inteligente
https://www.somoscooperativismo.coop.br/ Animações: Duo Design
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
I58
Inovação no cooperativismo: um guia descomplicado para quem deseja
inovar mais e melhor no universo coop. – Brasília: Inovacoop; Sistema
OCB, 2022.
278 p. il. Color. ; 21x25cm.
Inclui glossário ao final.

Inclui fontes de pesquisa ao final.
ISBN 978-65-997066-0-8
1. Inovação 2. Cooperativismo. 3. Inovação, guia. 4. Cooperativismo,

guia. 5. Invenção. 6. Brasil, cooperativas. 7. Brasil, inovação. 8. Inovação,
pilares. 9. Inovação, modelos . 10. Inovacoop. I. subtítulo.
CDD – 602
su inovação NO COOPERATIVISMO 4
má
sumário
Prefácio
O Cooperativismo já nasceu inovador 7
rio
1
Artigo 29
Inovação: combustível
da Era Digital
por Martha Gabriel

Mas, afinal,
o que é Inovação 13
Invenção x Inovação 17
Mudanças x Inovação 19
Tipos de inovação 20 CASE 33
Graus de inovação 21
Cultura da Inovação
Modelos de inovação: fechada e aberta 22
Pilares da inovação 24 Cooperativa:
Inovação como estratégia 26 Coplacana
2
Por que as
Artigo
A importância da inovação
no planejamento estratégico
de uma cooperativa
63
cooperativas por Arthur Igreja

brasileiras
precisam inovar 37
Inovar é o caminho 39
Foco na experiência
Inovação no cooperativismo
40
41 CASE 67
Pontos de melhoria 45 Marketplace cooperativista
Gestão com olhar estratégico para inovação 50
Estratégia adaptativa 52 Cooperativa:
Fator humano 55 Sicoob
Vantagens e desafios do cooperativismo 60
su
má 3
Por onde
71
Artigo
Inovação se aprende
na prática
113
rio
começar? por Jacson Fressatto
Desafios e oportunidades 74
O papel do líder 75
Construindo uma cultura de Inovação 79
Equilíbrio entre resultados e aprendizado 80
Processo sustentável e contínuo 81
Montando times inovadores 84
Novas configurações de times
A genialidade coletiva
87
88
CASE 117
Competências para inovar 89 Intercooperação
Aprendizado contínuo para inovar 92 inovadora no Paraná
Alie-se a quem inova 94
Investimento em inovação 97 Cooperativa:
Incubadoras para pequenas cooperativas 101 Castrolanda Cooperativa
Plano de ação 101 Agroindustrial, Capal Cooperativa
Encontre matéria-prima 104 Agroindustrial e Frísia
Funil de inovação 106
Artigo 161
Pesquisa e investigação:
4
a ginástica da inovação
por Samyra Ribeiro
Metodologias
e ferramentas
para inovar 121 CASE 165
Metodologias 124
Marketplace cooperativista
Ferramentas de inovação 139
Ferramentas de teste 153 Cooperativa:
Federação das Cooperativas
Agropecuárias do Estado do RS
(Fecoagro/RS)
5 Artigo 199
Configurações Facilitadoras
da Inovação em Cooperativas:
um ensaio teórico
Planejando a inovação
e medindo resultados 169 por Eduardo Damião
E as cooperativas? 172
Governança da Inovação 174
Programas de inovação
Priorização das iniciativas de inovação
175
179 CASE 209
Por que medir a inovação 180 Inovar Juntos
Como medir a inovação 180
Metas e indicadores 182 Cooperativa:
A importância de lidar com riscos e aceitar erros 190 Sistema de Crédito
Prêmios de inovação e reconhecimentos 194 Cooperativo (Sicredi)
Artigo 241
6
O cooperativismo de plataforma
pode ser a verdadeira economia
do compartilhamento?
por Mário De Conto

Tendências de
inovação no
cooperativismo 215
Futurismo e predição 218
CASE 245
Onda Tech 220 Laboratório de inovação
Cooperativismo de plataforma 230
Parcerias de cooperativas e startups 236 Cooperativa:
Confederação Nacional das
Cooperativas Médicas –
Unimed do Brasil
Apêndice
Pequeno dicionário da inovação 249
Referencial teórico
FONTES DE PESQUISA 277
pre
fá
Prefácio
cio
o cooperativismo
já nasceu
inovador
Antes da virada do século, um amigo próximo da família abriu a porta do meu

escritório, com um brilho diferente nos olhos: “Márcio, você já ouviu falar em
economia compartilhada? Precisa ver que coisa mais inovadora!”.
Eu parei para ouvi-lo na hora, porque aquele nome chamou demais minha
atenção: economia compartilhada. Para mim, que vivo da cooperação, a pa-
lavra compartilhar fazia muito sentido. O que será que as pessoas estavam
criando de novo, com um nome tão bonito?
Enquanto esse amigo ia me contando que economia compartilhada era um

jeito novo de fazer negócios, no qual as pessoas compartilhavam bens e ser-
viços para obter melhores resultados para todos, a ficha caiu. Nada daquilo
era novidade para mim. Na minha cooperativa — e em todas as outras coops
brasileiras —, as pessoas já compartilhavam produtos e serviços para gerar tra-
balho e renda para o grupo. A gente também tinha, desde sempre, compromisso
com o uso racional e sustentável de recursos, fossem eles naturais, financeiros
ou humanos. Foi então que eu confirmei: o cooperativismo já nasceu moderno e
inovador. As cooperativas de todo o mundo já trabalhavam com a tal “economia
compartilhada” desde o século XVIII, apesar de esse conceito só ter se popula-
rizado agora, no século XXI. Elas só não tinham as plataformas tecnológicas que
popularizaram as empresas da chamada economia compartilhada.
Depois desse dia, eu comecei a observar algo curioso: todas as tendências

econômicas que ganhavam força no mercado estavam, de alguma maneira,
relacionadas ao cooperativismo — sustentabilidade, economia de propósito,
capitalismo consciente —, focado não apenas na geração de lucro, renda e
emprego, mas também na promoção do bem-estar de toda a sociedade e do
meio ambiente. Para mim, isso era quase um sinônimo do nosso jeito ético e
focado em pessoas de fazer negócios. Afinal, o cooperativismo é um movi-
mento que traz em seu DNA uma causa maior: transformar o mundo em um
lugar mais justo, feliz, equilibrado e com melhores oportunidades para todos.
E isso sempre foi inovador!
Todos os dias, as cooperativas mostram, na prática, ser realmente possível unir desenvol-
vimento econômico e social, produtividade e sustentabilidade, o individual e o coletivo.
Nossa proposta tem como base a colaboração e o compartilhamento, um jeito de pensar
totalmente alinhado ao que os papas da inovação defendem ao redor do mundo: que as
pessoas e as organizações precisam atuar em rede, criando conexões entre pessoas,
ideias e negócios.
Está claro para mim que o cooperativismo carrega muitos conceitos que se conectam com
o espírito desta nova época: o pensamento sustentável, a disposição para colaborar, o de-
sejo de oferecer a melhor experiência para o cliente/cooperado.
Foi então que me bateu uma dúvida: se o coop já nasceu inovador e moderno, o que deve-
mos fazer para continuar assim? Como podemos nos manter no mercado como um mode-
lo de negócios competitivo? A resposta pronta, ainda não temos, mas uma coisa é certa: o
caminho passa pelo estímulo a práticas inovadoras e pelo fortalecimento de uma cultura
da inovação dentro das nossas cooperativas.
DE VOLTA AO COMEÇO
O cooperativismo surgiu como uma alternativa para corrigir o social a partir do econômi-
co. Em 1844, a Europa enfrentava uma forte onda de desemprego motivada pela primeira
Revolução Industrial. Foi então que um grupo de 28 trabalhadores (27 homens e 1 mulher)
decidiu encontrar uma forma de melhorar de vida. Juntos, eles criaram um pequeno arma-
zém cooperativo de consumo: a Sociedade dos Equitativos Pioneiros de Rochdale.
Eles logo perceberam que, juntos, eram mais fortes, e começaram a se profissionalizar,
desenvolvendo estratégias — como a formação de um capital social para a emancipação
dos trabalhadores, adquirindo casas para os cooperados e criando estabelecimentos
industriais e agrícolas voltados para a produção de bens indispensáveis à classe trabalha-
dora, de modo direto e a preços acessíveis. Doze anos após sua criação, em 1856, já so-
mavam 3.450 associados, com um capital social de 152 mil libras. Nada mal para um grupo
de pessoas que se uniu para superar a pobreza.
Hoje, quase dois séculos depois, o cooperativismo reúne mais de 1 bilhão de pessoas, es-
palhadas por mais de 100 países pelo mundo, gerando mais de 280 milhões de empregos.
Somente no Brasil, são 4,8 mil cooperativas, divididas em sete ramos de atuação. Juntas,
elas beneficiam mais de 17 milhões de associados e geram mais de 455 mil empregos dire-
tos. Os dados são do Anuário do Cooperativismo Brasileiro 2021.
Apesar de ser gigante em tamanho e resultados, pouco se fala sobre o cooperativismo

no mercado de inovação. E é justamente por isso que decidimos produzir este livro. Para
falar sobre as conquistas alcançadas pelas coops que já estão inovando, e para mos-
trar o passo a passo da inovação para aquelas que — apesar de serem inovadoras por
natureza — ainda não estruturaram seus programas de inovação.
Aqui, eu gostaria de enfatizar um ponto importante: inovar não é sinônimo de investir em

tecnologias mirabolantes ou criar algo totalmente novo e disruptivo. Quando se uniram
para criar a primeira cooperativa, no século XIX, os pioneiros de Rochdale inovaram por-
que descobriram um jeito novo de fazer negócios, realizando compras e vendas em grupo.
Conheço cooperativas que inovaram ao utilizar o imenso conhecimento que o homem do
campo tem da natureza para encontrar soluções 100% naturais para o combate das pra-
gas. Por isso, é tão importante entender que o conceito de inovação não está restrito ao
uso de novas tecnologias, também existem outros caminhos. Esse, aliás, é o foco central
do primeiro capítulo deste livro.
Explicado o conceito de inovação, partimos para uma importante reflexão: afinal, por que
as cooperativas brasileiras precisam inovar? Neste capítulo, apresentamos os motivos
que impelem não apenas o cooperativismo, mas todas as empresas e organizações —
sejam elas públicas ou privadas, comerciais ou sociais — a buscarem a inovação em seus
processos, produtos, marketing ou estrutura organizacional.
Esse capítulo também traça um retrato panorâmico de como as cooperativas enxergam

a inovação em seu ramo, entre seus pares, e o que pode ser feito para agilizar e melhorar
esse processo. Descobrimos, por exemplo, que oito em cada dez cooperativas brasi-
leiras (84%) consideram a inovação fundamental e já incluíram o tema no planeja-
mento estratégico da organização. Outro resultado importante: metade das coopera-
tivas (47%) já executavam projetos de inovação antes da pandemia da Covid-19. Essas
e outras conclusões — que veremos nas próximas páginas — são fruto de uma pesquisa
realizada pelo Sistema OCB com 474 cooperativas brasileiras, entre novembro de 2020
e fevereiro de 2021.
Para completar, o capítulo 2 apresenta estratégias adaptativas para a implantação da ino-

vação no ambiente cooperativista e mostra as vantagens que as cooperativas possuem —
em relação a outros modelos de negócio — na hora de inovar.
CONSTRUINDO UM FUTURO MELHOR

Depois de alinhar conceitos e explicar por que as cooperativas precisam inovar para so-
breviver a um mundo em constante transformação, este livro apresenta algumas dicas de
implantação de um programa de inovação cooperativista. Mas, atenção: não se trata de
uma receita pronta ou um manual de instruções sobre como inovar. O que fizemos, no ca-
pítulo 3, foi apresentar caminhos e estratégias capazes de conduzir um empreendimento
à inovação. Cada um deles, fruto da observação de experiências de sucesso no assunto.
No capítulo 4, apresentamos as principais metodologias e ferramentas utilizadas no ecos-

sistema da inovação. Tivemos, inclusive, o cuidado de explicar a diferença entre elas e fazer
um box explicativo mostrando quais ferramentas (instrumentos operacionais) poderiam ser
aplicados a cada metodologia (passo a passo a seguir para alcançar um resultado).
Nesse capítulo, você encontrará explicações didáticas sobre aquelas palavrinhas em in-
glês que todo mundo usa, mas nem sempre sabe direito o que quer dizer: design thinking
(pensamento de design), hackathons (maratonas de programação), business model can-
vas (quadro de modelo de negócios) e muito mais.
Os capítulos 5 e 6 tratam, respectivamente, da medição dos resultados de programas de

inovação e das principais tendências de inovação relacionadas ao cooperativismo. Afinal,
investimento que não dá retorno acaba virando prejuízo. E, se não olharmos para as ten-
dências, fica difícil manter os negócios competitivos.
Para completar, no fim de cada capítulo, trazemos um case de sucesso realizado por co-
operativas brasileiras no âmbito da inovação. São iniciativas inspiradoras, lideradas por
pessoas como eu e você. Pessoas que talvez não sejam especialistas em inovação, mas
que são PhD em cooperativismo e, por isso, sabem o potencial que nossas coops têm para
construir um futuro melhor para todos.
Também convidamos seis especialistas em inovação, reconhecidos em suas respectivas

áreas de atuação, para dar sua opinião neste livro sobre assuntos importantes para a pau-
ta cooperativista. Eles assinam os artigos que fecham cada um dos seis capítulos desta
publicação e são referências importantes para quem desejar continuar se aprofundando
no assunto.
E, para facilitar a vida de todos nós, encerramos este livro com um dicionário completo de
inovação, com os principais verbetes e conceitos relacionados ao tema.
Espero que, ao terminar esta obra, você tenha certeza — assim como eu — de que a inova-
ção tem tudo a ver com o cooperativismo.
Boa leitura!
Márcio Lopes de Freitas

Presidente do Sistema OCB
Para tornar a experiência deste livro ainda

mais enriquecedora, criamos uma perso-
nagem que, a partir de agora, irá acompa-
nhá-lo(a) neste passeio pelo incrível mundo
da inovação. Seu nome é Eliza, em homena-
gem a Eliza Brierley — única mulher entre
o grupo de fundadores do cooperativismo
(os chamados Pioneiros de Rochdale).
Inovadora e corajosa, ela desafiou as
convenções sociais da época e lutou pelo
direito de participar como membro ativo da
primeira cooperativa do mundo.
Ficou curioso? Venha conhecer a

nossa Eliza! E sempre que você vir
SAIBA a carinha dela neste livro, clique no
MAIS! botão e prepare-se para aprender mais!
inova
ção
1 mas,
afinal,
o que é
inovação?
Inovação é pegar duas

coisas que já existem
e colocá-las juntas de
uma nova maneira.
Tom Freston,
cofundador da MTV
Todas as inovações eficazes são
surpreendentemente simples. Na
verdade, maior elogio que uma inovação
pode receber é haver quem diga: Isto é
óbvio! Por que não pensei nisso antes?
Peter Drucker,
um dos papas da administração moderna
Quando falamos em inovação, qual imagem vem à sua mente? Máquinas de

última geração, laboratórios de ponta, equipamentos modernos, estruturas
grandiosas com design arrojado ou outros símbolos que representam alta tec-
nologia? Inovação é tudo isso e vai muito além.
A busca por soluções inovadoras acompanha os seres humanos desde a

pré-história. A roda, a prensa tipográfica, as vacinas e a internet foram inova-
ções criadas para solucionar problemas significativos e ajudaram a melhorar a
vida das pessoas e a impulsionar diversos setores da economia. Mas, atenção:
o progresso não acontece apenas com grandes rupturas. Inovações conside-
radas mais simples também foram responsáveis por novos comportamentos e
impactaram a vida de muita gente. Entre elas, podemos citar a caneta esfero-
gráfica, os post-its, a comida enlatada e os serviços de delivery.
Se antes o impacto das inovações demorava décadas para se consolidar, atu-

almente, temos um cenário de aceleração do ritmo das transformações e uma
rápida adesão das pessoas, o que impõe que as organizações permaneçam
atentas — e em movimento — para se manterem competitivas.
É claro que as novas tecnologias da informação impactam — e muito — a

inovação. A velocidade com que essas ferramentas se desenvolvem é catali-
sadora para grandes mudanças em nossa sociedade. É importante destacar,
no entanto, que a inovação não depende exclusivamente de equipamentos
modernos, tecnologias disruptivas e tampouco do porte da organização em
que está sendo gestada.
Entretanto, antes de avançar nesse debate, precisamos alinhar nosso enten-

dimento sobre o significado da palavra inovação. Existem vários conceitos, em
diferentes áreas do conhecimento, para definir esse vocábulo. E não há res-
posta simples, correta, ou única, para a pergunta com a qual iniciamos este ca-
pítulo. Para Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna, inovar
é pensar uma solução nova a cada vez que surge um problema novo.
Sabia que, para inovar, sua

cooperativa não precisa,
necessariamente, apostar em
novas tecnologias? Para saber SAIBA
MAIS!
mais, clique no botão ao lado.
Inovação é o ato
de atribuir novas
capacidades aos
recursos (pessoas e
processos) existentes
na empresa para
gerar riqueza.
Peter Drucker
Quando pensamos em grandes exemplos de inovação, os serviços de entrega de refei-

ções prontas por aplicativo são referência. Na sua essência, o que iFood ou Rappi dispo-
nibilizam não é, exatamente, um produto novo ou uma engenhoca própria inventada por
eles. O serviço de delivery já existia, mas antes era administrado pelo próprio estabeleci-
mento, exigindo uma logística própria de administração.
No caso específico do iFood — uma empresa 100% brasileira — a ideia original era simples:
criar um cardápio impresso que reunisse todos os serviços de delivery de uma região em
um mesmo lugar. Conforme cadastravam esses estabelecimentos, os idealizadores do
serviço foram percebendo que ali havia uma baita oportunidade de negócios. Foi então
que decidiram conectar quem queria receber uma refeição pronta em casa aos restauran-
tes e às lanchonetes interessados em oferecer o serviço, sem arcar com os custos de um
delivery próprio. Para fazer isso, eles tiveram de sair do universo off-line (fora da internet) e
entrar no digital, criando um dos aplicativos mais populares e lucrativos da América Latina.
Também é comum confundir os conceitos de inovação e tecnologia — o que é compreen-

sível, já que muitas transformações importantes se deram a partir do desenvolvimento de
uma nova tecnologia, como a internet. Mas, vale lembrar que tecnologia é ferramenta e,
por isso, tem prazo de validade em termos de utilidade, já que dentro de algum tempo sur-
girá uma nova que cumprirá aquela atividade de forma mais satisfatória. É o caso do VHS,
que evoluiu para o DVD, que evoluiu para o formato Blu-ray até que todos fossem ultra-
passados pelos serviços de streaming (transmissão, em tempo real, de dados de áudio e
vídeo). A inovação pode ser, inclusive, a descoberta de novos usos para velhos produtos.
Outro erro comum é pensar que a inovação surge como fruto do acaso ou em um lapso
de genialidade de algum membro do time ou líder engenhoso. A verdade é que inovar
dá trabalho, exige método e afinco, como veremos mais adiante neste livro. Habilidades
como a criatividade e o pensamento disruptivo são relevantes, mas é fundamental ter em
mente que a inovação é um processo sistemático — portanto, passível de organização e
de gestão.
Ernest Gundling, autor do livro The 3M way to inovation, que conta a história da companhia
norte-americana criadora dos famosos post-its, defende que inovação é “uma nova ideia
implementada com sucesso, que produz resultados econômicos”. Perceba o destaque
que se dá à questão econômica: uma boa ideia só pode ser considerada uma inovação, no
contexto de uma organização, se gerar algum ganho econômico, direta ou indiretamente.
De forma simples e objetiva, inovar é pensar novos caminhos para resolver problemas e
oportunidades que se colocam a cada dia na rotina de uma organização. A gestão de uma
organização — incluindo cooperativas — lida com desafios que surgem quase diariamen-
te. O erro está em tentar resolver novas questões com fórmulas antigas que podem ter
sido muito eficientes em outros momentos, mas não se aplicam aos contextos atuais.
Portanto, a inovação é fruto do trabalho. Trata-se de uma inspiração organizada. Pode

ser disparada pelo mercado, por mudanças sociais, legislativas, por novos hábitos de
consumo de uma população ou mesmo uma mudança geracional que modifica compor-
tamentos. Dominar a capacidade de inovar, no cenário atual, não é mais uma opção para
as organizações, sejam elas comerciais ou cooperativas. Ela passou a ser uma habilidade
muito importante para a manutenção dos negócios e para a preservação da competitivi-
dade, conforme abordaremos adiante.
E já que todo cooperativista gosta de uma boa história, vale compartilhar uma anedota
muito comum nas conversas sobre inovação. Ela fala sobre uma dupla de moscas que
caiu em um copo de leite. Uma delas optou por ficar inerte, afogou-se e morreu; a outra se
debateu desesperadamente e, com o movimento de suas asas, o líquido talhou, transfor-
mou-se em manteiga; ela conseguiu voar e se salvou. Após algum tempo, a mesma mosca
sobrevivente caiu com outra no refrigerante. Sua colega viu o canudo e sugeriu que esca-
passem subindo por ali. Mas ela se lembrou de sua experiência passada e disse: “não, eu já
sei como sair. É só bater as asas, insistentemente”. O líquido não mudou sua consistência e
ela morreu de cansaço, após tanto se debater. A outra saiu pelo canudo, sem dificuldades.
A moral da história é: não adianta tentar resolver novos problemas com soluções antigas. É
preciso estar atento ao contexto para inovar, sempre.
INVENÇÃO
x
INOVAÇÃO
O ano de 1886 é considerado um marco na história automobilística. Naquele ano, o alemão

Karl Benz inventou o modelo Benz Patent-Motorwagen, considerado o primeiro veículo
projetado para ser movido a motor. Era mais parecido com uma carruagem: tinha três
pneus do tamanho do aro de uma bicicleta (um dianteiro e dois traseiros) e atingia veloci-
dade de até 8km/h. Polêmicas à parte sobre a autoria dessa invenção, projetos de carros
a vapor já existiam desde o início daquele século. Benz apenas tirou a ideia do papel e a
transformou em um protótipo, sendo considerado, portanto, o inventor do carro moderno.
Sem dúvida, o automóvel foi uma grande revolução para a nossa sociedade. Mas o pro-
tótipo de Benz, em princípio, não impactou a vida da população alemã. Era uma invenção
engenhosa, mas só se tornou uma grande inovação quando conseguiu gerar valor para as
pessoas, organizações, ou mesmo para a sociedade. Em outras palavras: a invenção é fru-
to de um processo criativo, mas se transforma em uma inovação apenas se chegar até as
pessoas e produzir algum efeito, ou seja: é percebido por alguém e gera valor.
Passando para o lado de cá do Atlântico, temos no Brasil um exemplo de grande inventor:

Santos Dumont, que projetou o avião e o relógio de pulso. Naquele outubro de 1906, quan-
do realizou o primeiro voo em um aeroplano movido a gasolina, na cidade de Paris, Dumont
mudaria para sempre a forma como nos locomovemos, e mesmo a história mundial. No
entanto, ele nunca chegou sequer a registrar a patente de sua invenção, tampouco criou a
Santos Dumont Airlines, ou seja, seu feito não alcançou o público de fato; naquele momen-
to, tratava-se de uma invenção.
O mesmo se aplica, por exemplo, à descoberta de uma fórmula matemática ou à elabo-

ração de teorias. São invenções relevantes, mas precisam de uma aplicação prática, que
gere valor, para que se transformem em uma inovação. Uma invenção pode ser constante-
mente aprimorada — como foi o protótipo de Benz ao longo de toda a história da indústria
automobilística — e a cada novo uso ou aplicação ocorre novamente o processo de inova-
ção, ou seja, de novos usos ou possibilidades daquilo que já existia.
No livro International business and technological innovation, de 1983, os autores Roman e

Fuett definem com clareza essa distinção que estabelecem a partir dos verbos “conceber”
e “usar”.
Invenção envolve
a concepção
de uma ideia,
enquanto que
inovação é o uso,
de onde a ideia
ou invenção é
direcionada para
a economia.
Roman e Fuett Júnior
Voltando ao exemplo do tópico anterior, sobre os serviços de delivery por aplicativo, ve-
rifica-se a mesma aplicação dessa lógica. O iFood não inventou a moto e as bicicletas,
tampouco o próprio serviço de entrega. Ele criou, no entanto, uma nova forma de oferecer
essa mesma facilidade, com resultados que impactaram o comportamento dos consu-
midores, transformaram o trabalho dos motoboys, trouxeram mudanças para o mercado
alimentício e, é claro, geraram valor para a plataforma.
Podemos concluir, portanto, que invenção e inovação não são sinônimos. Ambas per-
tencem ao mesmo campo semântico e são conceitos importantes a serem considerados
na gestão de uma organização. Ao pensar novas possibilidades de atuação para um negó-
cio, muitos vão dizer que tudo já foi inventado. Entretanto, o caminho pode ser observar,
analisar e propor novos usos e melhorias para aquilo que já existe, respondendo a deman-
das recentes ou problemas que surgem diariamente na sociedade, impactando positiva-
mente as pessoas e gerando valor para elas.
MUDANÇAS
x
INOVAÇÃO
Como este livro trata de inovação dentro do cooperativismo, nada melhor do que explicar
a diferença entre mudança e inovação na lógica cooperativista.
Desde a fundação da primeira cooperativa no Brasil, em 1902, as assembleias gerais or-

dinárias cumpriam alguns requisitos: eram realizadas pelo menos uma vez por ano, com
a participação de ao menos dois terços dos cooperados, em primeira convocação; pela
metade mais um dos associados, em segunda convocação; e pelo mínimo de 10 associa-
dos na terceira e última convocação (artigo 40, incisos I, II e III da Lei 5.764/1971). Nessas
reuniões, a diretoria presta conta de sua gestão e aprova os objetivos estratégicos do pró-
ximo exercício.
Por mais de século, as assembleias de cooperativas foram realizadas presencialmente,

mas, com o avanço das novas tecnologias da informação, começou um debate sobre a
possibilidade de elas serem realizadas digitalmente — ideia que sempre caía por terra,
pelo medo de mudar algo que funcionava tão bem, há tanto tempo. Então, vieram a pande-
mia da Covid-19 e a necessidade de evitar aglomerações para conter a disseminação do
vírus. As assembleias precisavam acontecer, mas as pessoas não podiam mais se reunir.
Foi necessário acelerar a mudança: primeiro, da lei que regulamentava as AGO; e depois,
do evento em si, que contou com a ajuda da internet para ser realizado em todo o país.
Aqui, ocorreu um processo de mudança, mas não uma inovação, e vamos explicar por que.
A mudança pode ser definida como a transição de uma situação para outra diferente, em
relação a diferentes intervalos de tempo. Em uma cooperativa, por exemplo, o quadro de
cooperados pode aumentar ou diminuir, os gestores podem ser trocados se não trouxe-
rem resultados, e o portfólio de produtos pode mudar sempre que houver demanda ou
necessidade. O importante é medir o impacto de cada uma dessas mudanças, acompa-
nhando duas variáveis: a situação que havia antes da mudança, e o novo estágio em que a
organização se encontra (após a mudança). Somente quando o antes e o depois são dife-
rentes, podemos dizer que houve, de fato, uma modificação. E é também na comparação
do antes com o depois que é possível verificar se essa transformação foi positiva ou nega-
tiva para a instituição, planejada ou imposta, de maior ou menor grau. Como bem explica
Cleide Roselei Blat em sua tese de mestrado sobre intraempreendedorismo, “o importante
é compreendê-la e tirar o melhor proveito para o desenvolvimento da organização”.
A mudança das assembleias presenciais para virtuais, sem dúvida, foi importante para o
cooperativismo e tende a continuar a ser adotada por diversas cooperativas, mesmo após
a pandemia. O processo em si foi uma mudança e não uma inovação, mas as tecnologias
desenvolvidas para permitir a realização dessas AGO a distância, sim.
Especializada em Tecnologia da Informação, a Coopersystem, de Brasília (DF), desenvol-

veu uma ferramenta que permitiu a realização de assembleias virtuais para cooperativas,
batizada de Cúria. O desenvolvimento do software foi uma inovação, e trouxe valor e re-
sultados concretos para o nosso modelo de negócios.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Quando falamos em tipos de inovação, costumamos nos lembrar com mais frequência de
um produto ou serviço. O famoso post-it, desenvolvido pela 3M na década de 1970, é um
exemplo de produto inovador que conquistou todo o mundo pela sua simplicidade e fun-
cionalidade. O cheque especial, serviço bancário que funciona como uma espécie de cré-
dito pré-aprovado, lançado pelo Banco do Brasil na década de 1980, também é um exem-
plo de inovação. Ele atendia às necessidades urgentes de clientes considerados especiais
da instituição, em um período de grande instabilidade econômica no país. Foi adotado por
todos os bancos e persiste até hoje.
Contudo, há vários outros tipos de inovação que podem ser aplicados em diferentes áre-
as. Antes de conhecermos mais sobre essas possibilidades, cabe salientar que não há um
consenso na literatura sobre o número exato de tipos de inovação. Mesmo porque, com a
evolução das tecnologias e dos processos, esses campos se expandem constantemente.
O Manual de Oslo, obra produzida pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico (OCDE) e que é referência no tema desde a década de 1990, classifica as ino-
vações em quatro tipos: produto, processo, marketing e organizacional.
A inovação de produto A inovação de processo se re-

compreende a implantação fere a mudanças significativas
de um produto ou serv i- nos métodos de produção ou
ço novo, ou com melhorias distribuição. A introdução de
substanciais, ou seja, o pro- sistemas just-in-time, por exem-
duto deve diferir de forma plo, é uma inovação de processo
significativa daquilo que já porque tem efeito direto sobre a
era oferecido pela organi- produção de um produto para o
zação. O lançamento de um mercado. Esse modelo é adota-
aparelho com uma tecnolo- do pelas empresas para reduzir
gia nova, como smartpho- estoques e custos, na medida
nes com reconhecimento em que a matéria-prima só che-
facial, por exemplo, foi uma ga ao local no momento em que
inovação de produto. será utilizada.
A inovação organizacional Por fim, a inovação de marke-

trata, exatamente, das mu- ting acontece quando a orga-
danças nos métodos organi- nização implementa um novo
zacionais, seja a criação de método de marketing para me-
novas estruturas, a adoção de lhor atender o consumidor ou
métodos de gerenciamento reposicionar os produtos da
avançado, a criação de novos empresa. Ela inclui mudanças
modelos de negócios ou a im- significativas na concepção de
plementação de orientações um produto, embalagem, pro-
estratégicas reformuladas. moção ou posicionamento.
GRAUS DE INOVAÇÃO
Além dos diferentes tipos de inovação, é importante destacar, ainda, que alguns autores a
classificam em diferentes graus, a depender do nível de transformação ou impacto.
A inovação incremental é que precisa ser montada. Por

aquela que aprimora algo que exemplo, as cápsulas de café, que
já estava sendo feito, seja um trouxeram mudanças no hábito
processo, serviço ou produto. de consumo, mas não causaram
Nesse caso, partimos do pres- uma disrupção no mercado.
suposto que as necessidades
A inovação disruptiva é uma
dos clientes já são conhecidas
evolução da inovação radical,
e, em geral, inovações desse
pois cria novos mercados. Rom-
tipo perpassam uma trajetória
pe com o que estava estabele-
tecnológica bem definida. Por
cido antes, “criando” necessida-
exemplo, um novo modelo de
des que os consumidores nem
carro que traz melhorias em re-
sabiam que tinham. Por exemplo,
lação ao último modelo.
aparelhos de telefone multi-
A inovação radical produz algo funcionais não existiam e as
inédito, criando também novas pessoas não sabiam que preci-
necessidades no público num savam, e hoje ninguém vive sem.
mercado já conhecido. Nesse Além disso, trouxeram grandes
caso, as necessidades desse impactos para vários setores
consumidor são consideradas da economia: enfraqueceram o
difusas, uma vez que a organi- mercado de máquinas fotográfi-
zação tentará criar um hábito ou cas e telefonia fixa; fortaleceram
uma demanda de consumo. É o mercado de apps e games; e
uma disrupção que envolve uma melhoraram consideravelmente
trajetória tecnológica em forma- a comunicação em todos os sen-
ção e uma cadeia de inovação tidos, entre outros impactos.
A partir do que conhecemos nesse tópico, já é possível perceber que as possibilidades

de inovação são múltiplas dentro de uma organização, um segmento ou uma região. Ao
contrário do que se imagina, a inovação não vem necessariamente de uma ideia brilhan-
te, tampouco trata-se de algo que nunca tenha sido feito antes. Ela pode estar presente
nas pequenas tarefas cotidianas de uma cooperativa, com resultados impactantes para
todo o negócio.
MODELOS DE INOVAÇÃO: FECHADA E ABERTA

Agora que já conhecemos os tipos e graus de inovação, é importante saber que ela tam-
bém é classificada em dois grandes grupos, a partir da forma como é construída: fechada,
ou aberta. O modelo escolhido terá impacto direto nos resultados da inovação.
O modelo mais tradicional é o da inovação fechada, utilizado há muitos anos por organi-
zações mais tradicionais. Nele, as transformações são resultados de agentes internos,
isto é, a empresa aposta nos talentos da casa para pensar e desenvolver novas soluções.
O processo inovador se limita a conhecimentos e conexões de dentro da instituição, sem
a participação de instituições externas à organização. Esse era o modelo dominante em
todo o mundo até o fim do século passado.
Um setor que utiliza muito o modelo de inovação fechada é a indústria farmacêutica,

que geralmente conta com uma estrutura interna de desenvolvimento de tecnologias,
laboratórios e equipes extremamente qualificadas para trabalhar na produção de novas
soluções e produtos. É também uma estratégia relacionada à proteção da propriedade
intelectual, uma vez que segredos industriais importantes poderiam ser comprometidos
com a participação de agentes externos.
O modelo de inovação aberta inclui no processo conhecimentos, ferramentas ou agen-

tes externos à organização. O norte-americano Henry Chesbrough é considerado o
criador do termo (open innovation, em inglês), que dá título à sua obra de mesmo nome.
Ele destaca que as mudanças no cenário econômico, na tecnologia, a velocidade das
transformações e o aumento da competição entre as instituições colocam-nas em cons-
tante movimento para garantir sua posição no mercado — e a inovação é parte funda-
mental nesse processo.
Na prática, a inovação aberta conta com a participação de agentes de fora da organiza-

ção em uma, diversas ou todas as fases do processo. Por exemplo, clientes que oferecem
ideias para a cocriação de novos produtos que atendam demandas não supridas ainda
pela marca. Ou, ainda, a criação de parcerias com agentes externos como startups, uni-
versidades e laboratórios, que serão responsáveis pela parte de pesquisa ou pelo de-
senvolvimento de uma tecnologia específica que será aplicada internamente, a partir de
acordos de cooperação ou contratos de transferências de tecnologia. Manter estruturas
internas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) exige um grande investimento por parte
das organizações; por isso, muitas buscam parceiros externos para atuarem nesta etapa.
Algumas instituições compreendem a importância estratégica da inovação e passam a fo-

mentar essa cultura interna e externamente. É o caso da Cooperativa dos Plantadores de
Cana do Estado de São Paulo (Coplacana), que em 2018 inaugurou o Avance Hub — espa-
ço de conexão entre startups, universidades e instituições de pesquisa que desenvolvam
tecnologias para o agronegócio e outros setores para chegar a produtos e serviços que
atendam às necessidades de seus cooperados. Entre os resultados da implementação do
hub, a Coplacana destaca o estabelecimento de uma equipe de agricultura de precisão,
que já leva serviço aos cooperados e teve faturamento de R$ 4 milhões em dois anos (veja
o case completo no final deste capítulo).
O modelo de inovação aberta adotado pela Coplacana favorece a criatividade à medida

que amplia possibilidades e soluções por meio da diversidade de olhares. É um modelo
que tende a reduzir custos e pode ser aplicado em qualquer tipo de cooperativa, indepen-
dentemente do ramo ou tamanho do negócio.
A imagem abaixo representa as diferenças entre os modelos aberto e fechado, por meio
do funil da inovação, ferramenta utilizada para avaliar a viabilidade de ideias dentro de
uma organização.
MODELOS DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO INOVAÇÃO
FECHADA ABERTA
Ideias Ideias
Fronteiras
da empresa
Mercado
alternativo Tecnologias
Fronteiras externas
da empresa
Outros
mercados
da indústria
Mercado Mercado
Fonte: Henry Chesbrough, criador do termo Open Innovation em 2003
Conheça cases de algumas

coops que trabalham
com inovação aberta, SAIBA
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PILARES DA INOVAÇÃO
Para se tornar realidade em uma cooperativa, a inovação precisa estar relacionada a prá-
ticas, valores e estruturas organizacionais, como veremos ao longo deste livro. Não basta
que a inovação seja apenas uma palavra repetida em discursos ou treinamentos: é preciso
que todos conheçam os conceitos básicos, e que eles estejam conectados com proces-
sos, diretrizes e a cultura profissional.
Neste tópico, vamos abordar sete pilares importantes da inovação. São aspectos que de-
vem ser considerados para potencializar o fomento a ideias, projetos e atitudes inovado-
ras dentro de uma organização cooperativa.
FATORES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
Inovação aberta
como estratégia
da organização
ESTRATÉGIA
Fontes de
Disseminação
financiamento e
da inovação aberta
investimento em
na organização
INVESTIMENTO inovação aberta CULTURA
Flexibilidade Infraestrutura
e processos e recursos
PROCESSOS
diferentes
para startups
PILARES DA ESTRUTURA
adequados
a inovação
INOVAÇÃO
Mindset empreendedor, Incentivo a
participação no inovação aberta e
ecossistema e fomento a cultura de
PESSOAS sponsors das startups LIDERANÇA empreendedorismo
Fonte: Boas Práticas de Conexão Startup-Indústria - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).
Para os processos de inovação dentro de uma organização gerarem frutos, uma das vari-
áveis fundamentais dessa equação é a liderança. Além de definir as diretrizes que a orga-
nização deve seguir no que diz respeito ao fomento da inovação, é muito importante que
os mais altos cargos da organização — no caso das cooperativas, em especial o Conselho
de Administração e a Diretoria — estejam genuinamente engajados com esses valores. A
liderança deve, além de orientar as linhas estratégicas, incentivar a cultura da inovação
em todo o contexto organizacional, tornando-se exemplo para o corpo de funcionários a
partir da sua própria postura diante do tema.
Um paradigma importante a ser quebrado nas atividades e nos processos relacionados à

inovação é o da punição ao erro. As chefias, nos diferentes níveis, precisam entender que
o novo passa, necessariamente, por falhas. Somente com adaptabilidade, por meio do
aprendizado, é possível aprimorar as estratégias que levarão à criação de algo genuina-

mente novo. É primordial promover o clima de confiança e responsabilidade entre todos
para que os testes sejam feitos. Cabe, ainda, à liderança avaliar a necessidade de criação
de uma área ou um cargo específico, que será responsável por promover os processos de
inovação na organização.
Outro pilar importante a ser considerado é a conexão entre estratégia e inovação. Para
que ela se materialize na prática, é indispensável que esteja no DNA da cooperativa, e isso
passa pela inserção dessa diretriz no planejamento estratégico da instituição. É desejável
que as diretrizes estratégicas incluam, de forma clara, os objetivos e as metas a serem
atingidos por meio da inovação. Os investimentos e planos orçamentais devem ser defini-
dos em sintonia com as metas que se deseja alcançar.
É indispensável lembrar que uma organização é feita de pessoas, pilar ainda mais forte no
cooperativismo. São as pessoas — sejam funcionários, colaboradores ou cooperados —
os principais ativos de uma empresa; portanto, peças-chave no processo de inovação.
Um primeiro passo é sensibilizar o time sobre o que é a inovação e sobre os benefícios de
incluí-la nos processos da cooperativa. Isso passa por capacitação dos colaboradores e
disseminação da cultura de inovação, para que todos na coop estejam inspirados com o
propósito da melhoria constante e inovação.
Os processos têm por objetivo, dentro da organização, alinhar pessoas e atividades às

metas que se deseja atingir. É fundamental, por isso, que também sejam desenhados de
maneira a fomentar a inovação, garantindo espaço para a criatividade e o aprendizado —
passando pela tentativa e pelo erro. Os processos de inovação são formados por ciclos
contínuos de desenvolvimento. Eles devem ser claros, bem estruturados e alinhados aos
objetivos da cooperativa, ao mesmo tempo em que permitam impulsionar e coletar as
boas ideias dos times, implementá-las e colocá-las no mercado, por meio do uso de meto-
dologias e ferramentas específicas.
Em termos de estrutura, seja ela física ou não, é preciso garantir que seja adequada aos
processos e às atividades necessários para que se atinjam os objetivos estratégicos defi-
nidos para a inovação. Do ponto de vista físico, é fundamental oferecer acesso a internet,
laboratórios e outros tipos de estrutura que tenham sido previamente apontadas como
condições necessárias às atividades definidas, a partir dos objetivos traçados, conside-
rando a especificidade de cada negócio. É importante avaliar a necessidade de mesclar a
atuação de times que trabalhem de forma remota ou presencial. Outra recomendação é
criar equipes multidisciplinares de colaboradores que detenham conhecimento sobre os
processos e a estrutura da coop a partir de diferentes áreas de atuação, diversificando os
pontos de vista.
Valores, crenças e normas, ou seja, a cultura da cooperativa, precisam estar bem disse-
minados e internalizados por todos para que o novo seja criado. Nesse caminho, deve-se
promover a cultura da inovação ancorada na promoção do aprendizado constante e da

aceitação dos riscos. Os colaboradores devem ser incentivados a testar, aceitar os erros
e aperfeiçoar os processos a partir desse aprendizado. Com a promoção do aprendizado,
os processos de inovação continuarão a ser vistos como geradores de oportunidades, e
não como “perda de tempo” ou de recursos. Também recomenda-se reconhecer e recom-
pensar aqueles funcionários engajados com os objetivos estratégicos para a inovação.
Por fim, os investimentos são indispensáveis para a materialização da inovação. É preciso

definir os recursos necessários para esse fim, levando em conta os objetivos estratégicos.
Importante destacar que há fontes de financiamento e programas externos de incentivos
à inovação, como Programas de Subvenção Econômica, Fomento à Inovação, a Lei do
Bem e linhas de créditos específicas. Vale ficar atento a essas oportunidades para trazer
capital externo para a organização. Sem investimento, a inovação não acontece.
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

Nós já trouxemos, neste capítulo, o pensamento do guru Peter Drucker, referência nos te-
mas da administração e empreendedorismo. O autor defendia que o foco de qualquer ne-
gócio é a sobrevivência — e esta, por sua vez, está intrinsecamente ligada à adaptabilidade.
Para sobreviver
e ter sucesso,
cada organização
tem de se tornar
um agente da
mudança. A forma
mais eficaz de
gerenciar a
mudança é criá-la.
Peter Drucker
A partir dessa reflexão, podemos perceber que a inovação é fator estratégico fundamental
dentro de uma organização cooperativa. A intensidade e a velocidade com que as transforma-
ções ocorrem em nosso tempo — sejam elas econômicas, sociais ou tecnológicas — pressio-
nam as organizações a acompanhar essas mudanças para se manterem vivas. Nesse sentido,
a inovação precisa estar presente não como diferencial, mas como fator de sobrevivência.
John Chambers, ex-CEO da Cisco e consultor de riscos de grandes empresas nos Estados
Unidos, resume em seu livro Connecting the dots a relevância da inovação para a sobre-
vivência das organizações em um mundo atual. Segundo ele, “empresas morrem porque
fazem a mesma coisa durante tempo demais”.
Nesse sentido, a partir de tudo que já aprendemos até aqui, fica evidente que a inova-
ção não pode ser vista como algo acessório à administração da organização. Ela é
parte vital da estratégia de uma cooperativa e é indispensável para a sustentabilida-
de dos negócios.
No atual contexto global, em diversos ramos do cooperativismo, a maior concorrência das

organizações não são as outras empresas, mas sim as transições de mercado. Há setores
inteiros sendo transformados de forma acelerada, seja por novas tecnologias ou pelas
transformações que elas desencadeiam na sociedade e no comportamento do consu-
midor. Os negócios que não estiverem atentos aos seus próprios mercados poderão não
acompanhar essas mudanças e, simplesmente, deixarão de existir.
Os autores Sandro Magaldi e José Salibi Neto, na mais recente obra, Estratégia Adaptativa
(2020), destacam que a pandemia do novo coronavírus veio para ressaltar o senso de ur-
gência desse desafio que já estava posto.
A pandemia gerada pelo novo coronavírus

oferece sinais inequívocos de que a estabilidade é
uma abstração. O novo pensamento estratégico é
forjado em um mundo no qual a imprevisibilidade
é a constante, e a incerteza faz parte de todas as
reflexões organizacionais. Quem não introjetar
esse novo sistema de pensamentos corre
o temido risco da obsolescência.
Sandro Magaldi e José Salibi Neto
Diante de um mundo que se transforma constantemente, é imprescindível rever modelos de

gestão que tornem as decisões mais lentas ou engessem o processo. Ainda que sejam efi-
cientes, estruturas de governança e gestão precisam ser revisitadas e, se preciso, atualiza-
das sempre que se detectam sinais de alerta, como lentidão e falta de flexibilidade na defini-
ção e revisão de estratégias. Vale destacar: estruturas hierárquicas muito rígidas, decisões
centralizadas e baixa diversidade nos quadros de liderança são fatores que podem dificultar
processos de inovação nas cooperativas, como veremos no próximo capítulo.
REFERÊNCIAS
ABDI, Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Manual de boas práticas de
Conexão Startup Indústria, 2018 (E-book disponível em: http://www.ipdeletron.org.br/
wwwroot/pdf-publicacoes/45/ManualBoasPrticas_V8semgoverno.pdf
BLATT, Cleide Roselei . Intrapreneurismo: Uma ferramenta prática à mudança e à ino-

vação tecnológica organizacional. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópo-
lis, 2000
CHESBROUGH, Henry. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology, 1. ed, Boston: Harvard Business School Press, 2006.
DRUCKER, P. F. As Novas Realidades: No governo e na política, na economia e nas em-

presas, na sociedade e na visão do mundo. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1989.
GUNDLING, E. F. The 3M Way to Innovation: Balancing people and profit. 2nd ed. New
York: Vintage Books, 1999.
MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. Estratégia Adaptativa: O novo tratado do pensa-
mento estratégico. São Paulo: Editora Gente, 2020.
OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inova-
ção tecnológica. Publicado pela Finep, 3a edição, 2006. Disponível em: http://download.
finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf. Acesso em: 21 jul. 2021.
ROMAN, Daniel Derek; PUETT JUNIOR, Joseph Fallow. International Business and Tech-
nological Innovation.1. ed. New York: Elsevier Science Publishing Co., 1983.
SALERMO, Mário. Gestão da Inovação Mais Radical. 1. ed. São Paulo: GEN Atlas, 2018
E-book Cultura da Inovação, p.7. Disponível em: https://inova.coop.br/inovacao/cultura-

-da-inovacao-no-cooperativismo-87a2bb4bcd3a
artigo
artigo
artigo
artigo
artigo
artigoMartha Gabriel
É uma das principais referências brasileiras em

Marketing e Inovação. Autora dos best-sellers
Marketing Na Era Digital, Educar: A (R)Evolução
Digital na Educação e Você, Eu e os Robôs, é
futurista pelo IFTF (Institute For The Future),
engenheira (UNICAMP), pós-graduada em Marketing
(ESPM) e design (Belas Artes), além de mestre e
PhD em artes pela ECA/USP. Martha é professora
de Inteligência Artificial da PUC-SP e leciona
também nas melhores escolas de negócios do Brasil,
incluindo Insper e Fundação Dom Cabral.
Inovação: combustível da Era Digital
Se você tivesse que resumir o momento que vivemos hoje em apenas uma palavra, qual
seria? Indubitavelmente, existe uma infinidade de características que definem o nosso
tempo: mudança, tecnologia, digital, complexidade, transformações sociais, diversidade,
incerteza, volatilidade, sobrecarga informacional etc. Por isso, muitas vezes, torna-se di-
fícil enxergar o denominador comum que perpassa todas elas. No entanto, se analisarmos
a força motriz que as alavanca, podemos observar que velocidade é a sua essência. Quase
tudo que experimentamos atualmente existia também no passado: desde o início da nossa
história, as novas descobertas tecnológicas de cada tempo têm reconfigurado o mundo
de então, reestruturando as suas sociedades, criando e extinguindo civilizações.
Portanto, tecnologia, mudanças, transformações sociais e incerteza não são novidades.

Sobrecarga informacional, por mais que pareça algo da era digital, também não é algo
novo — a oralidade, a escrita, a prensa móvel e todas as demais tecnologias de informação
surgiram da necessidade de se dominar algum tipo de explosão informacional. A nova e
decisiva variável na equação da história humana hoje é a velocidade vertiginosa com que
tudo isso acontece.
Uma das primeiras pessoas a perceber que a velocidade de mudança no mundo esta-
va acelerando foi o brilhante arquiteto visionário Buckminster Fuller, nos anos 1980. Em
seu livro Caminho Crítico, ele descreve a curva de crescimento do conhecimento da
humanidade a partir do ano 1d.C. Para o conhecimento dobrar pela primeira vez, foram
necessários 1.500 anos. A segunda vez que o conhecimento dobrou foi em 1750, levando,
portanto, 250 anos para isso (seis vezes menos tempo do que na primeira vez). O ritmo foi
acelerando de forma que, em 1900, o conhecimento humano dobrava aproximadamente
a cada 100 anos e, no final da 2a Guerra Mundial, passou a dobrar já a cada 25 anos. Hoje,
estima-se1 que o conhecimento humano esteja dobrando a cada 12 horas e, de acordo
com o cientista e futurista Ray Kurzweil, estamos dobrando a velocidade de mudança a
cada 10 anos2.
1 Disponível em: https://archive.org/stream/TheToxicTerabyte/The%20Toxic%20Terabyte_djvu.txt

2 Disponível em: https://www.kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns
ACELERAÇÃO DO RITMO DE MUDANÇA ENTRE 1900 E 2020
TEMPO PARA DOBRAR O CONHECIMENTO HUMANO
1900 1945 2015 2020
100 anos 25 anos 13 meses 12 horas
Fonte: elaborado pela autora.
O que isso significa? Basicamente, a aceleração acentuada de mudança causa também aumento no
ritmo de obsolescência do conhecimento, ou seja, aquilo que aprendemos no passado está perdendo
cada vez mais rápido a sua utilidade, fazendo com que tudo o que sabemos e estamos acostumados a
fazer tenda a não dar mais resultados. Nesse ritmo, “no século XXI não experimentaremos 100 anos de
avanço tecnológico, e sim o equivalente a 20 mil anos de progresso (medido pelo ritmo de mudança
atual), na ordem de mil vezes maior do que tivemos no século XX”3, como aponta Kurzweil.
Essa elevação da velocidade da mudança ao longo da nossa existência está intimamente associada
aos avanços tecnológicos durante a nossa evolução e desenvolvimento. Tecnologia, informação e
inovação são os elementos fundamentais do círculo virtuoso que provoca a evolução e a sua acele-
ração. Vejamos: novas tecnologias criam melhores fluxos de comunicação na humanidade, que, por
sua vez, fomentam os processos de colaboração para inovação; que, por sua vez, permitem a cria-
ção de tecnologias mais poderosas, que mais rapidamente melhoram os fluxos de comunicação,
reiniciando o círculo de forma mais acelerada.
DA INFORMAÇÃO À INOVAÇÃO
Até o final do século XX, a informação era cara, escassa, de difícil acesso e demorava algumas déca-
das para mudar; assim, permanecia útil e valiosa por toda a vida profissional de um indivíduo. Quem
tinha informação, tinha poder. Business Intelligence (Inteligência dos Negócios) tinha a ver com obter
informações estratégicas, pois elas duravam longos períodos e eram o combustível do diferencial
competitivo das organizações. A sociedade e o mercado giravam em torno disso e, consequentemen-
te, vivíamos a Era da Informação. Até então, apesar de a aceleração da mudança já estar acontecen-
do, ela ainda era lenta e menos perceptível durante o ciclo de vida das pessoas e empresas, causando
pouco impacto sobre elas.
No entanto, a partir do início do século XXI, a velocidade da mudança acentua-se mais rapidamente,
associando-se com a disseminação da internet (e, principalmente, com a popularização da banda
larga), inaugurando a Era Digital. Isso fez com que a informação se tornasse gradativamente mais
3 KURZWEIL, Ray. The Singularity is Near. 2005.

acessível, abundante, barata e rapidamente descartável. A partir de então, o ritmo vertiginoso

de transformação no mundo passa a reestruturar constantemente a sociedade e começa a ser
perceptível na vida das pessoas. Nesse contexto, apenas possuir informações não consiste mais
em vantagem competitiva, pois elas mudam a cada momento e são disponíveis para todos. O di-
ferencial passou a ser a extração de resultados das informações que mudam o tempo todo, para
solucionar os novos problemas que se apresentam continuamente e para criar, detectar e apro-
veitar as novas oportunidades proporcionadas em cada novo contexto mutante, ou seja, o poder
no mundo passou a ser a capacidade de se fazer constantemente algo novo em situações inéditas
para se resolver problemas e criar oportunidades. Assim, o polo de poder se deslocou daqueles que
tinham informação para aqueles (pessoas e organizações) que conseguem criar soluções novas
e implementá-las em cada novo cenário que se apresenta, gerando valor. Esse processo é o que
chamamos de inovação. Portanto, no contexto atual, os indivíduos e as organizações que têm a ca-
pacidade de inovar continuamente conseguem competir nesse ritmo de constante transformação.
Aqueles que não inovam tenderão a perecer e desaparecer. Com isso, entramos em uma nova era,
regida por uma nova lógica de mundo em que a inovação é o combustível.
INOVAÇÃO: FOCO, CRIATIVIDADE E MÉTODO

Dessa forma, se vivemos a Era da Inovação, é essencial inovar. No entanto, inovar não é apenas
fazer algo novo — isso é o que chamamos de novidade. Inovação é, na realidade, a criação de solu-
ções novas que gerem valor a um determinado público, tendo como objetivo resolver ou melhorar
problemas específicos com novas soluções, focando no público. Durante esse processo, a cria-
tividade é importante, mas não é o fator determinante — o que dita a inovação é o público ao qual
ela se destina, e a criatividade precisa ser canalizada para isso. Se um processo novo não gerar
valor para alguém, ele é não inovação, por mais novo ou criativo que seja. Assim, para inovar, é fun-
damental: 1) conhecer as necessidades das pessoas; 2) criar soluções que melhorem em alguma
dimensão a vida dessas pessoas; e 3) implementar soluções para se tornarem efetivas. Para tanto,
a inovação precisa de método — uma forma sistemática que conduz o processo a um resultado,
consistindo, portanto, de um modo de fazer que permite replicação.
Existem inúmeros métodos para gerar inovação, como os mais populares atualmente na área de ne-
gócios: Design Thinking, Lean e Metodologias Ágeis. Cada um deles tem o seu âmbito de aplicação no
processo de inovação. Enquanto o Design Thinking é excelente para a exploração de problemas com-
plexos e identificação de novas oportunidades em contextos incertos (como o atual), o Lean se aplica à
inovação nos processos de gestão; ao passo que as Metodologias Ágeis, por sua vez, focam na imple-
mentação e adequação às mudanças. Portanto, podemos dizer que o Design Thinking se ocupa com a
visão da inovação; o Lean, com a sua gestão; e as Metodologias Ágeis, com a sua implementação.
É da combinação desses, entre outros possíveis métodos, que se consegue sistematizar a inova-
ção para que se torne contínua, replicável e adaptável em qualquer tipo de situação, negócio ou
públicos, em contextos de mudança acelerada, como o atual. A inovação sem método é um aci-
dente isolado virtuoso; a inovação com método é um sistema replicável valoroso. Enquanto a pri-
meira é obra do acaso, a segunda é estratégica; se a primeira é loteria, a segunda é investimento;
a primeira acontece com a gente, a segunda, fazemos acontecer.
ca
se
para inspirar
sua coop
Cultura da Inovação
Cooperativa
Cooperativa dos Plantadores de Cana do Estado de
São Paulo (Coplacana)
Projeto de inovação
Avance Hub
Investimento
1% da receita anual da cooperativa, o que representa
cerca de R$ 1 milhão
Principais resultados alcançados:
D
esenvolvimento de uma cultura da inovação na cooperativa, com a criação
de uma área específica para tratar do tema
M
entoria e aceleração de mais de 10 startups de agronegócios, algumas
dentre estas tiveram a oportunidade de ter seus produtos e serviços
colocados à disposição dos cooperados da Coplacana
M
ontagem de uma equipe de agricultura de precisão, que leva serviço aos
cooperados e teve faturamento de R$ 4 milhões em dois anos
C
apacitação de mais de 600 cooperados com palestras técnicas
C
onquista do Prêmio SomosCoop Melhores do Ano de 2020, na categoria
Inovação
O
rganização de eventos, feiras e dias de campo sobre a conexão entre
inovação e agricultura
Com mais de 70 anos no mercado, a Coope- Hoje com 15 mil cooperados, a Coplacana
rativa dos Plantadores de Cana do Estado tem sua matriz em Piracicaba (SP) e está
de São Paulo (Coplacana), é uma referência presente em mais quatro estados, com
em inovação no agronegócio. Primeira co- 29 filiais, três lojas de tratores e máquinas
operativa dedicada à cultura da cana-de- agrícolas, fábrica de ração, uma central de
-açúcar no estado de São Paulo e a segun- recebimento de embalagens de agrotóxi-
da do Brasil, fundada em 1948, ela nasceu cos, além de duas unidades produtivas —
com o objetivo de oferecer assistência uma de confinamento de gado e duas de
técnica e fornecer insumos aos produtores. recebimento e processamento de grãos.
Com essa trajetória de sucesso e presença consolidada no mercado, a Coplacana de-

cidiu investir de forma sistemática em inovação, em 2017. A região onde está localizada
— o Vale do Piracicaba — é um dos principais polos de inovação do agronegócio brasi-
leiro, e a Coplacana tem sido parte de um processo que reúne o campo, universidades,
investidores e grandes empresas para transformar o desenvolvimento e a produção
agrícola na região e no país. Esse movimento, aliás, levou Piracicaba ao posto de segun-
da maior cidade em concentração de empresas que promovem inovações tecnológicas
para o campo — as chamadas agrotechs —, atrás apenas da capital paulista, segundo
levantamento da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa). No total, são

60 startups agropecuárias que, somadas à presença da Escola Superior de Agricultura
“Luiz de Queiroz” (Esalq-USP) e sua incubadora de projetos, a Esalqtec, formam um po-
tente ecossistema de inovação.
Nesse cenário, por ser uma das referências da região, a Coplacana vinha atraindo a aten-
ção de startups que desejavam oferecer produtos e serviços tecnológicos à cooperativa.
No entanto, apesar da oferta qualificada e do ambiente propício, antes de 2017, a Copla-
cana não tinha um processo de diagnóstico e seleção sobre quais propostas poderiam
de fato beneficiar seus cooperados, nem tinha uma equipe técnica focada em inovação e
oportunidades tecnológicas.
Para contornar esses gargalos e finalmente se inserir no ambiente de inovação em que

estava cada vez mais inserida, a cooperativa decidiu incluir em seu novo plano estratégico
a criação de um hub de inovação — espaço físico ou virtual onde startups podem estabe-
lecer suas conexões, receber mentorias, buscar investimentos, e encontrar parceiros e
clientes para desenvolver suas tecnologias. É como uma vitrine em que os novos empre-
endedores aparecem para futuros clientes, neste caso a própria cooperativa e, ao mesmo
tempo, as grandes empresas podem identificar oportunidades de colaboração no desen-
volvimento de soluções para seus negócios.
Batizado de Avance hub, o projeto da Coplacana atua na conexão entre startups, uni-
versidades e instituições de pesquisa que desenvolvam tecnologias para o agronegócio
e outros setores, para chegar a produtos e serviços que atendam às necessidades de
seus cooperados.
O Avance hub atua como uma aceleradora de empreendedores, desenvolvendo projetos

de cooperação e ajudando a colocar as startups no mercado. Dentro do hub, as novas
empresas de inovação têm apoio de equipe técnica capacitada, podem receber aporte
financeiro, mentorias, oportunidade de conexão com outros agentes do ecossistema de
inovação, além de terem acesso a acordos de cooperação, convênios e parcerias com uni-
versidades e fundos de investimentos.
Um dos diferenciais do Avance é possibilitar que as ideias propostas pelas empresas se-
jam testadas na prática e em diversas culturas, isto é devido ao projeto “ Fazenda Digital”
da Coplacana, em Piracicaba.
IMPLANTAÇÃO
Após a inclusão da criação do Avance Hub no planejamento estratégico da Coplacana, a
iniciativa foi aprovada pelo conselho administrativo em março de 2018.
Como em todo processo inovador, a Coplacana precisou encarar alguns desafios. Pri-
meiro, foi necessário formar uma equipe focada em inovação aberta, que se dedicasse
exclusivamente à elaboração de um plano de negócios para o hub. Uma consultoria espe-
cializada foi contratada, e a alta diretoria e os gestores da cooperativa foram mobilizados

para que o projeto saísse do papel.
Para fazer um levantamento das demandas dos cooperados e avaliar que necessidades
os produtores rurais tinham em relação a novas tecnologias, a Coplacana montou equipes
de campo para fazer um diagnóstico e definir as prioridades do hub. A coop também desti-
nou um espaço físico para a instalação do Avance.
Em abril de 2018, a startup @Tech foi a primeira selecionada para integrar o Avance. Após
receber o aporte financeiro da cooperativa, ela se transformou em uma das mais conheci-
das agrotechs do Vale do Piracicaba, desenvolvendo ferramentas que monitoram grandes
criações de gado e fornecem ao produtor dados para avaliar se o boi está dando prejuízo.
Assim, os criadores têm dados concretos para decidir se devem investir mais no animal ou
vendê-lo.
Antes do lançamento oficial, que ocorreu em setembro de 2018, o Avance já havia fechado
parcerias com a Esalq, a Esalqtec, o Parque Tecnológico e com o Brain — hub de inovação
da Algar Telecom.
Em 2019, o Avance fechou convênio com a Embrapa Informática Agropecuária para a reali-
zação de experimentos e também teve como prioridades os testes de produtos na Fazen-
da Digital e a expansão da oferta de produtos e serviços em agricultura de precisão.
Como consequência da implementação bem-sucedida do Avance, a Coplacana conse-

guiu desenvolver uma cultura de inovação na cooperativa. Desde janeiro de 2020, existe
na cooperativa o cargo de analista de Inovação e mesmo colaboradores de outras áreas
passam por capacitações em temas relacionados ao assunto. Até o fechamento deste
livro, dois colaboradores trabalhavam exclusivamente no hub e 15 profissionais estiveram
direta ou indiretamente envolvidos com inovação aberta nos últimos dois anos. Além dis-
so, outros departamentos da cooperativa são sistematicamente convidados a contribuir
com ideias.
Entre os resultados da implementação do hub, a Coplacana destaca o estabelecimento

de uma equipe de agricultura de precisão, que leva serviço aos cooperados e teve fatura-
mento de R$ 4 milhões em dois anos. Além disso, desde a entrada estratégica da Copla-
cana no ecossistema de inovação, a entidade já capacitou mais de 600 cooperados com
palestras técnicas e mais de 10 startups passaram pelo processo de mentoria. Para com-
pletar, a coop organizou e participou de eventos, feiras e dias de campo sobre a conexão
entre inovação e agricultura.
Satisfeita com as conquistas do Avance, a Coplacana tem a meta de continuar testando e

validando produtos tecnológicos que possam melhorar a produtividade de seus coope-
rados. A cooperativa quer, ainda, fortalecer a cultura de inovação em todas as áreas da
cooperativa, aumentando a participação dos colaboradores na busca e implementação
de ideias transformadoras para o negócio e para os cooperados.
inova
37
ção
2 por que as
cooperativas
brasileiras
precisam
inovar?
Quando os ventos da mudança
começam a soprar, algumas
pessoas constroem muros e
outras, moinhos de vento.
Provérbio chinês
A arrogância de quem
tem sucesso é pensar
que o que você fez ontem
será suficiente amanhã.
William Pollard,
físico norte-americano
Agora que você já sabe o que é inovação e a importância dela para os negó-
cios, é hora de entender como o sistema cooperativo pode se apropriar desse
movimento. Em primeiro lugar, vale a pergunta: por que as cooperativas bra-
sileiras precisam inovar?
Inovar é uma das principais formas de agregar valor ao seu negócio. Para a
cooperativa crescer, evoluir e sobreviver, é necessário enfrentar os desafios
da concorrência e de um mundo globalizado e em constante mudança. Ficar
parado no tempo não é alternativa.
A inovação faz uma grande diferença para as cooperativas — de todos os

tipos e tamanhos. A explicação é bastante simples: se não mudarmos o que
oferecemos ao mundo (bens e serviços) e como criamos e ofertamos, corre-
remos o risco de ser superados por aqueles dispostos a mudar.
Bill Gates, por exemplo, costumava dizer que a Microsoft estava sempre a dois
anos de sua extinção. Andy Grove, um dos fundadores da Intel, gostava de
dizer que “só os paranoicos sobrevivem”.
De fato, em um mundo em constante evolução, é difícil ter previsibilidade nos

planejamentos. Com a velocidade das transformações, é mais prudente ter
agilidade na capacidade de resposta à demanda dos ambientes do que proje-
tar cenários de longo prazo.
Voltei! E neste capítulo, explico por

que é mais fácil inovar dentro do
cooperativismo. Fique por dentro SAIBA
clicando no botão ao lado. MAIS!
[A inovação] Em última instância,

é uma questão de sobrevivência,
e a história é bastante clara a
esse respeito; a sobrevivência
não é compulsória! As empresas
que sobrevivem são capazes de
mudança focada e regular.
Bessant, Tidd, 2019
INOVAR
É O CAMINHO
Outro conceito importante para entender a necessidade de as organizações fomentarem

a inovação é o da vantagem competitiva. Trata-se do diferencial que a sua cooperativa
oferecerá ao público, destacando-se da concorrência e obtendo resultados mais relevan-
tes. Ela resulta na capacidade de neutralizar, ou diminuir, a ação da concorrência em um
determinado segmento, por meio da diferenciação.
Vamos a um exemplo: a Netflix. A empresa foi fundada em 1997, nos Estados Unidos, por
Reed Hastings e pelo executivo de software Marc Randolph, com o objetivo de oferecer alu-
guel e venda de DVDs pelo correio — à época, uma forma diferenciada de chamar a atenção
do cliente.
Com o avanço da tecnologia e o aumento do acesso à internet em todo o mundo, a Netflix

introduz o serviço de streaming de vídeo em 2007 e, com isso, vai substituindo e dando
fim às videolocadoras e aos DVDs e Blu-rays. Hoje, poucos consumidores alugam ou
compram mídia física para assistir a um filme ou série. Em vez disso, pagam uma mensali-
dade para ter acesso a uma conta no software, por meio da qual elas podem assistir a uma
grande variedade de filmes e séries, sem limite. A transformação no comportamento do
consumidor é visível.
A principal vantagem competitiva da Netflix foi apostar no mercado de streaming, o que deu
certo por muito tempo, mas acabou sendo copiado pela concorrência, ou seja, a vantagem
competitiva não é estanque e pode se perder com o tempo. Por isso, o olhar para a inovação
é fundamental na medida em que cria, constantemente, possibilidades para a organização.
Mas a Netflix não parou e resolveu inovar mais uma vez. No lugar de apenas oferecer filmes
e séries criados por grandes corporações do entretenimento, a empresa passou a criar
conteúdo original e de qualidade, o que diferencia a marca de seus concorrentes. Hoje, a gi-
gante do streaming é o maior provedor de mídia de transmissão no mundo e conta com 208
milhões de assinantes em 190 países e um lugar garantido na história da inovação.
O fomento à inovação e a sua relevância estratégica dentro da empresa permitem a

renovação dessa vantagem competitiva e, consequentemente, um espaço privilegiado
no mercado. Quanto mais inovadora uma empresa for, maior será sua competitividade e
melhor sua posição no mercado em que atua. Segundo Carvalho (2011), a alta capacidade
para inovar transforma ideias em produtos, serviços e processos inovadores de forma rá-
pida e eficiente.
Conclui-se, portanto, que a capacidade de uma cooperativa inovar é fator-chave para o de-
senvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável. Em qualquer negócio, as inova-
ções podem e devem ser incentivadas para acontecer não só em produtos, mas também em
serviços, comunicação, processos internos e modelos de negócio. Por isso, costumamos
dizer que a inovação é um mundo de infinitas possibilidades no qual as cooperativas preci-
sam estar inseridas.
FOCO NA EXPERIÊNCIA
Foi-se o tempo em que o cliente buscava apenas a qualidade em um produto ou serviço.
Embora nenhuma cooperativa sobreviva sem ela, em tempos de novas tecnologias da
informação, as expectativas do consumidor ficaram mais altas. É preciso estar cada vez
mais atento aos sinais dos clientes e às tendências do mercado para entregar não apenas
qualidade, mas boas experiências, normalmente potencializadas pela inovação. Afinal, se
a ideia é ter um serviço ou produto melhor, é fundamental focar nas pessoas.
As empresas mais inovadoras do mundo apostam sempre em seus clientes. É o caso da

Amazon, cujo propósito é contribuir para que o consumidor tome as melhores decisões
de compra. A Netflix toma decisões baseada em dados e no comportamento de seus
associados; a gigante do streaming avalia diariamente a interação dos clientes com seus
conteúdos — o que contribui para o desenvolvimento de produtos mais assertivos e com
menos riscos de insucesso. Como diria Jeff Bezos, fundador da Amazon: “Não tenho medo
de quem oferece 5% a menos nos produtos, tenho medo de quem oferece uma experiên-
cia melhor de compra”.
INOVAÇÃO NO
COOPERATIVISMO
Via de regra, cooperativas deveriam ter mais facilidade para inovar do que outras institui-
ções, porque já nascem num modelo de negócio inovador. Desde a sua criação, isto é, da
união de pessoas em prol de um bem comum, uma cooperativa já está fazendo diferente.
Sair do lugar-comum e surpreender são verbetes que sempre estiveram no vocabulário
cooperativista; basta colocá-los em prática. E o primeiro passo para isso é restabelecer,
no nosso movimento, uma cultura da inovação. O que isso significa? Que a inovação deve
ser um valor buscado por todos dentro de uma cooperativa.
Disposto a auxiliar as cooperativas brasileiras nesse processo, o Sistema OCB — repre-

sentante oficial das cooperativas brasileiras dentro e fora do Brasil — realizou pesquisa
para descobrir como as cooperativas enxergam a inovação em seu Ramo, entre seus pa-
res, e o que pode ser feito para agilizar e/ou melhorar esse processo.
Foram realizadas 474 entrevistas, pela internet, de novembro de 2020 a fevereiro de 2021.
Participaram da pesquisa cooperativas de todos os Ramos, com destaque para o Agrope-
cuário (103) e o Crédito (144). Desse total: 88% eram singulares; 5%, centrais; 4%, federa-
ções; e 3%, confederações.
Além de trazer diversos insights para novas políticas e direcionamentos, o estudo apre-
sentou um panorama bem atual da inovação no cooperativismo brasileiro.
Oito em cada dez cooperativas do Brasil (84%) consideram a inovação fundamental e

já incluíram o tema no planejamento estratégico da organização.
Quase metade das cooperativas (47%) já executavam projetos de inovação antes da

pandemia, principalmente nos setores de atendimento ao cliente, marketing e tecnologia.
Cerca de 19% apontam que os projetos foram paralisados por causa do surto da pandemia
global. Entretanto, 22% das coops que não tinham projetos nessa área e foram “forçadas”
a dar atenção ao tema. Apenas 12% não tinham projetos de inovação e permaneceram
inertes no período.
A pesquisa revelou, ainda, que as cooperativas que investem em inovação têm melhores
resultados financeiros do que aquelas sem projetos na área. Basta dizer que 71% das co-
operativas com faturamento superior a R$ 300 milhões tinham projetos de inovação
consolidados mesmo antes da pandemia. Já entre as cooperativas com faturamento
menor ou igual a R$ 360 mil, esse percentual era de 18%, como podemos verificar no gráfi-
co a seguir.
IMPACTO DA COVID-19
não tinha projetos de

inovação, mas teve que 15%
inovar por causa da 21%
27% 27%
pandemia (4) 7%
8% 7%
não tinha projetos de 11%
inovação, e continua 18% 12%
sem inovar por causa da
pandemia (3) 22%
já tinha projetos de
inovação, que foram 37% 71%
paralisados por causa da 59%
pandemia (2)
40%
já tinha projetos de 18%

inovação, que foram
acelerados por causa da
menor igual R$ 360 mil R$ 4,8 MM maior
pandemia (1) R$ 360 mil e R$ 4,8 MM a R$ 300 MM R$ 300 MM
base 73 94 128 59
Os números acima nos levam a fazer uma pergunta muito popular da década de 1990: As
cooperativas faturam mais porque investem em inovação, ou investem em inovação por-
que faturam mais? Embora a pesquisa não responda diretamente a essa pergunta, pode-
mos afirmar que a inovação aumenta o faturamento e que organizações financeiramente
mais robustas tendem a querer investir mais nessa área.
Empresas que inovam mais faturam mais, pagam melhor e apresentam vantagens compe-
titivas. Essa é a conclusão do estudo Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das
firmas industriais brasileiras, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), de 2005.
A pesquisa traçou o perfil da indústria brasileira em relação à inovação tecnológica e foi
organizado pelos pesquisadores José Alberto De Negri e Mário Sérgio Salerno. Da mesma
forma que a indústria, as cooperativas que investem em inovação também apresentam
melhores resultados.
Maior agilidade e maior competitividade são outros impactos positivos da inovação nas
cooperativas percebidos, respectivamente, por 52% e 25% dos entrevistados. Apenas 5%
dos cooperados disseram não ter identificado impactos positivos ao investir em projetos
de inovação.
PRINCIPAIS IMPACTOS COM O LANÇAMENTO

E A IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES NA COOP
Maior agilidade em procedimentos internos 52%

Oferta de novos produtos/serviços 35%
Maior competitividade 25%
Maior visibilidade 25%
Melhoria na divulgação da marca 25%
Sobrevivência do negócio 22%
Aumento de faturamento 20%
Aumento de clientes 16%
Aumento no número de cooperados 16%
Aumento na distribuição de sobras 6%
Outro dado bastante positivo diz respeito ao tempo reduzido de obtenção de resultados.
Em praticamente 9 de cada 10 cooperativas (88%), o tempo médio de retorno — após
lançar produtos ou serviços e implementar as inovações — foi inferior a 12 meses.
TEMPO MÉDIO DE RETORNO APÓS INOVAÇÃO
Imediatamente 11%
38%
De 1 a 3 meses 27% 63%
88%
De 3 a 6 meses 25%
De 6 meses a 1 ano 25%
De 1 a 2 anos 7%
Mais de 2 anos 5% base: 230
Além disso, 7 em cada 10 entrevistados declaram ter alcançado os resultados dos proje-
tos de inovação no prazo esperado.
Mais um ponto importante revelado pelo estudo do Sistema OCB: as cooperativas são
bastante democráticas quando o assunto é inovação, implementando projetos em dife-
rentes setores da organização, como mostra o gráfico a seguir. As áreas onde mais se ino-
va são: atendimento aos clientes (64%); Marketing e comunicação externa (60%) — o que
reforça a importância do foco no cliente —; e Tecnologia (53%).
SETORES ONDE FORAM REALIZADAS INOVAÇÕES
Atendimento aos clientes 64%

Marketing e comunicação externa 60%
Tecnologia 53%
Comercial (vendas, exportação) 45%
Portfólio de produtos/serviços 40%
Comunicação interna 39%
RH/Gestão de Pessoas 39%
Tesouraria/Gestão de Pessoas 25%
Logística 18%
Outros setores diversos 10%
Em relação à conscientização das lideranças cooperativistas sobre a importância de ino-

var, uma ótima notícia: em 77% das cooperativas entrevistadas, a decisão de inovar tinha
partido da presidência ou da diretoria, ou seja, nossos líderes estão atentos ao que está
acontecendo no mundo e têm inserido a pauta da inovação em suas organizações.
RESPONSÁVEIS POR DECIDIR

AS ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Presidência | Diretoria 77%

Conselho de Administração 34%
Cooperados, em assembleia 20%
Área ou setor específico de inovação 15%
Gerência de Marketing 8%
Gerência de T.I 7%
Consultor ou empresa de consultoria externa 4%
Outros responsáveis diversos 8% base: 474
Mas, apesar de valorizarem as novas tecnologias e estarem dispostas a se modernizar, as

coops ouvidas no estudo sabem que têm um longo caminho a percorrer até implantarem
uma cultura da inovação em suas organizações.
Vale destacar: cada cooperativa entrevistada implementou projetos de inovações em cerca

de quatro setores diferentes ao mesmo tempo — indicativo do desejo que têm de inovar.
PONTOS DE MELHORIA
Neste primeiro estudo sobre inovação no cooperativismo, o Sistema OCB pediu às coope-
rativas entrevistadas que fizessem uma autoavaliação sobre o grau de inovação de suas
práticas. A média autodeclarada foi de 6,1 pontos, mantendo-se uma pontuação bastante
homogênea entre os sete ramos do cooperativismo — sinal de que as próprias cooperati-
vas reconhecem ser possível avançar ainda mais na implantação de uma cultura da inova-
ção dentro do nosso movimento.
GRAU DE INOVAÇÃO DA COOPERATIVA POR RAMO
6,6
6,3 6,2 6,2 6,1
5,8 5,8
Infra- Crédito Agro-pecuário Consumo* Trabalho, Saúde Transporte

estrutura* produção
*amostras reduzidas
base 10 143 100 25 76 81 32
O estudo também revelou que somente três em cada dez cooperativas (33%) tinham or-
çamento previsto para projetos na área, o que deve ser encarado como um ponto de me-
lhoria dentro do cooperativismo. Afinal, para inovar, também é preciso investir.
Além disso, quando perguntados sobre o volume de recursos que a cooperativa pretende
investir nos próximos cinco anos em inovação, os resultados apresentam um quadro bas-
tante complexo.
Considerando-se apenas as coops que responderam ‘nenhum investimento’, ‘não há pla-

nejamento específico’ e ‘depende da disponibilidade’, chega-se a um percentual de 71%, o
que significa que 7 em cada 10 dessas cooperativas não têm previsão no orçamento para
iniciativas de inovação.
VOLUME DE RECURSOS
que pretendem destinar nos próximos 5 anos
menos de 1% 4,1% base: 367
entre 1% e 2% 6,5%
entre 3% e 5% 9,5%
mais de 5% 8,9%
nada 4,1%
não há planejamento específico 25,1% 71%
dependerá da disponibilidade 41,7%
Fica explícita, portanto, a necessidade de sensibilizar os gestores das cooperativas sobre

a necessidade de investir de forma sistemática e planejada em inovação.
A preocupação com os recursos financeiros para implementar projetos relacionados

à inovação, aliás, destaca-se como a maior dificuldade enfrentada pelas cooperativas
(40%). Em seguida, vem a falta de organização, de ideias e projetos, que atinge 1 em
cada 3 cooperativas (33%); 29% das entrevistadas apontaram a falta de capacitação da
equipe como um problema.
PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS
Falta de dinheiro | financiamento 40%
Falta de organização, de ideias e projetos 33%
Falta de capacitação da equipe 29%
Falta de interesse dos cooperados 18%
Falta de tempo 14%
Falta de interesse dos diretores 13%
Outras diversas 12% base: 58

A importância da formação de agentes de inovação nas cooperativas foi outro ponto de

melhoria revelado pela pesquisa. Mais da metade das cooperativas participantes (57%)
buscaram pessoas ou empresas terceirizadas para definir ou aprender sobre projetos de
inovação, o que indica a importância e a forte sensibilização para o tema. Há, ainda, um
universo grande de coops (43%) que precisam de ajuda e auxílio para avaliar os caminhos
escolhidos, viabilizar apoio externo e trocar experiências.
Nesse contexto, 39% dos entrevistados apontaram as ações de capacitação — como

treinamento, cursos, consultoria e eventos — como a principal forma de apoiar a inovação
dentro do cooperativismo.
Para o futuro, o estudo indica forte concentração da inovação em setores como ‘marke-
ting e comunicação externa’, no ‘atendimento aos clientes’ e em ‘tecnologia’.
A pesquisa tornou mais tangível e apresentou em números o que já era percepção: a ino-
vação é um caminho sem volta para quem quer se manter em um mercado cada vez mais
competitivo. Deixando sua marca e DNA próprios, as cooperativas também precisam
apostar na inovação. Diferentemente das empresas mercantis, que têm foco no lucro, as
coops têm na valorização das pessoas (clientes e cooperados) seu grande diferencial. E é
valorizando esse tesouro que as cooperativas precisam pensar no momento de planejar
suas ações. Há diversas iniciativas de inovação em curso — que precisam ser fortalecidas
e aprimoradas, mas é preciso ter em mente a necessidade de investimentos robustos para
ir cada vez mais e mais longe.
SETORES DA COOPERATIVA PRIORITÁRIOS PARA SE INOVAR
Marketing e comunicação externa 50%

Atendimento aos clientes 49%
Tecnologia 43%
Comercial (vendas, exportação) 37%
Portfólio de produtos/serviços 34%
RH/Gestão de Pessoas 22%
Comunicação interna 17%
Logística 15%
Tesouraria/Gestão Financeira 12%
Outros setores 5%
INVESTIMENTO NA GESTÃO COOPERATIVISTA

Para tomar boas decisões, é necessário estar munido de informações relevantes e atuais
sobre o mercado e o cenário nacional. Esse é um dos objetivos da pesquisa feita pela Casa
do Cooperativismo: dar um norte e mais assertividade para as decisões relativas à inova-
ção. As cooperativas não estão sozinhas, nem desamparadas, quando o assunto é defini-
ção de ações de gestão.
Afinal, a adoção de boas práticas de gestão e um olhar atento para medir constantemente
os resultados são estratégias importantes para garantir uma performance de qualidade
nas cooperativas brasileiras. Por isso, o Serviço Nacional de Aprendizagem do Coopera-
tivismo (Sescoop) lançou o Programa de Desenvolvimento de Gestão das Cooperativas
(PDGC), que se apoia em quatro pilares: planejar, fazer, verificar e aprender.
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
DE GESTÃO DAS COOPERATIVAS (PDGC)
Planejar
Plan
P D
Fazer
Do
Verificar
Check
L C
Aprender
Learn
Trata-se de um programa de autogestão, que deve ser realizado anualmente, e permite

um diagnóstico objetivo da governança e da gestão. O instrumento de avaliação é com-
posto de dois questionários: o primeiro, de Governança, baseia-se no Manual de Boas
Práticas de Governança Cooperativa do Sistema OCB, que é um modelo de direção estra-
tégica, fundamentado nos princípios cooperativistas; o segundo, de Gestão, avalia a ges-
tão da cooperativa com base no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ), referencial utilizado para promover a melhoria da qualidade
da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
Após essa etapa, de forma automática, a cooperativa recebe uma devolutiva, por meio
da qual será possível definir e implementar ações a partir das oportunidades de melhoria
apresentadas. O diagnóstico inclui índices para o acompanhamento e monitoramento da
melhoria dos processos.
QUER INOVAR? INVISTA!
O que grandes empresas como Apple, Google, Amazon e Microsoft têm em co-
mum? Além de serem gigantes da tecnologia, elas investiram pesado em inova-
ção e, por isso mesmo, cresceram (e crescem) acima de outras corporações.
Em 2020, com a chegada da pandemia da Covid-19, novas empresas começa-

ram a ocupar os espaços de inovação: as farmacêuticas — obrigadas a correr
contra o tempo e encontrar uma vacina contra o vírus que assustava o mundo.
Prova disso é que Pfizer, Moderna, AstraZeneca e Bayer apareceram pela pri-
meira vez na lista das 50 empresas mais inovadoras de 2020, eleitas pelo Boston
Consulting Group (BCG).
“Houve pouca mudança nas classificações das dez maiores inovadoras. Apple e
Google mantêm as duas primeiras posições. No entanto, é importante destacar
os elementos compromisso e prontidão. Comece com Pfizer (10º). O compro-
misso e a prontidão ajudaram a Pfizer, em parceria com a BioNTech, não apenas
a reduzir o tempo de inovação de uma vacina Covid-19 de uma década ou mais
para menos de um ano, mas também a aumentar a capacidade de produção para
entregar as vacinas tão necessárias para o mundo. Isso vale para as outras far-
macêuticas que estão no ranking”, afirma o BCG.
A entrada de novos atores na lista mostra como a inovação tem o potencial de

trazer mudanças em escala global.
GESTÃO COM OLHAR

ESTRATÉGICO PARA INOVAÇÃO
A estratégia tem papel fundamental no mundo corporativo. Qualquer plano ou iniciativa

voltado para inovar deve estar devidamente alinhado com a visão de futuro da coop e com
a estratégia do negócio.
Uma empresa voltada para

inovar é aquela que define
um plano estratégico e
um conjunto de iniciativas
devidamente estruturadas,
que devem ser implantadas
visando criar uma cultura
voltada para inovar, e um
ambiente favorável para que
isso aconteça.
Carvalho, 2011
Para inovar, não basta querer. É preciso que essa intenção saia do papel e que sejam cria-
dos mecanismos de indução de políticas e iniciativas.
O primeiro passo, aqui, é incluir a inovação como um ideal a ser perseguido; por isso, é fun-
damental inseri-la formalmente no planejamento estratégico. É esse documento que traça
o rumo e direciona as nossas organizações. É ele também que prevê os recursos a serem
utilizados nos anos seguintes.
Ao ser incluída no planejamento estratégico, a inovação ganha status prioritário, verba

própria e a segurança de ser perseguida de forma constante.
É necessário considerar que a

inovação deve ser encarada
como investimento. Portanto,
parte do faturamento, mesmo
que mínimo, precisa ser
reservada para gerar
produtos e serviços
inovadores, a fim de
garantir a sobrevivência da
empresa em longo prazo.
Carvalho, 2011
Ainda de acordo com o autor, via de regra, uma organização voltada para inovar desdobra
suas ações em quatro etapas:
1 Preparação do ambiente e criação de uma cultura voltada para a inovação;
Planejamento da inovação — plano estruturado vinculado ao planejamento

2 estratégico do negócio e desdobrado em projetos específicos;
3 Implantação de projetos voltados para a obtenção das inovações planejadas;
4 Revisão sistemática do processo como um todo e incorporação do aprendizado.
Somente seguindo essa metodologia, que será melhor descrita no próximo capítulo, uma
cooperativa conseguirá inovar de forma organizada, sendo capaz de repetir o feito de for-
ma contínua e sistemática.
Vale lembrar que a inovação, segundo Tidd e Bessant (2015), requer:
Direção e liderança estratégicas claras, além de emprego de recursos que a viabilizem;
Uma organização inovadora, em que a estrutura e o ambiente estimulem as pessoas a apli-

carem sua criatividade e compartilharem seus conhecimentos para promover mudanças;
Conexões proativas entre os setores ou departamentos dentro da organização, e en-

tre ela e muitos agentes externos, que possam contribuir com o processo de inovação
(fornecedores, clientes, fontes de financiamento, de recursos especializados e de
conhecimentos etc.).
ESTRATÉGIA
ADAPTATIVA
Em um mundo em constante mudança, é mais perigoso ficar parado do que se movimen-

tar. Apesar de parecer clichê, a máxima deve ser levada em consideração por toda coope-
rativa disposta a participar ativamente do ecossistema da inovação.
Segundo Salibi e Magaldi (2020), as empresas não estão se tornando irrelevantes por tes-
tar coisas novas, mas sim por fazer com excelência a mesma coisa durante muito tempo.
“A imobilidade, e não a mudança, é o estado mais perigoso em ambientes competiti-
vos altamente dinâmicos”, dizem os pesquisadores.
Entram aí a necessidade e a importância da inovação. Nesse cenário, dominar a capaci-

dade de inovar não é mais uma opção. Ela é fundamental para manter a competitividade
e o sucesso de qualquer empreendimento que pretenda sobreviver no mundo no mundo
contemporâneo complexo, incerto e volátil que vivemos..
Diante desse cenário, os autores propõem uma filosofia mais flexível para a gestão das
corporações, principalmente no campo da estratégia das empresas. Segundo eles, o
modelo vigente na maioria das organizações está centrado em práticas que foram bem-
-sucedidas décadas atrás. Hoje, entretanto, é preciso pensar novas formas de se adaptar
ao mercado; por isso, os pesquisadores propõem a implantação do que eles chamam de
“estratégia adaptativa”.
Sai de cena o foco excessivo na elaboração de planejamentos a longo prazo e entra em

campo a certeza de que não sabemos como será o mundo daqui a alguns meses, já que
novas tecnologias e soluções se apresentam diariamente no mundo empresarial.
O novo tratado estratégico surge com uma visão menos determinista dos vetores que in-
fluenciam a gestão. A perspectiva clássica, de grande controle sobre todos os elementos
corporativos, estava relacionada a um ambiente de escassez de recursos, com níveis de
concorrência em índices muito menores que os atuais. “Nesse contexto, o controle da ca-
deia de valor em busca de um posicionamento superior tornava-se uma estratégia absolu-
tamente exequível e recomendada para as grandes empresas”, defendem.
A tecnologia potencializa o efeito da

competição em toda a economia, requerendo
um pensamento estratégico menos estático,
mais flexível e altamente adaptável a um
mundo líquido que muda seus contornos
com uma frequência crescente.
Salibi e Magaldi, 2020
Os autores também destacam a importância da influência humana no novo pensamento

estratégico — alinhado à visão cooperativa de valorização das pessoas. É necessário
estimular o potencial criativo do indivíduo e promovê-lo a protagonista no processo de
formulação estratégica. É por meio da experiência e da originalidade das pessoas que par-
ticipam do cotidiano do negócio que teremos um diferencial em um ambiente de poucas
certezas e fomento à inovação.
A dupla defende, ainda, que elevar o indivíduo a protagonista desse contexto não deve se
restringir ao colaborador e deve chegar ao cliente/cooperado. “Não há hipótese de uma
formulação estratégica em um cenário de alta competitividade e volatilidade que não co-
loque esse agente no centro da jornada de criação de valor da empresa.”
Os gestores das cooperativas também devem ficar atentos para não terem a tendência de
manutenção do status quo que leve a inércia e dificuldade de refletir sobre as mudanças
nos modelos de negócios ou que provoque a resistência ao novo. A reflexão, dentro das
cooperativas, deve ser constante e contar com o apoio de todos. Como destacamos an-
teriormente, a inovação deve fazer parte da cultura cooperativista. A estabilidade inibe a
inovação, pois encoraja a diminuição da predisposição por tomar riscos na organização.
“A pandemia gerada pelo novo coronavírus veio para mostrar que a estabilidade é uma
abstração. O novo pensamento estratégico é forjado em um mundo no qual a imprevi-
sibilidade é a constante, e a incerteza faz parte de todas as reflexões organizacionais”,
concluem os autores. Portanto, a cooperativa que deseje conquistar resultados diferentes
deve pensar e fazer as coisas de forma diferente — e inovar pode ser um bom começo. É
preciso ter consciência, no entanto, de que a inovação é um jogo dinâmico, movido por
mudanças, cenários imprevisíveis e pela constante busca por melhorias.
No livro Gestão do Amanhã, os mesmos autores apresentam um modelo de inovação or-

ganizacional utilizando a lógica de dois motores de crescimento: um voltado para garantir
a geração de resultados financeiros no curto prazo; e outro destinado à geração de resul-
tados financeiros no futuro. Essa é uma estratégia que contribui para que a organização se
prepare para o novo sem renunciar aos recursos do presente.
Isso significa que os líderes do atual ambiente empresarial precisam estar atentos ao pre-
sente, sem tirar o olhar do futuro. Além disso, o ecossistema de uma organização deve estar
preparado para integrar o motor 1 (foco na operação atual) com o motor 2 (foco no futuro).
Ainda de acordo com Salibi e Magaldi, os dois motores demandam abordagens distintas
e muito específicas. No primeiro, são necessários muita disciplina, melhoria contínua nos
processos e monitoramento constante na redução de riscos para a operação, sobretudo
os financeiros. No motor 2, são requeridos uma gestão baseada na agilidade, maior pro-
pensão ao risco, originalidade e uma estrutura financeira específica, visto que o retorno
sobre o investimento sempre será em longo prazo, e existe a clara perspectiva de perda
de recursos em apostas que não darão certo e deverão ser descontinuadas. É importante,
entretanto, que os gestores estejam preparados para mudanças disruptivas.
Se não houver o apoio incondicional da alta gestão

e a firme convicção da necessidade de mudanças,
possivelmente, a transformação não acontecerá,
imersa em inúmeras desculpas e constatações
que ‘provarão´ que não é necessário
tanto esforço e investimento.
Salibi e Magaldi, 2018
FATOR
HUMANO
Para muitas organizações, a inovação ainda é um grande desafio, mas, para as cooperati-
vas, que têm em suas bases a valorização das pessoas, o processo deveria acontecer de
forma mais natural. Pessoas criativas são a matéria-prima básica do processo de geração
de inovações, e o cooperativismo costuma ser um terreno fértil para a descoberta e po-
tencialização de novos talentos.
Entretanto, antes que você ache que a sua cooperativa está pronta para inovar só por-
que está repleta de profissionais criativos, é preciso fazer um alerta: um time criativo
com foco no operacional não garante a implementação de um produto ou serviço ino-
vador. É preciso criar um ambiente que estimule pessoas criativas a terem ideias ao
longo do tempo, de forma contínua e sistemática, transformando-as em realidade na
medida em que for necessário.
Para David, Carvalho e Penteado (2011), as organizações devem estar sempre atentas ao
poder das ideias e devem saber gerenciar, aprender e ganhar com elas. Os estudiosos acre-
ditam na gestão de ideias como um processo essencial na administração de uma empresa.
Segundo os autores, “para ampliar seu potencial inovador, a organização precisa aprimo-
rar uma série de ações, em especial, a Gestão de Ideias. Ela é essencial no processo de
inovação, pois gerar ideias é pensar criativamente, é ver algo por ângulos diferentes; no
entanto, as ideias precisam ser aceitáveis, executáveis e proporcionar multiplicidade de
perspectivas, alternativas e variações.”
Cabe aos dirigentes das cooperativas brasileiras perceber a importância estratégica das
ideias e saber utilizá-las como vantagem competitiva. O desafio é aproveitar o potencial
criativo das várias fontes disponíveis para gerar, coletar, transformar e implantar ideias de
forma a torná-las inovações de sucesso.
Os autores citam alguns exemplos de instituições que venceram esse desafio de ter um
espaço para reunião de ideias e para transformá-las em inovações. A Brasilata, empresa
fabricante de embalagens metálicas, disponibilizava espaço para que seus funcionários
registrassem, diariamente, sugestões. A ideia era facilitar o trânsito de ideias e, para isso,
os colaboradores podiam usar a intranet ou formulários de papel. Em 2008, o projeto cha-
mado Simplificação coletou mais de 130 mil ideias – uma média de 145 contribuições por
funcionário/ano. Implantado há 25 anos, o projeto de administração participativa já gerou
patentes registradas na Europa e nos Estados Unidos, levando a empresa ao ranking das
25 mais inovadoras do Brasil.
Outro exemplo interessante pode ser visto na 3M — multinacional que contabiliza mais de
55 mil produtos, incluindo adesivos, máscaras de proteção e post-its. Lá, 15% do tempo
dos colaboradores devem ser investidos em inovação.
O foco no futuro acompanha a empresa há muitos anos. Em 1937, ela investiu na monta-
gem do Laboratório Central de Pesquisa. Três anos depois, criou um departamento de
novos produtos e, atualmente, tem à disposição mais de 7 mil cientistas no mundo todo,
alocados em laboratórios corporativos, representando um investimento médio anual de
6% das vendas.
No Google, os funcionários podem destinar 20% do seu tempo para desenvolver novas
ideias — o Gmail, por exemplo, serviço gratuito de webmail do Google que entrou no mer-
cado em 2004 oferecendo 1GB de espaço de armazenamento (uma revolução para a épo-
ca), é resultado do esforço de criação de um funcionário da gigante das buscas.
No ambiente cooperativista, o Centro Cooperativo Sicoob (CCS) criou um programa si-

milar de inovação: o Mais 360o, cuja proposta é estimular ideias inovadoras em todas as
frentes de operação.
Para incentivar os colaboradores a proporem soluções inovadoras para a entidade,

criou-se um modelo de gamificação — espécie de jogo com desafios a serem cum-
pridos pelos participantes e prêmios para os vencedores. Os gestores também foram
envolvidos no projeto, atuando como mentores e apoiadores das ideias lançadas. O
próprio presidente do CCS apoiou não apenas o programa, mas a criação de um núcleo
de gestão da inovação e um espaço físico — o Lab 360o — destinado às iniciativas de
inovação do conglomerado.
A primeira edição do Mais 360o, realizada em 2019, coletou 155 ideias e engajou 25% dos
colaboradores da instituição. Um dos benefícios imediatos da iniciativa foi a mudança de
mentalidade das 379 pessoas que participaram do programa. Todas elas foram sensibili-
zadas sobre a importância da inovação para a sustentabilidade dos negócios e levaram as
metodologias aprendidas para suas áreas de origem, tornando-se agentes de inovação.
Eles também aprenderam, na prática, que nem todas as ideias nascem com potencial para
serem patenteadas ou para virarem inovações. A maioria delas objetiva pequenas me-
lhorias ou aprimoramentos, mas nem por isso são menos importantes. Essas ideias têm a
capacidade de agregar valor a produtos, serviços e processos. São melhorias que podem
ser rapidamente implementadas, gerando benefícios de curto prazo para os cooperados
ou para a própria cooperativa.
Outro aprendizado importante: cabe aos gestores criar um grupo responsável por liderar o
processo de inovação dentro da cooperativa, mas esses conhecimentos não devem ficar
restritos a esse núcleo. É necessário facilitar e estimular a comunicação, ou seja, a troca
de informações e conhecimento — uma vez que esse conhecimento, quando utilizado da
maneira correta, transforma-se em inovação de produtos e processos.
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time para inovar
REPLICANDO EXPERIÊNCIAS
Inspirado no Mais 360º, a Cooperativa de Crédito de Empresários Sicoob Trans-

credi, em Concórdia (SC), resolveu estimular os colaboradores a praticarem a
inovação e transformar o mindset da entidade evoluindo para uma cultura de
inovação contínua. O Sicoob Transcredi desenvolveu um evento interno focado
em criar uma experiência de imersão e profundidade para a prática da inovação.
Depois de participarem de duas palestras sobre o tema, os 130 colaboradores

envolvidos na iniciativa tiveram 15 dias para inscrever seus pitches — apresenta-
ções resumidas com o objetivo de despertar o interesse da outra parte (investi-
dor ou cliente) pela ideia. Foram contabilizadas mais de 70 ideias enviadas.
Após um processo de avaliação, seis ideias foram selecionadas pela diretoria da

cooperativa para uma maratona de 36 horas. Os três melhores projetos foram
premiados em dinheiro.
E a cooperativa conseguiu transformar algumas ideias dos seus colaboradores

em iniciativas passíveis de implementação e execução. Em 2019, um projeto
estava rodando em modelo-piloto, dois foram implementados ao longo de seis
meses e outros três projetos estavam em fase de implementação.
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HABILIDADES DO PROFISSIONAL DO FUTURO
Um ambiente cooperativo, em que todos trabalham para alcançar um objetivo maior, tem
maiores chances de prosperar do que um ambiente competitivo, onde todos estão empe-
nhados em se sobressair individualmente sobre os outros.
Prova disso é que, segundo o relatório O Futuro do Trabalho 2020, do Fórum Econômico
Mundial, as principais habilidades profissionais destacadas pelos empregadores, que de-
vem crescer em importância até 2025, incluem habilidades ligadas ao trabalho em equipe,
como aprendizagem ativa, resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade. Confira:
Pensamento crítico e análise: Flexibilidade (para lidar com a

Capacidade de pensar por incerteza): A flexibilidade é uma
conta própria, desenvolvendo competência essencial para a
ideias únicas e de alto valor. adaptação constante a cenários
São características muito valo- imprevisíveis. O primeiro passo é
rizadas e importantes na toma- buscar a aceitação e compreen-
da de decisões dentro de uma der que existem muitas formas
empresa de resolver o mesmo problema.
Resolução de problemas: Aprendizagem ativa (ou mul-

Quando há um esforço de lidar tidisciplinariedade para lidar
com acontecimentos negativos com a complexidade): E m
e seguir em frente com o mí- contextos complexos, quan-
nimo prejuízo à empresa e aos to mais ampla a visão, maior
demais colaboradores. a probabilidade de encon-
trar soluções eficazes. É fun-
Resiliência (para lidar com a
damental estarmos sempre
volatilidade): Se as mudan-
atentos e nos desafiarmos a
ças são inevitáveis, é preciso
estudar diferentes assuntos,
resiliência para lidar com elas.
de áreas de conhecimento dis-
A capacidade de manter-se
tintas. Equipes multidisciplina-
íntegro após uma brusca trans-
res são mais propensas a obter
formação e ainda ter fôlego
sucesso no mundo contempo-
para se adaptar ao novo cenário
râneo. O desafio é aprender a
(e lidar com uma nova mudança
lidar com as diferenças.
a seguir) não é uma habilidade
natural para todos. No entanto, Tolerância ao estresse (ou co-
ser resiliente não é uma opção ragem para lidar com a ambi-
num mundo volátil. Para de- guidade): Tomar decisões num
senvolver a resiliência é preciso contexto ambíguo é um ato de
reforçar a autoestima e manter coragem. O aprendizado vem
uma perspectiva positiva diante da ação e, por isso, é importan-
dos acontecimentos. te estar aberto a cometer erros.
VANTAGENS E DESAFIOS
DO COOPERATIVISMO
Como vimos ao longo do capítulo, além de trazer resultados financeiros, a inovação con-
tribui para a criação de valores relacionados à colaboração, sustentabilidade, igualdade e
ao compartilhamento — princípios que balizam o próprio cooperativismo.
Enquanto as empresas comerciais precisam criar esses valores internamente, o coopera-

tivismo sai na frente, porque já nasceu baseado nesses princípios. Temos tudo o que é ne-
cessário para inovar em nosso DNA: foco nas pessoas; compromisso com a comunidade;
respeito às diferenças; vontade de trazer impacto positivo na sociedade. É por isso que o
cooperativismo pode (e deve) ser entendido como uma alternativa inovadora para a cria-
ção de um mundo mais justo e equilibrado.
No entanto, apesar de sair na frente em alguns aspectos, há características inerentes

ao cooperativismo que precisam ser equalizadas ao longo do processo de inovação.
São elas:
Modelo administrativo: As se sentido. Elas ajudam a anteci-

coops mantêm uma estrutura par pontos de atenção e a buscar
hierárquica convencional e inspiração para iniciativas que de-
decisões centralizadas. Para ram certo em outras organizações
que isso não seja um entrave
Diversidade: De acordo com
para a inovação, é imprescin-
estudo da McKinsey & Company
dível criar alternativas para o
sobre o estado da diversidade
fluxo decisório, já que a ino-
corporativa na América Latina, a
vação tende a ganhar força
inovação se beneficia da “diver-
em organizações ágeis e com
sidade de formação, experiên-
estruturas flexíveis.
cias, histórias de vida, conheci-
Mudança de mindset (forma mentos, competências, idades
de pensar): É preciso empe- e pensamentos nos grupos
nhar esforços para promover decisores”. Ao contar com re-
a mudança de cultura inter- presentantes de diversas faixas
na, com foco em processos etárias, gêneros, níveis sociais,
de inovação. A realização de é mais fácil para as cooperativas
pesquisas de mercado (ben- entender os diversos pontos de
chmarking) para identificar vista existentes na sociedade. A
como outras cooperativas ou consequência é a incorporação
empresas comerciais estão de elementos variados ao pro-
inovando é muito benéfica nes- cesso de tomada de decisão.
Por fim, é sempre importante destacar que reduzir a inovação ao simples uso da tec-
nologia é um erro grave. Não basta projetar telas, desenvolver soluções mirabolantes e
esquecer que todo esse aparato será usado por um ser humano, ou seja, o foco não pode
estar apenas na tecnologia: é fundamental ouvir o cooperado e o cliente, entender suas
necessidades, seus desejos e o que faz sentido para eles no dia a dia.
A inovação — qualquer que ela seja — precisa ser percebida como valor por quem a utiliza.
Pouco adianta uma ideia brilhante apenas aos olhos da equipe de desenvolvimento ou da
presidência de uma cooperativa. As pessoas para as quais aquela ideia foi projetada pre-
cisam vê-la como incrível, ou não há motivo para desenvolvê-la.
O conceito parece simples, mas pode se perder na prática diária das cooperativas. “Ino-
var” não é “correr atrás do prejuízo”. Ir atrás de novidades só porque um concorrente fez
é perder completamente o cooperado de foco. Fazer uma “cópia” do que as empresas
privadas fizeram também é um grande risco já que o “norte” dessas organizações é muito
diferente do que pregam os valores cooperativistas — nesses locais, há pressão de inves-
tidores por lucro — o que pode se sobrepor aos interesses do cliente. No caso do coope-
rativismo, isso não existe. As pessoas são o nosso motivo de existir. Clientes e cooperados
devem estar sempre no centro das nossas decisões.
REFERÊNCIAS
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Strategic Initiative to Value Creation. 2010.
CARVALHO, Hélio Gomes de; REIS, Dálcio Roberto dos; CAVALCANTE, Marcia Beatriz.
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TIDD, Joseph; BESSANT, John. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Ale-

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www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf>. Acesso em: 2 ago. 2021.
artigo
artigo
artigo
artigo
artigo
artigoArthur Igreja
É especialista em Inovação, Negócios e Tendências. TEDx

speaker. Master em International Business, pela Georgetown
University (EUA); Master of Business Administration,
pela ESADE (Espanha); e Mestrado Executivo em Gestão
Empresarial, pela FGV. Autor do livro Conveniência é o Nome
do Negócio. Professor convidado da Fundação Getulio
Vargas (FGV). Membro da Fundação Grupo O Boticário.
Certificações executivas em Harvard e Cambridge. Atuação
profissional em mais de 25 países. Anualmente, ministra mais
de 150 palestras no Brasil, nos EUA e na Europa.
A importância da inovação no planejamento

estratégico de uma cooperativa
Inovação e transformação digital. Por que esses temas se tornaram objeto de tamanha
atenção nos últimos anos? Em razão de dois movimentos que se complementam: a evolu-
ção tecnológica, e a consequente mudança nos hábitos dos cooperados.
Vivemos a aceleração da aceleração. Até os anos 1980, grande parte desse impacto era
notado apenas dentro das empresas que possuíam os recursos suficientes para incor-
porar computadores, utilizados por poucos e que dependiam de muito conhecimento
específico. Em 1990, os computadores chegam à casa das pessoas e, na metade da dé-
cada, a capacidade de conexão, mesmo que precária, permite o acesso remoto. Foram
criados, então, os alicerces que nos permitiram, 25 anos depois, superar grande parte
das restrições impostas pela pandemia com trabalho remoto e negócios sendo feitos
por meios digitais.
Na virada do milênio, o aumento de banda disponível possibilitou videoconferências, con-

teúdos em vídeo, streaming e nuvem. A partir de 2007, tudo isso torna-se portátil com os
smartphones e a conexão 4G. A próxima grande onda trouxe aplicativos, modelos de ne-
gócio em plataforma, redes sociais e criptoativos.
Quanto mais a tecnologia progride, mais ela possibilita a criação de ainda mais tecnologia.
E esse progresso leva ao barateamento e ao acesso. Mais pessoas desfrutam — em me-
nor espaço de tempo — dos recursos que antes estavam restritos às grandes organiza-
ções. Entre 1960 e 1990, a mudança aconteceu dentro das empresas, de forma silenciosa.
De 1990 a 2020, ela se deu na vida das pessoas e de maneira dramática. E foi exatamente
nesse período que muitas companhias continuaram a se adaptar de forma incremental
com ritmo insuficiente para acompanhar o que acontecia fora de seus domínios. Antes, as
corporações propunham novidades que as pessoas assimilavam. Agora, as pessoas mu-
dam e algumas organizações são capazes de endereçar essa transformação, outras não.
Isso chama-se inovação.
O que esperar para as próximas três décadas? Lembre-se de que esse era o horizonte de
tempo dos tradicionais planejamentos estratégicos de outrora. É impossível saber o que
vai acontecer, o que não serve como argumento para deixar de lado o planejamento tático.
Ele precisa apenas ser diferente, adaptável, vivo, ágil e, principalmente, humano.
Inovação não deve ser sinônimo de mudanças radicais ou disrupção completa do merca-
do. Isso só é necessário para quem ficar parado por tempo demais. É como perder o tiro de
largada e tentar compensar o atraso.
A inovação torna-se mais assertiva quando tem como ponto de partida a proximidade com
os cooperados. Em um arranjo tradicional, temos os consumidores buscando maximizar o
retorno sobre sua experiência de consumo, a empresa buscando a manutenção do status
quo e acionistas atrás da maximização dos retornos financeiros. O cooperativismo per-
mite a harmonia, pois os objetivos são comuns. O planejamento estratégico serve para
alinhar expectativas e estabelecer direcionamentos.
Quando falamos das mudanças comportamentais, novos canais de atendimento, no-

vos modelos de negócio (como o aumento da verticalização e escopo das cooperativas
agroindustriais) e tecnologias emergentes fica evidente que o planejamento precisa aco-
modar duas dimensões. A primeira é a manutenção daquilo que continua fazendo sentido
no contexto atual, e a segunda é uma vigorosa agenda de inovação que evolui processos,
tecnologia e competências das pessoas para endereçar o contexto futuro.
A inovação precisa ser vista como perene, como parte inseparável da cultura de uma co-
operativa. Se os contextos tecnológico e comportamental mudam, apenas com evolução
constante é possível ter sustentabilidade. Com grande capacidade de adaptação no curto
prazo é que se constrói prosperidade no longo prazo.
É fundamental aprender com o que aconteceu durante toda a pandemia. Pessoas e orga-
nizações foram capazes de adotar em curtíssimo espaço de tempo muitas novas rotinas
que permitiram a continuidade dos negócios e de suas vidas. Contudo, a maior parte não
foi inventada durante a pandemia. A tecnologia já estava disponível, nós é que ainda não
estávamos utilizando. Por que conseguimos nos adaptar tanto em tempos difíceis? A boa
notícia: a mudança não precisa vir pela dor; pode vir pela consciência, pelo planejamento.
Precisamos ter uma estratégia proativa. A melhor forma de evitar a concorrência é estar à
frente dela.
Ficou evidente que tecnologia não é sinônimo de futuro. Essa falsa impressão causa lenti-
dão, parece que, se algo acontecer amanhã, teremos tempo para fazer diferente. Colocar
as mudanças no futuro também causa incredulidade, e alguns dirão que ainda é incerto.
Foi isso que levou vários negócios ao seu fim: o somatório de incredulidade e lentidão.
Nos últimos anos, o mundo passou a descobrir temas como economia circular, economia
compartilhada e ESG. Tudo isso sempre foi o DNA do cooperativismo. O mais moderno
arranjo que preserva localmente o valor e vai além, multiplica. O cooperativismo tem po-
tencial único no Brasil. Para tal, é fundamental que a inovação faça parte do planejamento
estratégico, não como um ciclo de mudanças, mas como estratégia em si.
ca
se
para inspirar
sua coop
MARKETPLACE
cooperativista
Cooperativa
Centro Cooperativo Sicoob (CCS)
Coopera
A
mpliar, de forma consistente, a atuação do Sicoob nas áreas de fidelidade
e comércio digital
P
or ser uma plataforma de compras aberta ao público, o Coopera traz
visibilidade para a marca Sicoob. O CCS acredita que muitas pessoas
conhecerão o Sicoob por causa do marketplace
P
or também ser um programa de pontos, o Coopera ajuda a fidelizar os
cooperados, sejam eles pessoa física ou jurídica
P
ara os vendedores, o marketplace abre portas e cria vitrines para um
número de consumidores que, sozinho, eles não conseguiriam alcançar, e
com o selo de confiabilidade e o alcance nacional do Sicoob.
O
Coopera atraiu grandes varejistas e marcas reconhecidas do país, como
Magazine Luiza, CiaToy, Britânia e Philco, para oferecer mais de 50 mil
produtos no marketplace. Agora, a meta é trazer as pequenas e médias em-
presas para o e-commerce cooperativo, com a abertura da plataforma para
empreendedores de todo o país — cooperados ou não.
Quase 80 milhões de brasileiros fizeram com- Atento a essa movimentação, o

pras pela internet em 2020, impulsionados por Centro Cooperativo Sicoob (CCS)
novos hábitos de consumo criados pela pan- lançou, no mesmo ano, uma plata-
demia do coronavírus. O cenário de restrições forma que agrupa marketplace —
e lojas fechadas obrigou as pessoas a ficarem loja virtual que reúne produtos
em casa e alavancou as compras on-line, que de diversos fornecedores em um
movimentaram R$ 87,4 bilhões, segundo le- mesmo ambiente — e programa de
vantamento feito pela consultoria Ebit|Nielsen. fidelidade: o Coopera.
Primeiro marketplace brasileiro administrado por uma instituição financeira cooperativa, o

Coopera carrega em seu DNA o compromisso de oferecer soluções justas e adequadas a
cooperados e consumidores em geral. A ideia é promover o encontro entre vendedores e
compradores, com a conveniência e a segurança da marca Sicoob.
A ideia surgiu a partir de um estudo de análise do perfil de consumo, que constatou os

cooperados do Sicoob estavam comprando cada vez mais na internet. Em 2019, eles com-
praram R$ 3,2 bilhões on-line com os cartões Sicoobcard e, em 2020, R$ 4,7 bilhões. O
Sicoob percebeu, ali, uma oportunidade de negócios e decidiu abrir um marketplace, para
atrair a audiência dos cooperados compradores e vendedores.
Para os vendedores que expõem seus produtos no Coopera, a plataforma abre portas e
cria vitrines para um número de consumidores que, sozinho, ele não conseguiria alcançar.
Com o selo de confiabilidade e o alcance nacional do Sicoob, o Coopera já tinha — em
maio de 2021 — uma base de 2,2 milhões de participantes, movimentando R$ 25 milhões
durante a etapa de operação piloto. A perspectiva é chegar a três milhões de participantes
e R$ 75 milhões em transações até o fim de 2021.
Na primeira fase, o marketplace do Sicoob atraiu grandes varejistas e marcas reconheci-

das do país, como Magazine Luiza, CiaToy, Britânia e Philco, para oferecer mais de 50 mil
produtos. Agora, a meta é trazer as pequenas e médias empresas para o Coopera, com a
abertura da plataforma para empreendedores de todo o país — cooperados ou não.
VANTAGENS SICOOB
A oferta de taxas competitivas é um dos diferenciais do Coopera para os parceiros de ven-
das, com condições especiais para cooperados. Outro diferencial em relação à concorrên-
cia tradicional é que o Coopera aceita pagamentos em cartão de crédito, pontos e cartão
de crédito + pontos.
Além disso, a entrada do Sicoob no universo dos marketplaces ajudará os cooperados a

escoar boa parte do seu estoque e produtos, trazendo tração e até mais rentabilidade do
que plataformas de vendas on-line comuns.
PROGRAMA DE PONTOS
Além de shopping virtual, o Coopera funciona como plataforma do programa de fidelidade
do Sicoob, em que os cooperados acumulam pontos ao fazer compras, com os cartões de
crédito do Sicoob, e pelo relacionamento com as cooperativas.
Pontos poderão ser utilizados para compra de produtos no marketplace, transferidos

para programas de milhas de passagens aéreas e, no caso de cooperados, trocados por
créditos na fatura do cartão SicoobCard, e para fazer aportes na conta capital e na previ-
dência privada.
As singulares Sicoob também têm muito a ganhar com a nova plataforma de pontos, já
que a possibilidade de oferecer recompensas de fácil utilização vai ajudar a atrair novos
cooperados e a aumentar o engajamento dos atuais, com a oferta de mais produtos e
serviços financeiros.
Para os cooperados Pessoa Jurídica — que hoje são 1 milhão entre os 5,6 milhões de
associados do Sicoob —, o Coopera também pode funcionar como um programa de fide-
lização. Por exemplo, um cooperado dono de um restaurante poderá oferecer aos seus
clientes pontos do Coopera como forma de recompensa.
Outra inovação nos planos do Coopera é a possibilidade de doação de pontos, que serão
revertidos em repasses para instituições sociais indicadas por cooperativas. A iniciativa
deve ser implementada ainda em 2021.
inova
ção
3 por onde
começar?
O homem que remove
montanhas sempre começa
retirando pequenas pedras
do caminho.
Provérbio chinês
Ideias são como coelhos.
Você tem algumas, aprende
a lidar com elas e, muito em
breve, terá dúzias delas.
John Steinbeck,
ganhador do prêmio Nobel
Como vimos no capítulo anterior, a maioria das cooperativas (84%) reconhece

a necessidade de inovar, mas trava na hora de começar o processo por não
saber o que fazer primeiro. É importante ter em mente que não é preciso rein-
ventar a roda para começar a inovar, ao contrário: a inovação está mais ligada
a um caminho bem trilhado, consistente e que envolve toda a organização que
ao antigo estereótipo de um gênio solitário.
Outra informação importante para quem deseja trilhar o caminho da inovação:

uma ideia brilhante ou mil ideias brilhantes têm o mesmo valor se não são exe-
cutadas: zero. Só quando saem do papel e se tornam projetos reais podem ser
quantificadas e dar retorno.
Nesse cenário, um fator favorece especialmente as cooperativas: suas pró-

prias origens. As coops são o ambiente ideal para a inovação e são, por defi-
nição, espaços criativos, porque já nascem como alternativas ao modelo em-
presarial tradicional, que responde apenas às demandas do mercado. Ao levar
em conta os interesses de todos os atores envolvidos no negócio — como
cooperados, empregados, fornecedores, consumidores e a comunidade em
que estão inseridas —, as instituições de modelo cooperativista têm terreno
fértil para o plantio de novas ideias, atitudes e iniciativas.
Extra, extra! Neste capítulo, eu trouxe uma

informação bônus sobre a importância da
inclusão das cooperativas no Marco Legal das
Startups, que começou a valer em setembro SAIBA
de 2021. Está imperdível! Clique no botão ao MAIS!
lado para ficar por dentro do assunto.
Em uma cooperativa de trabalho, por exemplo, em que pessoas ou grupos que realizam a
mesma atividade econômica se juntam para buscar melhores condições profissionais e
aumento de renda, o sentimento de pertencimento pode estimular o cooperado a buscar e
apresentar soluções e diferenciais competitivos que levem ao progresso coletivo.
Reconhecer esse território criativo é o primeiro passo para a inovação cooperativa. O pró-
ximo degrau é conhecer as ferramentas e o processo para que as ideias não se percam
pelo caminho e se tornem de fato projetos bem-sucedidos ou soluções concretas. Essa é
justamente uma das características da inovação: o processo também é parte do resultado
e precisa de estratégias para ser percorrido com mais chances de sucesso.
Não existem receitas prontas ou manual de instruções para inovar que possam ser apli-
cadas a todas as empresas do mundo, sejam elas comerciais ou cooperativas. Mas a ob-
servação de experiências bem-sucedidas, o uso de ferramentas adequadas e a visão da
inovação como um processo contínuo podem auxiliar no passo inicial desse caminho.
Para organizar seu ranking das 500 empresas de maior crescimento dos Estados Unidos,
a Revista Inc. perguntou a executivos o que faz com que suas organizações sejam inova-
doras. As respostas levaram a três grandes recomendações que valem para negócios de
todos os tamanhos e setores, incluindo as cooperativas: contratar talentos, ouvir o cliente
e ter uma cultura de tolerância ao erro.
A sugestão de investir em pessoal para dar um passo para a inovação pode ser literal,
com a contratação de pessoas especificamente para implantar um novo projeto, ou de
uma consultoria para indicar que melhoras a empresa pode implementar nos proces-
sos para chegar a resultados inovadores. Mas também pode se traduzir em um olhar
mais observador para dentro da equipe, para identificar colaboradores com potencial
de contribuir com novas ideias e que, às vezes, não têm espaço ou estímulo para atuar
nessa frente. Além disso, esse investimento em pessoal para inovar se refere direta-
mente à capacitação.
Ouvir o cliente. Parece ser uma orientação óbvia, mas é preciso estar atento a esse elemen-
to. Seja um cliente externo ou um setor da empresa que demanda inovação em algum pro-
cesso, a necessidade final precisa ser bem identificada para que o resultado atenda às ex-
pectativas, ou corre-se o risco de se desenvolver uma solução nova e transformadora, mas
que não se aplique à realidade para a qual foi pensada, desperdiçando tempo e recursos.
Para ser eficiente, a inovação deve ser vista como um processo contínuo e não apenas
ligado a projetos individuais. Nesse contexto, saber aprender com os erros é fundamen-
tal para que a roda continue girando, apesar de imprevistos, e que eventuais falhas não
interrompam o ciclo de novas ideias. Mesmo que as primeiras tentativas deem errado,
é preciso conduzir o roteiro até o acerto, tendo em conta que é melhor errar pequeno,
barato e no começo.
DESAFIOS
E OPORTUNIDADES
Toda inovação resolve um problema ou melhora algo existente. A partir desse pressuposto,
inovar deve ser sempre uma iniciativa com propósito e foco, ou seja, não basta que as ideias
sejam boas, elas precisam servir aos interesses e desafios da cooperativa. Identificar cená-
rios, problemas, demandas e oportunidades é uma tarefa-chave para começar a inovar.
É preciso destacar que nem sempre uma resposta inovadora a um problema tem a ver com
lançar um produto; a ação pode estar relacionada a movimentos que tragam melhorias
como aumento de produtividade, de vendas, redução de desperdícios, comunicação mais
eficaz, entre outras possibilidades.
O diagnóstico é o primeiro passo do planejamento da atividade inovadora. É o momento

em que a cooperativa deve identificar o que deve priorizar ao buscar inovação, a partir da
avaliação de elementos internos — como processos, equipes, produtividade — e exter-
nos, com a análise do mercado de atuação e do posicionamento.
Nesta etapa, a cooperativa interessada em inovar também deve buscar saber quem são
os atores desse processo, os chamados stakeholders, que podem ser pessoas ou orga-
nizações que serão impactadas no decorrer do projeto que pretende ser implementado.
Conhecer bem o cliente e o que ele quer está no rol de tarefas dessa fase de prospecção
da atividade inovadora. É igualmente importante estar atento às transformações do mer-
cado, aos novos produtos e serviços, às mudanças de comportamento e às tendências.
Todos esses fatores trazem novos desafios, e oportunidades que precisam ser mapeadas
e tratadas pela coop.
Há várias ferramentas que contribuem para esse mergulho inicial e ajudam na definição
de um plano a ser trilhado para inovar. É possível fazer uma análise do negócio da coope-
rativa com o Business Model Canvas ou com a Análise Swot, e aplicar a ferramenta Mapa
de Stakeholders para entender melhor todos os seus públicos e o Mapa de Empatia e
Jornada do Usuário para mapear possibilidades de entregar produtos e serviços que seus
públicos desejam. Uma vez mapeados os desafios e as oportunidades, o time da coop
pode fazer brainstormings para pensar soluções, ou uma Matriz CSD para mapear e dividir
o que já sabe sobre o desafio e traçar um plano de ação. Vamos conhecer melhor essas
ferramentas no próximo capítulo.
Para dar o primeiro passo, conseguir visualizar os objetivos e traçar que caminho co-
meçar a seguir, uma possibilidade é o método 5W2H, que se baseia em sete perguntas
para montar um roteiro completo e de fácil interpretação. O nome da técnica está re-
lacionado a perguntas que levarão ao objetivo do plano de ação, todas derivadas de
palavras em inglês.
Os 5Ws se referem a:
W
hat? (O que será feito?)
W
hy? (Por que será feito?)
W
ho? (Quem fará?)
W
hen? (Quando será feito?)
W
here? (Onde será feito?)
Os 2Hs são ligados a outras duas questões:
H
ow? (Como será feito?)
H
ow much? (Quanto custará?)
A resposta a essas perguntas resultará em um roteiro direto e prático sobre o que precisa
ser feito para atingir o objetivo definido. Além da fácil utilização, a ferramenta não requer
conhecimentos técnicos especializados para o preenchimento e pode ser aplicada em or-
ganizações de todos os tamanhos.
Com o diagnóstico e os objetivos definidos, vamos conhecer outros elementos e aspectos

inerentes ao processo para que a inovação passe a fazer parte da cultura das cooperati-
vas e dê os resultados esperados.
O PAPEL
DO LÍDER
Os líderes são fundamentais no desenvolvimento das cooperativas, e no processo de

inovação essa função é ainda mais relevante. Em uma analogia em que a cooperativa é um
motor, o líder não é apenas o condutor, mas o combustível que permite que a máquina fun-
cione com toda a sua capacidade e o seu desempenho.
Em uma organização com cultura de inovação estabelecida, o líder é parte do processo e

está engajado nessa tarefa, distante da velha figura do chefe como alguém que analisa os
projetos apenas de cima para baixo. É importante o que o líder faz, e não apenas o que o
líder diz.
No livro A arte de dirigir uma empresa, o professor e pesquisador Francisco Mochón des-
creve a liderança como uma atividade muito mais abrangente que saber dar ordens, e que
envolve orientar e formar, saber escutar e deixar que todos se escutem.
Esse olhar amplo sobre o líder e seu papel vai ao encontro do conceito de gestão sob o
ponto de vista da abordagem sistêmica, em que todos os processos dentro de uma orga-
nização são interdependentes e sempre há relação entre estratégias, processos e pes-
soas. Na perspectiva sistêmica, o conjunto da organização é considerado um organismo
vivo, em que qualquer mudança em alguma parte afeta as demais.
Nessa abordagem da gestão, as organizações são consideradas sistemas abertos, per-

meáveis a influências do ambiente externo, como fornecedores, clientes, governos e a
sociedade em geral, o que amplifica as possibilidades de identificação de problemas e de
soluções, e demanda capacidade de adaptação a mudanças exteriores.
Dentro dessa perspectiva, o papel do líder é central e deve ser desempenhado com estra-
tégia e clareza para criar um ecossistema em que os liderados se sintam relevantes para a
organização e o seu funcionamento.
CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES INOVADORES

Segundo o especialista e consultor em inovação Robert Tucker, que já prestou serviços
para 200 das 500 maiores empresas dos Estados Unidos, a capacidade de inovar de uma
organização está diretamente relacionada a como ela engaja seus colaboradores em
níveis profundos — o que ressalta a necessidade de líderes atuantes e do envolvimento
das equipes. Ao mesmo tempo, um ambiente inovador favorece a descentralização da to-
mada de decisões, com mais espaço para que soluções e ideias surjam em todos os níveis,
não apenas de cima para baixo.
Tucker listou seis habilidades que um líder em inovação deve ter:
manter o pensamento continuamente focado em criar e aproveitar oportunidades
combater premissas limitantes
desenvolver empatia pelo cliente
pensar à frente de maneira proativa
manter ativa sua capacidade de gerar ideias
ser adepto do poder de articulação
Para cada uma dessas habilidades, o autor sugere recomendações práticas para alcançá-
-las. A primeira característica se refere à disponibilidade do líder em adotar a inovação como
método e encarar esse processo como algo que ocorre em toda a empresa, e não apenas em
departamentos ou grupos específicos. Com essa concepção, é mais fácil visualizar ideias,
oportunidades e potencial, inclusive por trás de eventuais obstáculos. O exercício prático
para essa habilidade é mudar o ponto de vista sobre um desafio e questionar a si mesmo e a
outros integrantes do time cinco possibilidades de resolver o problema em questão.
Sobre a capacidade de combater premissas, o autor destaca que muitas vezes elas aju-
dam a economizar tempo e energia, porque o cérebro se baseia em conceitos preestabe-
lecidos para tomar decisões. No entanto, muitas vezes essas lógicas são limitantes e, no
contexto da inovação, impedem o desenvolvimento de novas maneiras de pensar e agir.
Neste tópico, a sugestão é desafiar de maneira sistemática as premissas pessoais, profis-
sionais e do setor em que está inserido, perguntando-se sempre sobre maneiras diferen-
tes de resolver um desafio.
A terceira habilidade trata do foco no cliente final, que não pode ser perdido ao longo do
processo de inovação. Neste caso, o exercício é procurar entender profundamente o
negócio em que a organização atua para identificar como ajudar o cliente final, seja ele
interno ou externo.
Estar antenado sobre as tendências do mercado em que está inserido, em um ambiente

no qual as transformações ocorrem cada vez mais rápido, é a quarta característica do líder
orientado à inovação. Segundo Tucker, a habilidade de identificar tendências pode ser
desenvolvida por meio do consumo constante de informação, seja por meio de livros,
artigos, relatórios, e pela observação.
A quinta característica se refere à capacidade de gerar ideias continuamente e transfor-

má-las em ação. Um meio para isso são exercícios como o brainstorming (tempestade de
ideias), mudanças físicas nos ambientes de trabalho para convertê-los em espaços cria-
tivos e estímulo à busca de inspiração em diversas fontes de aprendizado e experiências.
No último item da lista, o autor destaca o poder da articulação e do convencimento no tra-

balho de um líder de inovação, que precisa estar ciente de que a capacidade de vender
ideias precisa ser desenvolvida e aplicada todo o tempo. Para exercitar essa habilidade, a
recomendação é ter persistência e conhecer bem o receptor das ideias para saber como
apresentá-las de forma mais efetiva, com foco sempre nos benefícios, e não nos obstáculos.
CAPITAL DE INOVAÇÃO
Na mesma linha, Javier González Sabater elencou uma série de atributos desejáveis nos
líderes para a inovação: autoridade executiva e operativa em diferentes níveis hierárqui-
cos; materialização da estratégia na prática, sendo o elo entre a direção e os empregados;
ser capaz de assegurar o bom funcionamento de equipe e recursos, exercendo o papel de
facilitador; atributos pessoais, como credibilidade, compromisso e capacidade de motivar
para chegar aos máximos resultados.
Os professores Jeff Dyer, da Universidade Brigham Young, e Nathan Furr, do Instituto Eu-
ropeu de Administração de Empresas, identificaram que a capacidade de um líder condu-
zir com sucesso a inovação está ligada a atributos que dão a um dirigente a competência
de organizar e utilizar os recursos humanos e financeiros disponíveis para assumir uma
ideia de risco e transformá-la em uma mudança de impacto. De acordo com os autores,
essa capacidade está vinculada à habilidade de conduzir a inovação, a conexões con-
sistentes com outros líderes e à construção de uma trajetória de grandes e importantes
feitos, que, juntos, compõem seu “capital de inovação”.
Para finalizar, vale destacar novamente que a inovação depende do apoio do líder, por seu
papel de unir e motivar o time em torno de metas. Como o processo pode envolver prazos
longos, projetos algumas vezes complexos, detalhes técnicos e orçamentos significati-
vos, a condução da liderança com engajamento e planejamento estratégico será deter-
minante para garantir a execução das ideias, superar obstáculos, promover conexões e,
como resultado, fortalecer a cultura de inovação.
CONSTRUINDO
UMA CULTURA DE INOVAÇÃO
Grandes empresas inovadoras, como o Google, a Amazon e a Netflix, têm em comum ini-
ciativas de motivação para gerar novas ideias, ambientes que favorecem a criatividade e o
envolvimento de todos os colaboradores em busca de resultados transformadores. Esses
elementos são parte do que chamamos de cultura de inovação, que pode — e deve — ser
estabelecida na empresa ou cooperativa que deseja inovar de forma sistemática.
O conceito e a sua aplicação estão diretamente relacionados a encarar a inovação como

um valor, um princípio, quase uma filosofia para direcionar o negócio. Implementar a cultu-
ra de inovação coloca o processo no DNA da organização, contemplando todas as áreas
de forma perene, contínua, e não apenas pontual ou ligada a projetos específicos.
A criação de uma cultura inovadora é um fator decisivo para configurar uma cooperativa
com bons resultados nesse caminho, com capacidade de gerar produtos, serviços e solu-
ções inovadoras de maneira continuada, ou seja, a cultura de inovação é como uma visão
de mundo aplicada a uma organização — o que também vale para uma cooperativa.
A incorporação desse conceito envolve uma série de fatores, como a atitude da alta dire-
ção em relação à inovação, a estrutura organizacional, o capital humano disponível e, prin-
cipalmente, a maneira como se dá a gestão do processo inovador.
Separamos aqui cases de algumas cooperativas que estão fomentando a cultura de inovação:
Unimed BH:
Mais 360º:
Criação de cultura
O programa de
de inovação SAIBA SAIBA
inovação do Sicoob
cooperativa MAIS! MAIS!
Laboratório do Cocamar amplia

Ailos aposta em abrangência do
experimentos de SAIBA seu programa SAIBA
inovação MAIS! de inovação MAIS!
EQUILÍBRIO ENTRE
RESULTADOS E APRENDIZADOS
Dentro da perspectiva da estratégia adaptativa, proposta por Sandro Magaldi e José Sa-
libi Neto para que a inovação possa ser um fluxo contínuo e frequente em uma empresa —
o que também vale para cooperativas —, os autores conceberam um novo modelo de
cultura organizacional em que o cliente é o foco, envolvido pelos conceitos de cultura de
resultados e cultura do aprendizado, e todos estão sob o farol do propósito da instituição,
que joga luz sobre todos os processos.
O cliente no centro do diagrama representa graficamente a decisão de fazer dele o prota-

gonista no processo de criação de valor de uma organização, estratégia que rege a atua-
ção de gigantes como Amazon, Microsoft e Netflix, por exemplo. Posicionadas ao redor do
cliente, as vertentes de cultura de resultado e de aprendizado funcionam como um siste-
ma de peso e contrapeso.
O NOVO CÓDIGO DA CULTURA
Ó
PROP SITO
C
DO
UL
A
IZ
TU
DE APREND
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CLIENTE
A
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T
O
L
CU
Fonte: MAGALDI & SALIBI (2020, p. 125).

Esse equilíbrio é necessário para que aspectos da cultura de resultados, como a busca
por retorno no curto prazo e o atingimento de metas, não se tornem conceitos rígidos que
levem à rejeição de novas ideias, o oposto do que requer a inovação. A cultura de aprendi-
zado exerce o papel de valorizar a flexibilidade e interação com o meio na busca de refe-
rências e novas perspectivas.
A nova cultura organizacional proposta por Magaldi e Salibi considera que, se de um lado a
cultura de resultados orienta a organização para a disciplina e a geração de performance
que tende a concentrar esforços no curto prazo; do outro lado, a cultura de aprendizado
tensiona o processo para o futuro, preparando as bases para a instituição inovar e cons-
truir novas proposições para o negócio.
PROCESSO SUSTENTÁVEL
E CONTÍNUO
Uma cultura de inovação se constrói sobre políticas e práticas sustentadas em modelos

organizacionais que permitam compartilhar ideias e informações, comunicar-se aberta-
mente, interagir, escutar e aprender com os outros, e desenvolver uma cultura mútua.
Para criar uma cultura inovadora, é imprescindível contar ou desenvolver pessoas proati-
vas, abertas ao novo, flexíveis para adaptar-se às mudanças contínuas, e com caracterís-
ticas pessoais ligadas a perseverança e persistência.
As afirmações estão em artigo sobre os desafios da crise de 2008 para a Corporação

Mondragón, uma federação de cooperativas do País Basco, na Espanha, o décimo maior
grupo empresarial do país. Os pesquisadores Amaia Aramburu e Rafael Erle apontam o es-
tabelecimento da cultura de inovação como elemento fundamental para a recuperação da
entidade naquele cenário.
No caso de cooperativas, como a federação espanhola estudada no artigo, a própria

constituição da entidade favorece a implementação da cultura de inovação, por fatores
como a autogestão e o sentimento de propriedade, que permitem a colaboração e partici-
pação dos membros das cooperativas em seu projeto socioempresarial.
Além disso, o sentimento de copropriedade do modelo cooperativista favorece o compro-

misso e a atividade criativa das equipes de inovação. Quando as pessoas estão compro-
metidas com o desenvolvimento de projetos que sentem que pertencem a elas, é maior a
probabilidade de criar soluções imaginativas e estratégias bem-sucedidas.
É importante destacar que a cultura de inovação não se instaura de uma hora para a outra
nas organizações. É preciso investir tempo, esforços e recursos para criar esse contexto
propício para as novas ideias. Luiz Serafim, autor do livro “O Poder da Inovação — Como
alavancar a inovação na sua empresa”, considera que essa implementação pode começar
com uma estratégia simples, explicando para os colaboradores o que é inovação antes de
começar de fato a formar times ou avaliar projetos.
Sempre com foco na inovação como um conceito de criação de valor, é preciso identificar
as demandas dos clientes finais e da cooperativa, e as oportunidades dentro das diversas
áreas de trabalho. O passo seguinte rumo a uma cultura de inovação é garantir que o alto-
comando da organização esteja engajado na tarefa.
A cultura de inovação também requer visão de longo prazo. Inovação é aplicação de conheci-
mento, de estudo, não é esperar que ideias geniais surjam do nada. Os gestores precisam de-
senhar uma espécie de mapa do futuro para planejar esforços mais longos, entre eles, os liga-
dos à assimilação de novas tecnologias e à mudança de comportamento dos colaboradores.
Outra abordagem para compreender a cultura de inovação é entendê-la como a capaci-

dade que uma cooperativa tem de reinventar processos, tornando-os mais dinâmicos e
férteis ao desenvolvimento de novas visões estratégicas. Esse conceito está em um arti-
go sobre cultura de inovação nas cooperativas, disponível no InovaCoop, site do Sistema
OCB para fomentar a inovação nas cooperativas brasileiras.
Para saber mais sobre a

cultura da inovação no
cooperativismo, clique e
acesse estes conteúdos SAIBA SAIBA
MAIS! MAIS!
que o InovaCoop produziu
sobre o assunto: e-book matéria
Uma das formas de implantar a cultura inovadora em uma cooperativa é criar um progra-
ma de inovação. Essa ferramenta permite que a organização desenvolva e estruture os
processos de trabalho e, em geral, funciona de maneira simultânea, mas independente da
operação normal, evitando interferências no negócio.
O programa de inovação funciona como um guarda-chuva, abrigando as diversas ini-

ciativas com foco em inovação que estão sendo desenvolvidas. Essa concentração pos-
sibilita o estabelecimento de uma estratégia ampla de inovação e a melhor definição de
investimentos, impactos e metas.
Além disso, esse tipo de iniciativa valoriza o potencial de evolução com os eventuais er-
ros, porque o aprendizado é compartilhado e a falha em um projeto pode ajudar a identifi-
car necessidades de ajustes em outros.
Os programas de inovação podem ser criados para preparar a organização para a adesão
a uma nova tecnologia, para melhorar processos internos, para aumentar resultados de
marketing e vendas, entre outras possibilidades. Há diferentes configurações desse tipo
de programa, mas há alguns pilares que são fundamentais para que tenham êxito: o papel
dos líderes; a gestão da inovação; o compartilhamento das ideias (oposto da noção de
propriedade), e o fluxo da inovação dentro da entidade.
Como se trata de uma filosofia permanente e que envolve todas as áreas de uma organiza-
ção, uma vez estabelecida a cultura de inovação, o processo se renova e se retroalimenta,
ou seja, um ambiente inovador favorece a inovação, num ciclo virtuoso e de ganhos asso-
ciados à geração de valor a partir de novas ideias.
Algumas atitudes podem ajudar a consolidar esse processo e a manter o terreno fértil e prepa-
rado para a inovação. É preciso garantir a abertura às novas ideias, com a criação de espaços e
momentos para que os colaboradores possam se sentir livres e motivados a contribuir.
Em outra frente, deve-se abrir espaço para a tecnologia, buscando entre as diversas fer-
ramentas existentes as que mais se adequem aos objetivos de inovação da cooperativa.
Nessa mesma direção, é preciso estar atento às tendências, com olhar sobre o mercado,
seja o de empresas afins ou de outro setor.
Essa transformação também demanda mudança de comportamento, abertura ao conhe-

cimento e capacidade de dar novas respostas a desafios antigos. Cursos como os de Ges-
tão da Mudança e Resolução de Problemas Complexos — disponíveis no InovaCoop —
são boas ferramentas para esse aprendizado.
Para começar essa transformação, sugerimos dois cursos gratuitos que você pode
fazer no InovaCoop:
Resolução de
Gestão da
Problemas
SAIBA Mudança SAIBA
Complexos
MAIS! MAIS!
Acima de tudo, inovar e seguir inovando de maneira contínua exige coragem. Mesmo que
os processos nem sempre deem os resultados esperados na primeira tentativa, os erros
também farão parte da aprendizagem. Como já foi dito, é melhor cometer erros “pequenos
e baratos” e tirar deles lições para corrigir rumos e melhorar a rota.
MONTANDO
TIMES INOVADORES
Como vimos até agora, inovar é um processo feito por pessoas, é essencialmente colabo-
rativo. O conhecido ditado de que a união faz a força aqui pode ser adaptado para a união
faz a inovação. Nessa matemática, é preciso levar em conta que as pessoas têm habili-
dades e competências distintas, e que a soma dessas características leva a times mais
capazes de inovar.
O capital humano das cooperativas determina a qualidade da força de trabalho, ou seja,

colaboradores preparados utilizam suas capacidades para influenciar o ambiente ao seu
redor. Em um círculo virtuoso, se há um clima de inovação, os profissionais melhoram
sua capacidade de criar e implementar ideias que levam a bons resultados.
Logo, o primeiro passo para desenvolver equipes inovadoras é pensar um ambiente favo-
rável ao desenvolvimento das transformações que serão pensadas, avaliadas e executa-
das por esses grupos. Estudos sobre práticas de gestão de recursos humanos sugerem
que quando há altos níveis de identificação e comprometimento dos empregados com
suas equipes de trabalho: eles tendem a ser mais dispostos a compartilhar conhecimento,
o que tem efeitos positivos na aprendizagem e no desempenho.
DIVERSIDADE DE VISÕES PARA INOVAR

Com o ecossistema favorável, o próximo pilar a ser observado na formação dos times é a
diversidade, para chegar a grupos multidisciplinares. O processo inovador gera melhores
resultados quando envolve múltiplas pessoas com visões e habilidades distintas. É pre-
ciso destacar que a multiplicidade de atores não se refere apenas à mistura de colabo-
radores de diferentes áreas de uma cooperativa, mas às características individuais. Por
exemplo, uma equipe com um representante do setor comercial, um do marketing e um da
criação não necessariamente é um grupo diverso, porque, apesar de diferentes áreas de
atuação, os profissionais podem ter atributos parecidos ou uniformes.
Além dos postos de trabalho, a composição dos grupos deve levar em conta habilidades e
competências, personalidade, formação, nível de experiência, cultura, idade, gênero, cor,
entre outras possibilidades.
Em pesquisa sobre equipes de inovação multiculturais em empresas globais, Pedro Hen-

rique Drummond Pecly e outros autores identificaram que os benefícios da diversidade
cultural para a implementação de inovações se dão justamente pela variedade de pers-
pectivas, valores, habilidades e atributos. Neste caso, o conceito de diversidade é levado
ao extremo, com times formados por pessoas de diferentes países. Esse formato tem se
tornado comum em organizações transnacionais e oferece uma série de vantagens para

essas organizações — entre elas, a possibilidade de conhecimento profundo de diferen-
tes mercados, o que mostra uma relação direta entre diversidade e vantagem competitiva.
Nessa mesma perspectiva, um estudo da consultoria internacional McKinsey mostra que

as organizações com maior diversidade são mais bem-sucedidas e tendem a obter retor-
nos financeiros acima da média. O resultado competitivo, segundo os pesquisadores, se
deve à capacidade de organizações mais diversas de conquistar profissionais talentosos,
aumentar a orientação para o cliente e a satisfação de funcionários, e melhorar a tomada
de decisões, gerando um círculo virtuoso.
Com base em dados de 366 organizações de vários países, a pesquisa Diversity Matters
(A diversidade é importante) concluiu que as empresas no quartil superior (entre os 25%
mais altos) em diversidade racial e étnica são 35% mais propensas a obter retornos finan-
ceiros acima da média nacional de seu setor. Em relação à diversidade de gênero, as em-
presas no quartil superior nesse quesito têm 15% mais chances de obter retornos financei-
ros acima da média nacional de seu setor que as demais. Nos Estados Unidos, por exemplo,
essa relação é direta: para cada 10% de aumento na diversidade racial e étnica dos executi-
vos seniores, o lucro antes dos juros e impostos aumenta 0,8%.
Do outro lado do ranking, segundo McKinsey, as organizações com menos diversidade

estão estatisticamente menos propensas a ter retornos financeiros acima da média.
Além da diversidade de gênero, raça e etnia — que foram objetos do estudo —, a pesquisa
sugere que outros tipos de diversidade, como idade, orientação sexual, mentalidade glo-
bal e vivência de outras culturas, também podem ter impactos na vantagem competitiva
das organizações.
A diversidade nas equipes permite a reunião de diferentes perfis, todos necessários no

caminho da inovação; mais que isso, essa característica funciona como indutora do po-
tencial inovativo. Cabe aos gestores e líderes valorizar e impulsionar as vantagens dessa
heterogeneidade para convertê-la em resultados.
PERFIS ADEQUADOS PARA CADA ETAPA

Dentro da melhor configuração possível de diversidade, outro critério relevante para a
formação dos times é a observação dos perfis, tentando reunir pessoas com característi-
cas que se complementam para abranger todas as etapas do andamento dos projetos, da
ideia ao produto.
É comum, por exemplo, que algumas pessoas sejam muito criativas, mas não tenham mui-
ta desenvoltura na execução dos projetos. Do outro lado, há as que se destacam na hora
de concretizar as propostas, mas não costumam contribuir na criação.
Em artigo sobre habilidades para a inovação, o especialista e consultor Maximiliano Selis-

tre identifica quatro perfis básicos a serem considerados na composição de um grupo de
trabalho para inovar: criadores, refinadores, experimentadores e executores.
O perfil criador é atribuído a pessoas com capacidade de questionar, associar e perceber

sinais, e antecipar propostas sobre um tema. Em geral, são as primeiras a dar uma ideia,
trazer à tona um novo assunto.
Os refinadores, segundo o autor, podem não ter muita habilidade em partir do zero, mas
são ótimos em melhorar as ideias, perceber falhas, identificar riscos, ou seja, lapidar
as propostas.
Os experimentadores são descritos como prototipadores, com muita habilidade para co-
locar em funcionamento e testar as ideias em fases como projetos-piloto, com flexibilida-
de para incorporar mudanças a partir do aprendizado com a experimentação.
O perfil executor está em pessoas que se destacam quando trabalham na implementação,

com características como facilidade para gerenciar pessoas, lidar com orçamentos, cro-
nogramas e relacionamento com agentes de outras áreas e de fora da organização.
Com o trabalho em time, essas características individuais se complementam e o projeto é

melhorado ao longo de sua elaboração, sem que necessariamente o autor da ideia seja o
responsável por sua execução até o final. Pessoas diferentes contribuindo para uma solu-
ção conseguem pensar e enxergar situações de forma mais ampla, a partir de seus distin-
tos pontos de vista e experiências.
É importante destacar que as diferentes habilidades ligadas a cada perfil também

podem ser ampliadas e aperfeiçoadas, tendo em vista que a inovação é um processo
dinâmico e que novas possibilidades e desafios surgem de forma contínua nesse setor.
Segundo o relatório Future of Jobs 2020 (Futuro do Trabalho 2020), elaborado pelo Fó-
rum Econômico Mundial, o futuro pós-pandemia exigirá o desenvolvimento de uma série
de soft skills (habilidades comportamentais) para que profissionais se adaptem à nova
realidade. São elas: pensamento analítico e inovação; aprendizagem ativa e estratégias
de aprendizado; resolução de problemas; pensamento crítico; criatividade; liderança;
uso, monitoramento e controle de tecnologias; programação; resiliência, tolerância ao
estresse e flexibilidade; raciocínio lógico; inteligência emocional; experiência do usuá-
rio; foco no cliente; análise e avaliação de sistemas; e persuasão e negociação
NOVAS CONFIGURAÇÕES
DE TIMES
Para reunir os diferentes perfis de colaboradores em uma equipe de inovação, há diversas

configurações possíveis; uma delas é a formação de um time horizontal, que valorize o
aprendizado mútuo mais que as estruturas hierárquicas convencionais, em que a lógica é
vertical, com ordens que partem de cima (chefes) para baixo (colaboradores).
Nesse modelo, uma tendência são os squads (esquadrão, em inglês), um modelo organi-
zacional de divisão dos colaboradores em pequenas equipes multidisciplinares com foco
em um projeto em comum, para cumprir uma missão ou atingir um objetivo específico.
Assim como as origens do grupo, as tarefas são multidisciplinares e, ao contrário de méto-

dos tradicionais de divisão do trabalho, em um squad cada colaborador pode assumir di-
ferentes funções durante o desenvolvimento do projeto, com aprendizado e contribuição
em várias etapas do processo. Com essa configuração flexível, os squads não costumam
ter supervisores ou gerentes, e sim a figura de um líder de projeto, responsável por gerir o
trabalho, mas sem estar hierarquicamente acima dos demais.
O formato de squads é muito comum em startups, que em geral já têm equipes pequenas
e que trabalham em busca de resultados ágeis. Essa configuração de times também está
presente em grandes companhias inovadoras, como Spotify e Nubank. No cooperativis-
mo, o modelo é usado pela Confederação das Cooperativas do Sicredi em algumas de
suas iniciativas de inovação.
Para saber mais sobre

essa iniciativa, clique aqui
e acesse o case do Sicredi SAIBA
no site do InovaCoop MAIS!
A GENIALIDADE
COLETIVA
“Inovação não é sobre a genialidade individual. É sobre a genialidade coletiva.” A frase é da

professora da Escola de Negócios de Harvard Linda Hill, referência em pesquisa sobre gestão
da criatividade. Por 10 anos, ela estudou líderes de inovação e concluiu que as pessoas respon-
sáveis por inovar trabalham melhor quando estão em um contexto criado para isso, ou seja, não
basta definir uma visão e pedir que elas executem, é preciso criar condições para que elas de-
senvolvam seu potencial de encontrar soluções inovadoras paras as demandas que recebem.
A partir dessa observação, a autora criou uma ferramenta prática para orientar o trabalho de ti-
mes de inovação. Batizada de Collective Genius (Genialidade Coletiva), a estratégia é baseada
em seu livro de mesmo nome e busca responder à questão “Como criar o contexto para que a
inovação aconteça?”.
A ferramenta sugere a realização de um workshop com o time para definir os elementos da

cultura de inovação e fazer uma reflexão sobre as habilidades necessárias para inovar. A ideia
é criar possibilidades para que as pessoas se sintam dispostas e à vontade para resolver os
problemas de forma inovadora. Os tópicos da discussão devem ser lidos no início, começando
pelos temas de cultura: propósito, valores compartilhados e regras de engajamento.
Após a leitura, cada integrante deve responder individualmente a perguntas sobre os tópicos,
com a ajuda do líder, que agrupará as respostas por afinidade. Essas respostas serão nova-
mente repassadas ao grupo completo. Na sequência, o mesmo roteiro de discussão, respostas
e compartilhamento deve ser seguido com os temas ligados às habilidades de inovação pro-
postas pelo modelo: agilidade, abrasividade e resolução criativas. Ao final, o grupo terá acor-
dos gerais sobre cada tópico.
Com a fase de questionários finalizada, o próximo passo da ferramenta é assegurar que os acor-
dos sejam cumpridos e as definições, relembradas constantemente para o bom desenvolvimen-
to do trabalho. Esse monitoramento deve ser feito a partir de uma síntese enviada a todo o time,
por colaboradores designados como embaixadores, que serão responsáveis por garantir que as
regras de engajamento sejam cumpridas e as habilidades de inovação, desenvolvidas.
O roteiro com todos os detalhes e

perguntas de cada tópico para aplicar
a ferramenta Times de inovação está SAIBA
disponível no InovaCoop, clicando aqui MAIS!
COMPETÊNCIAS
PARA INOVAR
Todas as cooperativas podem inovar. Algumas habilidades são necessárias nesse proces-
so e conhecê-las, aplicá-las e gerenciá-las da forma correta pode garantir os resultados
esperados de forma mais eficiente.
Para construir uma casa, você contrata um engenheiro, porque sabe que as atribuições
desse profissional são adequadas ao projeto. Para executar a obra, serão contratados pe-
dreiros capacitados para essa função. Para planejar os espaços e decorar os ambientes,
será a vez do arquiteto, que está preparado e habilitado para essa etapa, e assim sucessi-
vamente, até tudo estar pronto para os novos moradores.
No processo inovador também há tarefas distintas e que exigem habilidades específicas —

as chamadas competências de inovação, conjunto de atributos que podem viabilizar esse
percurso. Elas variam de acordo com a complexidade dos projetos e o tipo de inovação. Co-
nhecer a relação entre as competências e o potencial de geração de resultado de cada uma
delas pode ajudar a orientar a estratégia da cooperativa.
A construção de competências adequadas é apontada por alguns estudiosos do tema

como passo fundamental para o processo inovador, apesar de muitas vezes ser difícil
identificá-las e caracterizá-las na prática nos negócios.
Em um estudo que se tornou referência no assunto e deu origem ao livro O DNA do Ino-
vador, os professores Clayton Christensen, Jeff Dyer e Hal Gregersen concluíram que
profissionais inovadores possuem um conjunto específico de competências. Apesar de
nem todos terem naturalmente essas características, segundo os autores, é possível de-
senvolvê-las para pensar de forma inovadora.
Após mais de oito anos de pesquisas e de entrevistar líderes de gigantes inovadoras como
Apple, Amazon, Google e Skype, Christensen e seus colegas traçaram o que consideram
as cinco competências que diferenciam os profissionais inovadores dos demais: observar,
associar, questionar, experimentar e trabalhar em rede.
Esse conjunto é chamado pelos pesquisadores de competências de descoberta, ligadas a

perfis mais criativos e com papel importante na fase inicial do processo de inovação. Para
complementar esses elementos e transformar as ideias em realidade, são necessárias o
que os autores definem como competências de execução: capacidade de análise, plane-
jamento, disciplina e orientação pelos detalhes.
Ainda segundo os autores, todas essas habilidades podem ser desenvolvidas, e a prática
constante aumenta a capacidade de gerar ideias e executá-las.
Em outra perspectiva, com base na teoria proposta por Nonaka e Takeuchi (1995) — um
reconhecido modelo de criação de conhecimento organizacional — diversos estudos
sobre inovação classificam as competências em três grupos: técnicas, organizacionais
e relacionais.
As competências técnicas são os atributos relacionados à gestão da produção e das

tecnologias; as organizacionais são aquelas relacionadas ao âmbito interno das coopera-
tivas, ligadas aos recursos humanos, por exemplo; e as relacionais se referem a conexões
da instituição com o ambiente externo, à capacidade de relacionamento, cooperação e
aliança com terceiros.
Organizações mais inovadoras costumam apresentar níveis elevados de competências

dos três grupos, o que sugere uma inter-relação entre elas e mostra que o processo de
inovação não ocorre de maneira isolada, nem pode ser ligado a apenas um atributo. Por
exemplo, uma indústria pode ter equipamentos de última geração, uma competência téc-
nica, mas passar anos fabricando os mesmos produtos, sem inovar nem converter essa
capacidade em geração de valor, ou seja, o sucesso do processo de inovação depende
não só da capacidade tecnológica, mas também das competências organizacionais e re-
lacionais da cooperativa, nos âmbitos interno e externo, respectivamente.
Em estudo sobre a operacionalização de uma ferramenta de inovação a partir de uma

abordagem sobre os atributos, a pesquisadora Ana Paula Kloeckner organizou uma lista
com 17 grupos de competências para inovar, conforme tabela a seguir:
TIPO DE COMPETÊNCIA CARACTERÍSTICA
Coordenar as atividades associadas à

Gerenciamento do
inovação, incluindo a gestão das pessoas,
processo de inovação
e a eficiência e eficácia dos resultados
Saber articular conceitos, tornando

Comunicação ideias claras para outras pessoas de
forma rica e frequente
Capacidade das pessoas de se relacionarem

Relacionamento socialmente, sendo sociáveis, interagindo,
com outras pessoas trabalhando em equipe, e se comunicando
e entendendo outras culturas
Criar conhecimentos de forma colaborativa,

Colaboração facilitando, contribuído e cooperando para
esse processo
Entender as preferências, os procedimentos

Identificação das necessidades
de compras, as interações e as verdadeiras
dos usuários
necessidades
TIPO DE COMPETÊNCIA CARACTERÍSTICA
Ser inquisitivo, curioso, questionando a si

Exploração mesmo, ao que está sendo observado ou
executado, explorando novas alternativas
Lidar com incerteza, caos e riscos,

Gerenciamento de incertezas, aceitando-os e gerenciando conflitos
caos e riscos e complexidades, respondendo de forma
dinâmica às mudanças impostas
Adquirir e desenvolver novas habilidades,

Aprendizado
e conhecimentos, continuamente
Criar conexões por meio da integração

e combinações de informações, perspectivas,
Interpretar informações
opções, tecnologias, ideias, conceitos
e experiências
Fazer novas conexões, usando

experiências e conhecimentos já existentes
Intuição
para obter novos entendimentos sobre
situações desconhecidas
Geração de ideias e novas opções, por meio

Pensamento criativo
de um pensamento inventivo e generativo
Ter pensamento crítico, criando conexões

Solução de Problemas
que gerem soluções
Aprender a traduzir aprendizados em ações,

por meio da transformação de informações
Orientação para resultados
em conhecimentos, e de conhecimentos em
ideias e soluções
Transformar um conceito em algo que possa

Experimentação
ser prototipado e testado
Colocar energia e paixão nas atividades,

Motivação
tomando iniciativas
Lidar com as complexidades associadas

Liderança ao ambiente e às pessoas, conduzindo a
resultados de forma harmônica e eficaz
Buscar continuamente o novo,

desenvolvendo uma cultura de inovação,
Inovação Contínua mesmo que incremental, já que é por meio
dessa cultura de inovação que surgem as
inovações disruptivas
Fonte: A Operacionalização do Design Thinking: proposição de uma abordagem apoiada nas competências para inovar. KLOECKNER,
Ana Paula (2018)
Em uma abordagem mais prática e com base na observação durante o apoio a instituições
para construir seus projetos de inovação, Maximiliano Selistre também lista uma série de
atributos essenciais às organizações que querem começar a inovar. A base, segundo ele,
é compreender o processo para além da fase criativa, de ideias; e entender que as habili-
dades necessárias nas etapas de teste, avaliação e monetização também são fundamen-
tais para caracterizar uma atividade inovadora.
Sob esse ponto de vista, foram listadas sete competências consideradas essenciais para
o processo de inovação: identificação de oportunidades; motivação para a mudança;
comportamento com relação a desafios; adaptação durante os projetos; tolerância às in-
certezas; foco em resultados, e gestão de projetos.
De acordo com o autor, se uma só pessoa tivesse todas as competências da lista, seria
um super-homem. Na vida real, a inovação não é um processo individual, pois também
depende das dimensões social e organizacional. Neste contexto, as competências para
a etapa de criação são diferentes das necessárias para o desenvolvimento e a execução
das ideias, o que reforça a necessidade de times diversos e heterogêneos no desenvolvi-
mento dos projetos.
Reconhecer essas diferenças, valorizar e desenvolver as distintas competências e direcio-

ná-las para as etapas adequadas do processo de inovação pode melhorar o desempenho
nessa área, aumentando a capacidade de transformação de ideias em projetos e produtos.
APRENDIZADO CONTÍNUO
PARA INOVAR
Dentro dessa perspectiva de múltiplas competências para inovar, também é preciso

conhecer e aplicar o conceito de lifelong learning (aprendizagem contínua, em tradução
livre). Essa concepção considera o aprendizado um processo que não se resume a diplo-
mas ou ciclos acadêmicos, e sim um movimento constante em busca de conhecimento,
atualização e melhoria.
O conceito de formação continuada também pressupõe que nunca é tarde para começar
a aprender algo novo e que a jornada do desenvolvimento é constante e diversa, de acor-
do com as complexidades que surgem com as demandas do mercado ou do dia a dia dos
profissionais, isto é, o conhecimento para inovar pode ser sim construído e adquirido, in-
dependentemente da formação principal dos envolvidos. A abertura ao novo e a busca por
esse aprendizado devem fazer parte da cultura de inovação da cooperativa e serem vistas
como uma vantagem competitiva de seus colaboradores.
A aprendizagem contínua pode ser colocada em prática com a participação em cursos de

qualificação — inclusive de forma on-line, modalidade que ganhou ainda mais relevância
no contexto da pandemia do coronavírus. Sem a necessidade de participação presencial,
o leque de possibilidades de aprendizado é imenso e inclui conteúdos de instituições
internacionalmente renomadas, como a Universidade de Harvard. Além disso, é preciso
estar atento a novos conhecimentos e formas de aprender, que vão além dos modelos
tradicionais, com a busca de conteúdos em artigos, palestras e podcasts. O site Inova-
Coop tem um vasto conteúdo para aprendizagem continuada com foco na inovação, com
cursos, cases, e-books, vídeos, artigos informativos e ferramentas, e está disponível para
todas as cooperativas brasileiras.
Para começar essa transformação, que tal fazer dois cursos gratuitos disponíveis no site
do InovaCoop?
Transformação Neurociência
digital SAIBA do consumo SAIBA
MAIS! MAIS!
ALIE-SE
A QUEM INOVA
Entre as possibilidades de dar o primeiro passo para inovar também está a conexão com
as chamadas startups, as novíssimas empresas de base tecnológica com potencial para
escalar seus negócios em curto prazo. Esse tipo de relacionamento é, inclusive, um dos
pilares do conceito de inovação aberta (veja os capítulos 1 e 7), que envolve atores de fora
da organização.
Para as cooperativas, esse modelo tem a vantagem de ajudar a acelerar algumas etapas
para inovar, uma vez que as startups e suas estruturas flexíveis já nascem com algumas
características fundamentais nesse caminho. Entre esses atributos, estão o uso sistemá-
tico de novas tecnologias e a receptividade a novidades nessa área, ambientes criativos,
times diversos e capazes de ousar, errar e corrigir falhas com rapidez etc.
Esse tipo de colaboração é uma tendência crescente no mercado brasileiro, segundo o

Ranking 100 Open Startups. Entre 2016 e 2020, o número de instituições com iniciativas
de inovação aberta saltou de 82 para 1.635 e, em 80% dos casos, essa abertura se dá por
meio da conexão com startups.
No caso das cooperativas, ao associar-se a uma dessas empresas para inovar, entre
outros benefícios, as coops podem aumentar a eficiência de projetos, acelerar sua
expansão no mercado, reduzir custos e riscos e estimular a geração de ideias em sua
equipe interna.
Há vários exemplos de integração bem-sucedida entre cooperativas brasileiras e startups —

iniciativas como o InPulse Ailos, do Sistema Ailos, e o Inovar Juntos, do Sicredi, em que as co-
operativas criaram programas de inovação aberta para atrair startups em busca de soluções
para desafios apresentados por seus associados.
No InPulse Ailos, as startups selecionadas estabelecem uma parceria comercial para a

oferta de soluções tecnológicas para negócios financeiros para as 13 cooperativas do
Sistema Ailos e recebem remuneração pela criação e pelo desenvolvimento dos proje-
tos, que podem alcançar até 750 mil usuários, numa operação que beneficia as coops e
as startups.
No programa do Sistema Sicredi, criado em 2018, o objetivo também era buscar junto a
startups soluções para desafios tecnológicos pontuais das cooperativas, como criação de
marketplace, coleta e segurança de dados, processos internos de controle, entre outros.
Realizado anualmente, a partir de novos desafios, o Inovar Juntos já atraiu cerca de 390
startups e resultou em inovações como o Sicredi Conecta, plataforma criada com apoio da
startup Hallo.
Em outra experiência de sucesso na relação entre coops e startups, a Unimed VTPR, que
atua em 59 municípios do Rio Grande do Sul, criou, em 2019, o InnovatiON, um programa
de conexão que levou à contratação de cinco startups como fornecedoras de produtos ou
serviços para as cooperativas do grupo.
Por causa dos bons resultados nessa iniciativa — entre eles, a implementação de uma pla-
taforma de telemedicina —, a Unimed VTRP decidiu se conectar também com startups em
fases iniciais de desenvolvimento, e criou o Vibee, um programa para identificar oportuni-
dades na área da saúde com foco no relacionamento com novas startups. O projeto, que
conta com um espaço físico cedido pela Unimed, conecta fundadores de startups com
profissionais e empresas da saúde, universidades da região, mentores e potenciais inves-
tidores. As startups passam por mentorias e capacitação que visam acelerar sua entrada
no mercado. Na primeira edição, o Vibee recebeu 123 inscrições e selecionou 12 startups,
com representantes de todas as regiões do país.
Se você quer entender no detalhe o processo de

inovação aberta, temos disponível no InovaCoop o
e-book Conexão com Startups, que traça um roteiro SAIBA
detalhado para esse caminho da inovação MAIS!
A cooperação com startups pode ser feita de forma direta ou mediada por outros agentes,
como o próprio Sistema OCB, que tem um programa de conexão em que as coops inscre-
vem seus desafios; os mais abrangentes e que podem servir para outras entidades do
ramo são selecionados, e as startups são convidadas a oferecer soluções
Outro caminho para começar a inovar está no sexto princípio do cooperativismo: a inter-
cooperação, que estabelece que a cooperação entre as coops fortalece o movimento
como um todo. A partir da análise do mercado de atuação, da possibilidade de crescimen-
to e de oportunidades conjuntas, cooperativas de um mesmo ramo ou de setores distintos
podem se unir para implementar ideias inovadoras.
Há muitos exemplos de intercooperação para a inovação, como a união de coops gaúchas

da Federação das Cooperativas Agropecuárias do Estado do RS (Fecoagro/RS) para a
criação da plataforma Smartcoop, uma ferramenta de integração digital que abrange a
gestão da propriedade, a comercialização da produção e a compra de insumos, e vai inse-
rir 173 mil cooperados no Agro 4.0.
No Paraná, três cooperativas da região dos Campos Gerais — Castrolanda, Capati

e Frísia — se juntaram para criar a Unium, marca que nasceu em 2017. As três coops já
eram reconhecidas na região e no Ramo Agro, e atuavam de forma independente no mer-
cado de leite e derivados, na produção e venda de carne suína e na produção de trigo.
A ideia da união surgiu quando a Frísia se preparava para expandir suas operações para
a mesma região em que já atuavam a Castrolanda e a Capal. Para evitar interferências e
prejuízos mútuos no mercado de leite, onde as três seriam concorrentes, as diretorias das
coops se reuniram para avaliar o cenário. Ao contrário de soluções clássicas de mercado,
como a compra de uma organização pela concorrente maior, as três optaram pela parceria
e criaram a Unium.
A inovação pela união deu às três cooperativas uma estrutura robusta, que representa 5
mil famílias cooperadas, destaque no mercado nacional e um faturamento anual de mais
de R$ 7 bilhões. Os ganhos vieram não apenas da soma de lucros, mas também da redu-
ção de custos que tinham na atuação independente e da possibilidade de realizar inves-
timentos que sozinhas não podiam levar a cabo. Com produtos que chegam atualmente a
25 países, o faturamento da Unium tem registrado crescimento de cerca de 20% ao ano.
Além dessas possibilidades, a conexão com universidades, centros de pesquisa e parce-

rias com outras instituições de produção de conhecimento também são entradas possí-
veis para as cooperativas no mundo da inovação.
Seja qual for a estratégia adotada para dar o pontapé inicial, é preciso encarar a inovação
como um processo contínuo e sustentável. Mais que tarefas imediatas, inovar demanda
pensar no longo prazo, investir tempo e recursos de qualidade e promover a transforma-
ção de ambientes e comportamentos, em um projeto que deve ser compartilhado por to-
das as áreas da organização e etapas do processo produtivo.
Para conhecer mais dos cases que citamos aqui e de outros onde são feitas parcerias com
agentes externos para inovar:
Inovar Juntos: InPulse Ailos: Unimed VTRP

Programa de Seleção de startups consolida
relacionamento com para desafios relacionamento
startups do Sicredi do sistema com startups
SAIBA SAIBA SAIBA

MAIS! MAIS! MAIS!
Unimed Lab: Frísia amplia busca Unium: iniciativa

Inovação aberta em por inovação com a inédita de
todo o Sistema Digital Agro intercooperação
SAIBA SAIBA SAIBA

MAIS! MAIS! MAIS!
INVESTIMENTO
EM INOVAÇÃO
A inovação precisa estar nos planos e no orçamento das cooperativas. Sem investimento, as
boas ideias não saem do papel. De acordo com pesquisa do Sistema OCB, 71% das coopera-
tivas brasileiras ainda não têm orçamento especificamente dedicado à inovação. Decidir de
onde virão os recursos e como serão alocados é fundamental para começar a inovar.
Há uma falsa premissa de que inovar é caro e apenas instituições muito grandes podem
arcar com essas iniciativas. Na verdade, cooperativas de todos os tamanhos e capitais
podem inovar, dentro de suas realidades financeiras. A inovação não deve ser encarada
como custo ou despesa, mas com uma estratégia, um investimento para manter e ampliar
a existência da cooperativa e sua atuação no mercado.
Em linhas gerais, os recursos para inovar podem vir de receitas próprias ou externas, por meio
de apoio financeiro direto (investimentos, financiamentos, linhas de crédito específicas para
inovação, capital de risco etc.) e indireto (como leis de incentivo, isenções fiscais).
RECURSOS PRÓPRIOS E INTERCOOPERAÇÃO

Quando se trata de receitas próprias, a cooperativa deve se planejar e encarar o investimento
em inovação como uma aplicação de longo prazo. Mesmo que o total destinado inicialmente
a esse setor não corresponda a um grande volume, o aporte deve ser feito de maneira consis-
tente e com transparência.
Neste ponto, é fundamental que os líderes da coop estejam engajados no processo. Segundo
77% dos entrevistados ouvidos na pesquisa Inovação no Cooperativismo Brasileiro, as deci-
sões estratégicas para inovação dentro das cooperativas são tomadas pela presidência ou
diretoria da entidade.
A intercooperação é uma das maneiras de viabilizar recursos para inovação e pode criar con-
dições para desenvolver projetos com ganhos para todas as coops envolvidas na iniciativa. Em
geral, os principais atores nessa modalidade são as cooperativas de crédito, como o Sicredi e o
Sicoob, que podem atuar diretamente na concessão de recursos ou como agentes de captação
de fontes externas para direcionar o dinheiro para as coops que executarão os projetos.
Também nessa perspectiva de ajuda mútua, os benefícios da intercooperação podem ser dar por
meio de apoio operacional e de recursos humanos, como em casos em que novas cooperativas
ou plataformas surgem a partir da união de entidades consolidadas, que colaboram com a cessão
de pessoal, recursos técnicos e de espaço físico para a implementação dos novos projetos.
APOIO EXTERNO
Para recorrer a apoio externo, é preciso conhecer o cenário de financiamento da inovação no Bra-
sil. Os recursos destinados para pesquisa e desenvolvimento no país correspondem a cerca de
1,2% do Produto Interno Bruto (PIB), abaixo da média de 2% dos países que compõem a Organiza-
ção para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Países com tradição inovadora,
como Japão e Israel, investem 4,3% e 4,2% de seus PIBs nesse setor, respectivamente.
Apesar da proporção de investimentos em inovação abaixo da média dos países desenvolvi-

dos, o Brasil tem um Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação amplo e com diver-
sas possibilidades de apoio e fomento a iniciativas inovadoras.
Os principais agentes nesse setor são instituições de desenvolvimento, apoio e fomento,

como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Financiadora de
Estudos e Projetos (Finep), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnoló-
gico (CNPq) — os dois últimos ligados ao Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Co-
municações —, bem como as agências regionais e estaduais como Fapesp, Desenvolve SP,
AgeRio, BDMG, Fomento Paraná, Goiás Fomento, MT Fomento, Badesc, Badesul e outras.
Essas instituições, principalmente as de atuação nacional, têm uma ampla carteira de pro-
jetos ligados à inovação, com taxas e condições mais favoráveis que o crédito para outros
fins. O dinheiro dessas fontes pode ser usado, entre outras possibilidades, para pesquisa,
compra de máquinas, investimentos em tecnologia, contratação de consultoria especiali-
zada, obras e capacitação.
Nesse tipo de aporte, os recursos podem ser reembolsáveis, ou seja, precisam ser devolvi-
dos, como em um empréstimo convencional, mesmo que obtido com condições vantajosas,
como juros baixos e prazo longo de amortização; ou não reembolsáveis, em que o dinheiro
não precisa ser devolvido, mas é disponibilizado por meio de editais que definem uma série
de regras sobre condições para recebimento, investimento e prestação de contas.
O BNDES tem uma política consistente de apoio a projetos inovadores e oferece linhas
específicas, das quais as cooperativas podem se beneficiar, entre elas a BNDES Finem —
Crédito Inovação Direto e o Prodecoop, que financia a modernização de sistemas produ-
tivos e de comercialização do complexo agroindustrial das cooperativas brasileiras. Cada
produto do banco tem critérios e condições próprios, mas, de maneira geral, para pedir um
financiamento à instituição, é preciso cumprir alguns requisitos mínimos, como: estar em
dia com as obrigações fiscais, tributárias e sociais; ter capacidade de pagamento; dispor
de garantias suficientes para a cobertura do risco da operação, e não estar em regime de
recuperação de crédito. O financiamento pode ser requerido diretamente ao BNDES ou
por meio de outros agentes financeiros, dependendo do porte da cooperativa e do mon-
tante de recursos.
A Finep tem um perfil de apoio mais ligado a melhorias tecnológicas. Em geral, sua car-
teira de crédito se destina a etapas como desenvolvimento e pesquisa. A financiadora
estatal tem uma linha de crédito específica para impulsionar a inovação em cooperati-
vas, associações e fundações.
Chamada de Apoio direto à Inovação para Instituições sem fins lucrativos, em seu lança-
mento, a linha disponibilizou R$ 170 milhões e condições de taxa e garantias exclusivas
para esse público-alvo. Segundo a Finep, a intenção é auxiliar instituições que muitas ve-
zes estão no ápice de sua capacidade inovadora, mas não têm recursos para levar os pro-
jetos adiante. Para acessar os recursos da Finep, é preciso ter um cadastro e apresentar
formalmente as propostas, o que deve ser feito no site da instituição (www.finep.gov.br).
Algumas consultorias são especializadas em preparar projetos para requerer financia-

mento público para inovação e podem auxiliar as cooperativas nessa busca. É preciso
considerar que a contratação do serviço tem um custo, mas a obtenção dos empréstimos
pode compensar o investimento, além da expertise que se pode ganhar ao acompanhar
de perto a elaboração da proposta. Essas consultorias atuam na seleção de linhas ade-
quadas, na análise dos critérios elegíveis e na elaboração de projetos de qualidade.
Esse trabalho de prospecção das consultorias também pode ser útil na busca por apoio fi-
nanceiro indireto para a inovação, com o enquadramento de projetos de cooperativas em
leis de incentivo e isenções fiscais.
Nessa modalidade, enquadram-se mecanismos como a Lei do Bem, que concede incen-
tivos fiscais para a realização de pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica; a
Rota 2030, ligada ao fomento do setor automotivo; e a Lei da Informática, que estimula a
inovação no setor de bens de informática, automação e telecomunicações. De maneira
geral, esses instrumentos visam facilitar o aporte de capital em inovação por meio de
renúncias fiscais e isenção de tributos ligados ao desenvolvimento de atividades conside-
radas estratégicas por cada um deles. É preciso atender às condições previstas em cada
lei para acessar esses benefícios, e a cooperativa deve estar preparada para apresentar
prestação de contas detalhada aos órgãos responsáveis pela fiscalização da aplicação
dos recursos e à Receita Federal.
NOVAS POSSIBILIDADES
Uma nova modalidade de financiamento para inovação que deve entrar no radar das coo-
perativas é o venture capital. Também conhecida como capital de risco, essa modalidade
consiste na aplicação de recursos em empresas com expectativas de crescimento rápido
e rentabilidade alta, e geralmente envolve participação acionária. Por essas caracterís-
ticas, o principal destino desses investimentos costumam ser as startups, empresas ini-
ciantes ligadas à tecnologia. Em 2020, as startups brasileiras captaram US$ 3,5 bilhões de
venture capital, num crescimento de 17% em relação a 2019.
A legislação brasileira ainda não permite que o capital das cooperativas seja acessado por
terceiros. No entanto, é preciso estar atento a mudanças regulatórias que podem viabili-
zar as conexões com novos investidores. Por exemplo, em 2021, a Lei Complementar 182,
que institui o Marco Legal das Startups e do Empreendedorismo Inovador, incluiu as coo-
perativas entre as organizações elegíveis para serem enquadradas como startups, o que
pode abrir portas para alternativas de financiamento não tradicionais.
De acordo com a advogada e pesquisadora Ana Paula Paschoini, em artigo publicado na

Revista BNDES, as cooperativas reúnem diversas condições para entrar no rol de finan-
ciamentos de venture capital e fazer parte do círculo de inovação patrocinada por esse
tipo de recurso.
Segundo ela, as coops atendem a várias das características que os investidores de ven-
ture capital buscam em uma instituição quando selecionam potenciais aportes: geren-
ciamento eficaz, desempenho e capacidade de criação de valor. No entanto, algumas
particularidades do modelo de negócio cooperativista ainda são vistas como entraves
para esses investidores, principalmente a estrutura de tomada de decisão, que, em geral,
requer mais tempo que em uma empresa tradicional.
Na prática, algumas coops mundo afora já estão recebendo financiamento por meio de
fundos de venture capital. Um exemplo é a Savvy Cooperative, dos Estados Unidos, que
atua no setor de saúde. Em abril de 2020, a entidade se tornou a primeira cooperativa de
plataforma a receber investimento de capital de risco, numa operação de valor não revela-
do, mas que foi utilizado para expandir a atuação da entidade.
INCUBADORAS PARA
PEQUENAS COOPERATIVAS
No caso de pequenas cooperativas, às vezes, os investimentos externos para inovação

podem vir na forma de outros recursos, não necessariamente financeiros. Uma ferra-
menta desse tipo é o apoio viabilizado pelas Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas
Populares, organizações vinculadas a universidades e que desenvolvem suas atividades
junto a pequenas coops de trabalho, geralmente ligadas a agricultura familiar, artesanato
e prestação de pequenos serviços.
As incubadoras são programas interdisciplinares que reúnem pesquisa e extensão, sob a

ótica da Economia Solidária. Nesse modelo, as instituições auxiliam grupos de trabalhado-
res a se organizarem em cooperativas e as apoiam com treinamento, capacitação, e apoio
técnico. Mais de 40 instituições fazem parte de uma rede nacional de incubadoras de coo-
perativas populares, espalhadas pelo Brasil.
No artigo “Financiamentos à Inovação Tecnológica”, os pesquisadores Alexandre Bueno e

Ana Lúcia Vitale Torkomian ponderam que, com o devido acesso a crédito para inovar, as
organizações podem dar respostas adequadas às demandas dos clientes, estabelecer
novos mercados, imprimir qualidade e velocidade ao ciclo produtivo, promover a amplia-
ção da linha de produtos e serviços, adequar-se a normas e padrões governamentais, res-
ponder às mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas, criar diferenciação de produtos
e serviços, e melhorar seus processos e formas de gestão.
Muitas vezes as informações sobre as diversas possibilidades de apoio financeiro para a

inovação não chegam às cooperativas de maneira eficiente e oportunidades ficam pelo
caminho por falta de viabilidade econômica. É preciso estar atento a esse aspecto do
processo inovador para ter acesso a esses recursos, por meio do conhecimento sobre o
mercado e treinamento de pessoal para elaborar projetos de captação.
PLANO
DE AÇÃO
“Quando não se sabe para onde ir, qualquer caminho serve.” A famosa frase do livro Ali-
ce no País de Maravilhas, de Lewis Carroll, publicado em 1865, é mais atual do que nunca
para descrever a necessidade de planejamento quando se quer implantar ações em uma
instituição, no nosso caso, a inovação em uma cooperativa.
Como em outros processos, para inovar, é preciso saber onde se quer chegar, definir os
objetivos, conhecê-los bem e estruturar o caminho e as medidas necessárias para alcan-
çá-los. Uma boa ferramenta para essa tarefa é um plano de ação.
Trata-se de um instrumento que permite visualizar de forma simples um conjunto de ta-

refas e atividades que precisam ser executadas para alcançar uma meta ou um objetivo.
Segundo Peter Drucker, um plano de ação é a base para a organização do tempo, que é o
recurso mais valioso e escasso de um executivo.
O plano de ação deve ter alguns componentes básicos: objetivo claro e definido; lista de
ações e atividades a serem executadas e designação dos responsáveis por elas; data de
começo e fim, e orçamento. O roteiro precisa ser bem divulgado e deve ser acessível a
todos que fazem parte da organização. Em geral, o plano é elaborado no formato de plani-
lhas, para que todos os itens sejam facilmente visualizados. Esse esquema pode ser feito
no papel ou em um quadro na parede, mas há diversos modelos de planilhas eletrônicas
disponíveis para facilitar o preenchimento e acompanhamento da execução das tarefas.
PASSOS E FERRAMENTAS
O primeiro passo para um plano de ação para inovar é começar do começo: definir o obje-
tivo. A meta tem que ser clara, factível e precisa estar alinhada com a visão da organização
e com as orientações de seu planejamento estratégico. Nessa etapa, ferramentas de
diagnóstico como o modelo 5W2H, que vimos no começo de capítulo, e o Business Model
Canvas (ver Capítulo 4) podem ser aplicadas para essa definição.
A fase seguinte é listar as tarefas do plano, das mais amplas às mais específicas. Cada uma
deve ser acompanhada pelos responsáveis por sua execução e pelos prazos de cumpri-
mento. Uma tarefa complexa pode ter subcategorias, que também serão enumeradas e
designadas aos responsáveis por realizá-las.
Durante a implementação, com o plano em andamento, é preciso registrar a execução das

tarefas com informações sobre custos, riscos e outras variáveis para identificar eventuais
falhas que podem ter impacto nas ações subsequentes ou em outros elementos do plano.
A evolução geral do plano de ação deve ser monitorada constantemente e pode haver
avaliações mais criteriosas definidas no cronograma, com a previsão de envio de relató-
rios, por exemplo. O objetivo é não deixar que o processo se dissolva, e tarefas e prazos
deixem de ser cumpridos.
Se o plano de ação não estiver sendo implementado como deveria, ou se for deixado de
lado por algum motivo, é preciso rever o roteiro e fazer as adaptações necessárias para
retomar o rumo das tarefas e chegar ao objetivo definido no começo.
Quando o processo ocorre conforme o esperado — com a execução correta das tarefas,
dentro do prazo combinado, respeitando orçamento e sob supervisão adequada —, o re-
sultado é o cumprimento da meta e o encerramento do plano de ação. É importante regis-

trar também esta etapa, e sistematizar as conclusões para que sirvam para outros progra-
mas na cooperativa, inclusive para a elaboração de outros planos de ação relacionados.
É importante destacar que o plano de ação não deve ser visto como um entrave burocrá-
tico para a inovação. As etapas e os processos envolvidos nesse instrumento podem ser
executados de forma fluida, e o plano deve ser permeável a transformações e mudanças
de rumo ao longo do projeto, sem que o roteiro engesse o desenvolvimento dinâmico da
inovação. Essa flexibilidade pode ser garantida por meio de metodologias ágeis de traba-
lho, como Kanban, Design Sprint, Scrum, entre outras, como veremos no Capítulo 4.
PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO
Todo plano de ação precisa ter metas e objetivos, orçamento disponível e fon-
tes de financiamento, áreas e tecnologias prioritárias e indicadores e métricas
que permitirão mensurar os resultados da inovação. Outro passo importante
é identificar demandas e oportunidades para o produto ou serviço em que se
deseja investir. Segundo o Manual de Boas Práticas para Conexão com Startups
e Indústria, produzido pela ABDI e a Softex, uma das formas para isso é a partici-
pação em eventos e em outras atividades ligadas ao ecossistema da inovação. A
publicação também recomenda as seguintes práticas no processo de definição
das estratégias para a inovação:
D
efinir processos de negócio, tendo a inovação como forma para alcançar re-
sultados mais eficientes, contribuindo para uma cultura mais empreendedora
dentro da empresa;
I ncluir nas diretrizes estratégicas uma definição clara dos objetivos e metas
a serem atingidas pela inovação desde o início do planejamento estratégico
da empresa.
O
s objetivos e as metas a serem alcançados devem estar focados em áreas-
chave da indústria e ter ênfase na obtenção de resultados, na busca de au-
mento das margens e na consecução de metas específicas;
D
efinir volume de investimentos e orçamento, conforme objetivos desejados e
metas a serem alcançadas.
ENCONTRE
MATÉRIA-PRIMA
Apesar de não estar necessariamente atrelado a novidades, inovar tem, sim, ligação direta
com a geração de ideias. Segundo o professor e consultor espanhol Javier González Sa-
bater, as ideias são a matéria-prima para conseguir inovações, resolver problemas e tomar
decisões acertadas, e podem vir de fontes internas e externas.
As fontes de ideias externas para inovar se referem a clientes, concorrentes, sócios, star-
tups, centros de conhecimento (como universidades e instituições de pesquisa), além do
entorno econômico e social em que a cooperativa está inserida; as fontes internas são os
colaboradores e as oportunidades criadas para esse fim, como o estímulo à criatividade
previsto nos planos estratégicos e nas indicações gerenciais.
Ainda segundo Sabater, uma pesquisa feita pela multinacional IBM com centenas de di-
rigentes de empresas de várias partes do mundo revelou que as principais fontes para
desenvolver inovações eram os próprios empregados, as organizações parceiras e os
clientes, seguidos de longe por respostas que apontavam a concorrência, consultorias,
universidades e centros de pesquisa. Esse resultado mostra a importância de estimular a
geração de ideias internamente nas cooperativas.
Para incentivar a criação de ideias entre os colaboradores, uma estratégia é promover

treinamentos, workshops e outras sessões criativas em que essa busca seja estimulada
de forma a conseguir um bom volume de propostas, para depois filtrá-las. O processo
deve ser sempre orientado, com foco na estratégia, buscando resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade de mercado. Essas atividades podem ter um facilitador ou
mediador e utilizar ferramentas clássicas de geração de ideias, como o brainstorming
(tempestade de ideias) e o brainwriting (sua versão escrita).
No brainstorming, um grupo de pessoas se reúne para responder a uma questão pontual

da cooperativa ou criar oportunidade de novos produtos, serviços e negócios. Cada in-
tegrante do grupo contribui com ideias baseadas em seu conhecimento e experiência de
forma livre. Nessa técnica, as pessoas devem ser encorajadas a dar ideias, sem censura
nem julgamentos, mesmo que no começo pareçam absurdas, porque muitas vezes a res-
posta vem a partir dela. É preciso haver um coordenador para organizar os temas e todas
as sugestões devem ser registradas. É um processo em que quantidade gera qualidade e,
ao longo dele, as sugestões podem ser melhoradas e construídas com o grupo.
O brainwriting é uma versão silenciosa do brainstorming, porque a “chuva de ideias” se dá

no papel. O tema é informado pelo líder e os participantes escrevem ideias em um tempo
predefinido. Em seguida, o papel é passado para quem está ao lado, que acrescenta suas
ideias; o mesmo ocorre por três rodadas. Ao final, o líder repassa as ideias para um quadro,
para permitir a visualização por todos. O grupo avalia as ideias, mantém as melhoras e eli-
mina as impraticáveis.
Em outra abordagem sobre a busca de ideias para começar a inovar, o professor titular
da Escola Politécnica da USP, Mario Sérgio Salerno, ressalta um aspecto relevante: em
geral, a discussão de modelo de inovação é baseada em instituições que já inovam, mas
não há debate sobre quem parte do zero. Para esses casos, a estratégia pode vir de um
método muito utilizado historicamente, o de partir de um produto ou processo existente
como referência. Grandes corporações inovadoras começaram utilizando esse recurso.
No setor automobilístico, por exemplo, em que as empresas norte-americanas copiaram
as britânicas no século XIX; depois, as japonesas copiaram as norte-americanas nos
anos 1950; em seguida, as coreanas passaram a copiar as norte-americanas e as japo-
nesas na década de 1980, e, a partir dos anos 1990, os chineses copiaram todo mundo
(SALERNO, 2014).
Neste enfoque, a chave é analisar o produto ou serviço em questão, avaliando caracterís-

ticas que podem ser melhoradas para chegar a um novo item mais competitivo que o atual.
Nessa análise, é possível explorar como melhorar, facilitar ou ampliar o uso de um produto
que alguém já faz para produzir, lançar e destacar as diferenças em um novo.
Essa lógica também pode ser aplicada à inovação nas cooperativas: uma nova ideia que
responda a um desafio pode surgir da observação de como organizações ou coops do
mesmo ramo atuam diante do mesmo problema. Uma solução utilizada por uma coope-
rativa pode servir de inspiração e base para a inovação em outra, e pode, inclusive, dar
origem a uma iniciativa de intercooperação, com ajuda mútua e compartilhamento de
resultados. Na seção “Radar da Inovação”, da plataforma InovaCoop, é possível conhecer
detalhes de projetos de inovação de sucesso em cooperativas de diversos ramos espa-
lhadas por todo o país e que podem servir de inspiração para novas ideias.
Os programas de ideias são bons exemplos de como ter matéria-prima é importante para
inovar. Conheça alguns cases:
Lar Cooperativa:
Unimed Maringá
Programa de Ideias
testa programa
SAIBA gera economia de SAIBA
de ideias
MAIS! R$ 34,7 milhões MAIS!
FUNIL
DE INOVAÇÃO
Durante as sessões criativas para chegar a novos produtos, serviços ou processos, é

provável que muitas ideias fiquem pelo caminho, porque estarão em meio a um volume
grande, heterogêneo e muitas vezes desorganizado de propostas. Para não deixar que
ideias valiosas passem despercebidas, é preciso observá-las com método e submetê-las
a um processo de avaliação e seleção, para que as sugestões mais apropriadas possam
ser amadurecidas e transformadas em inovações.
Um dos métodos para essa triagem vem de um objeto que você provavelmente conhece:
um funil. Segundo definição do Dicionário Houaiss, trata-se de “utensílio em forma de
cone terminado por um tubo que é usado para despejar líquidos em recipientes de boca
estreita”. Com essa imagem em mente, troque o líquido por ideias e o recipiente pelo resul-
tado que você deseja alcançar com uma inovação, ou seja, no nosso modelo imaginário,
na parte mais larga do funil entra um caldo de ideias e do outro lado saem pequenas gotas,
com as propostas que, após avaliação, se tornarão efetivamente projetos a implementar.
Por ser de fácil compreensão visual, a figura de um funil se tornou uma ferramenta de ges-
tão da inovação. Como no objeto que dá nome ao esquema, a ideia é ter um mecanismo
em que um grande volume inicial de ideias passe por etapas até chegar a poucas e viáveis.
O modelo clássico de funil para projetos foi elaborado por Clark e Wheelwright (1993) e,
pela simplicidade visual, comunica de maneira fácil que, entre várias possibilidades de de-
senvolvimento no começo de um processo, poucas de fato se tornarão parte do portfólio
de produtos ou serviços de uma empresa ou de uma cooperativa, no nosso caso.
De acordo com os teóricos que propuseram a ideia do funil de inovação, o melhor cenário
tem funis com bocas largas e gargalos estreitos, ou seja, envolvem um processo abran-
gente de ideias para selecionar as poucas que poderão ser viabilizadas.
O funil de inovação é uma ferramenta recorrente na indústria de bens de consumo, em que o

volume de ideias para novos produtos costuma ser grande, com concorrência interna até a
decisão do que chegará aos consumidores. A metodologia já foi utilizada, por exemplo, pela
Natura, multinacional brasileira de cosméticos consolidada no mercado. Segundo estudo
de caso feito em 2002 por Paulo Tromboni de Souza Nascimento, a empresa adotou o mo-
delo de funil de inovação para lidar com a grande variedade de projetos que eram apresen-
tados simultaneamente e com rápida renovação, o que a levava a lançar sete novas linhas de
produto por ano, em média.
Mais além do exemplo do modelo de produção de bens de consumo, o funil de inovação

é relevante no contexto da inovação aberta, em que fontes externas de ideias, como
startups (jovens empresas de tecnologia), universidades e clientes, também participam
do processo inovador das empresas. Nesse contexto, o mecanismo incorpora ideias ex-
ternas e as propostas internas também saem do funil para ser aproveitadas pelos outros
atores do processo em outras organizações e cenários.
Na inovação aberta, as características do processo demandam uma visão mais ampla do

modelo do funil, porque há mais atores e possibilidades no radar de ideias. Nessa pers-
pectiva, outros teóricos da inovação aberta, como Cooper (2008), deram ao funil outras
atribuições, como a possibilidade de expansão ao longo de seu corpo, ou seja, novas
ideias podem ser acrescentadas quando o processo de filtragem já está em andamento.
Independentemente do modelo, de maneira geral, o funil de inovação fornece elementos

para que uma cooperativa resolva a equação de ter um volume de ideias muito maior que
sua capacidade ou necessidade de aproveitamento, baseada em critérios adequados de
escolha e coerentes com o grau de amadurecimento do negócio.
ETAPAS DO FUNIL
Segundo representação do funil elaborada por Ganguly (1999) a partir do modelo clássico
de Clark e Wheelwright, o mecanismo tem cinco elementos: boca/entrada; três portões/
filtros, e saída/gargalo. No começo do funil, entram as propostas ou ideias a serem avalia-
das, que são filtradas a partir de avaliações ao longo do corpo; e, no final, estão os produ-
tos, serviços ou processos que serão lançados ou implementados.
FUNIL DE INOVAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Geração
de idéias
Viabilidade Roll-out
(desenvolvimento)
Capacidade Preparação para Avaliação
lançamento pós-lançamento
L
A
N
Ç
O que
Como A
poderíamos/ Podemos Vamos Foi um Recomendamos
faremos
deveríamos fazer? fazer? M sucesso? para outros?
isso?
fazer?
E
N
T
O
LAUNCH ROLL-OUT
CONTRACT (revisão final
Na prateleira (monitoramento
CHARTER (elaboração para decidir pelo
do mercado
do desempenho)
(detalhamento e aprovação lançamento ou
das informações do contrato) interrupção
do projeto) do projeto)
Fonte: https://www.scielo.br/j/ram/a/sCpPRnd5Dt5YhPRd3ThFgRc/abstract/?lang=pt
Em alguns casos, quando há muitas ideias em jogo, pode haver uma pré-seleção das
que passarão pelo funil, dando mais objetividade ao processo e priorizando propostas
já classificadas como mais viáveis a partir de critérios amplos, como prazo de execução
factível e originalidade.
Na primeira etapa do funil, as ideias são refinadas a partir do reconhecimento das necessi-
dades do mercado em que se pretende inserir a inovação e da disponibilidade de recursos
financeiros da empresa. Dessa etapa, as propostas passam pelo primeiro filtro e chegam
à segunda fase, em que as informações sobre os consumidores em potencial e as possibi-
lidades da área comercial são detalhadas, e é feita uma análise da tecnologia disponível e
da viabilidade técnica das ideias. Em seguida, as sugestões passam pelo segundo portão
ou filtro, e chegam à terceira fase: aqui, o plano comercial e o de marketing são prepara-
dos, e as áreas responsáveis avaliam o plano de lançamento.
Ao longo desse processo, as ideias podem ser testadas na forma de protótipos — modelos
iniciais de algum produto ou serviço que possam ser testados e só depois levados para
o mercado. De maneira geral, os protótipos são versões básicas e de custo reduzido que
permitem testar e validar uma ideia e indicar aperfeiçoamentos necessários para o produto
real. Há uma série de ferramentas para executar protótipos, como veremos no Capítulo 4.
A quarta fase ocorre justamente após as ideias passarem pelo chamado filtro do lança-
mento. Nessa etapa, os gestores decidem se dão continuidade ao projeto ou se a ideia
será engavetada. Para as ideias que chegam até aqui, são preparadas as propostas de
operação, com a consolidação dos documentos e processos necessários.
Finalmente, as ideias chegam à quinta fase, em que, após o lançamento, são monitorados
o desempenho do projeto e a resposta dos consumidores e do mercado. Vale destacar:
dentro do ecossistema da inovação, o objetivo é trabalhar pela melhoria contínua de pro-
dutos, processos e serviços. Por isso, mesmo depois de lançadas, essas inovações estão
sujeitas a novas avaliações e ao desenvolvimento de melhorias.
MODELO ADAPTÁVEL
Com essa fórmula em mente, é possível começar bem os processos de seleção das ideias
que irão avançar no caminho da inovação. Mas os modelos não são fechados ou imóveis.
Os próprios teóricos do funil apontam pontos críticos no esquema, entre eles, a definição
das regras de gestão.
Outro item de descolamento entre a teoria e a prática é que, na realidade das cooperativas
e outras organizações, muitas vezes há vários funis em andamento, e não apenas um de
cada vez, o que pode levar à confusão de decisões e ao isolamento de alguns projetos.
Por outro lado, quando a empresa decide por um único funil, corre o risco de concentrar as
decisões sobre as ideias, limitando as possibilidades, o que pode resultar em poucos pro-
dutos de fato implementados.
Com o conhecimento em mãos e ciente das eventuais limitações do modelo, um funil de

inovação bem estruturado pode ser uma ferramenta de gestão apropriada para guiar uma
cooperativa em busca de ideias transformadoras, adaptado à realidade de cada uma.
A definição sobre número e conteúdo dos filtros, por exemplo, pode partir de uma lista de
critérios básicos, como viabilidade financeira e alinhamento com as metas da coop, e par-
tir para um rol de requisitos avançados e mais específicos, de acordo com cada projeto.
Em todos os casos, é recomendável que os critérios sejam previamente conhecidos pelos

grupos de trabalho envolvidos na criação de ideias, e que as escolhas e decisões sejam
justificadas e transparentes.
CAPACITAÇÃO EM INOVAÇÃO
Para fomentar a inovação no ecossistema cooperativista, o Sistema OCB lançou

o Programa de Formação de Agentes de Inovação no Cooperativismo Brasileiro,
em fevereiro de 2021. O curso foi desenvolvido em parceria com o Instituto Su-
perior de Administração e Economia (ISAE Brasil).
O programa visa promover uma transformação nos profissionais indicados pelas

unidades do Sistema OCB, confederações, federações e cooperativas para atu-
arem como agentes de inovação. O objetivo é desenvolver neles habilidades e
competências para atuarem em um cenário de negócios no qual as transforma-
ções ocorrem diariamente.
Com 192 horas divididas em 12 disciplinas, o programa está estruturado em

quatro módulos, chamados de trilhas do conhecimento, que correspondem às
etapas do curso:
D
iagnóstico: identificação das habilidades dos participantes, por meio de
ferramentas digitais. Esse diagnóstico analisa os perfis dos colaboradores a
partir de competências ligadas a liderança, espírito de urgência, espírito em-
preendedor, empatia e colaboração.
F
ormação dos Agentes na Trilha Comum: os colaboradores aprendem jun-
tos as bases teóricas e conceituais do processo inovador. Segundo Thiago
Martins, esta etapa inclui conteúdos como liderança, inovação aberta, busca
de investimentos para inovação e empreendedorismo sustentável.
F
ormação dos Agentes em Trilhas Específicas de Inovação ou Transfor-
mação: os participantes do programa são divididos em dois grupos e passam
a trilhas do conhecimento específicas. A separação é feita por meio de uma
gamificação (processo que usa técnicas de jogos) que vai indicar se os cola-
boradores têm perfil de agente de transformação ou de agente de inovação.
N
a trilha para os agentes de inovação, os conteúdos abordam competências
técnicas ligadas a criatividade, ideação, necessidade do mercado e visão no
olhar do cliente; no caminho seguido pelos participantes com perfil de agen-
tes de transformação, as disciplinas técnicas abrangem gestão de projetos,
plano de negócios, precificação, storytelling (técnica para criar narrativas en-
volventes), marketing e vendas.
A
plicação e Multiplicação: na última etapa, todos os integrantes da turma
voltam a cursar juntos a mesma trilha, a de aplicação e de multiplicação do
que foi aprendido. Nesta fase, os professores também atuam como mentores
e os participantes são estimulados a colocar em prática o conhecimento acu-
mulado nas trilhas anteriores, utilizando suas competências para transformar
ideias inovadoras em projeto e criar soluções para os desafios lançados.
Com a formação, os colaboradores estarão aptos a trazer as práticas de inova-

ção para o dia a dia das organizações, utilizando metodologias colaborativas,
que partem do conceito de processos de genialidade coletiva, ou seja, da soma
das genialidades individuais.
O coordenador do programa, Thiago Martins, faz questão de destacar que toda a

capacitação foi pensada com base nas necessidades e na realidade do cooperati-
vismo brasileiro, reconhecidas pelo ISAE ao longo da trajetória de colaboração com
coops do Paraná e de todo o país.
As primeiras turmas do programa foram formadas por colaboradores do Sistema

OCB de todas as regiões do país, representantes das cooperativas vencedoras
do Prêmio SomosCoop — Melhores do Ano 2020 e de confederações como Si-
coob, Sicredi, Unicred e Unimed. Ao todo, 72 pessoas integram duas turmas da
capacitação e serão responsáveis por aplicar na prática e distribuir o conheci-
mento em suas cooperativas e instituições.
O ISAE é um parceiro conhecido das cooperativas brasileiras. Desde sua funda-

ção, em 1996, em Curitiba, já atuou em conjunto com mais de 220 coops de di-
versos ramos, com programas presenciais em 40 cidades do país e iniciativas de
educação a distância. Ao longo dessa trajetória, cerca de 4 mil colaboradores de
cooperativas passaram por programas de pós-graduação na instituição para-
naense. O novo programa de formação de agentes de inovação do Sistema OCB
é, inclusive, um desdobramento de uma capacitação do ISAE que já formou mais
de 1,5 mil colaboradores de mais de 200 cooperativas.
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www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA.
artigo
artigo
artigo
artigo
artigo
artigoJacson Fressatto
É fundador e CEO da Laura — plataforma de Inteligência

Artificial que analisa sinais vitais de pacientes na UTI,
avisando aos médicos sempre que um deles precisa de
atendimento emergencial. Fresatto é arquiteto de sistemas,
focado no desenvolvimento de tecnologias de data analitycs,
machine learning (aprendizagem de máquina), microsserviços
e autônomos usando as metodologias de gestão ágil e
organizações exponenciais (ExpO). Tornou-se especialista
em segurança corporativa, trabalhando em grandes empresas
como a IBM e Volvo, onde foi responsável por mais de
US$ 180 milhões de economia em fraudes sistêmicas.
Inovação se aprende na prática
Melhor do que começar este artigo dando uma definição gramatical ou semântica para o
que seja inovação, eu prefiro contar para vocês porque eu entrei no mercado da inovação
e o que eu aprendi nesse ecossistema. Afinal, minha opinião sobre o assunto é influencia-
da pelo o que eu criei e para o que criei.
Minha história começa pouco antes do nascimento da minha primeira filha. Laura sobre-
viveu a uma gestação de risco. Na 21ª semana em que ela estava na barriga, descobrimos
uma restrição de crescimento. Isso promoveu um cuidado especial para garantir a segu-
rança das duas (mãe e bebê). Laura nasceu prematura, na 29ª semana, com 440 gramas e
medindo 28 centímetros: uma maravilhosa e gigantesca guerreira.
As semanas que antecederam o seu nascimento foram tensas e pareceram ter sido supe-
radas com o seu nascimento, mas uma nova e crítica fase se iniciava. A sua prematuridade
extrema era desafiadora por muitos motivos, uma vez que estava fora do seguro compar-
timento materno e sem condições de ser nutrida de forma natural e sem restrição. Foram
18 dias de severo aprendizado, paciência e esperança.
Ao final, tudo se esgotou. Cansei de aprender, de esperar e a esperança findou. Laura fale-
ceu vítima de sepse (infecção generalizada).
“Pai, lamento, perdemos a Laurinha”, me disse em prantos a Dra. Carol, pediatra que cui-
dou amorosamente de nossa pequena jóia. Eu, sem saber de onde vinha a força, respondi:
“Não Dra., nós a conhecemos e a amamos, nunca vamos perdê-la.”
Ela faleceu às 13:45 da tarde do dia 28 de maio de 2010.
Eu a sepultei às 11h25 do dia 29 de maio de 2010, prometendo que ninguém esqueceria o

nome dela. Essa promessa era referente à família dela, avós, tios, irmãos e primos. Pois é
muito comum tirar-se o prato da mesa de quem vai embora, seja qual for o motivo da mor-
te, como solução a dor. Eu não admitiria isso.
Escrevo este depoimento para o livro que você tem mãos exatamente 11 anos depois
disso. O Robô Laura, tecnologia que criei e batizei com o nome da minha filha, já ajudou
até este momento, a salvar mais de 50 mil vidas em mais de 60 instituições hospitalares,
incluindo as Unimeds. Ele se tornou uma valiosa ferramenta de suporte à decisão clínica,
usando inteligência artificial para alertar as equipes médicas assistenciais sobre quais pa-
cientes estão em quadro de risco, apresentando piora clínica não observada e não óbvia
à leitura regular e limitada do ser humano. Com isso, aceleramos a tomada de decisão dos
especialistas e, assim, promovemos uma melhor conduta para cada caso, evitando atua-
ção de emergência e carregada de fatores críticos e de risco a vida do paciente internado.
Essa mesma tecnologia que criei, serviu de base para o desenvolvimento de uma plata-
forma de serviço inteligente, nomeada como Laura.care, que usa a inteligência artificial
(aprendizado de máquinas) para ajudar no monitoramento e suporte inteligente dos pa-
cientes fora do ambiente hospitalar. Neste momento, na pior pandemia que a humanidade
já enfrentou, minha criação tem ajudado a desafogar o sistema de saúde do nosso país,
acelerando e promovendo a gestão do cuidado onde está implantada.
Eu podia ter focado na minha dor, na minha perda, no meu luto. Chorar e esperar passar.
Sim, sempre soube que o tempo confortaria meu coração. Mas eu me conscientizei de
uma clara realidade: O que aconteceu comigo e minha filha, era imutável. Ninguém neste
mudo poderia fazer mais nada por mim e por ela. Nada.
Então decidi que eu faria pelos outros, o que não fizeram por mim: mudaria histórias de
perdas para histórias de mais vida. Seja por horas ou por anos. Mais vidas, para melhores
despedidas e cuidados para quem definitivamente partirá.
Decidi ajudar a salvar vidas, usando tecnologia de ponta, acessível e eficiente para toda a
saúde no mundo. Mas criar uma tecnologia inédita e garantir que fosse eficiente, não era o
suficiente. Eu precisava ter certeza de que ela fosse acessível para todos.
Construí o primeiro robô cognitivo com inteligência artificial do mundo, capaz de notificar
para equipes médicas hospitalares, qual o paciente que precisa de mais atenção especia-
lista e com isso promover a melhor prática em tempo de contenção de danos severos, ou
seja, um robô virtual para gestão de risco clínico para pacientes conectados na base do
hospital com a solução implantada.
Para ser eficiente, não bastava criar e vender o projeto. Desenvolvi um modelo de negó-
cio com base em uma ideia: faça algo tão bom e eficiente para a saúde (uma das áreas de
necessidade básica humana) que os demais segmentos secundários vão te chamar para
melhorar os seus serviços e produtos, ou seja, comprarão sua solução, sua ideia.
Funcionou.
Consegui captar recursos e acessar cérebros maravilhosos que me ajudaram a desenvol-

ver e implementar tudo que precisava para garantir que fosse tecnologicamente eficiente
e economicamente acessível.
Em 2019, fundei o Instituto Laura Fressatto (ILF) de apoio à saúde. Uma organização sem
fins lucrativos, que detém o direito irrestrito e vitalício de utilizar as tecnologias desenvol-
vidas pelas empresas do negócio Laura para levar a mesma à saúde pública de todo o país.
O ILF estabeleceu parcerias significativas com players do mercado de saúde e do setor

público, oferecendo aos pesquisadores da área médica acesso a dados e a tecnologia de
ponta, gerando trabalhos científicos acadêmicos, focados em acelerar as melhores práti-
cas na operação médica hospitalar.
Funcionou.
Eu poderia discorrer em vários exemplos sobre como o robô Laura e suas características
foram eficientes na ajuda para salvar vidas. Ou mostrar com orgulho como consegui ca-
pitanear o processo de funding para captação de investimento no negócio para fazê-lo
crescer e gerar mais oportunidade de sucesso. Ou simplesmente poderia gastar várias
laudas falando de todas as lições aprendidas como empreendedor e construtor de tec-
nologia. Mas não preciso. Sugiro que veja o que já foi publicado, o que falam e como falam
sobre mim e sobre o que criei.
Prefiro, com toda a humildade do mundo, contar para você, gentil leitor, que para mim —
um pai sem sua filha primogênita — inovação foi ter mudado a minha interface de memória
e amor por ela, fazendo com que o seu nome nunca mais seja esquecido. Inovação foi
despertar o espírito de colaboração de tantas pessoas, que, assim como eu, querem e vão
sempre fazer o seu máximo para salvar vidas. Inovação é usar a tecnologia para compen-
sar o que o ser humano não tem (ainda) de eficiente: processar milhões de dados de infor-
mações e ajudá-lo a isolar e fazer a gestão do risco.
Eu inovei por melhorar a jornada do paciente, levando-o mais rápido ao melhor atendi-
mento que precisa, por meio da tecnologia de inteligência artificial. Esse é meu entendi-
mento sobre inovação: melhorar a jornada de quem precisa desta inovação.
ca
se
para inspirar
sua coop
Intercooperação
inovadora no Paraná
Cooperativas
Castrolanda Cooperativa Agroindustrial, Capal
Cooperativa Agroindustrial e Frísia
Unium
Investimento
Cerca de R$ 150 milhões em projetos de inovação
e melhorias de processos
A
Unium é um dos maiores cases de intercooperação do país, mostrando
que, no cooperativismo, é muito melhor unir esforços do que competir;
3
,5 milhões de litros de leite processado/dia.
8
6,4 mil toneladas de carne processada em 2020.
C
rescimento anual de mais 20% no faturamento. Em 2020, somando
as três cooperativas da marca, chegou-se a um faturamento bruto de
R$ 10,25 bilhões.
A
Unium compartilha custos administrativos com Castrolanda, Capal e
Frísia, o que reduz substancialmente seus custos de operação.
Território de algumas das maiores coope- A maioria das cooperativas do estado

rativas do país, o Paraná não pode ficar de é do ramo do agronegócio — 62 no to-
fora quando falamos em inovação no coo- tal — e o setor é o cenário da iniciativa
perativismo. Um dos berços do movimento transformadora que vamos conhecer.
no país, com suas primeiras cooperativas Como sabemos, nem sempre inova-
estabelecidas no começo do século XX, o ção tem a ver com novidades tecno-
estado tem hoje 216 coops, com 1,7 milhão lógicas. Nesse caso, a revolução foi
de cooperados e faturamento de R$ 87,6 justamente voltar às raízes e buscar
bilhões em 2019, segundo dados do Sistema nas bases do movimento coopera-
Ocepar, a Organização das Cooperativas do tivista um novo e rentável modelo
Estado do Paraná. de negócio.
Seguindo o sexto princípio cooperativista, que trata da intercooperação, três grandes co-
operativas agrícolas paranaenses se uniram para criar a segunda maior fabricante de leite
nacional: a Unium, marca que nasceu em 2017 e já é considerada o projeto de intercoope-
ração com melhor eficiência por produtor do país, de acordo com a Associação Brasileira
dos Produtores de Leite (Abraleite).
A nova cooperativa é baseada em um acordo de intercooperação entre a Castrolanda Co-

operativa Agroindustrial, a Capal Cooperativa Agroindustrial e a Frísia Cooperativa Agroin-
dustrial — três cooperativas que nasceram na região paranaense dos Campos Gerais.
O trio já era reconhecido na região e no setor agro, e atuava de forma independente no

mercado de leite e derivados, na produção e venda de carne suína, e na produção de trigo.
Em alguns setores, eram, inclusive, concorrentes.
A ideia da união surgiu quando a Frísia se preparava para expandir suas operações para
a mesma região em que já atuavam a Castrolanda e a Capal. Para evitar interferências e
prejuízos mútuos no mercado de leite, onde as três seriam concorrentes, as diretorias das
coops se reuniram para avaliar o cenário. Ao contrário de soluções clássicas de mercado,
como a compra de uma empresa pela concorrente maior, as três optaram pela parceria e
criaram a Unium.
A criação da marca Unium também mostra um case absolutamente inédito de inovação no

modelo de negócio, com foco em ampliar os esforços de marketing com uma marca única.
O resultado é que, a partir da união das três cooperativas, a nova marca nasceu forte. Po-
demos entender a iniciativa de inovação como uma joint-venture no cooperativismo. Além
disso, quando decidiram inovar nesta intercooperação pioneira no Brasil, o principal desa-
fio para as coops era estabelecer um nível de confiança entre as três e com os associados
minoritários que não colocasse em dúvida a intenção da iniciativa. Além disso, precisaram
definir qual cooperativa seria a líder de cada frente de atuação. A escolha levou em conta
a representatividade de cada uma em seus respectivos mercados e estabeleceu a Cas-
trolanda como a líder na área de suínos e laticínios, e a Frísia, do trigo; a Capal é sócia em
todos os ramos.
Cada frente de atuação tem uma equipe de executivos contratada para cuidar exclusiva-
mente dos interesses da Unium. Um conselho administrativo formado por diretores das três
cooperativas se reúne mensalmente e é responsável por tomar as decisões estratégicas.
A inovação pela união deu às três cooperativas uma estrutura robusta que representa 5 mil
famílias cooperadas, destaque no mercado nacional e um faturamento anual de mais de
R$ 7 bilhões. Os ganhos vieram não apenas da soma de lucros, mas também da redução
de custos que tinham na atuação independente e da possibilidade de realizar investimen-
tos que sozinhas não podiam levar a cabo.
Em relação ao marketing, por exemplo, os custos que cada uma das três cooperativas ti-
nha em sua operação isolada gerava impacto significativo nos ganhos. Com a criação da
Unium, os esforços nessa área foram concentrados e ampliados, e a marca já nasceu forte,
com o aval da confiabilidade das cooperativas de origem. Na mesma direção, os gastos
com logística e demandas administrativas foram reduzidos com a intercooperação.
Com produtos que chegam atualmente a 25 países, o faturamento da Unium tem registra-
do crescimento de cerca de 20% ao ano. Para se ter uma ideia do tamanho da operação,
em 2020, a marca processou mais de 3,5 milhões de litros de leite por dia; produziu cerca
de 113 toneladas de carne suína e colheu 145 mil toneladas de trigo.
Os bons resultados da intercooperação nessas áreas colocou a inovação como um cami-

nho permanente para as três cooperativas, que têm como projeto replicar o formato em
outras frentes.
inova
ção
4metodologias
e ferramentas
para inovar
Inovar é um caminho complexo e requer processos consistentes, contínuos

e bem estruturados, com engajamento e visão sistêmica. Para descomplicar
esse percurso, há diversas metodologias (que entenderemos neste livro como
passos a serem seguidos rumo à inovação) e ferramentas (instrumentos
operacionais que viabilizam uma metodologia) capazes de dar suporte à
criação de ideias, à gestão de projetos e a outras etapas do processo de
inovação. À sua maneira, cada uma delas aumenta a competitividade da
instituição, fortalece seu potencial inovador e abre caminho para que boas
ideias de fato se convertam em soluções transformadoras.
Em geral, as ferramentas que apresentaremos neste capítulo nasceram da

necessidade de adaptar instrumentos de gerenciamento às demandas
específicas dos projetos inovadores, como agilidade, respostas rápidas e
personalizadas, foco no cliente, flexibilidade e antecipação de estratégias —
dimensões que métodos tradicionais não conseguiam contemplar. Aqui, aliás,
vale um alerta: modelos tradicionais de gestão podem, inclusive, dificultar
o processo de inovação por estarem presos a estruturas burocráticas e
instâncias de tomada de decisão que não acompanham o ritmo ágil que a
atividade requer.
A seguir, conheceremos metodologias e ferramentas que podem auxiliar na

jornada de inovação, com diferentes abordagens. É preciso conhecê-las para
saber as que melhor se adaptam à realidade e aos projetos que se pretende
desenvolver. Há abordagens mais holísticas, que influenciam todo o conjunto,
e outras mais técnicas, de uso mais pragmático e resultados imediatos.
Olá! Acabamos de passar da metade

do livro! E antes de continuar, clique no
botão ao lado para entender direitinho
a diferença entre metodologia e SAIBA
MAIS!
ferramenta de inovação.
Algumas delas propõem verdadeiras mudanças de paradigma e de mentalidade na con-

dução de tarefas gerenciais para promover a inovação como motor de transformação.
Em muitos casos, elas se articulam entre si e seu uso combinado resulta em um processo
fluido e produtivo.
Nas próximas páginas, vamos conhecer um conjunto de metodologias e ferramentas de

inovação já utilizadas com sucesso no ambiente cooperativista. E, para facilitar a utiliza-
ção na sua coop, organizamos o conteúdo da seguinte maneira:
METODOLOGIAS DE INOVAÇÃO
Design Thinking (pensamento de design)
Design Sprint (corrida de design)
Métodos Ágeis (Scrum e Kanban)
Lean Startup
Smart
Hackathon (maratonas de programação)
FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO
Análise Swot
Business Model Canvas
Matriz CSD
Mapa de Stakeholders
Mapa da empatia
Jornada do usuário
Brainstorming (tempestade de ideias)
Radar da Inovação
FERRAMENTAS DE TESTE
POC — Prova de Conceito
Projeto-Piloto
Protótipo
MVP — Mínimo Produto Viável
Para além de métodos e técnicas, é preciso destacar que nenhuma ferramenta ou meto-
dologia fará sozinha o trabalho rumo à inovação, e que essa jornada está diretamente liga-
da ao engajamento de lideranças e colaboradores e à abrangência de todos os setores de
uma organização, com o estabelecimento de uma cultura inovadora.
METODOLOGIAS
DESIGN THINKING
Metodologia para inovação que parte de uma abordagem focada nas pessoas para re-
solver problemas complexos. Foi desenvolvida na década de 1990, na Universidade de
Stanford, nos Estados Unidos, e popularizada por Tim Brown e Tom Kelley, na IDEO — uma
empresa voltada para a solução de problemas. Na prática, é um método que permite gerar
soluções inovadoras baseadas nas necessidades dos usuários.
Com ênfase na empatia e em colocar o ser humano no centro das questões, o Design
Thinking propõe meios para o entendimento profundo dos consumidores, buscando
atender requisitos emocionais, dar confiabilidade ao processo analítico e criatividade ao
pensamento intuitivo.
Em um círculo virtuoso de inovação e aprendizado, a metodologia permite desenvolver

uma série de estratégias criativas para identificar e resolver problemas utilizando times
multidisciplinares para encontrar soluções com foco nas demandas do cliente.
A abordagem tem três pilares, que são a estrutura do método: empatia, colaboração e experi-
mentação. O primeiro pilar está relacionado à capacidade de abandonar preconceitos e con-
vicções pessoais para se colocar no lugar do outro, enxergando os problemas pelos olhos de
quem os vivencia. Essa habilidade faz toda a diferença na etapa de entender as necessida-
des do público ou do cliente, para que as soluções desenvolvidas atendam aos anseios deles
e não sejam apenas uma projeção do que outras pessoas achavam que seria o melhor.
O segundo pilar é a colaboração, e está diretamente ligado à necessidade de times mul-

tidisciplinares para colocar a abordagem do Design Thinking em prática. A variedade de
perspectivas e de interpretações sobre um mesmo fato dentro de um espírito de colabo-
ração enriquece o debate e favorece a criação de soluções mais complexas e que aten-
dam a mais variáveis.
No terceiro pilar, a palavra-chave é experimentação. O conceito é necessário para enten-

der que o processo inovador não é infalível e está sujeito a erros e imprevistos. Para redu-
zi-los, é preciso experimentar, testar, colocar à prova. Essa característica naturalmente
leva ao aprimoramento do processo por meio da correção de falhas, com redução de ris-
cos e melhor utilização dos recursos.
Recomenda-se o uso do Design Thinking em qualquer circunstância que exija solução de

problemas complexos com respostas que tenham propósito e impacto sobre os clientes.
Para aplicá-lo, há alguns requisitos: objetivo bem definido; time multidisciplinar, para ga-
rantir a diversidade de pontos de vista; e lideranças que valorizem a colaboração , sejam
tolerantes e dispostas a aprender os erros.
A implementação da metodologia é processo com diferentes fases e aborda o ciclo com-

pleto da inovação, baseada na profunda compreensão da vida do cliente e em uma experi-
mentação rápida para criar valor e soluções transformadoras.
ETAPAS DO DESIGN THINKING
A B C D E
descobrir definir desenvolver entregar melhorar
entedimento + ponto de vista ideação prototipagem teste + iteração

observação (definição)
Para colocar o Design Thinking em prática, uma das fórmulas é o modelo Double Diamond
(Duplo Diamante), que tem esse nome por causa da forma que o diagrama da ferramenta
tem — como se fossem dois diamantes ligados, como se vê na figura.
O modelo tem quatro etapas: Descobrir e Definir, que estão no primeiro diamante; e De-
senvolver e Entregar, que formam o segundo.
Na fase do Descobrir, é realizada uma profunda busca de informações e hipóteses sobre

o problema, o contexto e o perfil do cliente. Essa observação ocorre em campo, com pes-
quisa em detalhes sobre o que as pessoas esperam do produto, detalhes do contexto,
aspectos emocionais, sociais e econômicos. Nessa fase, é possível utilizar ferramentas
como a Mapa da Empatia, que vamos conhecer mais adiante, neste capítulo.
Na etapa de Definição, as informações levantadas na fase anterior devem ser organizadas

e filtradas para se chegar a uma definição clara do problema, com detalhes sobre viabi-
lidade, alcance e recursos necessários. Nessa tarefa, a ferramenta Jornada do Usuário
pode ser utilizada.
No segundo diamante, está a fase Desenvolver, ou seja, criar a solução para o desafio
identificado e definido. É o momento da ideação, processo de geração e desenvolvimen-
to de ideias, considerando a viabilidade, relevância e reprodução em escala da solução,
sempre a partir de uma perspectiva multidisciplinar.
Em seguida, na Entrega, a ideia considerada mais apropriada deve ser transformada em

um protótipo, uma versão simples do produto ou serviço que se aproxime o máximo pos-
sível da proposta real e que será testada e avaliada. Durante os testes, pontos de melhora
podem ser identificados e características que pareciam indispensáveis podem ser exclu-
ídas, se não fizerem sentido para o cliente. É a etapa em que os erros podem apontar as
oportunidades de aperfeiçoamento. Após o feedback, é preciso processar toda informa-
ção recebida e definir o que será descartado ou integrado ao produto final.
Fora dos dois diamantes, também há continuidade desses processos, com a etapa de
evoluir, ou seja, produzir em escala, definir parcerias, planejar novos passos etc.
O InovaCoop tem um curso

on-line sobre Introdução
ao Design Thinking. SAIBA
Clique e acesse MAIS!
DESIGN SPRINT
Metodologia de trabalho para inovação desenvolvida pelo Google, que vai da ideia ao
resultado em cinco dias. É uma abordagem super-rápida, em que todo o processo é feito
em cinco etapas — uma por dia —, com o engajamento da equipe e uso eficiente de tem-
po e recursos.
Desenvolvida por Jake Knapp no Google Ventures — setor dedicado a investimentos em

novíssimas empresas de tecnologia—, o Design Sprint responde a uma necessidade por
soluções rápidas, em um contexto em que há cada vez menos intervalos entre lançamen-
tos. Também funciona bem em situações nas quais há processos travados em uma em-
presa, que precisam de um choque de criatividade para serem levados adiante.
De acordo com os criadores da metodologia, o foco é reduzir o ciclo de debates intermi-

náveis em torno de uma ideia e compactar meses de trabalho em apenas uma semana. Um
dos segredos está na estratégia de testar um protótipo realista direto com o cliente final, o
que dá ao gestor do processo de inovação o “superpoder” de avançar no futuro e conhe-
cer as reações do público ao produto antes de fazer grandes investimentos no projeto.
Uma premissa básica para a aplicação do Design Sprint é que o problema a ser resolvido
esteja bem delimitado, de forma clara e objetiva. O passo seguinte é montar uma equipe
diversa, em geral de cinco a nove pessoas, que deve ter pelo menos um integrante de al-
gum posto de liderança, um especialista em produto, um desenvolvedor e um mediador
para conduzir o processo. Todos deverão ter as agendas bloqueadas exclusivamente

para a missão criativa durante toda a semana do processo.
Também é preciso definir e preparar o espaço de trabalho: um ambiente neutro e com dispo-
nibilidade de materiais como folhas de papel, canetas e post-its para todos os participantes.
PASSOS DO DESIGN SPRINT
SEGUNDA-FEIRA TERÇA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA
Comece Ajuste e
pelo problema aperfeiçoe
Mapeie Faça esboços Decida Protótipo Teste
Pergunte aos Batalha Aprenda

especialistas
Storyboard
Alvo
Cumpridos os requisitos, é hora de começar a aplicar o Design Sprint. Na segunda-feira, a

tarefa é compartilhar o que sabe sobre o problema a ser resolvido a partir de seus pontos
de vista, com apresentação de dados, informações e impressões. Essa discussão dará
origem a um mapa do desafio a ser seguido ao longo da semana.
A terça-feira é o dia das ideias no Design Sprint, do foco nas soluções. Cada participante
deve elaborar sua sugestão e apresentá-la em um papel, em um esquema de fácil compre-
ensão. As propostas são apresentadas e discutidas pelo grupo, e é aberta uma votação
para selecionar as ideias mais relevantes e levá-las à etapa seguinte.
Na quarta-feira, a tarefa é selecionar, filtrar e refinar apenas uma das ideias apresenta-
das para começar a pensar sua execução. O terceiro dia deve terminar com um pequeno
storyboard (um esboço com imagens) do protótipo que será desenvolvido no dia seguinte.
Na quinta-feira, o time coloca a mão na massa para criar um protótipo da solução que se
aproxime ao máximo do produto real, dentro das possibilidades de realização em um dia
de trabalho. Também é o momento de preparar a apresentação do protótipo para o cliente
e escrever o roteiro da avaliação que será feita no dia seguinte.
Na sexta-feira, é hora de colocar o protótipo à prova, apresentando a solução diretamente

ao cliente final, em sessões individuais. A partir do feedback — em tempo real — do públi-
co, o time avalia o que deu certo ou não, e decide se o projeto terá continuidade.
Por sua característica acelerada de validação de ideias por meios de testes, o Design
Sprint permite visualizar como será o futuro da inovação, por meio dos feedbacks rápidos.
No entanto, essa vocação para a velocidade e ousadia também pode trazer efeitos colate-
rais ao processo, como respostas rasas aos testes e frustração do time quando os protóti-
pos não são bem aceitos. É preciso aceitar essas eventuais falhas como uma economia de
tempo e de dinheiro no futuro. Uma solução aparentemente fracassada no Design Sprint
é, na verdade, um indicativo de sucesso da metodologia, porque conseguiu antecipar pro-
blemas que só seriam verificados quando o produto ou serviço inovador fosse lançado ao
público em geral.
MÉTODOS ÁGEIS
A metodologia Agile, que significa Ágil, foi concebida para a indústria de software como
uma abordagem para acelerar o desenvolvimento de projetos por meio de trabalho em
times e entregas em ciclo, com foco nas demandas do cliente.
A ideia nasceu de um manifesto assinado por 17 desenvolvedores de software, em 2001,

que defendiam métodos ágeis de trabalho em contraponto a modelos de negócio tradi-
cionais, e já foi aplicada em gigantes de tecnologia e inovação como Google, Amazon e
Microsoft. Os resultados fizeram com que sua utilização se expandisse para muito além da
área de tecnologia e se adaptasse a empresas de diversos ramos e setores.
A chave desse sucesso é a organização e repartição do trabalho de maneira rápida e flexí-

vel entre equipes multidisciplinares, com arranjos organizacionais em rede e não apenas
hierárquicos, sempre com o objetivo de entregar produtos de valor no fim do processo.
A abordagem Ágil está baseada em quatro valores que norteiam o modo de trabalho den-
tro dessa perspectiva:
1 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
2 Software em funcionamento mais que documentação exaustiva
3 Participação ativa do cliente mais que negociação de contratos
4 Capacidade de resposta a imprevistos mais que seguir um plano

A aplicação desse conjunto de valores gera uma mudança de comportamento entre os

colaboradores e na organização do trabalho como um todo, levando a uma atuação mais
multifuncional e versátil, terreno fértil para a geração de projetos inovadores e adaptáveis.
Seguindo esses princípios, a Metodologia Ágil funciona baseada no seguinte ciclo:
MÉTODO ÁGIL
Análise de processos Sugestão de

e estruturas para melhoras e
definir objetivo otimização
de processos
Avaliação Elaboração
e monitoramento da solução
dos resultados com o cliente
Construção e
implementação
da solução
Dentro desse esquema, os times são multidisciplinares, o trabalho se dá em ciclos rápidos,

com entregas por etapas, e muita comunicação com o cliente para ajustar o projeto duran-
te o seu andamento.
Essa metodologia de trabalho tem vantagens como a redução de riscos e de gastos, uma
vez que os projetos podem ser alterados ao longo de seu desenvolvimento, e não apenas
no final. Essa característica também permite a aprendizagem com erros e a melhora da
capacidade de resposta rápida a imprevistos. Além disso, a abordagem Ágil aumenta a co-
municação entre times e clientes, e também internamente, dando mais fluidez ao trabalho.
A implementação prática do pensamento Ágil em uma empresa se dá por meio dos mé-
todos ágeis. Os mais conhecidos e utilizados são o Scrum e o Kanban, que serão deta-
lhados a seguir.
Para aprender mais sobre

formas ágeis de trabalho,
o InovaCoop tem o curso SAIBA
on-line Mentalidade Ágil MAIS!
SCRUM
A mais conhecida das metodologias ágeis, o Scrum, foi criado na década de 1990, por Jeff
Sutherland, para ser utilizado, inicialmente, em projetos de desenvolvimento de software.
No entanto, sua configuração, baseada no trabalho adaptável ao contexto e às demandas
do cliente, faz com que seja um método indicado para diversos projetos com entornos
complexos e que precisem de resultados rápidos e flexíveis. Isso porque, diferentemente
de outras metodologias, o Scrum prevê entregas parciais e regulares, que vão sendo ava-
liadas pelo cliente e guiando o processo de criação.
O método tem como foco o gerenciamento de projetos por meio de monitoramento e

feedback constantes. De acordo com seu criador, a inspiração foi a tarefa de pousar
um avião, um processo que exige ajustes ao longo de sua realização, de acordo com as
condições do momento. Como em um projeto de inovação as demandas também podem
variar ao longo de sua elaboração, a mesma lógica do pouso pode ser aplicada.
O Scrum tem três pilares: transparência, adaptação e inspeção. O centro da metodologia

é a divisão do trabalho em ciclos, chamados de sprints, que podem ser semanais, quinze-
nais ou mensais. São os períodos determinados para que as tarefas sejam realizadas.
O conjunto de tarefas que precisam ser desenvolvidas para atingir o resultado final com-
põe a carteira do produto, ou Product Backlog, no termo original em inglês. Essa carteira
de objetivos é validada e acompanhada pelo cliente, o Product Owner (dono do produto).
As equipes de trabalho do Scrum devem ser multifuncionais e ter todas as competências

para realizar as atividades sem necessitar de apoio externo. Em geral, os times têm, no
máximo, nove pessoas — entre elas, duas figuras indispensáveis: o Product Owner, que é
cliente, e o Scrum Master, alguém que conheça bem a metodologia e seja o responsável
por sua aplicação durante todo o trabalho.
O processo do Scrum abrange quatro etapas:
S
print Planning Meeting (reunião para planejamento da sprint): encontro no começo
de cada ciclo de trabalho, para planejar e priorizar itens a serem desenvolvidos.
D
aily Scrum (reunião diária): encontro de até 15 minutos, feito diariamente, para acom-
panhar o andamento do projeto, compartilhar conhecimento, identificar problemas etc.
S
print Review Meeting (reunião de revisão da sprint): reunião que ocorre no fim de
cada sprint, para a apresentação do que foi realizado e dos resultados do ciclo.
print Retrospective (retrospectiva da sprint): ocorre depois da revisão. É uma reu-

S
nião de fechamento de uma sprint antes do planejamento da próxima, com o objetivo
de analisar o que aconteceu e propor melhorias para a seguinte — uma espécie de
balanço do trabalho.
SCRUM
Daily
Profissionais Scrum
do Scrum
1 - 4 semanas
Sprint
Sprint Sprint
Product Sprint Sprint
Planning Review
Backlog Backlog Retrospective
Meeting Meeting
As sprints ocorrem sequencialmente, ou seja, quando uma termina, outra começa sem
seguida. As entregas parciais ao cliente ocorrem no fim de cada ciclo, momento em que
a equipe também define se as prioridades do projeto serão mantidas ou redefinidas.
Nessas entregas parciais, o cliente se manifesta e seu feedback pode alterar os rumos
do trabalho, evitando o gasto de tempo e recursos em uma estratégia que não o atende
mais. A partir desse retorno, novas tarefas são retiradas do Product Backlog para serem
executadas em uma nova sprint, e assim sucessivamente, até a conclusão dos objetivos
definidos no começo.
O InovaCoop tem um curso

on-line para aprender mais sobre
a metodologia Scrum e como aplicar SAIBA
seus processos em uma cooperativa MAIS!
KANBAN
De origem japonesa, a palavra kanban significa “cartão visual”, e o nome já dá pistas
do que trata o sistema: uma ferramenta visual de gestão de atividades em que cartões
sinalizam o status de cada uma e formam um quadro geral que permite conhecer o anda-
mento dos projetos.
O conceito foi criado na década de 1960, pela Toyota, para controlar melhor o fluxo de ma-
teriais e promover o equilíbrio entre o estoque e a linha de produção. Nos anos 2000, a me-
todologia foi aplicada por David J. Anderson em projetos de desenvolvimento de software
e se popularizou no livro Kanban: Mudança evolucionária de sucesso para seu negócio de
tecnologia, escrito por ele, que se tornou uma referência para a utilização do sistema em
diversas áreas e tipos de organização.
O Kanban é um sistema ágil e visual, para controle de produção ou gestão de tarefas. Sua
estrutura tem três elementos básicos: quadro, colunas e cartões.
Os cartões representam as tarefas ou ações que precisam ser executadas para se alcan-
çar um resultado ou produto. Como os famosos papéis adesivos post-its, em geral, os
cartões são diferenciados por cores, que podem indicar nível de prioridade, tipo de tarefa,
responsável pela tarefa, entre outras possibilidades.
As colunas representam o andamento das tarefas. Um kanban básico, em geral, tem três
colunas: a fazer/em execução/feito, mas esse desenho pode mudar, dependendo das ne-
cessidades do projeto, com a inclusão de outras etapas no diagrama.
O quadro é o espaço geral do kanban, que pode ser físico (inclusive desenhado em uma
parede) ou virtual. Há vários modelos on-line disponíveis, como os aplicativos Trello e
Asana, que usam o Kanban como conceito central e permitem criar listas de tarefas, defi-
nir calendários, adicionar e notificar equipes, compartilhar dados, entre outras ações. Os
dois aplicativos têm versões gratuitas.
KANBAN
A FAZER FAZENDO FEITO CHECADO NÃO PLANEJADO
Novo LMS Scorm

Novo LMS Tarefa de 17/03 2660- 2654- 2665-IPGN
Mensagens 2004
Fórum Inglês SBQS IPGN NC-SC 2652- Não
Junior
NC-SE Efetivado
Luiz
Teste o chat
e verificar 2560- 26-NC-Uni
2679-IPGN 2659- 2647-
os erros NC-SC Urgente /
Alta IPGN NC-SC
apontados Paulinha Luiz
2247-IPGN 2678-IPGN
2557-IPGN 2644 2656- 2646-
Alta bem
Hélio Hélio IPGN NC-SC
alta
2672- 2455-IPGN 1451-IPGN 2655- 2129-

NC-SC Luiz Urgente IPGN NC-SC PROBLEMAS
2674-NC
2075-
2670-IPGN 2591- 2584- Uni Junior
NC-SC
P/13-03 IPGN NC-Uni
Luiz
2677-NC-
SC Alta
2035-
2581- 2502- 17/03
NC-RO
IPGN NC-Uni SBQS
Hélio
2470-
Com Tutores
- Hélio
2627-
2648-
IPGN
JF-SC
Junior
Cada quadro é um kanban e uma mesma equipe pode trabalhar com mais de um simulta-
neamente, pois cada conjunto de tarefas deve ser visualizado separadamente.
Em resumo, o sistema Kanban prevê a organização das tarefas em quadro dividido em três
colunas, que representam estágios, e serão preenchidas com cartões que simbolizam ta-
refas, de acordo com seu status. Conforme as tarefas são desenvolvidas, mudam de lugar
entre as colunas, permitindo a rápida visualização do andamento de um processo, com um
panorama do que já foi feito, do que está em execução e do que está pendente.
O Kanban tem três principais funções: gerenciar o fluxo de trabalho e permitir que os
gestores avaliem o que está sendo feito e em que ritmo; equilibrar os processos que vêm
antes e depois, evitando, por exemplo, que uma tarefa não possa ser realizada pela falta
de uma anterior que não foi entregue; e limitar a quantidade de trabalho da equipe, com
respeito à capacidade produtiva do time.
Com essa forma de organizar o processo, o sistema Kanban pode ajudar a aumentar a
eficiência, otimizar sistemas de movimentação e de produção, melhorar a realização de
tarefas e a conclusão de demandas.
A implementação do Kanban pode ser feita em quatro etapas simples: preparar a equipe
para explicar o método e tirar dúvidas; mapear os processos para identificar que colunas
serão criadas, de acordo com a quantidade de etapas por que cada tarefa pode passar;
definir esquemas de cores e priorização para atribuir características ou hierarquia entre as
tarefas; e, por fim, avaliar a utilização do método para corrigir eventuais distorções duran-
te sua utilização.
Saiba mais
sobre o Kanban
no InovaCoop SAIBA
clicando aqui MAIS!
STARTUP ENXUTA
O Lean Startup pode ser traduzido para o português como “startup enxuta,” e essa é uma
das características da metodologia: enxugar desperdícios em um projeto ou processos
dentro de uma organização, por meio da redução de custos e de complexidade das tare-
fas, do compartilhamento de informações, feedbacks rápidos, entre outras estratégias.
Desenvolvido com um método de criação e gerenciamento de startups, empresas recém-cria-

das que, em geral, atuam com tecnologia, o Lean Startup não se aplica apenas a elas, e seus
fundamentos podem ser utilizados em iniciativas de inovação em qualquer ramo de negócios.
Segundo seu criador, Eric Ries, o Lean Startup “não é sobre ser barato, mas sim sobre des-
perdiçar menos e seguir fazendo coisas grandes”. Essa metodologia para inovação busca
eliminar o desperdício de tempo e de recursos gastos com o esforço de tentar compreender
o que os clientes querem e chegar a esse diagnóstico por meio de testes com produtos e
respostas ágeis.
A abordagem tem cinco princípios: empreendedores estão por toda parte; empreender
é administrar; o aprendizado deve ser validado; construir-medir-aprender (transformar
ideias em produtos, medir como os clientes reagem e aprender com eles); e contabilidade
para inovação (que se refere a medir o progresso para priorizar trabalhos).
A metodologia Lean Startup é utilizada para a introdução de uma novidade. Em linhas

gerais, sua aplicação é baseada nos seguintes processos, todos guiados pelo foco de
redução de desperdícios: identificar e eliminar constantemente problemas que tornam os
processos mais lentos; garantir clareza no fluxo de trabalho para eliminar ruídos na comu-
nicação; indicar demandas e entregas prioritárias; e fornecer suporte para que a equipe
efetue entregas contínuas e de qualidade.
LEAN STARTUP
Ideia
APRENDER CONSTRUIR
Ciclo do
Lean Startup
Dados Produto
MEDIR
Definir objetivo: Para utilizar mostra como uma empresa cria

o Lean Star tup, é preciso valor para si e para os clientes.
definir o objetivo do produto/
serviço ou processo inovador Testar produto mínimo viável:
que se pretende lançar. Para Em seguida, é preciso saber
esta fase, no lugar de um Pla- a real necessidade do cliente
no de Negócios, como ocorre em relação à inovação que se
em um método tradicional, pretende lançar. Essa avaliação
sugere-se a elaboração de deve ser feita por meio de testes
um modelo de negócio usan- com um Produto Mínimo Viável
do uma ferramenta chama- (MVP), que será apresentado
da Business Model Canvas neste capítulo, e também deve
(que vamos conhecer mais ser elaborado segundo a filo-
adiante). Em linhas gerais, o sofia lean, ou seja, ser enxuto,
Canvas é um diagrama que sem desperdícios.
Um produto mínimo viável ou Analisar resultados: Após os

MVP (sigla a partir do termo testes, os resultados devem ser
em inglês Minimum Viable Pro- analisados com ferramentas
duct) é uma versão beta de um científicas e estatísticas. Os re-
produto desenvolvida de for- sultados mostrarão se a inovação
ma rápida e econômica, para terá êxito; neste caso, a empresa
ser apresentada ao seu públi- deve definir a estratégia para seu
co-alvo e receber feedbacks. crescimento, adotando o desen-
volvimento ágil, sem desperdício
Os testes são realizados
de tempo ou recursos.
numa abordagem conhecida
como desenvolvimento com Por outro lado, se os testes
clientes, em que os poten- demonstrarem que o projeto
ciais compradores ou usuá- fracassou, ele poderá ser pivo-
rios avaliam características tado, ou seja, reiniciado a partir
do produto e também do de uma mudança radical na
modelo de negócio, como proposta; ou finalizado, e a em-
viabilidade financeira e ca- presa reiniciará o processo com
nais de distribuição. novas ideias.
SMART
Criada por Peter Drucker, um dos principais pensadores da administração moderna, a
SMART é uma metodologia prática para definição de metas claras, objetivas e viáveis. O
nome é um acrônimo — uma palavra formada por partes de outra — e reúne as letras das
características que definem o método: S de specific (específico); M de measurable (men-
surável); A de attainable (atingível); R de relevant (relevante); e T Time-based (temporal).
Cada uma dessas características representa atributos que as metas devem ter para que
sejam realistas e factíveis, ou seja, para que possam, de fato, ser cumpridas e levar aos
resultados esperados.
Seguindo as palavras-chave, a meta deve ser específica para que qualquer pessoa envol-
vida no processo possa entender a questão, sem margem de interpretação. Por exemplo:
uma meta não pode ser apenas “aumentar vendas”; ela deve especificar quanto se preten-
de aumentar.
Para ser mensurável, a meta tem que ter parâmetros que possam ser medidos, para que
seja possível avaliar concretamente se o objetivo foi alcançado. Nesse quesito, os indica-
dores têm papel de destaque.
A meta deve ser atingível, ou seja, é preciso ser realista e pensar objetivos de acordo com
tamanho da organização, capacidade de produção, orçamento etc. Estabelecer uma meta
impossível é contraprodutivo, porque gera frustração e desmotivação.
Para ser considerada relevante, uma meta deve ter um impacto visível no desenvolvimen-
to de um projeto, ou no time, e na empresa como um todo.
Por fim, a meta deve ser temporal, com um prazo de cumprimento definido. Se ficar em
aberto, tende a ser esquecida e não atingida.
Além de servir para a delimitação de metas, a metodologia é compatível com várias

outras situações, como mapeamento e solução de problemas. Dentro do processo de
inovação, o método SMART permite a definição clara de que objetivos se pretende al-
cançar, elemento indispensável para que a transformação comece. A técnica é utilizada
quando é necessário decidir prioridades e concentrar esforços, tempo e recursos em
atividades mais relevantes.
A aplicação da metodologia SMART tem quatro etapas principais:
D
efinição do problema: nesta etapa, são especificadas as características, questões-
chave, contexto, histórico, potenciais soluções e atores envolvidos no processo.
struturação e priorização: desagregação em partes do problema definido na primeira

E
fase para resolvê-lo por etapas. Também é feita uma priorização das possíveis soluções.
A
nálise: as soluções levantadas são avaliadas para determinar sua viabilidade.
D
esenvolvimento: nesta etapa, é desenvolvido um pacote de soluções, e as ideias são
colocadas em um plano de ação, para serem executadas.
SMART
S M A R T
specific mensurable achievable relevant timed
Específico Mensurável Alcançável Relevante Temporal

deve ser clara, deve ser deve ser deve causar deve ter prazo
objetiva e quantificável alcançável e algum impacto determinado
detalhada e capaz de ser desafiadora positivo
para não medida
haver margem
para erros
HACKATHON
Combinação das palavras hack (no sentido de programar com propósito) e marathon
(maratona), o hackathon é uma metodologia de inovação aberta que, por meio de
jornadas de conhecimento, promove a busca de soluções para projetos e engajamento de
colaboradores em torno de ideias inovadoras.
A prática surgiu nos Estados Unidos, em 1999, quando a Sun Microsystems realizou uma com-
petição entre programadores, desafiados a criar um software com linguagem criptografada
em um dia. A partir desse evento, a estratégia passou a ser utilizada por empresas de outros
setores, além da indústria de tecnologia, e se consolidou como um método de inovação.
Em resumo, um hackathon é uma maratona que dura, em geral, de um dia a uma semana,
em que os participantes são desafiados a desenvolver soluções inovadoras, ou seja,
oportunidade de concentrar talentos e desafiá-los a trabalhar para um objetivo predefini-
do com respostas no curtíssimo prazo.
O objetivo de um hackathon é reunir um grupo diverso e multidisciplinar em um ambiente

propício para a geração de ideias e com um prazo definido para a apresentação de
propostas inovadoras. A ferramenta pode ser utilizada na inovação aberta, em que ato-
res de fora da empresa contribuem com o processo, e para resolver desafios internos e
integrar as equipes e lideranças. Além da geração de ideias, um Hackathon pode ser uma
oportunidade de identificar talentos, aumentar a interação entre diferentes áreas e ajudar
a estabelecer uma cultura de inovação.
Grandes companhias, como o Facebook e o Uber, utilizam os hackathons de forma siste-

mática, para incentivar a geração de ideias e soluções.
Segundo a consultoria internacional McKinsey, os hackathons com melhores resultados têm

algumas características em comum: foco no cliente, multifuncionalidade, começo do zero (de-
safiam participantes a imaginar soluções nunca vistas), foco em resultados e continuidade.
Para organizar uma maratona de inovação em sua cooperativa, é preciso seguir alguns
passos: o primeiro requisito é determinar qual será o desafio para os participantes, a que
problema devem responder durante a imersão.
O passo seguinte é organizar as equipes e estimular a composição de times com diversi-

dade. O espaço de realização do evento deve ser pensado como um ambiente que esti-
mule a criatividade, deixe as pessoas à vontade e tenha à disposição ferramentas básicas
como quadros, lousas, papel e post-its. Um hackathon também pode ser realizado de for-
ma on-line, por meio de ferramentas digitais de reuniões e trabalho.
A participação no desafio deve ser incentivada com a criação de recompensas e com o

envolvimento dos líderes e dirigentes na programação. Durante o evento, mentores e fa-
cilitadores podem atuar para ajudar e direcionar o trabalho com base em metodologias e
ferramentas de inovação disponíveis e aplicáveis ao contexto.
Após a maratona, o processo continua com a realização de um encontro para apresenta-

ção de protótipos das soluções identificadas durante o evento. Se algum projeto for leva-
do adiante, deve ser implementado e monitorado, fechando o ciclo da inovação.
FERRAMENTAS
DE INOVAÇÃO
ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que combina a avaliação
de fatores internos e externos para identificar a posição de uma empresa em um ramo de
atuação, seja ela uma startup, uma cooperativa ou uma multinacional.
A sigla que dá nome à ferramenta é formada pelas palavras em inglês Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Com a
tradução para o português, também é conhecida como Análise FOFA (Forças, Fraquezas,
Oportunidades, Ameaças).
ANÁLISE SWOT
Fatores Fatores
Positivos Negativos
S W
Internos
Fatores
Strengths Weaknesses
(forças) (fraquezas)
O T
Externos
Fatores
Oportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)
A ideia central da SWOT é avaliar as forças e as fraquezas — que são fatores internos — e
as oportunidades e as ameaças — que são elementos externos —, e combiná-las para
uma análise ampla do negócio.
O modelo foi desenvolvido por dois professores da Harvard Business School, Kenneth
Andrews e Roland Christensen, na década de 1960, e até hoje é largamente utilizado na
gestão estratégica de empresas de diversos tamanhos.
A técnica é aplicada em processos de planejamento estratégico, avaliação da situação da

organização e de sua capacidade de competição no mercado. Apesar de não ser uma fer-
ramenta de criação de soluções, permite fazer um diagnóstico completo do negócio — o
que é essencial para planejar e definir ações estratégicas, como o investimento em proje-
tos de inovação.
O método costuma ser usado em momentos de mudanças importantes para uma empre-
sa, como o lançamento de um produto, a entrada em um novo mercado ou mesmo altera-
ções em processos internos, como novas abordagens para o marketing ou para a gestão
de processos, ou seja, é uma ferramenta que subsidia a tomada de decisões e, por isso,
pode ser aplicada também a projetos individuais.
A análise de fatores internos, guiada pelas palavras Forças e Fraquezas, diz respeito a
pontos positivos e negativos da empresa ou do projeto que se quer implementar. Os pon-
tos positivos são fatos, recursos ou outras características internas que diferenciam uma
empresa e dão a ela vantagens competitivas, como tamanho, base de clientes e colabo-
radores engajados. Os negativos se referem a limitações internas que podem restringir o
desempenho da organização, como falta de recursos técnicos, de pessoal capacitado, de
lideranças etc.
A análise de elementos externos é feita a partir do conceito de Oportunidades e Ameaças.

O primeiro diz respeito a aspectos positivos do ambiente externo que a empresa pode
aproveitar em seu benefício, como uma nova tecnologia, uma tendência de mercado fa-
vorável, aliança estratégica e crédito facilitado. As ameaças se referem a fatos e aspectos
negativos que não podem ser controlados pela empresa, mas que a afetam diretamente,
como aumento da concorrência, novas tecnologias e legislação restritiva.
Todos esses fatores são rastreados e analisados — de preferência, por toda a equipe —,
e dão origem a uma matriz com quatro quadrantes (duas colunas e duas linhas) em que o
primeiro quadrante contém os aspectos ligados à força; o segundo se refere às fraquezas; o
terceiro, às oportunidades; e o quarto quadrante reúne os fatores relacionados às ameaças.
A leitura da matriz pode ser feita a partir de combinações (força com oportunidade/ fra-
queza com ameaça etc.) para analisar a posição e as possibilidades de ação em diferentes
cenários. Por meio dessa configuração, o modelo SWOT permite visualizar as potenciali-
dades e vulnerabilidades de uma organização e, a partir delas, organizar um planejamento
estratégico com foco e ações mais eficientes e direcionadas.
BUSINESS MODEL CANVAS

Técnica que resume, em um quadro, o modelo de negócios de uma empresa, revelando
como ela cria, entrega e captura valor. A partir desses três pilares, o pesquisador e em-
preendedor suíço Alexander Osterwalder desenvolveu uma ferramenta que agrupa nove
dimensões ligadas a esses aspectos e permite a visualização, em uma só página, de todas
as informações relevantes para o planejamento estratégico de uma organização.
O Business Model Canvas (quadro do modelo de negócios, em tradução livre), ou simples-

mente Canvas, é um mapa visual que permite que qualquer empresa possa descrever e
modificar seu modelo de negócio para definir estratégias e criar valor de maneira eficaz.
Apesar de não substituir um plano de negócios tradicional — que requer informações mais
detalhadas —, o Canvas tem a vantagem de reunir dados essenciais em uma representa-
ção gráfica simples, evitando que elementos importantes para um projeto se percam em
meio a páginas e pastas de um plano mais extenso.
Essa característica é, inclusive, um elo entre o Canvas e a metodologia de inovação Lean

Startup, que, em uma de suas etapas de implementação, orienta a elaboração de um
modelo de negócio usando essa ferramenta para definir o objetivo do produto ou serviço
inovador que se pretende criar.
Além de servir para empresas e projetos em fase inicial, o modelo Canvas pode ser utili-
zado em organizações já consolidadas quando estão diante de processos de inovação,
modernização ou mudanças.
A estrutura do Business Model Canvas tem nove blocos de componentes organizacionais:
BUSINESS MODEL CANVAS

Parceiros- Atividades- Proposta Relacionamento Segmentos
chave chave de valor com cooperados de cooperados
e clientes e clientes
Recursos-
chave Canais
Estrutura Fontes
de custos de receitas
Fonte: Adaptado de Business Model Generation, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

Esses grupos cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraes-
trutura e viabilidade financeira.
Para preencher o Canvas de sua cooperativa, é possível desenhar o modelo do quadro

em uma lousa e colocar post-its para preencher os campos com as características, utilizar
softwares que desenham o diagrama digital ou até mesmo usar uma folha de papel.
Cada um dos nove blocos do Canvas reúne diversos aspectos a serem analisados para o
preenchimento do gráfico que dará origem ao modelo de negócio simplificado:
Parceiros-chave: neste tópico, é preciso descrever a rede de fornecedores e

parceiros (empresas, instituições e pessoas) necessários para o funcionamen-
to da empresa, com foco nos que são decisivos para a atuação estratégica no
longo prazo.
Atividades-chave: lista das atividades essenciais da empresa, das rotinas fun-

damentais para o funcionamento da organização até chegar ao produto final.
Proposta de valor: esse campo se refere ao que a empresa vai propor e levar de
interessante ao mercado, seu objetivo principal como negócio e seus diferenciais
em relação à concorrência.
Recursos-chave: bens necessários e mais importantes para que o modelo de

negócios funcione numa empresa, divididos em recursos físicos, intelectuais,
humanos e financeiros.
Relacionamento com cooperados e clientes: este tópico descreve como a

empresa se relaciona com seus consumidores e a estratégia que será usada para
conquistar ou manter um cliente.
Segmento de cooperados e clientes: neste campo, são listadas as caracte-

rísticas que definem os clientes que compõem o público-alvo da empresa ou
do projeto.
Canais: este campo aborda como a empresa comunica e leva sua proposta
de valor. O conceito abrange todas as formas de interação, incluindo vendas
e distribuição.
Estrutura de custo: neste campo, devem ser relacionados os principais gastos

associados ao negócio e à sua manutenção, como criação, entrega de valor
e administração.
Fontes de receitas: lista de todas as possibilidades de entrada de recursos rela-

cionadas à atividade da empresa, como venda de produtos, prestação de servi-
ços, licenciamentos e assinaturas.
Com todos esses elementos, o Canvas permite uma abordagem detalhada da relação en-
tre os componentes organizacionais internos e externos, e como esses aspectos podem
ser combinados para criar valor.
O Canvas é uma ferramenta mais bem aplicada de forma colaborativa, ou seja, com a par-
ticipação dos gestores e das equipes durante o preenchimento.
Bem aplicado, o Business Model Canvas se converte em uma ferramenta permanente de

análise de negócios e instrumento para identificação de ideias inovadoras.
Clique aqui e conheça

a ferramenta do
InovaCoop para utilizar o SAIBA
Business Model Canvas MAIS!
MATRIZ CSD
A Matriz CSD — sigla de Certezas, Suposições e Dúvidas — é uma ferramenta para alinha-
mento de visões muito útil para o começo de um projeto, momento em que é comum haver
informações difusas e pontos de vista diferentes sobre o que precisa ser feito.
A partir de três perguntas, a matriz organiza pontos de atenção do projeto antes do início
do seu desenvolvimento:
O que se sabe sobre o projeto?
Quais são as hipóteses ou o que se supõe sobre ele?
Que dúvidas existem e quais perguntas podem ser feitas?
As respostas a essas perguntas são distribuídas entre as categorias Certezas, Suposi-

ções e Dúvidas, e o resultado é um panorama visual do que se sabe sobre o projeto, de
pontos que merecem pesquisa e aprofundamento e de aspectos que talvez possam ser
deixados de lado, poupando tempo e esforços.
Criada pelo especialista em Design Thinking Luis Alt, a ferramenta é utilizada como ponto
de partida para projetos, numa representação gráfica de uma reunião inicial para discutir
que caminhos tomar. Além do alinhamento de visões da equipe e com o cliente, a Matriz
CSD facilita a gestão do conhecimento sobre a iniciativa que será desenvolvida e a centra-
lização de informações.
O processo de debater as informações que serão inseridas em cada categoria permite que
a equipe concilie visões, desfaça certezas equivocadas e defina prioridades.
A matriz, em geral, é montada em folha de papel grande, dividida em três colunas, ali-
mentadas com post-its com as contribuições que surgem a partir das perguntas ini-
ciais. O modelo também pode ser montado em uma lousa ou parede. O uso de post-its é
recomendável porque as informações podem mudar de lugar ao longo do projeto — por
exemplo, uma dúvida que se converte em certeza. Também há diversas plataformas que
oferecem versões digitais da Matriz CSD para utilização on-line.
O primeiro passo para o preenchimento da matriz é reunir a equipe, que deve ser diversa
para incluir diferentes perspectivas e visões sobre o projeto.
Após a apresentação do tema e da ferramenta, cada integrante escreve comentários em

post-its sobre as certezas, suposições e dúvidas quanto ao projeto e colam nas respecti-
vas colunas da matriz.
Em seguida, as notas são debatidas pela equipe e poderão ser redistribuídas entre as co-
lunas, dependendo de acordo entre os participantes.
A coluna Certezas recebe o que o grupo considera verdades absolutas. Na coluna Dúvi-
das, são afixados aspectos ainda não conhecidos sobre o projeto, mas que precisam ser
pesquisados. O campo Suposições acaba recebendo pontos em que não houve consenso
entre a equipe e que por isso não se encaixam na categoria de certezas. Essa solução
evita que uma discussão demorada sobre um aspecto do projeto atrase o andamento do
trabalho, mas mantém o assunto em questão no mapa.
A Matriz CSD deve ser aplicada na fase inicial do projeto e pode ser consultada e altera-
da ao longo de seu desenvolvimento, fornecendo um panorama sempre atualizado. Ao
centralizar as informações em um quadro simples, a ferramenta deixa o processo mais
claro para os envolvidos, com um compartilhamento de informações que facilita o traba-
lho em equipe.
Além disso, quando se trata de projetos que atendem a um cliente, a matriz ajuda a reduzir
as reuniões de alinhamento, uma vez que as informações sobre o que se espera no pro-
cesso estarão sempre disponíveis de forma objetiva.
O InovaCoop
tem uma ferramenta
para começar a usar
a Matriz CSD, SAIBA
MAIS!
clique aqui e acesse:
MAPA DE STAKEHOLDERS
O Mapa de Stakeholders (partes interessadas, em tradução livre) é uma ferramenta para
identificar todos os atores envolvidos com a cooperativa e a influência deles sobre os pro-
cessos da organização, inclusive os que estão relacionados à inovação.
Como inovar tem a ver com gerar valor para um grupo de pessoas, conhecer todas as par-
tes interessadas é fundamental para guiar esse processo, sem restringir a atenção apenas
para o público-alvo.
Stakeholders são todos os atores internos e externos envolvidos na cadeia de desen-

volvimento, produção e consumo de um determinado contexto. Podem ser pessoas,
instituições, grupos etc. No caso de uma cooperativa, alguns dos atores internos são co-
operados, colaboradores, gestores; e os externos são clientes, fornecedores, sindicatos,
governos, empresas concorrentes, entre outros.
Em uma visão estratégica, o Mapa de Stakeholders permite visualizar todos esses atores,
seus papéis e sua influência na cooperativa e no processo de inovação que a organização
pretende empreender. Pode ser utilizado no diagnóstico, antes da inovação; e para avaliar
os impactos alcançados com uma nova solução.
Para usar esta ferramenta, basta seguir alguns passos:
listar todos os atores envolvidos com o contexto do desafio ao qual a cooperativa pre-
tende responder com a inovação e escrever cada um em post-it;
posicionar o ator principal no centro do mapa e os demais ao seu redor, de acordo com a
influência de cada um sobre o desafio; e
analisar as relações entre os atores representados no mapa e indicar com flechas o tipo
e os graus de conexões que há entre, eles para facilitar a compreensão visual dos im-
pactos sobre toda a cadeia.
Com o mapa preenchido, será possível ter uma visão integral dos atores, as inter-rela-
ções e o contexto em que estão inseridos. Essa visualização permitirá que a cooperativa
enxergue eventuais lacunas de relacionamento que podem ser aperfeiçoadas e, princi-
palmente, o potencial de conexões que podem levar a oportunidades de novos desafios e
soluções inovadoras.
O InovaCoop tem um
guia completo para
utilizar a ferramenta SAIBA
Mapa de Stakeholders MAIS!
MAPA DE EMPATIA
Empatia é a capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa, buscando sentir, pensar
ou agir como ela faria. Esse conceito é a base de uma ferramenta criada para entender o
cliente em todas as suas dimensões para traduzir suas demandas em um produto que seja
exatamente o que ele esperava.
Chamada de Mapa de Empatia, essa ferramenta foi desenvolvida por Dave Gray e sua
equipe da Xplane, uma consultoria especializada em Design Thinking. A técnica se tornou
fundamental para os processos de inovação por permitir a visualização de detalhes sobre o
público-alvo, elemento essencial para a tomada de decisões e o investimento de recursos.
De forma visual, em uma representação gráfica de fácil compreensão, o mapa revela

um panorama do perfil do cliente construído a partir se uma série de perguntas listadas
na ferramenta. Esse diagrama pode ser físico, desenhado em um quadro ou lousa, ou digi-
tal, por meio de uma série de programas disponíveis on-line, muitos deles gratuitos.
MAPA DE EMPATIA
Pensa
e sente
Ouve Vê
Diz
e faz
Dores Ganhos
O primeiro passo para o Mapa de Empatia é definir a persona, um perfil fictício que terá
suas características e demandas investigadas. A persona pode ser um cliente ou potencial
cliente, um parceiro ou outro indivíduo do qual seja necessário ter informações detalhadas
para a elaboração de um produto, serviço ou processo.
Definida a persona, é hora de usar as técnicas do mapa para entender como ela pensa e
age, e partir de quatro perguntas fundamentais: O que ela pensa e sente? O que ela vê? O
que ela fala e faz? e O que ela ouve?
O preenchimento requer atenção e deve ser feito seguindo a ordem sugerida pela ferra-
menta, que tem graus de conhecimento que aumentam a cada quadrante. O ponto de vis-
ta das respostas deve ser sempre o do cliente, ou seja, como a persona criada responderia
às questões de acordo com seu perfil, características, experiências etc. (com exceção das
duas primeiras perguntas, que partem da perspectiva do entrevistador).
Ao preencher o Mapa de Empatia, é preciso dar um nome e características à persona,

para conhecer com quem estamos sendo empáticos. Feito isso, vamos conhecer o ro-
teiro de perguntas:
que ela pensa e sente: Como essa pessoa se sente nesse contexto específico? Quais
O
pensamentos devem passar pela sua cabeça? Quais dúvidas e receios ela tem e prova-
velmente não compartilha com ninguém?
O que ela vê: Dentro do contexto, o que a pessoa vê acontecendo?
que ela diz e faz: O que essa pessoa fala desse contexto? Como ela se comporta na
O
frente de outras pessoas?
que ela ouve: Quais são as frases que essa pessoa ouve de outras pessoas nesse
O
contexto que contribui para ela se sentir da maneira como se sente?
Também é preciso responder a perguntas sobre dores e ganhos da persona no contexto

proposto: O que mais incomoda essa pessoa nessa situação? Quais são os ganhos tangí-
veis e intangíveis dessa pessoa nesse contexto?
O resultado do preenchimento será um perfil completo sobre o que o cliente espera e

deseja, baseado em suas percepções, sua experiência e visão de mundo. Para o empre-
endedor, é uma informação valiosa, que pode viabilizar a redução de custos e acelerar a
elaboração das soluções.
Entre as vantagens de utilizar o Mapa de Empatia como ferramenta, está a melhora da co-
municação e interação com o cliente. O diagrama pode ser consultado em todas as etapas
do processo de geração da inovação, pois sempre terá a função de mapa e ajudará a equi-
pe a manter o foco nas demandas do público.
Comece a usar o Mapa de

Empatia na sua cooperativa
com esta ferramenta, SAIBA
disponível no InovaCoop MAIS!
JORNADA DO USUÁRIO
Para que uma inovação faça sentido, ela precisa estar conectada às demandas dos clien-
tes; para isso, a cooperativa deve conhecer suas expectativas, entender como se relacio-
nam com o produto ou serviço. Sob esse ponto de vista, a ferramenta Jornada do Usuário
ajuda a mapear esses elementos e a identificar os problemas e as oportunidades de me-
lhoria, trazendo as pessoas para o centro da inovação.
Baseada em conceitos como empatia e colaboração, a ferramenta permite estabelecer

pontos de contato entre a organização e seus públicos com aprendizado por meio de um
olhar mais humano. A Jornada do Usuário está ligada à abordagem da metodologia Design
Thinking, segundo a qual o processo de inovação ocorre em fases de entendimento e re-
solução, com base nos problemas que o cliente final pode encontrar.
A ferramenta possibilita um mapeamento de todo contato e experiência possível que o usu-

ário poderá ter durante a utilização da inovação que se pretende lançar. O objetivo é conhe-
cer em detalhes todas as fases de interação que o cliente terá com o produto ou serviço.
A história dessa jornada é traçada a partir da estruturação de um quadro de informações

que tem como objetivo entender o ponto de vista do usuário sobre seus objetivos com o
produto/serviço, como será sua interação, o que ele pensa e o que sente ao vivenciar sua
experiência com a inovação.
Para elaborar uma Jornada do Usuário, comece anotando em post-its todas as ações do
usuário em relação ao produto ou serviço (inovação que a cooperativa pretende lançar).
Coloque os post-its em um quadro ou parede. Em seguida, as ações devem ser ordenadas
em sequência lógica ou cronológica e agrupadas por afinidades. Também é possível se-
pará-las de acordo com a fase da experiência do usuário com o produto (antes/durante/
depois). Com essa organização será possível visualizar o que levou o usuário ao produto e
os pontos altos e baixos dessa experiência para ele.
A maneira mais simples de iniciar o mapeamento é a partir da compra de produto/serviço pelo

usuário. Desse ponto, a jornada pode ser detalhada para trás (entender o que o levou ao pro-
duto, por que fez a compra) e para a frente (com a experiência que teve após a compra).
Todas as informações levantadas durante esse mapeamento serão transformadas em

uma história na qual o cliente é o protagonista, os cenários são os pontos de contato entre
ele e o produto, e o enredo será composto por suas expectativas e pelos pontos negativos
e positivos antes da compra, durante o uso e ao final da experiência.
Com esse roteiro em mãos, a cooperativa terá uma ferramenta para saber o quanto co-
nhece seus potenciais clientes, identificar falhas e oportunidades de melhoria nos produ-
tos e serviços prestados, e se colocar no lugar do usuário na hora de investir em soluções
inovadoras. A Jornada do Usuário pode ser combinada com outras ferramentas, como o
Mapa da Empatia e o Mapa de Stakeholders.
Aprenda mais
sobre a ferramenta
Jornada do Usuário SAIBA
no InovaCoop MAIS!
BRAINSTORMING
O brainstorming, conceito em inglês que pode ser traduzido como “tempestade de ideias”,
é uma ferramenta criativa em que um grupo de pessoas tenta encontrar uma solução para
um problema, responder a uma questão pontual ou criar oportunidade de novos produtos,
serviços e negócios a partir da geração espontânea de ideias.
Em um ambiente livre de julgamentos, o grupo contribui com ideias baseadas no conheci-

mento e na experiência de cada um. Uma ideia inicial puxa outra e, mesmo que no começo
pareçam absurdas, elas devem ser encorajadas, porque muitas vezes a solução vem
delas. Da mesma maneira, uma cadeia de pequenas ideias pode terminar com uma ideia
inovadora em grupo.
A técnica pode ser usada para gerar ideias em diferentes estágios do desenvolvimento de
um produto ou serviço, bem como na concepção de novos modelos de negócio e no pla-
nejamento de novas estratégias.
Para que o brainstorming leve a bons resultados, é preciso seguir algumas regras: deve
haver um coordenador para organizar temas a serem discutidos; todas as ideias devem
ser registradas; não deve haver críticas, censuras ou julgamentos.
Como organizar um brainstorming:
Escolher e preparar um espaço para o trabalho do grupo e disponibilizar materiais como

quadros, canetas, papéis, post-its.
efinir os papéis do grupo: além do coordenador, pode haver um responsável por con-
D
trolar o tempo e outro por anotar as ideias.
linhar o objetivo do brainstorming com todos os participantes, para que o trabalho te-
A
nha foco.
omeçar a sessão com a exposição individual das ideias, que podem ser escritas ou de-
C
senhadas em post-its e separadas por afinidade; quanto mais ideias, melhor.
egistrar as ideias, para que possam ser analisadas e combinadas entre si para chegar a
R
novas possibilidades.
observação, análise e construção conjunta de ideias pelo grupo levarão a soluções

A
criativas e satisfatórias.
A técnica também tem uma variante silenciosa, chamada de Brainwriting, em que a inte-
ração se dá por escrito. Nesse modelo, o tema é definido pelo líder e os participantes es-
crevem ideias por cerca de cinco minutos. O papel é passado para quem está ao lado, que
acrescenta suas ideias, e assim sucessivamente, por três rodadas. No fim, o líder repassa
ideias para um quadro e todos visualizam. O grupo avalia conjuntamente as ideias, elimina
as impraticáveis e mantém as mais adequadas.
Além disso, é possível organizar sessões de

brainstorming on-line, com times remotos,
em aplicativos como Miro, Whiteboard e
Mural. Para saber mais informações, acesse SAIBA
MAIS!
o e-book do InovaCoop sobre Brainstorming
RADAR DA INOVAÇÃO
A inovação não é um evento ou projeto isolado, é parte do processo de gestão e um motor
que deve mover todos os setores de uma empresa ou cooperativa. Partindo desse princí-
pio, avaliar o grau de inovação requer uma visão ampla e abrangente dos processos, o que
é pode ser feito com a ferramenta Radar da Inovação.
Desenvolvido pelos pesquisadores Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz,

da Kellogg School of Management — uma conhecida escola de negócios dos Estados Uni-
dos —, o Radar da Inovação aponta 12 dimensões nas quais a inovação pode se dar em um
negócio e podem ser medidas. Em uma contribuição posterior, um estudo brasileiro de-
senvolvido por Dórian Bachmann e Jully Destefani para um projeto do Sebrae acrescentou
uma dimensão ao radar chamada de ambiência inovadora, que trata do clima organizacio-
nal propício à inovação como um dos requisitos para viabilizar esse processo.
Para melhorar o entendimento dessas dimensões, elas foram organizadas no seguinte

diagrama:
GRAU DE INOVAÇÃO
A - Dimensão Oferta
M - Dimensão Ambiência 5
B - Dimensão
Inovadora (peso 2) Plataforma
4
L - Dimensão Rede C - Dimensão

3 Marca
2
K - Dimensão Presença 1 D - Dimensão

0
Clientes
J - Dimensão Cadeia E - Dimensão

de fornecimento Soluções
I - Dimensão F - Dimensão
Organização Relacionamento
H - Dimensão G - Dimensão Agregação

Processos de Valor
Com essas 13 dimensões, a ferramenta tem sido utilizada por diversas organizações,
principalmente as pequenas e médias, para medir seu grau de inovação e avaliar a im-
plementação de projetos, numa comparação entre os dados do radar antes e depois
das alterações.
Além de viabilizar a medição dos efeitos das ações tomadas para tornar uma empresa
mais inovadora, o radar é relevante por permitir avaliar cada dimensão separadamente e
identificar oportunidades de inovação que passariam despercebidas sem essa análise.
A elaboração do radar é feita por meio de questionários que incluem perguntas sobre
todas as dimensões. As respostas atribuem notas para cada quesito — correspondentes
a pouca inovação (1 ponto), inovação ocasional (3 pontos) e inovação sistemática (5 pon-
tos) — e a média aritmética delas resulta no grau de inovação. Em geral, os resultados são
analisados em um gráfico do tipo radar, que se parece com uma teia de aranha, e contém
todas as dimensões avaliadas e os patamares que indicam o grau.
As perguntas do questionário são elaboradas as partir do detalhamento de possibilida-

des de inovação em cada uma das dimensões, como demonstra o quadro a seguir:
DIMENSÃO POSSIBILIDADES DE INOVAÇÃO
Novos mercados
Novos produtos
Ousadia
Oferta
Resposta ao meio ambiente
Design
Inovações Tecnológicas
Sistema de produção
Plataforma
Versões dos produtos
Proteção da marca
Marca
Alavancagem da marca
Identificação de necessidades
Clientes Identificação de mercados
Uso das manifestações dos clientes
Soluções complementares
Soluções
Integração de recursos
Facilidade e amenidades
Relacionamento
Informatização
Uso dos recursos existentes

Agregação de valor
Uso das oportunidades de interação
Melhoria dos processos

Sistemas de gestão
Certificações
Processos
Softwares de gestão
Aspectos ambientais (Ecológicos)
Gestão de resíduos
Reorganização
Parcerias
Organização
Visão externa
Estratégia competitiva
Cadeia de fornecimento Cadeia de fornecimento
Pontos de venda
Presença
Intermediação
Rede Diálogo com os clientes
Fontes externas de conhecimento

Propriedade intelectual
Ambiência inovadora Ousadia inovadora
Financiamento da inovação
Coleta de ideias
Fonte: FREIRE Aline e D’ANJOUR Miler, publicado em Mensurando a Inovação (Sebrae, 2016)
Medir a inovação não torna a empresa mais inovadora, mas ajuda a direcionar esse pro-
cesso. A partir da avaliação de como anda cada um desses aspectos, o Radar de Inovação
pode ser utilizado como ferramenta para alcançar vantagem competitiva à medida que
aponta as dimensões que têm sido pouco exploradas e que podem vir a ser um diferencial.
FERRAMENTAS
DE TESTES
As ferramentas de teste servem para validar as soluções propostas no processo de ino-

vação antes de dar escala à sua produção, seguindo a lógica de “errar pequeno, rápido
e barato”. O conceito de produzir versões básicas e funcionais que possam ser testadas
e avaliadas visando buscar aperfeiçoamentos e corrigir falhas está presente em todos os
instrumentos, mas cada um tem características próprias, que se adequam a diferentes ce-
nários e metodologias de inovação.
PROVA DE CONCEITO (POC)

Uma Prova de Conceito, tradução do termo em inglês Proof of Concept, que deu origem
à sigla PoC, é uma ferramenta para testar a funcionalidade e demonstrar a viabilidade do
conceito de uma solução em potencial nas fases iniciais de desenvolvimento. É um instru-
mento para validá-la em baixa escala e em ambiente controlado.
Com origem na indústria de softwares, a ferramenta foi transposta para o mundo dos ne-
gócios e é utilizada por organizações de diversos setores antes de iniciar novos projetos,
seja para avaliar o valor comercial de uma ideia, apresentar o projeto, identificar eventuais
dificuldades de produção etc. É focada para um cenário específico, para provar o que
o cliente precisa saber para tomar uma decisão técnica. É usada apenas como uma de-
monstração e não entra em produção.
Apesar de terem funções de validação semelhantes, uma prova de conceito é diferente

de um protótipo e de um MVP. A PoC é um primeiro passo, demonstra a viabilidade de uma
ideia, um conceito; o protótipo é uma versão inicial e básica de uma solução, e o MVP é um
produto-teste executado com o mínimo viável para ser testado.
A elaboração de uma prova de conceito deve considerar alguns pontos: definição clara da
ideia e a que problema ela pretende responder; identificação e organização da equipe e
partes interessadas na tomada de decisão e desenvolvimento; estabelecimento de crité-
rios para medir os resultados esperados; avaliação da ideia em um ambiente operacional
para testar sua funcionalidade; avaliação de cenários positivos e negativos de execução
da ideia; e análise conjunta dos resultados pelas partes envolvidas.
PROJETO-PILOTO
Um projeto-piloto é uma ferramenta de teste utilizada com frequência dentro da inovação
aberta, principalmente no relacionamento com startups. Ele serve para testar uma hipó-
tese de criação de valor de uma solução criada para resolver um problema identificado
por uma cooperativa ou empresa. Costuma durar mais que uma PoC e cria um ambiente
de pré-produção e avaliação que levará à decisão se a solução proposta entra ou não em
produção. De forma resumida, um projeto-piloto ajuda a cooperativa a testar sua relação
com uma startup antes de decidir consolidar essa conexão, colocando a solução proposta
em produção.
É importante esclarecer que, a partir da definição clara do objetivo, o projeto-piloto é uma

ferramenta que deve ser executada com pouco investimento, de forma rápida, com foco
nas incertezas que devem ser esclarecidas para viabilizar o aprendizado e dar continuida-
de à solução em larga escala, caso os resultados dessa etapa sejam os esperados.
Ele deve ser elaborado a partir de orientações bem definidas, com alinhamento de ex-
pectativas entre as partes e com clareza sobre o que será testado e como será medido. A
partir dessa premissa, um guia da consultoria Innoscience lista nove tópicos para elaborar
um projeto-piloto que tenha boas chances de levar a iniciativas duradouras entre empre-
sas consolidadas e startups. Cada item tem perguntas que devem ser respondidas para
orientar o projeto-piloto:
Definição de problema: Que problema específico deve ser resolvido?
Incertezas: Quais são as incertezas que queremos testar com esse piloto? O que preci-
samos saber para validar que funcionaria em maior escala?
KPIs (indicadores-chave de desempenho): Quais indicadores vamos monitorar du-

rante o piloto?
xperimentação: Onde ocorre o piloto? Como ocorre? Envolve quais áreas, e quantas
E
pessoas serão diretamente envolvidas?
ipóteses: Quais são os resultados esperados do piloto? Que respostas às incertezas?

H
Que resultados dos indicadores?
Despesas: Quais são as despesas durante o piloto? Quais são os valores dessas despesas?
Recursos: Que recursos humanos, tecnológicos e financeiros precisaremos alocar para

o piloto?
ronograma: Qual é o cronograma do piloto? Quanto tempo de preparo? Quanto tempo

C
de execução? Quanto tempo de apuração de resultados?
oadmap (mapa do caminho): Qual é o caminho de implementação pós-piloto? Que

R
recursos/soluções utilizaríamos em fases posteriores? Quais outros potenciais de
uso/expansão?
Além da elaboração, a execução e a avaliação do projeto-piloto devem ser bem estrutu-

radas para que a ferramenta cumpra seu papel de subsidiar a tomada de decisão sobre a
continuidade ou suspensão da conexão com a startup.
PROTÓTIPO
Testar as ideias é uma etapa fundamental do processo de inovação. Um dos instrumentos
utilizados para este fim é um protótipo, que, em uma definição básica, é um modelo inicial de
algum produto ou serviço que possa ser testado e depois convertido em padrão.
Um protótipo é um mecanismo eficaz para testar e validar uma ideia porque tem custo in-
ferior ao do produto real e é passível de aprimoramentos, que podem ser feitos de acordo
com a demanda dos usuários, agregando valor ao resultado final.
No processo de inovação, essa etapa é conhecida como prototipagem ou prototipação, e

pode ser entendida como a execução de uma ideia. Esta fase está diretamente vinculada à
metodologia Design Thinking, que tem na validação junto aos clientes um dos seus pilares.
A prototipagem permite ao desenvolvedor testar uma ideia, colher feedbacks, aprimorar o
conceito, revisar funcionalidades e corrigir eventuais falhas.
Um protótipo pode ser um objeto físico, como uma versão beta de um produto, ou um vídeo, um
software, uma simulação, dependendo do projeto que visa materializar. O atributo fundamental
é que ele reproduza, de maneira simplificada, algo tangível e que possa ser testado e avaliado.
Há várias ferramentas disponíveis para a criação de protótipos, de acordo com as caracte-

rísticas de cada produto. Por exemplo, para prototipar um aplicativo, uma das mais conhe-
cidas é o InvisionApp, que cria simulações executáveis e modificáveis para os programas.
O protótipo de um produto físico poderá ser modelado em uma plataforma digital e depois
realizado com materiais mais baratos que os do produto final, e de maneira ágil, inclusive
com papel. Ferramentas on-line, como Sketch, Adobe XD e Google Blocks, também são
boas opções para essas tarefas.
A economia de tempo é outra das vantagens de um protótipo. Com a possibilidade de

testar um produto antes de ampliar sua escala, há menos risco de passar meses desen-
volvendo um projeto e ter que refazê-lo depois de pronto por falhas que não haviam sido
identificadas ao longo da produção.
Um projeto pode, inclusive, ter mais de um protótipo, justamente porque durante o pro-
cesso as características e conceito podem ser alterados, e será necessário construir uma
variante que contenha os novos atributos.
Além de evitar desperdício de tempo e recursos, o uso de protótipos para validar uma
ideia permite testar a usabilidade e a funcionalidade das propostas, e reduzir riscos.
A confecção do protótipo em si muitas vezes é uma atividade inovadora, porque demanda

a criação de alternativas viáveis para reproduzir uma ideia sem utilizar seus materiais tra-
dicionais. Por exemplo, uma bolsa de couro pode ter um protótipo feito com matéria-prima
menos nobre, mas que exige uma habilidade de execução diferente para quem a elabora.
Os protótipos facilitam a elaboração da documentação técnica, do manual do usuário e do

material de treinamento.
MÍNIMO PRODUTO VIÁVEL (MVP)

MVP é a sigla em inglês de Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável, uma ferra-
menta de inovação que visa reduzir a imprevisibilidade do lançamento de uma nova ideia.
MVP NÃO É ASSIM...
1 2 3 4
uma visão reduzida do produto final
ISSO SIM É UM MVP!
1 2 3 4 5
uma visão simplificada do produto final
Fonte: www.chrisyin.com/images/spotify-mvp.png (adaptado pelo prof. Wankes Leandro - www.wankesleandro.com)
O conceito é simples: o MVP é uma versão básica, mas funcional, da solução que se pre-
tende apresentar, com características que possam ser testadas e avaliadas por uma pe-
quena amostra do público-alvo.
É uma ferramenta valiosa para obter informações sobre o mercado e validar premissas,
que permite testar hipóteses, antecipar problemas, receber feedbacks dos clientes, corri-
gir erros e aperfeiçoar o produto antes de apresentá-lo de maneira ampla.
A técnica nasceu no ambiente das startups (novas empresas ligadas a tecnologia), por sua
tendência a lidar com inovação disruptiva, com a criação de produtos e serviços nunca
antes vistos. Nesses casos, a possibilidade de testar uma versão beta é fundamental para
reduzir custos — que no MVP são bem menores que no produto real — e acelerar o pro-
cesso em um mercado em que a velocidade é a regra.
O MVP está diretamente relacionado à metodologia Lean Startup, criada por Eric Ries, e
a seu conceito de “enxugar” qualquer forma de desperdício no processo de inovar. Nessa
perspectiva, o MVP reduz muito o tempo e os recursos gastos na versão que será testada,
na comparação com o processo tradicional, em que um produto só é levado à avaliação do
público quando está finalizado.
Apesar de sua origem ligada às startups, o conceito de MVP vai muito além desse ambien-
te e pode ser utilizado para diferentes finalidades, em negócios de todos os tamanhos
e setores. O método vale para produtos físicos, digitais, serviços ou processos, sempre
que seja possível construir uma versão simplificada, mas que contenha todas as suas
funcionalidades para submetê-la a testes, ou seja, não se pode confundir o MVP com uma
variante do produto que tenha falhas ou menos funcionalidades que o item real. A ideia é
que o protótipo seja o mais parecido possível com o resultado final em relação a suas ca-
racterísticas, recursos e à utilização para que os testes possam indicar se a ideia servirá
ao propósito para o qual foi pensada. Como o método parte do princípio de que o feedback
do público-alvo irá nortear o aperfeiçoamento do produto, é essencial que a versão do
teste seja a mais funcional possível.
A construção de um MVP depende da ideia que precisa ser validada e pode envolver téc-
nicas parecidas com as utilizadas para o produto real. Por exemplo, para se testar um novo
aplicativo, é possível utilizar softwares de sobreposição de imagem que simulam a nave-
gação em um aplicativo.
Apesar das especificidades, de maneira geral, há algumas recomendações para elaborar

um MVP, segundo o consultor Paulo Caroli, especialista em metodologias ágeis:
Forme uma equipe plural: é importante ter diversas visões sobre a ideia, de preferência,
com três perfis — uma pessoa com visão de negócios, uma que pense como produto será
utilizado e alguém com conhecimento técnico necessário para o desenvolvimento do MVP.
efina seu produto: é preciso estabelecer nome, características, funcionalidades e ou-

D
tros atributos que a solução pretende ter.
rie perfis de clientes ideais: o público-alvo deve ter uma persona, ou seja, reunir ca-
C
racterísticas de um perfil fictício que representa o cliente ideal. As pessoas que testarão
o MVP poderão ser selecionadas a partir dessa definição.
limine os excessos: antes da construção, filtre as ideias apresentadas pela equipe

E
para o MPV para garantir que ele seja enxuto, apenas com as funcionalidades essen-
ciais para ser testado.
race metas: é preciso definir que desempenho se espera do MVP e como esse resulta-
T
do será dimensionado, com a escolha das métricas adequadas.
Com o MVP pronto e testado pelo público-alvo, será possível avaliar como a ideia inovadora se
sairá e decidir se vale a pena investir na solução. É o momento de analisar os feedbacks para
incrementar funções, corrigir eventuais falhas ou até fazer grandes mudanças no projeto. Se
os testes mostrarem que a proposta é inviável, o prejuízo terá sido relativamente pequeno, na
comparação com um processo tradicional, e o aprendizado servirá para outros projetos.
FERRAMENTAS DE TESTE
FERRAMENTA CARACTERÍSTICAS OBJETIVO
Utilizada para validar Demonstrar a viabilidade

Prova de Conceito conceitos técnicos, apresentar de um conceito, de uma
(POC) projetos, avaliar o valor ideia que se pretende
comercial de uma ideia desenvolver
Testar a funcionalidade
Coloca em prática em
do projeto e a relação
pequena escala um projeto,
Projeto-piloto com uma startup
permite experimentar
para decidir sobre a
uma solução
continuidade da conexão
Modelo inicial de um produto Testar a viabilidade

ou serviço, não precisa ser técnica do produto com
Protótipo
funcional, apenas representar base na simulação de
o que será entregue como ele será
Versão básica e funcional do Testar e aperfeiçoar

produto, com características produto a partir das
Mínimo Produto Viável
que possam ser testadas respostas dos usuários
(MVP)
e avaliadas para possíveis para lançar versão
melhorias definitiva
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REFERÊNCIAS
BARTOSIAKI, Bruna. Qual a diferença entre POC, Protótipo e MVP?. Dezembro, 2020.
Disponível em: <https://www.bartosiaki.com.br/post/qual-a-diferença-entre-poc-protó-
tipo-e-mvp>. Acesso em: 27 ago. 2021.
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BROWN, Tim. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das ve-
lhas ideias. Alta Books, 2017.
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Brasil. InnoScience, 2019
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globo.com/Como-comecar/noticia/2016/06/5-passos-para-fazer-um-produto-minimo-
-viavel-mvp.html>.
CARVALHO, Gustavo Dambiski Gomes de; VIEIRA DA SILVA, Wesley; SANTOS POVOA, An-
gela Cristiane; GOMES DE CARVALHO, Hélio. Radar da Inovação como ferramenta para
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FREIRE Aline; D’ANJOUR, Miler. A influência das práticas gerenciais na capacidade ino-
vadora das pequenas empresas: Uma análise em uma empresa do setor de telecomu-
nicação em Natal. Sebrae RN: Natal, 2016.
HAIDUK, Brigida Carolina. O uso do Scrum como estratégia de inovação organizacio-

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KNAPP, Jake. Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days.
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SUTHERLAND, Jeff. Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo.

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URQUIZA, Vinicius. Aplicação de técnicas da gestão da qualidade para resolução de

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VALIM, Alexandre; GUIDINELLI, Alessandra; GONÇALVES, Cassiane; MALAVOTI, João;

VITAL, Leonardo; PEDRONI, Luciane. O Modelo SWOT. 2010. Disponível em https://www.
administradores.com.br/producao-academica/analise-swot/.
artigo
artigo
artigo
artigo
artigo
artigoSamyra Ribeiro
É mestre em Multimedia e Design Interativo pelo

Instituto Pompeu Fabra de Barcelona, na Espanha.
Formada em Design Gráfico e Publicidade, é professora
de Teste de Usabilidade em cursos de pós-graduação
e UX Research Manager (Gerente de Pesquisa de
Experiência do Usuário — UX) do site Globo.com.
Pesquisa e investigação: a ginástica da inovação
JP detesta ginástica. Nem mesmo uma caminhadinha. Sedentário. Tem péssimos hábitos
alimentares. Só come congelados, comidas processadas e fast food.
RC faz ginástica constantemente e às vezes participa até de competições. Se alimenta

muito bem. Além disso, adora experimentar alimentos saudáveis. Gosta de provar novos
sabores e entender como seu organismo responde a novos ingredientes.
Agora imagine que JP e RC são cooperativas, que alimentos são recursos e que ginástica
é pesquisa. Nesta nova configuração da história, estamos falando de duas organizações
com disposições muito diferentes para a inovação.
JP não pesquisa sobre o seu mercado, sobre os hábitos e comportamento do seu público
e não sabe como anda a satisfação dos seus clientes. Para completar, ele anda completa-
mente desatualizado e não se alimenta das novidades e dos novos recursos disponíveis
do seu setor.
Já a RC não para de se exercitar. Fala constantemente com seus clientes e conhece o nível
de satisfação deles ao usar seus produtos. Além disso, está atento a tudo. Se informa e
experimenta novas matérias primas, tecnologias e motiva as pessoas da sua equipe a me-
lhorarem os processos de trabalho internos.
Essas cooperativas, como se espera, criam e disponibilizam produtos ou serviços para

atender às necessidades das pessoas. Mas, sabendo que o contexto muda, as pessoas
mudam e as necessidades mudam e que, portanto, não existe permanência no mercado,
essas organizações precisam acompanhar esses movimentos. Assim como os seres hu-
manos precisam se alimentar bem e se exercitar para estar em forma e com saúde ao longo
dos anos, as empresas precisam incorporar práticas à sua rotina que protejam sua saúde
corporativa com produtos adequados e de relevância no mercado.
Mas por que a ginástica da cooperativa ou empresa é a pesquisa?
Inovar trata-se de conceber novas alternativas, novos caminhos para solucionar proble-
mas de pessoas. Pois bem, de pessoas. Problemas de pessoas. Não é do negócio. Um
produto só existe para servir a ‘alguém’. Então, é baseado nas soluções que ele trás para as
necessidades desse ‘alguém’ que ele será ou não um sucesso. E criar algo que sirva para
‘alguém’ é resultado de observação, investigação e muita atenção às dinâmicas da vida
dessas pessoas.
É aí que entra a Pesquisa, uma disciplina científica, um processo de trabalho incorporado
à rotina de empresas que já perceberam que inovar não é talento de quem é criativo ou
de quem tem um dom especial. Inovar é uma prática de negócio estimulada por ouvidos
e olhos bem abertos para os seus clientes. Pois é na observação atenta a quem são estas
pessoas, quais são seus hábitos, desejos e como seu produto entra na rotina delas que
você pode perceber como melhorá-lo, ou melhor, como você pode melhorar a vida das
pessoas melhorando e inovando seu produto, serviço ou o seu processo.
Por isso, pesquisa com clientes é como a prática da ginástica. Tem que fazer sempre. Deve
pertencer à rotina. Quando você se exercita, você pensa nos benefícios: seu corpo saudá-
vel e sua musculatura mais firme. A empresa, quando faz pesquisa, pensa nos seus objeti-
vos de negócio e no sucesso da sua estratégia.
PESQUISA, GINÁSTICA E ALIMENTAÇÃO

As pesquisas quantitativas e qualitativas se dedicam especialmente a coletar informações
diretamente das pessoas, que neste caso é o objeto de estudo. Existem outros tipos de
investigação que também fomentam a inovação e que são altamente exploradas pelas coo-
perativas e empresas mais avançadas nas áreas de conhecimento do consumidor. Podemos
chamar essas instituições de “empresas atletas”, pois além de pesquisa, elas também usam a
ciência de dados, por exemplo, para coletar dados de consumo, navegação e comportamen-
to, com o intuito de conhecer e entender mais dos seus consumidores. A ciência de dados se
diferencia da pesquisa como forma de investigar porque faz isso sem falar diretamente com
as pessoas. Ela trackeia (segue) os passos das pessoas, as observa, mas sem interação dire-
ta através de questionários online ou entrevistas, dinâmicas comuns usadas nos métodos de
realização de pesquisas. Ela acompanha tudo através de dados mapeados digitalmente.
Mas voltando à nossa ginástica básica, existem vários tipos de pesquisa: de comunica-
ção, de marketing, de experiência de uso e outras. O tipo mais usado nos processos de
inovação são as pesquisas de experiência de uso. Elas se baseiam muito no conceito
da usabilidade que mapeia o comportamento e o feedback do usuário quando este vive
uma experiência de uso real com um produto. Esse uso pode ser simulado numa situação
artificial para que o consumidor teste o produto ou ele pode ser real. Neste último caso, o
consumidor é abordado para participar da pesquisa quando este, no seu cotidiano, estiver
naturalmente usando o produto. Daí, o pesquisador pode conversar e entrevistar o consu-
midor enquanto o uso acontece.
Ele também pode optar por se restringir apenas à observação para não interromper o fluxo
natural do usuário com o produto. O importante é observar e captar como as pessoas se
comportam, o que elas fazem, o que elas não conseguem fazer, o que sabem e o que não
sabem sobre o seu produto ao usá-lo. Além disso, entender como ele se sente e o que ele
espera ao final da jornada de uso também é fundamental para mensurar o grau de satisfa-
ção do seu cliente.
INOVE. MEXA-SE!
Com base em informações provenientes de pesquisas como estas que se identificam
oportunidades de mudar e de melhorar um produto. Saber o que frustra seu cliente, quais
são os seus desejos, expectativas e quais são os pontos que seu produto não está conse-
guindo suprir, estimula o surgimento de ideias que podem melhorar ou mesmo transformar
um negócio.
Grande mudança, transformação ou pequena melhoria; não importa. Inovar significa evo-
luir e, mais precisamente, se diferenciar dos seus concorrentes no mercado.
ca
se
para inspirar
sua coop
Plataforma inteligente
do agronegócio
Cooperativa
Federação das Cooperativas Agropecuárias
do Estado do RS (Fecoagro/RS) e 30 singulares
a ela vinculadas
SmartCoop
Investimento
R$ 4,5 milhões
A
umento da eficiência, produtividade e lucratividade no campo, causando
um impacto positivo nas cooperativas
C
onstrução de uma inteligência coletiva a favor das cooperativas e dos
seus produtores, o que traz competitividade ao cooperativismo nacional
A
proximação dos agricultores mais jovens ao cooperativismo, ajudando a
renovar e a perpetuar o setor
Em uma associação inédita de intercoopera- Disponível em versão web, para

ção e cooperativismo de plataforma no agro- navegação em computadores, e em
negócio, a Federação das Cooperativas Agro- um smartphone ou tablets, a ferra-
pecuárias do Estado do RS (Fecoagro/RS) e 30 menta tem três módulos:
cooperativas a ela vinculadas criaram um sis-
tema revolucionário. Chamado de SmartCoop P
ropriedade digital
— do inglês smart, que significa inteligente
C
omercialização de produtos
— a plataforma insere os 173 mil associados da
federação gaúcha no chamado Agro 4.0. C
entral digital de compras
No primeiro módulo, o produtor tem acesso a um leque de tecnologias digitais para geren-
ciar sua propriedade. É possível cadastrar toda a área — dividida por talhões (porções de
terreno separadas por cultivo) — obtendo informações específicas para cada um incluindo
monitoramento usando imagens de satélites. Assim, consegue-se levantar dados como
calendário de aplicações, condições de cultivo, ocorrência de pragas e previsão do tempo
detalhada — esta última pode ser cruzada com outros dados para definir datas e técnicas
de manejo mais adequadas. Por exemplo, quando as condições climáticas não são favorá-
veis para a aplicação de um defensivo, o produtor recebe um alerta a partir do cruzamento
de dados feito pela ferramenta.
Todas as informações inseridas pelo cooperado na plataforma criam um histórico da pro-

priedade capaz de auxiliar o gerenciamento da produção e a tomada de decisão nas safras
seguintes. O sistema também permite ao usuário a comparação de forma anônima com
dados de outros proprietários cooperados para avaliar sua competitividade.
Dentro do módulo de gerenciamento digital da propriedade, é possível compartilhar infor-

mações com o consultor técnico da cooperativa e receber auxílio para explorar ao máximo
as funcionalidades da SmartCoop.
No segundo módulo do sistema, o produtor pode negociar sua safra junto à cooperativa,
além de ter acesso a saldo de produtos e de insumos disponíveis. Para a comercialização,
a ferramenta oferece a possibilidade de venda à vista, pelo preço do dia; de venda futura,
em lotes da cooperativa; ou pelo sistema de gatilho, em que o produtor define preço e
quantidade, e a SmartCoop monitora o mercado verificando se esses parâmetros encon-
tram uma oferta adequada, caso positivo a plataforma fecha negócio automaticamente.
Esse ambiente da SmartCoop também viabiliza a troca de produção por insumos, modali-
dade conhecida como barter. Todos os processos são executados com uso de assinatura
eletrônica e verificação em várias etapas para garantir a segurança das transações.
O terceiro módulo da plataforma é uma versão digital de uma central de compras coopera-
tiva. Na prática, a ferramenta conecta cooperativas e fornecedores para garantir melhores
preços de insumos. A partir de um catálogo de produtos, várias cooperativas se reúnem
em uma única demanda de compra enviada aos fornecedores, que, por sua vez, respon-
dem com ofertas. A plataforma faz um cruzamento de dados, seleciona a melhor proposta
e as cooperativas decidem se a compra será realizada.
Com essas funcionalidades, a SmartCoop gera ganhos relacionais e de competitividade

as cooperativas e seus produtores que aderirem à plataforma, por meio da otimização da
produção e do respaldo tecnológico para a tomada de decisões estratégicas.
O COMEÇO
A ideia da SmartCoop partiu do projeto de tese de doutorado do diretor superintendente
da Cooperativa Central Gaúcha Ltda., Guillermo Dawson, que hoje coordena o projeto. O
sistema levou dois anos para ser desenvolvido, em um processo que reuniu dirigentes,
técnicos e associados de diversas cooperativas. Foram seguidos quatro ciclos com base
na metodologia de pesquisa-ação: desenvolvimento da estratégia, construção da estru-
tura, construção do artefato e difusão do produto.
O primeiro passo foi ir, literalmente, a campo para mapear as necessidades tecnológicas
dos produtores rurais e qual seria o papel da plataforma para atender essas demandas. Por
unanimidade, as cooperativas aprovaram a proposta de trabalhar em conjunto e começa-
ram a planejar a ferramenta.
O trabalho incluiu duas missões internacionais para conhecer inovações e tecnologias

ligadas ao agronegócio em dois polos de referência para o setor: Estados Unidos e Alema-
nha. No Vale do Silício, na Califórnia, um grupo de 42 dirigentes e técnicos de cooperativas
conheceu de perto um ecossistema de inovação bem desenvolvido. Em seguida, na Ale-
manha, viram a digitalização das cooperativas do país. Na volta, organizaram um seminá-
rio estratégico no qual definiram as três prioridades da ferramenta: gestão da propriedade;

comercialização, e central de compras digital. Essas duas missões contaram com o apoio
decisivo do Sistema OCERGS/SESCOOP-RS.
Com esse escopo de atuação em mãos, um time de técnicos de diversas cooperativas

ligadas à FecoAgro passou a desenvolver o projeto, seis meses depois estavam construí-
dos três MVP que depois foram levados para uma empresa de tecnologia que em mais seis
meses ajudou a finalizar a plataforma - tempo considerado recorde diante do tamanho e
da complexidade do sistema.
A primeira versão da SmartCoop passou por uma fase piloto, com 90 produtores, e, desde
abril de 2021, está aberta a todos os associados das 30 cooperativas da federação gaúcha.
CONEXÃO
Tendo em vista as dificuldades de conexão à internet em algumas áreas rurais, a plata-
forma foi desenhada com uma tecnologia conhecida como offline first (primeiro fora da
internet), que parte da busca de dados no dispositivo móvel ou computador de onde está
sendo acessado e só depois usa a internet para atualizá-los. Nessa modalidade, não é
necessário ter acesso à rede de alta velocidade nem conexão constante, o que viabiliza
seu uso, inclusive em locais nos quais só há internet por satélite. O produtor pode entrar no
site ou conectar o sistema na sede de sua propriedade, atualizar os dados de que necessi-
ta — como previsão do tempo e saldo de insumos — e seguir para o meio da lavoura com a
ferramenta em funcionamento.
Outra particularidade da plataforma é a política de uso de informações, que já foi desenha-

da sob as regras da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) e garante aos produ-
tores sigilo de informações estratégicas de suas propriedades. Além disso, o sistema foi
desenvolvido com níveis máximos de segurança, com criptografia e armazenamento de
dados em ambientes protegidos.
A expectativa da FecoAgro/RS é utilizar a SmartCoop para dar um salto de eficiência, produ-

tividade e lucratividade no agronegócio gaúcho, democratizando o acesso às novas tecno-
logias da informação entre os cooperados. E, além de facilitar a vida dos produtores rurais
associados, o sistema tem enorme potencial para atrair e manter o público jovem no campo.
Vale destacar: as cooperativas vinculadas à FecoAgro são responsáveis por 50% da pro-
dução de soja, 60% do trigo e 45% de todo o leite do estado do Rio Grande do Sul.
inova
ção
5 planejando
a inovação
e medindo
resultados
Se quiser derrubar uma
árvore na metade do tempo,
passe o dobro do tempo
amolando o machado.
Provérbio chinês
Boa sorte é o que
acontece quando a
oportunidade encontra
o planejamento.
Thomas Edison
Investir em inovação é essencial para uma empresa ou cooperativa se adaptar

às mudanças e evoluções ocorridas no mundo contemporâneo. Quanto a isso,
você certamente não tem mais dúvidas. Também é certo que entendeu o que
é, afinal, inovar, ou por onde começar, e as principais metodologias e ferra-
mentas disponíveis no mercado que facilitem e aprimorem o processo.
Mas, uma coisa é saber a importância e outra, conseguir de fato inovar. Nem
sempre é fácil dar o primeiro passo ou manter o processo de inovação fun-
cionando a contento para chegar aos resultados desejados. As variáveis são
muitas e o ideal é tentar tê-las, na medida do possível, dentro do controle. E,
para que isso ocorra, existe um pré-requisito fundamental: planejar.
Não só nos negócios, mas em diversos aspectos do dia a dia, o planejamento

é de extrema importância. É planejando que se traçam metas e objetivos que
servirão de base para a tomada de importantes decisões, que podem levar
tanto ao sucesso quanto ao fracasso.
Decisões tomadas por impulso, muitas vezes, não trazem os resultados es-
perados — na verdade, pode ser exatamente o contrário. Quem nunca ouviu
que é melhor agir com a cabeça fria, após refletir sobre os possíveis caminhos
a seguir e as possíveis consequências que cada um pode trazer? Ou seja, é
preciso planejar.
Voltei para te contar que este é o capítulo

mais importante para quem deseja
implantar um programa de inovação
sustentável na própria cooperativa. Saiba SAIBA
MAIS!
o motivo, clicando no botão ao lado.
Um exemplo da importância do planejamento para o futuro dos negócios vem de uma

empresa surgida em 1997, nos Estados Unidos, de olho no mercado de locação de DVDs
pelos correios. Um processo de inovação bem planejado e acertado fez com que essa
companhia se tornasse a empresa de mídia com o maior valor de mercado no mundo. Sim,
estamos falando da Netflix.
A empresa começou, de fato, a se expandir globalmente com a chegada do streaming

(transmissão on-line) de filmes e séries de televisão, em 2007. Inicialmente, o catálogo
contava apenas com produções de terceiros. Mas, em 2011, a Netflix inovou de forma
radical e começou a produzir conteúdo original, com a série de comédia Lilyhammer. Em
2013, vieram o drama político House of Cards e a série de fantasia Hemlock Grove. E daí
pra frente, o volume de produção só cresceu. Em 2021, a empresa anunciou investimentos
de US$ 17 bilhões em conteúdo próprio, que cada vez representa um percentual maior na
grade de programação.
Ao investir, lá em 2011, em conteúdo original, a empresa norte-americana já se preparava

para o que mercado de streaming se tornaria no futuro. Estúdios, como a Disney, lançaram
seus próprios serviços e retiraram suas produções do catálogo da Netflix. As produções
próprias foram essenciais para manter o serviço atrativo e os clientes satisfeitos, ou seja,
uma inovação bem planejada foi vital para que a empresa chegasse onde chegou. E uma
certa flexibilidade para ajustes, também.
É importante ter em mente que, por mais que haja um planejamento qualificado e deta-
lhado, o processo de inovação depende de muitos outros fatores. Um deles é a capaci-
dade de se ajustar às mudanças e necessidades que vão surgindo durante o processo,
que não pode ser engessado nunca. “Tenho que cumprir à risca o que foi planejado.” Na
teoria, é excelente, mas a prática exige adaptações — a velha história de trocar a roda
com o carro andando.
O início da inovação também exige que as empresas estejam dispostas a correr riscos.
Nem tudo vai dar certo, por mais que haja um planejamento adequado, sobretudo pela
velocidade exigida pelo processo. O importante é que os erros sejam rapidamente detec-
tados e corrigidos, isto é, as empresas precisam ter metodologias que permitam essa che-
cagem frequente de desempenho e, consequentemente, os ajustes de rumo necessários.
É importante, ainda, que os responsáveis aprendam a assumir e aceitar os erros como

parte do processo, reavaliar o caminho e buscar novos direcionamentos. Mas é preciso
ter em mente que o erro tolerável surge na busca por melhorias, e nunca por negligência
ou descuido.
A própria Netflix passou e continua passando por isso. Apesar de todo o sucesso comer-
cial, a empresa produziu filmes e séries que não caíram no gosto dos assinantes. Um dos
exemplos é a série Marco Polo, cancelada na segunda temporada, após prejuízo de quase
200 milhões de euros. Os planos para mais episódios acabaram revistos e cancelados de-
pois dos percalços enfrentados no processo.
E AS COOPERATIVAS?
Como mostramos no capítulo 2, entre novembro de 2020 e fevereiro de 2021, o Sistema

OCB realizou uma pesquisa com 474 cooperados para avaliar como essas instituições en-
xergam a inovação e em que grau esse processo vem sendo realizado.
Uma das partes da pesquisa diz respeito exatamente à questão do planejamento. As

respostas mostram que 84% das cooperativas declararam ter a inovação como parte do
planejamento estratégico. Os resultados variam de acordo com as categorias, conforme a
tabela abaixo:
INCLUSÃO DA INOVAÇÃO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,

DE ACORDO COM O RAMO DO COOPERATIVISMO
Infraestrutura* 90% 10
Transporte 90% 30
Crédito 87% 125
Saúde 85% 79
Trabalho, produção 81% 75
Agropecuário 79% 92
Consumo* 71% 23
base: 474
*amostras reduzidas
Fonte: Sistema OCB
As cooperativas que se consideram muito inovadoras são as que mais têm a inovação
como parte do planejamento estratégico. E a maior parte delas recebeu ajuda externa du-
rante o processo de inovação. O percentual também varia, de acordo com a quantidade de
cooperados e a região do Brasil onde a cooperativa está localizada.
PERFIL DAS COOPERATIVAS QUE INCLUEM A INOVAÇÃO

NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Inovação faz parte do plano estratégico 84%
• Muito inovadoras 96%

Grau de inovação • Neutras 88%
• Pouco inovadoras 51%
• Receberam 96%
Ajuda externa
• Não receberam 68%
• Até 50 cooperados 80%

Quantidade • entre 51 a 200 cooperados 85%
de cooperados • entre 201 e 5.000 cooperados 82%
• + de 5.000 cooperados 88%
• Sul 83%
• Sudeste 85%
Região • Centro-Oeste 87%
• Nordeste 81%
• Norte 88%
Fonte: Sistema OCB
Apesar de ser alto o número de cooperativas que têm a inovação no planejamento estra-
tégico, o percentual das que de fato destinaram recursos para esse objetivo foi de 29%
dos respondentes da pesquisa. Em 42% dos casos, alguma ação vai depender da dispo-
nibilidade de recursos; 25% não têm um planejamento específico para inovação, e 4% não
pretendem fazer nenhuma inovação.
E para essas cooperativas, quais são os maiores desafios para inovar? A principal é a indis-
ponibilidade de recursos financeiros, seguida pela falta de organização, de ideias e proje-
tos, e de equipes capacitadas.
PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS

PELAS COOPERATIVAS PARA INOVAR
Falta de dinheiro / financiamento 40%

Falta de organização de idéias e projetos 33%
Falta capacitação da equipe 29%
Falta de interesse dos cooperados 18%
Falta de tempo 14%
Falta de interesse dos diretores 13%
Outras diversas 12%
Fonte: Sistema OCB
Apesar de a maior parte das cooperativas considerarem a inovação importante e a colo-

carem no planejamento estratégico, em muitos dos casos não são feitos investimentos em
inovação. Planejar é essencial, mas não adianta planejar e não partir para a ação. O pro-
cesso de planejamento também deve incluir estratégias para fazer a inovação sair, de fato,
do papel, e isso inclui pensar formas de financiamento, como fomentar boas ideias e como
capacitar sua equipe, entre outros tópicos.
GOVERNANÇA
DA INOVAÇÃO
Como mencionamos, o processo de inovação precisa ser encarado como estratégico

pelas cooperativas. E como em tudo que tenha tal grau de importância, a principal respon-
sável por fazer com que o processo funcione a contento tem que ser a alta administração.
No capítulo 3, mostramos que, nos processos de inovação, os líderes têm o papel de

apoiar os profissionais envolvidos e definir qual direcionamento os projetos devem seguir.
Essa é uma função tão importante e estratégica que não deve, se possível, ser delegada a
alguém que esteja mais abaixo na hierarquia da instituição.
Para um bom funcionamento da gestão da inovação nas empresas e cooperativas, é impor-

tante que a alta direção fomente a cultura de inovação. Que o presidente, o superintendente
ou alguém de cargo similar patrocine a ideia de inovar e crie condições para que isso ocorra.
Os colaboradores devem ser estimulados ao intraempreendedorismo, ao trabalho em

equipe, a manter um bom networking, a aceitar riscos e erros, a estar sempre ligados no
que está ocorrendo no mercado, às demandas do público-alvo. Enfim, deve haver um in-
centivo à aprendizagem contínua.
A cultura da cooperativa precisa estar voltada para isso e os colaboradores precisam ser
estimulados e orientados para um trabalho sistemático e contínuo. A cultura da inovação
deve permear todos os processos. Estratégias, recursos, metas e responsabilidades têm
que ser bem definidas para que o processo aconteça de fato, as tomadas de decisão se-
jam feitas e os resultados possam ser medidos, como veremos ao longo deste capítulo.
Os processos de inovação são complexos e multidisciplinares. Passam por direcionamen-

to estratégico, planejamento e destinação de recursos (pessoal, estrutural e financeiro),
definição de setores e times que serão envolvidos, organização de um programa de ino-
vação, política de riscos e definição de possíveis parceiros, entre outros pontos. Tudo isso
precisa ser bem definido para que o processo possa ser bem-sucedido.
PROGRAMAS
DE INOVAÇÃO
Para que uma cooperativa possa, de fato, desenvolver regularmente produtos ou serviços
inovadores, a melhor estratégia é manter um programa de geração de ideias que esteja
alinhado ao planejamento estratégico da instituição. Isso pode ser feito tanto internamen-
te quanto com o apoio de parceiros como consultorias, universidades ou startups. Inicia-
tivas pontuais, por si só, não tornam uma empresa inovadora. Para isso, é necessário que
haja investimento e atuação contínua.
Como mostramos no capítulo 3, apesar de não estar necessariamente atrelado a novida-

des, inovar tem ligação direta com a geração de ideias. As ideias, como diz o professor es-
panhol Javier González Sabater, são a matéria-prima para conseguir inovações, resolver
problemas e tomar decisões acertadas.
No livro Gestão de Ideias, os professores Hélio Gomes de Carvalho, Denise Elizabeth Hey
David e Rosângela Stankowitz Penteado destacam que a função de um programa de su-
gestões é coletar, selecionar e administrar ideias que possam ser aproveitadas no proces-
so de inovação, avaliando sistematicamente o potencial de cada uma delas.
Um programa estruturado de inovação favorece e mantém um ambiente voltado para a

eficiência e aberto a novos projetos, conduzindo a empresa para um processo de inova-
ções contínuas, ou seja, melhora o que já existe enquanto busca novas oportunidades.
Ainda segundo os autores, os procedimentos para implantação e manutenção de um pro-

grama de inovação devem ser definidos de acordo com o estilo de gerência de cada orga-
nização. Mas, em geral, contemplam as seguintes etapas:
Descrição e registro
Classificação
Avaliação técnica e econômica
Definição de critérios para seleção
F
eedback aos autores
Reconhecimento e premiação
A seguir, detalharemos cada um deles:
Descrição e registro: quanto mais bem feita e detalhada for a descrição das ideias para
produtos e serviços inovadores, maiores são as chances de aprovação. Afinal, a avaliação
inicial será feita com base nesse conteúdo.
A empresa ou cooperativa pode desenvolver formulários com as informações mais impor-

tantes a serem preenchidas pelos colaboradores. Alguns exemplos:
Nome e setor do colaborador
Descrição geral da ideia
Condição anterior
Condição proposta
Impacto da ideia (se é em processo, produto, serviço, ergonomia etc.)
Benefícios esperados
Custos
Vantagens competitivas
Prazos
Classificação: após a apresentação de sugestões por parte dos colaboradores, a segun-

da etapa é selecionar as ideias que a cooperativa tem interesse em aproveitar. Essa sele-
ção pode ser feita por um comitê especialmente designado para isso. Normalmente, essa
equipe é integrada pelo coordenador do programa de inovação, um avaliador da área a ser
beneficiada e um terceiro funcionário.
Em resumo, a etapa de classificação é o primeiro filtro e busca verificar se as ideias registra-

das estão completas e separar as sugestões que possibilitam retorno financeiro das que não
permitem mensuração de resultados. Além disso, nesta etapa é avaliado se a ideia é coeren-
te com os critérios estipulados e se há mais de uma proposta com conteúdo semelhante.
O funil de inovação é um método que pode ser utilizado para organizar o processo de classi-
ficação e evitar que boas ideias fiquem pelo caminho por estar em meio a um volume gran-
de, heterogêneo e muitas vezes desorganizado de propostas. Falamos dele no capítulo 3.
A ideia é ter um mecanismo em que um grande volume inicial de ideias passe por etapas
até chegar a poucas e viáveis. De acordo com os teóricos que propuseram o método, o
melhor cenário tem funis com bocas largas e gargalos estreitos, isto é, envolvem um pro-
cesso abrangente de ideias para selecionar as poucas que poderão ser viabilizadas.
Avaliação técnica e econômica: na sequência, as sugestões classificadas precisam pas-

sar por uma avaliação técnica e econômica detalhada. Por mais que a classificação tenha
selecionado as melhores propostas, algumas delas podem ficar de fora por falta de recur-
sos ou de capacidade técnica para ser desenvolvidas ou implementadas. Entre os tópicos
que podem ser analisados, estão:
Como implantar a proposta?
Quais são os materiais e recursos necessários?
Requer o uso de nova tecnologia?
A cooperativa tem competência para desenvolver e implantar?
O que vai mudar para a organização?

Qual é a expectativa de retorno da ideia?
As vantagens obtidas são de curto, médio ou longo prazo?
A proposta está de acordo com a estratégia organizacional?
Faz parte do know-how da empresa?
Quais são os riscos envolvidos?
Definição de critérios para a seleção: é importante que os critérios utilizados para a aná-
lise das sugestões sejam claros e estejam alinhados ao tipo de negócio e aos propósitos
da empresa, a fim de minimizar erros no processo de seleção. Entre os critérios de aprova-
ção, podem ser utilizados:
Agregação de valor
Desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços
Entrada em outros mercados
Aumento de competitividade
Equilíbrio entre tempo, custo e recursos
Disponibilidade de tecnologia para a implantação
Feedback aos autores: segundo os autores, o retorno aos criadores das ideias é essen-
cial para que o programa tenha continuidade. É preciso sempre justificar as reprovações,
visando encorajar outras sugestões. Se o funcionário não tem retorno sobre suas propos-
tas, possivelmente se sentirá desestimulado a apresentar novas ideias.
Além do retorno oral, umas das possibilidades para esse feedback é o uso de ferramentas
on-line, por meio das quais o funcionário pode conferir o status de sua proposta: se está
sob avaliação, se foi aprovada ou rejeitada, e se está pronta para ser implantada.
Para reduzir a ansiedade, é fundamental determinar prazos de retorno aos proponentes.

O feedback pode estimular a participação dos colaboradores, testar a capacidade dos
avaliadores, melhorar processos de comunicação e gerar um ambiente de confiança e
compromisso entre os envolvidos.
Reconhecimento e premiação: é importante reconhecer o empenho dos colaboradores

e demonstrar o valor que as sugestões têm para a empresa; afinal, quando implementa-
das, elas possibilitam a resolução de problemas ou a geração de oportunidades. Isso pode
ser feito por meio de um sistema de reconhecimento e premiação, com regras claras e jus-
tas, de maneira a estimular e valorizar as contribuições.
A premiação pode ser feita de diversas maneiras. Carvalho, David e Penteado citam os
seguintes exemplos: pagamento em dinheiro ou percentual sobre o retorno econômico
obtido; premiações em produtos; promoções de cargo; aumento de salário; viagens; e
dias de descanso.
No caso de premiações sobre retorno econômico obtido, alguns métodos podem ser
utilizados para que haja total transparência do processo: computar a economia obtida,
definir um esquema de arbitragem para solucionar divergências a respeito dos cálculos e
estabelecer uma auditoria para assegurar a exatidão das avaliações (ROBINSON; SCHRO-
EDER 2005 citado por PENTEADO 2010).
INOVAÇÃO COM STARTUPS
Atualmente, para potencializar resultados, muitas cooperativas têm realizado pro-

gramas de inovação abertos, com a participação de terceiros, como universida-
des, pesquisadores, startups e consumidores, entre outros (veja case da Coopla-
cana, no fim do capítulo 1, e cases no capítulo 3, na parte “Alie-se a quem inova”).
Um documento que pode auxiliar na elaboração de projetos de inovação com

a participação de startups é o e-book Como Fazer Conexão com Startups,
elaborado pelo Sistema OCB. A publicação aborda seis temas que são dúvidas
comuns das cooperativas:
Inovação aberta: como fazer conexão com startups
Como identificar desafios que podem ser solucionados por startups
Como funciona a contratação de startups na prática
Cinco exemplos de como se relacionar com startups no cooperativismo
Como funciona o Corporate Venture no cooperativismo
O que acontece quando uma cooperativa apoia uma startup
Outra publicação sobre o tema é o Manual de Boas Práticas para Conexão com
Startups Indústria, produzido pela Agência Brasileira de Desenvolvimento In-
dustrial (ABDI) e a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasi-
leiro (Softex).
O manual aborda a implementação e o desenvolvimento da inovação aberta com

startups com base na experiência de indústrias participantes do Programa Na-
cional Conexão Startup Indústria e nos seus processos de inovação. O objetivo
principal é propor um modelo de inovação aberta para a implementação e o de-
senvolvimento do processo de inovação aberta entre indústrias e startups.
Também produzido pelo Sistema OCB, o e-book Gestão da Inovação no Coope-

rativismo é outra publicação que pode ajudar no processo de inovação aberta.
O livro apresenta os melhores processos internos a serem adotados para que a
inovação deixe de ser um desejo e passe a existir no dia a dia da cooperativa.
PRIORIZAÇÃO DAS
INICIATIVAS DE INOVAÇÃO
Com a criação de um programa de inovação, é natural que as áreas defendam suas ideias
como sendo as prioritárias para receber investimentos e soluções desenvolvidas. Como sepa-
rar o que é mais importante com base nas diretrizes estratégicas da empresa ou cooperativa?
Um dos modelos de priorização mais difundidos atualmente é o chamado 3H, que remete
a três horizontes de inovação, concebido pela McKinsey Consultoria. Como o nome diz,
o modelo sugere avaliar as propostas de inovação a partir de três horizontes diferentes,
levando em consideração o tempo e o impacto.
No Horizonte 1, o foco é o negócio principal (core business). Nesse quadrante entram os

projetos de curto prazo, que proporcionam melhorias de desempenho aos negócios atual-
mente existentes e que trazem receita de imediato para em processos, serviços e produ-
tos já existentes.
As oportunidades de novos negócios são contempladas no Horizonte 2. Entram nesse

quadrante propostas de inovação com foco na geração de novas fontes de receita e que
explorem novos mercados.
O Horizonte 3 tem como foco negócios completamente novos e, por isso, com uma carga
de experimentação bastante considerável. É o local adequado para listar ideias realmente
inspiradoras e disruptivas, com potencial elevado de conectar a cooperativa ao ecossis-
tema de inovação.
Com base nesse modelo, 70% dos recursos devem ser alocados em projetos do Horizonte
1; 20%, no 2; e 10%, no 3.
POR QUE MEDIR A INOVAÇÃO

Para garantir que os projetos de inovação possam ter continuidade, é essencial medir re-
sultados. Afinal, o que não é medido não é gerenciado. Se não for possível comprovar que
o investimento valeu a pena, há muitas chances de descontinuidade da ação inovadora.
Apenas estabelecendo um método para avaliar, de forma contínua, os processos de ino-

vação é que a empresa ou cooperativa poderá mensurar o retorno das ações e os benefí-
cios (ou prejuízos) trazidos pelos projetos em desenvolvimento.
O processo de medição de resultados permite que a empresa ou cooperativa tenha um

olhar crítico sobre as iniciativas e possa analisá-las de forma mais detalhada. Isso é impor-
tante, inclusive, para que seja possível ajustar iniciativas em curso que não estejam saindo
como esperado, ou planejar e desenvolver estratégias futuras para os produtos ou servi-
ços surgidos das ideias do programa de inovação.
COMO MEDIR A INOVAÇÃO

Como medir o resultado? A principal forma é por meio de indicadores e métricas que per-
mitam, de forma objetiva, acompanhar o desenvolvimento do projeto e mensurar se ele
de fato está sendo bem-sucedido. Caso não esteja, essas ferramentas também ajudam a
cooperativa a repensar a estratégia para encontrar novas soluções. A seguir, apresenta-
remos quatro modelos de avaliação de desempenho frequentemente utilizados para me-
dir a inovação no ambiente corporativo — antes, é importante fazer um pequeno histórico
sobre o processo de medição de resultados nas organizações.
Em artigo publicado pela Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Adminis-

tração (Anpad), Eva Stal e Milton de Abreu Campanário explicam que, inicialmente, os indi-
cadores levavam mais em conta os insumos do processo científico, como o valor investido
em projetos de pesquisa e desenvolvimento, e o número de estudantes matriculados em
cursos de Ciências ou Engenharia, do que os resultados e o impacto do projeto. Isso aos
poucos foi mudando, com a inclusão de ferramentas como patentes e publicações em re-
vistas especializadas.
Segundo o artigo, uma das primeiras padronizações de indicadores e métricas de resulta-

dos foi o Manual Frascati, criado em 1963 pela Organização para a Cooperação e Desen-
volvimento Econômico (OCDE). Inicialmente, o manual definia padrões para classificação
e medida de insumos, como recursos humanos e financeiros, dedicados a atividades de
pesquisa e desenvolvimento. Mas, aos poucos, a publicação foi sendo atualizada e ga-
nhando novas versões, que passaram a incluir a medição de resultados. A última versão foi
publicada em 2015.
Em 1990, a OCDE lançou o Manual de Oslo — Proposta de diretrizes para coleta e interpre-
tação de dados sobre inovação tecnológica. O documento pretende orientar e padronizar
conceitos e metodologias, e construir estatísticas e indicadores de pesquisa e desenvol-

vimento nos países filiados à instituição. Hoje, é a principal referência internacional para a
mensuração de resultados.
No Brasil, a primeira tradução do Manual de Oslo para a Língua Portuguesa foi feita em
2004, pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), agência pública responsável pelo
financiamento à inovação. Atualmente, a publicação está na quarta edição, de 2018. A últi-
ma versão traduzida é a terceira, de 2005.
Em 2001, foi publicado o Manual para a Normalização de Indicadores de Inovação Tecno-

lógica na América Latina, também conhecido como Manual de Bogotá. Baseada no Manual
de Oslo, a publicação levou em consideração características dos processos de inovação na
América Latina e no Caribe, além de critérios e procedimentos que assegurassem a compa-
rabilidade regional e internacional dos indicadores considerados (RICYT/OEA/CYTED, 2001).
O documento foi produzido pela Rede Iberoamericana e Interamericana de Indicadores de
Ciência e Tecnologia (RICYT), e pela Organização dos Estados Americanos (OEA).
No Brasil, a Pesquisa Industrial Inovação Tecnológica (Pintec) de 2000, realizada pelo

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) com mais de 11 mil empresas, foi a
primeira publicação nacional a levantar indicadores de resultado e compará-los com o que
estava sendo feito em outros países. Em 2005, a Universidade de Campinas (Unicamp)
criou o Índice Brasil de Inovação (IBI), que leva em consideração tanto os esforços como
os resultados do processo de inovação.
O Manual Frascati — também produzido pela OCDE — tem como foco principal empresas
com pelo menos um profissional integralmente dedicado a pesquisa e desenvolvimento,
enquanto o Manual de Oslo inclui quem realiza essa atividade de forma irregular, o que se
adequa melhor à realidade brasileira, em que a maior parte das empresas e cooperativas
não têm áreas específicas de pesquisa e desenvolvimento.
Atualmente, o Índice Global de Inovação (IGI), que está na 13ª edição, é a principal ferramen-
ta internacional voltada para avaliar como a inovação é encarada nos mais diversos países
do mundo. Na edição mais recente, de 2020, a publicação apresenta tendências globais no
terreno da inovação e analisa o desempenho de 131 economias em relação ao tema.
Acesse o Índice Global

de Inovação clicando
no botão ao lado SAIBA
MAIS!
Além do desempenho de cada país, o IGI mostra o que as organizações vêm fazendo para
fomentar a inovação. O índice traz ainda indicadores relacionados à inovação, como estí-
mulos em capital e políticas para imigração, educação e propriedade intelectual.
Até a Organização Internacional de Normalização, responsável pela norma ISO, criou, em

2019, uma linha específica para a inovação, a ISO 56.002. A norma fornece orientação para
estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de
gestão da inovação para uso em todas as organizações estabelecidas.
METAS E INDICADORES
A definição de metas e indicadores para os projetos de inovação é muito importante para
que as iniciativas possam ser bem-sucedidas e gerar os resultados esperados pelas em-
presas ou cooperativas. Artigo publicado pelo Sebrae de Santa Catarina destaca que as
metas e os indicadores fornecem uma base objetiva para a identificação de problemas, a
definição de prioridades e para que seja possível verificar como andam os esforços para
inovar e aprimorar os negócios e os processos de gestão.
E o que são essas metas e indicadores? No planejamento estratégico, o ideal é que se-
jam definidos objetivos de curto, médio e longo prazos. Esses objetivos, em geral, têm um
caráter mais amplo. Vamos pegar como exemplo uma pequena cooperativa do ramo de
transporte. Um objetivo para médio prazo pode ser se tornar a maior do setor na cidade;
de longo prazo, a maior da região. E onde entram as metas nesses planos?
Para que esse objetivo seja atingido, é importante que as várias áreas da cooperativa te-
nham metas a serem alcançadas. Vejam alguns exemplos: aumentar em 5% o faturamento
por mês, dobrar o número de veículos em um ano, ampliar em 50% o acesso às redes so-
ciais nos próximos três meses… O ideal é que as metas sejam específicas, realistas, bem
embasadas e conversem diretamente com os objetivos predefinidos.
E os indicadores? São eles que irão medir se a cooperativa está de fato cumprindo as
metas definidas. Para saber se as metas de ampliar o acesso às redes sociais foram cum-
pridas, o indicador pode ser o número de novos seguidores por mês. No caso do aumento
do faturamento, é preciso ter um indicador, uma ferramenta que meça mês a mês se ele de
fato está sendo alcançado.
Como medir a inovação? Apesar dos diversos documentos publicados sobre o tema, não
há unanimidade sobre as melhores formas de medir a inovação. Por isso, cada coopera-
tiva ou empresa tem liberdade para estabelecer métodos que se adequem melhor à sua
realidade. Mesmo que alguns indicadores sejam padrões para todos os tipos de inovação,
como custo, tempo e qualidade, o tipo de inovação é determinante na construção dos
critérios a serem usados na mensuração. A seguir, apresentaremos algumas maneiras de
acompanhar e avaliar o seu processo de inovação:
1 MANUAL DE OSLO (2018)
Identifica oito tipos de atividades principais em que as empresas podem buscar a inovação:
A
tividades de pesquisa e desenvolvimento experimental: trabalho criativo e sistemático
realizado para ampliar conhecimento e conceber novas aplicações.
E
ngenharia e design de produtos e outras atividades de trabalho criativas: atividades
experimentais e criativas ligadas a essas áreas e não obrigatoriamente relacionadas a pes-
quisa e desenvolvimento.
A
tividades de marketing e valorização de marca: inclui estratégias de marketing, coloca-
ção e promoção de produtos, posicionamento de marca e atividades de relações públicas
que contribuam para a reputação e o valor da marca.
A
tividades relacionadas à propriedade intelectual: inclui formas de solicitar direitos de
propriedade intelectual para uma inovação ou para uma invenção ou um licenciamento do
direito de usar uma invenção ou inovação.
A
tividades de treinamento de funcionários: buscar formas inovadoras de capacitar a força
de trabalho, inclusive no uso de tecnologias inovadoras.
esenvolvimento de software e atividades de banco de dados: inclui a criação de novas

D
ferramentas que auxiliem a gestão da empresa, facilitem e deem suporte ao processo de
inovação.
A
tividades relacionadas com a aquisição ou o arrendamento de ativos tangíveis: busca
por infraestrutura física, máquina e equipamentos que possibilitem inovar o processo produ-
tivo e aprimorar o negócio.
G
estão da inovação: inclui todas as atividades sistemáticas para planejar, governar e con-
trolar os recursos internos e externos para a inovação.
Pesquisa e desenvolvimento Engenharia e

experimental design de produto
Marketing e
Gestão da inovação
PRINCIPAIS valorização de marca
ATIVIDADES QUE
PODEM RECEBER
Aquisição ou arrendamento INOVAÇÕES Propriedade
de ativos tangíveis intelectual
Desenvolvimento de softwares e Treinamento

atividades de banco de dados de funcionários
Fonte: Manual de Oslo 2018

2 METODOLOGIA NUGIN
Elaborada pelo Instituto Euvaldo Lodi, de Santa Catarina (IEL/SC), em parceria com a Universidade
Federal de Santa Catarina (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008), traz três conjuntos de indicadores —
entradas, processos e saídas — que permitem medir a inovação em empresas de pequeno e médio
portes, e podem servir de ponto de partida para cooperativas dos mais diversos segmentos.
INDICADORES FÓRMULAS PERIODICIDADE

Percentual do faturamento
Valor investido em P&D x 100/
investido pela empresa em Anual
Faturamento Líquido
atividades de P&D
Percentual de colaboradores Número de colaboradores

Entradas
envolvidos no processo de envolvidos/Número de Mensal
inovação colaboradores da empresa
Percentual de ideias geradas Número de ideias aprovadas x

Mensal
que foram aprovadas 100/Número de ideias geradas
Número de ideias do estágio

Índice de desistência (%) — um
em avaliação x 100/número de Mensal
indicador para cada estágio
ideias no estágio anterior
Tempo de execução do projeto

menos o tempo planejando de
Taxa de atraso no cronograma
execução do projeto x 100/ Por projeto
de projetos (%)
tempo planejado de execução
Processos
do projeto
Investimento realizado na
execução do projeto menos o
Taxa de extrapolação no investimento planejado para
Por projeto
orçamento de projetos a execução do projeto x 100/
investimento planejado para a
execução do projeto
Número total de novos

Número de produtos lançados Semestral
produtos
Número de patentes
Percentual de patentes
concedidas x 100/número de Anual
concedidas à empresa
patentes solicitadas
Saídas Percentual de faturamento Faturamento proveniente

proveniente de produtos de novos produtos x 100/ Semestral
lançados nos últimos dois anos faturamento total da empresa
Investimentos realizados para

Retorno sobre o investimento o novo produto/lucro líquido
Anual
dos novos produtos (ROI) proveniente desse novo
produto
3 DIAGNÓSTICO OCTÓGONO DE INOVAÇÃO
Outra metodologia para mensurar a inovação, criada em 2010 pela consultoria de inova-
ção corporativa Innoscience. A ferramenta permite que a empresa analise seu desem-
penho com relação a oito dimensões da inovação: liderança, estratégia, relacionamento,
cultura, pessoas, estrutura, processo e financiamento (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
O método prevê que as empresas avaliem de 1 a 9 suas ações em relação a 24 tópicos re-
lacionados a essas dimensões:
Liderança
s lideranças da empresa têm clareza sobre o conceito e a importância

A
da inovação;
O desempenho das lideranças é avaliado com métricas específicas relacio-

nadas à sua atuação no processo de gestão da inovação;
As lideranças dedicam tempo e atenção ao acompanhamento de projetos

de inovação.
Estratégia
Nossas iniciativas estão logicamente alinhadas com a estratégia da empresa;
Apresentamos foco claro no crescimento por meio da inovação;
Temos temas, objetivos e metas definidos para a inovação.
Relacionamento
Utilizamos nossas redes de clientes, fornecedores e até concorrentes para

gerar e refinar novas ideias;
Conhecemos profundamente as necessidades reveladas e não reveladas de

nossos clientes e não clientes;
Temos um processo sistemático para acompanhamento de novas tendên-

cias de mercado e tecnológicas.
Cultura
Disponibilizamos tempo, benefícios e incentivos (financeiros e não financei-

ros) para a inovação;
Permitimos que todos corram riscos e cometam erros na busca por novas
soluções;
Utilizamos mecanismos de comunicação para fomentar a inovação na empresa.

Pessoas
Todos dentro da empresa compreendem a necessidade de inovação;
Conhecimentos e ferramentas necessárias para inovar são do conhecimento

de todos dentro da organização;
ossa equipe apresenta alta diversidade de conhecimentos, valores, carrei-

N
ra e interesses.
Estrutura
Iniciativas altamente inovadoras são tratadas fora da estrutura organizacio-

nal principal, em projetos específicos;
Nossa estrutura organizacional é flexível, com poucos níveis hierárquicos e

muita descentralização nas decisões;
Iniciativas e atividades de inovação seguem uma coordenação definida.
Processo
Utilizamos ferramentas de gestão de projetos para conduzir as iniciativas

de inovação;
Avaliamos sistematicamente os resultados das iniciativas de inovação;
Dispomos de um processo estruturado para a geração e seleção das melho-

res ideias.
Financiamento
Temos um orçamento específico para os projetos de inovação;
Novas ideias são avaliadas conforme medidas de desempenho que levam

em consideração riscos e incertezas;
Buscamos recursos financeiros para inovação em diferentes fontes: capital

de risco, órgãos de governo, parceiros etc.
4 DIAGNÓSTICO GIT
Desenvolvido pelo IEL do Paraná, em parceria com a Universidade Federal Tecnológica do

Paraná (UTFPR) e a Finep, o Diagnóstico GIT (Gestão da Inovação Tecnológica) também traz
critérios para avaliar a inovação. Os indicadores buscam identificar cinco elementos princi-
pais: os esforços realizados para a empresa ser inovadora, os resultados desses esforços, a
cultura organizacional voltada para a inovação, o grau de maturidade dos processos de ino-
vação, e o nível de experiência e conhecimento em práticas de gestão de tecnologia.
O diagnóstico leva em conta oito indicadores de esforços de inovação e seis de resultados

da inovação. São eles:
A Indicadores de esforços
Recursos humanos dedicados a pesquisa, desenvolvimento e inovação;
Investimento financeiro em pesquisa, desenvolvimento e inovação;
Tipo do investimento realizado;
Configuração organizacional favorável à inovação;
Estrutura física da empresa destinada a pesquisa, desenvolvimento e inovação;
Cultura organizacional voltada para a inovação;
Práticas de gestão de tecnologia e inovação;
Grau de maturidade dos processos de inovação.
B Indicadores de resultados
Número de projetos de inovação;
Percentual do faturamento proveniente de novos produtos ou serviços;
Economia de custos decorrente da inovação em processos;
Venda de tecnologia própria para terceiros;
Número de patentes requeridas ou concedidas;
Prêmios recebidos relacionados à inovação.
5 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
Outro indicador que pode ser usado para medir resultados é o retorno sobre o investimen-
to (ROI). Na prática, é a relação entre o faturamento obtido como resultado de um investi-
mento e a quantidade de dinheiro investido. Se uma cooperativa investe R$ 10 mil e ganha
R$ 50 mil, o ROI é igual a quatro, porque o retorno foi de quatro vezes o valor investido; se o
ganho fosse de apenas R$ 10 mil, o ROI seria zero, pois não houve lucro.
Neste capítulo, contamos a história do programa de inovação aberto do Sistema de Cré-

dito Cooperativo (Sicredi), o Inovar Juntos. Um dos produtos criados dentro do programa
foi o aplicativo PayTrack, que digitalizou todo o processo de ressarcimento de despesas
de viagens. Além do ganho em agilidade, a ferramenta permitiu economia, em um ano, de
cerca de R$ 1 milhão.
O ROI é um método que permite verificar se, do ponto de vista financeiro, o investimento
valeu a pena. O ganho para a cooperativa com essa economia foi maior do que o investi-
mento? Ou investi mais do que ganhei? E no médio e longo prazo, vai compensar? O ROI
permite uma análise objetiva. Porque, às vezes, os números impressionam, mas uma
avaliação mais detalhada pode deixar claro que o resultado pode não ser tão bom quanto
parece. No caso do Sicredi, o investimento foi bem-sucedido.
O QUE FAZER COM AS INFORMAÇÕES LEVANTADAS?
Os indicadores de resultado mostram como está o desempenho dos projetos de

inovação. Se for positivo, a empresa pode optar por manter o projeto, ampliá-lo ou
aprimorá-lo; se os resultados não evoluem ou são negativos, é possível pensar es-
tratégias de correção de rumo, que podem ser desde adaptações e alterações até o
encerramento da iniciativa.
COLHENDO RESULTADOS
No Brasil, várias cooperativas que investiram em inovação estão obtendo resultados

concretos, seja em ganhos de mercado ou na melhoria da gestão. Uma delas é a Co-
operativa dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo (Coplacana), vencedora,
em 2020, do Prêmio SomosCoop Melhores do Ano na categoria Inovação. Em 2017, a
cooperativa, sediada no Vale do Piracicaba (SP), implantou o programa de inovação
Avance Hub. Nos últimos dois anos, o faturamento da Coplacana com produtos e
serviços de agricultura de precisão surgidos dentro do programa foi de R$ 4 milhões.
“O sucesso que a gente teve é muito por conta da atenção exclusiva à inovação.
Porque aí a gente só pensa nisso e traça metas, planeja e acompanha. E, claro, isso
tudo precisa, no final, dar um retorno financeiro para a cooperativa. Tudo no Avan-
ce Hub é definido como se fosse uma unidade estratégica dentro da Coplacana”,
destaca o superintendente da cooperativa, Klever Coral José.
Outra instituição bem-sucedida com os investimentos em inovação é a Lar Coo-

perativa Industrial. Em 2016, a cooperativa instituiu um programa interno de inova-
ção, que tinha, inicialmente, o objetivo de reduzir despesas. Nesse primeiro ano,
346 funcionários participaram e as ideias apresentadas geraram uma economia
estimada em R$ 8,9 milhões.
Em 2019, na última chamada de projetos, foram recebidas 457 ideias e a economia

gerada chegou a R$ 34,7 milhões. Entre os projetos desenvolvidos estão sensores
para automação de pedidos de ração na avicultura e um sistema de manutenção
de elevadores de silos por meio de drones, o que eliminou riscos inerentes ao
processo, já que esses elevadores, em geral, estão em locais de difícil acesso, em
alturas que chegam a mais de 30 metros.
Quem também comemora o resultado é o Sistema Ailos. Em 2018, a instituição,

que reúne mais de um milhão de cooperados, implantou um programa de inovação
que teve 140 ideias iniciais. Outras duas chamadas geraram mais 753 ideias. Me-
tade dos colaboradores já participaram do programa, que tem o nome de Acelera.
Várias ideias foram colocadas em prática, incluindo um produto de pagamento via
QR Code hoje disponível aos cooperados. A cooperativa também mantém o pro-
grama de inovação aberto InPulse, voltado para startups.
Na área de saúde, a Unimed BH também é exemplo de cooperativa que conseguiu

implantar com sucesso um programa de inovação. Essa busca começou em 2014,
com a criação de um centro de inovação que funcionava fora da cooperativa. Em
2017, a estrutura, que envolvia universidade corporativa, consultoria e atividades
de pesquisa de desenvolvimento, passou a ser interna, de modo a fomentar a cul-
tura de inovação. Hoje, a cooperativa mantém o Movimento Juntos Inovamos, vol-
tado para o público interno, com duas ideias premiadas por ano, e programa Link
One, voltado para a aproximação com startups.
A Unicred União, com atuação em Santa Catarina e no Paraná, é outra cooperativa

que demonstra o potencial dos investimentos em inovação. Em 2016, ela criou a
primeira agência digital do cooperativismo de crédito brasileiro, a Agência Mais.
Hoje, a iniciativa atende mais de 5 mil cooperados que não iam às agências físicas,
dá suporte digital aos 19,5 mil cooperados da instituição e mantém um índice de
satisfação de 94% na cooperativa.
Segundo o vice-presidente da Unicred União, Edwin Schosslanda, a agência digi-

tal tem um papel muito importante para atrair o público jovem — um segmento que
não faz questão de ir à agência e quer ser atendido com agilidade e tecnologia. “A
Agência Mais vai ser uma porta de entrada para os jovens e seu grande mote será
a renovação da nossa carteira de cooperados”, projeta.
Veja esses e outros cases

no Radar da Inovação SAIBA
MAIS!
A IMPORTÂNCIA DE LIDAR COM RISCOS E DE ACEITAR ERROS

Criar um produto ou serviço inovador geralmente é uma tarefa complexa, já que há muitas
variáveis e novidades envolvidas. Além disso, os projetos, frequentemente, são elaborados
em curto prazo, devido à necessidade de se inovar com rapidez. Sendo assim, erros podem
ser cometidos. E, como já mostramos no início do capítulo, é importante que a empresa ou
cooperativa tenha uma política para lidar com os riscos inerentes ao processo de inovação.
Em artigo produzido para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o sócio-ge-

rente da Dextron Consultung, Celso Hiroo Ienaga, destaca que os administradores corpo-
rativos estão sob grande pressão diante das mudanças cada vez mais rápidas e radicais.
Nesse contexto, a inovação passa a ser um pré-requisito para garantir a continuidade e a
preservação do valor da empresa. “E se a inovação é tão fundamental, qual é a dificuldade
de os conselhos assumirem o risco da inovação?”, questiona Ienaga.
O consultor ressalta que a lógica predominante nas organizações é priorizar opções de

menor risco quando se trata de inovação. E isso vale tanto para risco tecnológico quanto
mercadológico e financeiro. “Os principais mecanismos e políticas na governança promo-
vem e recompensam, em geral, a manutenção do status quo ou, no máximo, a melhoria
gradual dos processos, produtos e modelo de negócio existentes” (IENAGA).
O autor destaca que, para mudar essa tradicional orientação em relação aos riscos, é fun-
damental que o conselho de empresas e cooperativas reavalie os critérios que definem o
seu apetite para o risco, “ponderando os potenciais ganhos associados às oportunidades,
os riscos de manutenção do status quo e sua capacidade em reduzir, transferir e compar-
tilhar os riscos da inovação”.
Também pode contribuir para o processo uma interação da empresa ou cooperativa com
agentes externos, como clientes, fornecedores, parceiros e academia. Assim, é possível
estabelecer práticas e políticas em que os riscos da inovação sejam compartilhados com
esses agentes externos.
Segundo Ienaga, três novos elementos devem ser incorporados ao modelo de governan-
ça: inclusão de agentes externos à organização; cooperação e competição (“coopetição”)
entre os diversos atores externos; e compartilhamento de recursos e dos riscos associa-
dos à inovação.
Na publicação Gerenciando riscos e promovendo o crescimento na era da inovação, a

consultoria internacional PwC ressalta que as organizações devem encarar a inovação
como uma “faca de dois gumes”, abrindo caminho para maiores oportunidades e cresci-
mento de receita, mas sempre de olhos abertos para os riscos reais ou impensáveis.
A PwC sugere cinco ações imediatas que as empresas e cooperativas podem tomar para
tornar a gestão de risco mais eficaz na busca de produtos e serviços inovadores. São elas:
Estabelecer o tom e a cultura para riscos de maneira geral,

de riscos a partir do topo da garantindo que ele se man-
organização: transmita men- tenha apropriado dentro da
sagens sobre o apetite e a to- estratégia de inovação. É es-
lerância a riscos relacionados à sencial que os ajustes feitos no
inovação para toda a organiza- apetite para riscos sejam com-
ção, em especial onde a super- partilhados para que todos
visão e o estilo de administra- na empresa ou cooperativa
ção costumam falhar. Também trabalhem de maneira alinhada
é importante que o gerencia- em relação aos riscos.
mento efetivo dos riscos do
Usar novas habilidades, com-
processo de inovação estejam
petências e ferramentas para
conectados ao planejamento
apoiar inovações: neste ponto,
estratégico e à gestão de de-
a dica da PwC é avaliar habili-
sempenho, garantindo que os
dades e competências para se
riscos estejam alinhados, men-
preparar para as inovações di-
surados e monitorados.
gitais e para lidar melhor e mais
Envolvimento da administra- rapidamente com os riscos
ção desde o início e durante associados. Também é impor-
todo o ciclo de inovação: os tante ampliar as competências
executivos responsáveis pelos da equipe sobre novos méto-
riscos devem ser promovidos dos, métricas, ferramentas e
a colaboradores estratégicos tecnologias. Além disso, vale
de inovações, da concepção, integrar técnicas de análise de
para avaliar riscos e influenciar dados nos processos de avalia-
novas decisões, à implemen- ção e gerenciamento de riscos,
tação. Outra dica é diversifi- de modo a antecipar potenciais
car e ampliar as abordagens, riscos e ter melhores insights
compartilhando riscos com para a tomada de decisões.
parceiros, adiando iniciativas
Monitorar e avaliar a efetivi-
enquanto se adotam ações
dade do gerenciamento de
para mitigar riscos ou aban-
riscos de diversas formas: a
donando projetos cujo risco
organização deve monitorar
supere o tolerável.
essa efetividade com rigor e
Ajustar com frequência o de maneira periódica, com o
apetite e a tolerância a ris- uso de múltiplas métricas de
cos: é importante definir com desempenho estratégico e
antecedência o apetite e a operacional. Assim, segundo a
tolerância a risco para projetos PwC, é possível obter um retra-
inovadores já autorizados e re- to mais honesto da efetividade
visar periodicamente o apetite do gerenciamento de riscos.
Saber aceitar e lidar com erros — por mais que haja um processo eficiente de gerenciamen-
to de riscos, erros sempre podem ocorrer nos processos de inovação. O que fazer quando
isso acontece? Por mais que seja desconfortável, é preciso saber assumir e aceitar os erros
como parte do processo, reavaliar o caminho e buscar novos direcionamentos. Mas é pre-
ciso ter em mente algo importante: o erro tolerável é o que surge na busca por melhorias,
como uma oportunidade de aprendizado, e nunca por negligência ou descuido.
Tess Robinson, fundadora da agência britânica Smack Bang Designs, destaca que toda
atividade fracassada gera aprendizado. Robinson comenta que, ao fazer uma mudança de
negócios arriscada, o empreendedor pode se ver “caindo de cara no chão”. “Você pode de-
dicar-se de coração e alma a uma ideia apenas para descobrir que não há mercado para ela.
Ou, talvez, seu negócio de investimento que parecia tão promissor pode azedar e morrer. O
cliente odeia seu trabalho. Mas o que não mata você realmente o tornará mais forte, porque,
quando você tenta o seu melhor e aprende com o resto, você nunca falha de fato.”
Doutor em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e consultor em

inovação tecnológica, Marcos Hashimoto aponta que os erros são importantes nos proces-
sos de aprendizagem e inovação. “Se você está fazendo algo pela primeira vez, você ainda
está aprendendo, por isso é difícil exigir perfeição. Se você não é tolerante a erros diante de
um novo processo, você provavelmente vai desistir, pois sempre terá medo de errar, prefe-
rindo se manter na zona de conforto, sem fazer nada de diferente nem inovar.”
Falhar é alavancar um ponto de mudança

e aprendizado. O fracasso não é apenas
uma curva de aprendizado íngreme e
inspiradora, mas também uma porta
para novas experiências, compreensão
e excelência. O erro pode nos tirar
do mesmo e ser vital para nosso
crescimento e abordagem
contínua para alcançar
nossos objetivos.
Tess Robinson
O consultor observa que o medo de falhar é o fantasma de toda cultura corporativa orientada
para a inovação. “Por causa desse medo, as pessoas não se arriscam a experimentar coisas
novas, inventar novos processos ou experimentar novos procedimentos. Eles continuam se-
guindo o mesmo padrão, regras e processos, não importa se eles ainda fazem sentido ou não.”
Nos processos de inovação, é importante que a cooperativa tenha em mente que erros
fazem parte do processo. E saber lidar com eles de forma positiva é um importante dife-
rencial para dar continuidade a projetos inovadores.
Foi o que fez a In Loco, startup criada em 2011 com foco em tecnologias de localização. Em
2016, o erro de um funcionário no desenvolvimento de um sistema causou um prejuízo de
mais de R$ 1 milhão para a empresa. Em vez de ser demitido, o profissional foi elogiado por
ter tido a coragem de buscar novas ideias e tentar implantá-las.
Em entrevista ao jornal Folha de S.Paulo, o cofundador da In Loco, André Ferraz, destacou

que não se deve, evidentemente, incentivar o erro de forma deliberada, mas é preciso
que as empresas tenham mais tolerância: “Se a gente pune quem erra, todos ficam com
medo de arriscar e a empresa para de inovar. Ou, pior: as pessoas escondem a falha e, lá
na frente, pode ser tarde demais para consertá-la. As grandes corporações estão em um
patamar em que falhas custam muito caro. Mas se, por um lado, a aversão a risco protege o
negócio, por outro, pode travar a inovação”.
O importante não é evitar

erros. Eles sempre vão
acontecer em processos
de inovação. Você tem que
evitar os velhos erros. Repetir
o mesmo erro significa que
você não aprendeu nada;
portanto, cometer um erro
foi inútil. Devemos cometer
novos erros.
Hashimoto, 2016
PRÊMIOS DE INOVAÇÃO
E RECONHECIMENTOS
Existem diversos prêmios de inovação, promovidos por organizações, associações de

classe e corporações. Mas, por que participar deles?
Os prêmios de inovação trazem credibilidade e visibilidade para a organização e para o

produto ou serviço desenvolvido. As marcas premiadas muitas vezes passam a ser vistas
como inovadoras e diferenciadas, o que agrega valor perante o mercado. Além disso, os
profissionais envolvidos são valorizados e têm seu trabalho e esforço reconhecidos.
E os prêmios, em muitos casos, são significativos. Podem incluir pagamentos financeiros,

cursos especializados e apoio no desenvolvimento de projetos, por exemplo. Os prêmios
em dinheiro, inclusive, podem auxiliar no retorno do investimento feito no projeto.
Outra vantagem da participação em prêmios é colocar o produto ou serviço para a avalia-

ção de especialistas em inovação. Os projetos são analisados e, com isso, é possível ter
um feedback com pontos fortes e fracos e sugestões de melhoria.
Conheça, a seguir, alguns dos principais prêmios nacionais e internacionais de inova-

ção corporativa:
PRÊMIO NACIONAL DE INOVAÇÃO

Promovido pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o Plano Nacional de Inovação é considera-
do o mais importante do país. Há premiações diferentes para ecossistemas de inovação,
empresas e organizações, além de subcategorias específicas para inovações em produ-
tos, processos e serviços.
Os vencedores participam de imersão em ecossistemas de inovação e têm acesso a

tecnologias, infraestrutura para pesquisa e desenvolvimento, e modelos de negócio e
gestão, em parceria com instituições do Brasil e do mundo. E podem indicar até três repre-
sentantes para realizar o curso Master in Business Innovation (MBI) do Serviço Nacional
da Indústria (Senai).
Para saber mais,

clique aqui e
SAIBA
acesse o site MAIS!
PRÊMIO VALOR INOVAÇÃO BRASIL

Promovido pelo jornal Valor Econômico, em parceria com a Strategy&, consultoria estra-
tégica da PwC, o Prêmio Valor Inovação Brasil visa criar um ranking com as 150 empresas
mais inovadoras do País. A elaboração da lista tem os seguintes pilares: intenção de inovar;
esforço para realizar a inovação; resultados obtidos; avaliação do mercado, e geração de
conhecimento. O objetivo é analisar como cada um desses pilares é construído nas empre-
sas instaladas no Brasil e como isso se reflete nas práticas de inovação de cada participante.
Para saber mais,

clique aqui SAIBA
MAIS!
HACK AWARD
O Hack Award é um concurso que coloca em disputa ideias e modelos de negócios de em-
preendedores de todo o mundo. Na edição de 2021, os temas escolhidos foram Cidades
Inteligentes, Tecnologias Alimentares e Assistência Médica. Três companhias são premia-
das com base em critérios como originalidade e aplicabilidade da ideia, possibilidade de
reprodução em outros locais e impacto na sociedade.
Outras informações
podem ser obtidas
SAIBA
clicando aqui MAIS!
INTERNATIONAL INNOVATION AWARDS

O International Innovation Awards (IIA) é um dos prêmios de inovação mais importantes do
mundo. Além de reconhecer inovações de destaque, busca incentivar as organizações a
continuar investindo em inovações. É bastante cobiçado, por fornecer aos vencedores a
certificação internacional InnoMark, que leva em consideração critérios rigorosos e atesta
a sustentabilidade da iniciativa.
Para saber mais,

clique aqui SAIBA
MAIS!
PRÊMIO SOMOSCOOP MELHORES DO ANO

A cada dois anos, o Sistema OCB promove o Prêmio SomosCoop Melhores do Ano, um re-
conhecimento à criatividade, à visão e aos resultados obtidos pelas cooperativas ao longo
do biênio. E uma das categorias do prêmio é exatamente a Inovação.
A categoria busca premiar iniciativas inovadoras que promoveram mudanças no dia a dia
das cooperativas, em seus processos, produtos e serviços, com resultados efetivos.
Para saber mais,

clique aqui e
SAIBA
acesse o site MAIS!
REFERÊNCIAS
ABDI — Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Boas Práticas de Conexão
Startup Indústria. 2018
ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 56002:2020 —

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BARBOSA, Christian. 7 estratégias para lidar com o erro. Portal Super Empreendedores,
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BERNARDES, R. Produção de Estatísticas e Inovação Tecnológica: PAEP 1996-2001.

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artigo
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artigoEduardo Damião
É Ph.D. em Ciências da Administração, com foco em

Direção Estratégica de Empresas, pela Escuela Superior de
Administración y Dirección de Empresas (ESADE – Barcelona).
É professor titular da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná – PUCPR, e pesquisador do Programa de
Pós-Graduação em Administração – PPAD (mestrado
e doutorado em administração) e do Programa de
Pós-Graduação em Gestão de Cooperativas – PPGCOOP
(mestrado profissional em gestão de cooperativas) da PUCPR.
Configurações facilitadoras da inovação

em cooperativas: um ensaio teórico
A crise global provocada pela pandemia da Covid-19 gerou impactos em praticamente

todas as dimensões da sociedade. Muitas são as questões que visam abrir frentes e linhas
de investigação na procura de respostas fundamentadas, para que sirvam de orientação
para facilitar a compreensão da nova realidade que se apresentará no mundo pós-pande-
mia e apontar os melhores caminhos para se interferir nessa realidade, em busca da cons-
trução de um mundo melhor. Uma dessas questões é justamente como as organizações
cooperativas conseguiram se destacar no processo de adaptação aos impactos provoca-
dos pela crise da pandemia. Outra questão está relacionada à previsão se o mundo pós-
-pandemia apresentará uma caracterização mais satisfatória para uma vida melhor, seja
no sentido de melhores relações sociais, atividades culturais e espirituais, e quanto isso
dependerá de um apelo ao poder da inovação humana. Outra questão que surge natural-
mente é como os imperativos comerciais tradicionais, para a sobrevivência a longo prazo,
como a inovação, poderão operar sob novas lógicas organizacionais, sendo o movimento
cooperativista uma dessas lógicas.
Nesse contexto, ainda de formulação de perguntas, as formas organizacionais coopera-

tivas se reafirmam e estão entre os empreendimentos que buscam resolver problemas
sociais, ambientais, e econômicos, incorporando novos conjuntos de valores e possi-
bilitando novas práticas no mercado (Knupfer, 2013). O modelo cooperativo permite a
colaboração e a tomada de decisões coletivas, possibilitando, assim, a articulação de mo-
delos de negócios mais democráticos e o envolvimento de diferentes grupos e membros
da comunidade no desenvolvimento de empreendimentos mais inovadores (Ashforth e
Reingen, 2014; Boone e Özcan, 2014). As cooperativas, na crise da pandemia, revelaram
habilidades distintas que lhes permitiram sobreviver. Uma dessas habilidades pode estar
estreitamente relacionada com a inovação. Essa constatação nos fez considerar para
análise um modelo estruturante de possíveis configurações em cooperativas, descrito
por Muñoz, Kimmitt e Dimov (2020), que podem sugerir formas de como as cooperativas
foram gerenciadas na crise provocada pela pandemia, mas, principalmente, como essa
forma de gerenciamento poderá facilitar o processo de inovação nas cooperativas no pe-
ríodo pós-pandemia.
Para avançarmos nessa reflexão, necessitamos conceituar o que entendemos neste

ensaio por inovação. A inovação é um processo e um resultado, pois somente podemos
afirmar que houve inovação de fato quanto há resultado concreto, amplamente definido
como “produção ou adoção, assimilação e exploração de uma novidade de valor agregado
nas esferas econômica e social; renovação e ampliação de produtos, serviços e merca-
dos; desenvolvimento de novos métodos de produção; e estabelecimento de novos siste-
mas ou modelos de gestão” (Crossan e Apaydin, 2010, p. 1.155).
A caracterização das cooperativas também se faz necessária. Nesse sentido, é importan-

te reforçar que o desenvolvimento das cooperativas se estende por uma longa história,
por setores e contextos internacionais. Do ponto de vista econômico, as cooperativas
têm sido historicamente necessárias para encarar diversos desafios enfrentados pela di-
nâmica do mercado. A maioria das cooperativas combina exclusivamente fatores sociais,
políticos, de governança e econômicos sob uma estrutura organizacional (Garnevska et
al., 2014). Do ponto de vista social, as cooperativas tendem a ser incorporadas nas co-
munidades, tendo uma orientação social distinta, com foco na organização coletiva em
benefício comunitário (Shrivastava e Kennelly, 2013). Combinam interesses privados e pú-
blicos com interesses sociais, ambientais e econômicos (Borzaga e Defourny, 2004; Florin
e Schmidt, 2011). Além disso, podemos destacar que, ao compararmos a cooperativa com
os outros tipos societários, devemos reconhecer que as suas forma e natureza próprias
são moldadas por uma estrutura funcional e dinâmica de distribuição de resultados, assim
como por aspectos relevantes da sua governança, que se refletem na singularidade do
processo de recrutamento, da seleção e do mecanismo de alternância de poder, em refe-
rência à forma como seus órgãos de administração são constituídos.
Com a conceituação de inovação e a caracterização das cooperativas, podemos prosse-

guir na descrição de como a inovação foi importante, ainda é e será fundamental para as
cooperativas no contexto pós-pandemia.
Na maioria das circunstâncias, a inovação é um ingrediente importante de desempenho,

sobrevivência e/ou reputação das organizações (Bradley et al., 2012). Em nosso contexto
de interesse, a inovação é de importância agregada para uma organização se mover sem
perder o seu direcionamento estratégico na extrema incerteza do ambiente pós-pande-
mia, particularmente em economias emergentes. A inovação, quando feita por coopera-
tivas, exige estruturas de governança que se encaixem com o novo contexto e sustentem
seus ganhos. Portanto, entender como a inovação ocorre nas cooperativas requer uma
visão geral das condições relevantes que favorecem a presença da inovação (Crossan e
Apaydin, 2010).
Muñoz, Kimmitt e Dimov (2020), ao considerarem os facilitadores organizacionais para

inovações em cooperativas, se basearam numa concepção multidimensional de inovação
organizacional composta por: (1) liderança, (2) elementos gerenciais e (3) nível de proces-
so, que já haviam sido sintetizados por Crossan e Apaydin (2010). Dessa forma, estruturas
de governança adequadas, abordagens de liderança e orientação estratégica são neces-
sárias para a inovação em cooperativas e, em última instância, para a manutenção de uma
vantagem competitiva no mercado. Assim, as cooperativas representam um espaço de
relações e interdependências complexas entre as lideranças, a forma como as alavancas
de controle estratégico à disposição desses líderes são manejadas (Simons, 1995), bem
como os processos de negócios.
Na Figura 1, Muñoz, Kimmitt e Dimov (2020) apresentam a proposta de um quadro confi-

guracional interdependente para a inovação em cooperativas.
FACILITADORES CONFIGURACIONAIS
PARA INOVAÇÃO EM COOPERATIVAS
LIDERANÇA
COOPERATIVA
Traços da cooperativa e
motivação para a inovação
L1: Stewardship
L2: Agência
INOVAÇÃO EM
COOPERATIVAS
ORGANIZAÇÃO PROCESSOS
DA COOPERATIVA DA COOPERATIVA
Estratégias de cooperativa e Ações da cooperativa
cultura para a inovação e decisões para a inovação
O1: Competência da força de trabalho P1: Diversificação de mercado
O2: Foco competitivo P2: Orientação para a inovação
Fonte: Muñoz, Kimmitt e Dimov (2020).
LIDERANÇA COOPERATIVA PARA INOVAÇÃO

As cooperativas exploram recursos baseados no local (Kibler et al., 2015; McKeever et al.,
2015) em busca de um bem comum. Suas atividades organizacionais estão profundamen-
te integradas nos organismos das comunidades locais (Boone e Özcan, 2014), oferecendo
uma estrutura organizacional simples para canalizar a ação coletiva local (Greve e Rao,
2012) e se envolver com as questões que afetam a comunidade. Da mesma forma, os mo-
delos de governança das cooperativas são projetados para ser participativos e não mera-
mente representativos (Ebrahim et al., 2014).
Líderes em cooperativas organizam atividades de empreendimento coletivo e resolvem con-

flitos em busca de conciliar diferentes objetivos sociais, ambientais e econômicos entre os
diversos membros e grupos de stakeholders. Os empreendimentos cooperativos podem exigir
“diferentes estratégias de resposta para lidar com conflitos internos, dependendo se estão ex-
postos a demandas conflitantes relacionadas a metas ou meios” (Pache e Santos, 2013, p. 995).
A natureza colaborativa e participativa única das cooperativas significa que as aborda-

gens à liderança cooperativa são provavelmente críticas para explicar a natureza inova-
dora da organização cooperativa, estando intimamente conectada à sua forma de gover-
nança. A literatura de governança organizacional discute duas abordagens contrastantes
para a liderança: agência e stewardship.
No primeiro, acredita-se que os líderes operem em uma figura ou visão de homem mais
individualista, oportunista e de acordo com objetivos e ambições pessoais, ou seja, em
que prevalece a propensão ao comportamento baseado no interesse pessoal. O oportu-
nismo pode ser visto como a forma por meio da qual os líderes reagem à parte planejada
da organização. Nesse contexto, os líderes não são, necessariamente, impulsionados por
interesses financeiros (Wiseman et al., 2012), mas provavelmente introduziriam mecanis-
mos de governança (por exemplo, gestão de desempenho, monitoramento) que vinculem
ambições pessoais a resultados organizacionais. Esses interesses se apresentariam nas
várias relações de principal e agente encontradas numa cooperativa, como na relação do
papel do cooperado como proprietário, como cliente ou como fornecedor da cooperativa.
O oportunismo não é, necessariamente, negativo. Ele pode representar um oportunismo

planejado (Govindarajan, 2016), ou seja, o líder pode reagir ao planejado e em função da apli-
cação da sua sensibilidade a indícios de mudanças não previstas nas análises estratégicas,
e pode enxergar novas perspectivas – o que o faz pensar e agir de forma não linear, ajudando
a organização a imaginar vários futuros plausíveis. O oportunismo planejado é um processo
sistemático não apenas para detectar indícios que revelem mudanças ambientais não pre-
vistas e facilitar a percepção de oportunidades, mas também para estruturar experimentos
que ajudem a rever e ampliar ideias promissoras para os negócios (Govindarajan, 2016).
Segundo Govindarajan (2016), esse processo de oportunismo planejado pode criar três
coisas importantes para a instituição: (1) um sistema circulatório de novas ideias; (2) capaci-
dade, com base nas novas ideias, de priorizar, investigar e agir; (3) e uma cultura adaptativa
que abraça a mudança contínua. Isso favorece à empresa assumir uma postura proativa e
não reativa. Dessa forma, o oportunismo planejado, dentro da visão de agência, pode pro-
porcionar às cooperativas um processo de conciliação entre o planejamento estratégico ou
de cenários e diversas ferramentas tradicionais (matriz SWOT, análise de portfólio, Business
Model Canvas, Mapa de Stakeholders, entre outras) e aspirações culturais, com as chama-
das novas ferramentas e métodos ágeis (como o Design Thinking), sem cair na armadilha do
modismo gerencial superficial e ineficaz, contribuindo para uma organização mais plana e
uma força de trabalho mais capacitada. Pesquisas anteriores demonstram que tal mentali-
dade de agência pode levar as organizações a processos mais inovadores, mas mantendo o
foco em um objetivo central, ou seja, social ou financeiro (Bacq et al., 2016).
Em contraste, a teoria da stewardship sugere que os líderes não são motivados por obje-
tivos individuais, mas seus objetivos estão alinhados com seus “diretores” ou membros
organizacionais (Davis et al., 1997). Esse tipo de liderança envolve forte afinidade e identi-
dade com a organização. Sklaveniti (2017) sugere que a liderança envolve “ação conjunta”
do desenvolvimento de um empreendimento; por isso, é inerentemente participativa.

Embora uma perspectiva da agência sugira que o interesse próprio de um líder impulsiona
a inovação — principalmente, considerando a ação do oportunismo planejado, descrito
anteriormente —, a perspectiva da stewardship indica que os líderes investem em inova-
ções para fortalecer a empresa e seu pessoal no longo prazo (Miller e Breton-Miller, 2006).
Garnevska et al. (2014) identificam os danos que a falta de confiança nos líderes pode ter
nas cooperativas, mas como isso se relaciona com a inovação entre as abordagens de
agência e stewardship ainda não está claro. Em suma, a liderança cooperativa repre-
senta um importante determinante da inovação, com stewardship e agência como dois
subcomponentes importantes das abordagens de liderança. Poderíamos relacionar a
visão de agência e stewardship como extremos de um mesmo continuum, onde num ex-
tremo teríamos uma liderança totalmente orientada por uma visão de agência e, no outro
extremo desse mesmo continuum, uma liderança totalmente orientada por uma visão
de stewardship. Talvez esses extremos puros não existam ou nem sejam desejáveis. No
entanto, o que se possa encontrar nas possíveis configurações organizacionais nas coo-
perativas, seja o predomínio de uma dessas visões e/ou uma infinidade de combinações
de intensidades diferentes que seriam explicadas por contextos e momentos diferentes
vivenciados pela cooperativa e por seus líderes.
ORGANIZAÇÃO DA COOPERATIVA PARA A INOVAÇÃO

Alavancas gerenciais — que são arranjos de diferentes mecanismos e ferramentas de
gestão — dentro de cooperativas permitem, naturalmente, a colaboração e a tomada de
decisões coletivas no nível estratégico. Rotulamos as alavancas gerenciais aqui como or-
ganização da cooperativa. Formas cooperativas de governança permitem articular mo-
delos de gestão (relações e combinações entre processos, pessoas, estrutura, liderança
e estratégia) e de negócios democráticos, e possibilitar o envolvimento de diferentes gru-
pos de membros da comunidade no processo de desenvolvimento de empreendimentos
(Ashforth e Reingen, 2014).
Normalmente, portanto, os membros da cooperativa compartilham um forte compromisso

com a organização (Heras-Saizarbitoria, 2014; Kennelly e Odekon, 2016). Essas noções
de propriedade coletiva e tomada de decisões democráticas (Knupfer, 2013), no entan-
to, podem desencadear tensões e negociações sobre os meios e as metas da empresa,
potencialmente desafiando suas capacidades inovadoras (Battilana e Lee, 2014; Pache e
Santos, 2013). Portanto, a competência da força de trabalho cooperativa, como forma
de captar a qualidade, a quantidade (disponibilidade) e engajar os trabalhadores, repre-
senta importante alavanca gerencial no processo de organização da cooperativa — e,
portanto, da inovação.
Em termos de cultura organizacional como alavanca gerencial, o modelo cooperativo é

particularmente interessante, devido ao tipo de ideias por trás da propriedade e da to-
mada de decisões. As cooperativas estão profundamente enraizadas nas estruturas das

comunidades locais (Boone e Ozcan, 2014). Elas emergem, em última instância, como
uma resposta empreendedora às circunstâncias da comunidade, na qual as decisões
estratégicas são guiadas não apenas pelo interesse econômico privado, mas também
por interesses sociais e comunitários incorporados (McKeever et al., 2015; Schneiberg
et al., 2008). Elas oferecem uma estrutura organizacional simples para canalizar a ação
local, coletiva (Greve e Rao, 2012) e engajar uma questão comunitária escolhida, de for-
ma sustentável. Como tal, existem imperativos financeiros para a forma como elas são
organizadas e gerenciadas. Embora as cooperativas tendam a constituir uma forma or-
ganizacional impulsionada por movimentos coletivos que atuam com algumas diferenças
de corporações predominantes de base capitalista (Boone e Ozcan, 2014), elas devem
preservar seus objetivos focados na comunidade, mas com um foco competitivo para
lhes dar a perspectiva de um empreendimento financeiramente viável em indústrias e
mercados muitas vezes competitivos (Muñoz e Kimmitt, 2019). Isso pode representar um
complicado ato de equilíbrio de objetivos comerciais e sociais (Besharov e Smith, 2014).
Em conjunto, a organização da cooperativa representa também uma alavanca gerencial
importante para a inovação nas cooperativas, com a competência da força de trabalho e
o foco competitivo como dois subcomponentes.
PROCESSOS COOPERATIVOS DE INOVAÇÃO

Os processos cooperativos aqui se referem às ações das organizações – por exemplo,
como elas tomam decisões e como as estratégias são criadas para a inovação. Crossan e
Apaydin (2010) descrevem que a iniciação e a atitude em relação às ideias inovadoras são
particularmente cruciais como um processo de negócios. Isso aparece na Figura 1 como
a orientação para a inovação da organização cooperativa. Tal orientação permite que as
organizações reajam e se adaptem a ambientes em rápida mudança; portanto, representa
uma dimensão importante relacionada aos resultados de inovação (Flecha e Ngai, 2014;
Guo et al., 2016).
Da mesma forma, o gerenciamento de portfólio representa um processo cooperativo

crucial, normalmente referindo-se às escolhas estratégicas, tecnológicas e de recursos
feitas por uma organização (Crossan e Apaydin, 2010). Em última análise, isso pode aju-
dar ou prejudicar a capacidade da organização de criar novos conhecimentos, aprender
e, consequentemente, inovar (Su et al., 2013). A tomada de decisões estratégicas em
relação à diversificação do mercado é particularmente relevante para a compreensão
da inovação. Ahn et al. (2012) identificam, por exemplo, que as cooperativas agrícolas
tendem a sofrer mais com desafios de coordenação quando o projeto é mais complexo.
Como resultado de sua estrutura organizacional, a diversificação do mercado e a ino-
vação consequente podem, portanto, ser mais desafiadoras. Em suma, os processos
cooperativos de inovação nas cooperativas podem ser compreendidos por meio da ino-
vação e da diversificação de mercado.
Em resumo, Muñoz, Kimmitt e Dimov (2020) descrevem que a estrutura na Figura 1 se ba-
seia na abordagem holística de Crossan e Apaydin (2010) para a inovação e a compreen-
são contextual das cooperativas. Permite-nos traçar distinções entre cooperativas com
base em combinações de liderança cooperativa, organização e processos. Por exemplo,
vários estilos de liderança de gestores podem estimular ou dissuadir a força de trabalho
de apoiar e possibilitar a inovação. Da mesma forma, as estruturas de governança podem
envolver uma interação entre a orientação inovadora da cooperativa, o papel da força de
trabalho e seus respectivos líderes.
Essas estruturas configuracionais podem orientar pesquisas que aprofundem e revelem a

diversidade de combinações que podem ser encontradas, e a relação de cada uma com a
maior ou menor facilidade de a inovação ser conduzida pelas cooperativas.
As cooperativas possuem uma vocação natural para a inovação, em função do seu contexto
de atuação, das estruturas de governança, característica de sua força de trabalho, e de pro-
cessos internos de decisão. No entanto, no contexto de crise e de pós-pandemia, a inovação
se transforma num imperativo para a sobrevivência e o desenvolvimento das cooperativas.
Por isso, a inovação deve estar no foco de atenção dos gestores e membros da governança
das cooperativas, para que a considerem como opção fundamental nos processos de plane-
jamento estratégico, lançando mão das diversas ferramentas de diagnóstico estratégico para
detectar, avaliar e planejar a execução da inovação, que somente se confirmará dessa forma a
partir do resultado alcançado. Seja qual for a configuração adotada ou que emerja na coope-
rativa, o centro ou foco de atenção deve ser a inovação. Algumas configurações podem ser
mais facilitadoras do processo de inovação. Por isso, a importância da visão acerca das pos-
sibilidades de arranjos que o modelo auxilia a ficarem nítidas para os gestores, devendo estar
cada vez mais na consciência desses gestores para aumentar a probabilidade de serem exe-
cutadas efetivamente. Dessa forma, a inovação poderá cumprir o seu papel de continuar sen-
do uma alavanca fundamental para a sustentabilidade das cooperativas no pós-pandemia.
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ca
se
para inspirar
sua coop
Inovar juntos
Cooperativa
Sistema de Crédito Cooperativo (Sicredi)
Inovar Juntos
Investimento
mais de R$ 1 milhão, desde 2019
R
econhecimento do Sicredi como uma das 100 organizações mais
inovadoras do Brasil no Ranking 100 Open Startups 2019, 2020 e 2021
M
udança do mindset (pensamento) das equipes do Sicredi a partir da
relação com os empreendedores, o que acelera ainda mais o processo de
transformação digital
C
riação, desenvolvimento e lançamento do Conecta, marketplace que
oferece aos associados do Sicredi uma forma mais moderna de interação
para compra e venda de produtos e serviços. A solução está disponível
para 94 cooperativas e conta com cerca de 48 mil usuários
L
ançamento da solução Cosmobot, que já́ permitiu ao Sicredi captar mais
de R$ 100 milhões em investimentos realizados por seus associados, de
maneira prática e fluida, em poucos cliques
I mplantação da plataforma Paytrack, idealizada para fazer a gestão de

despesas geradas por viagens corporativas, permitindo ao Sicredi uma
economia de mais de R$ 1 milhão ao ano
Durante um ciclo de planeja- A estratégia escolhida foi a criação, em 2018, de um

mento estratégico, a equipe programa de inovação aberto, com a participação
do Sistema de Crédito Coope- de startups, chamado Inovar Juntos. A escolha se
rativo (Sicredi) viu-se diante mostrou acertada e o Sicredi já conseguiu, desde
da seguinte questão: como então, implementar diversos projetos que trou-
buscar soluções inovadoras, xeram benefícios diretos tanto para a instituição
de maneira rápida e com baixo quanto para os associados — entre eles, uma fer-
custo, de forma a subsidiar o ramenta de marketplace, um sistema de ressarci-
crescimento da instituição nos mento de despesas de viagens e uma plataforma de
anos seguintes? capacitação interativa.
“Percebemos, durante o processo de planejamento, que, do jeito que estávamos, nossa

estrutura não daria o suporte necessário para o crescimento da empresa nos próximos
cinco a sete anos, ou seja, se não fizéssemos nada, corríamos o risco de parar”, conta Ro-
drigo Severo, coordenador do programa Inovar Juntos. “E pensamos que, por vários moti-
vos, o melhor caminho seria contar com a colaboração de startups”, completa.
Rodrigo informa que foram três as razões que motivaram o Sicredi a optar por um progra-
ma de inovação nesse formato. Em primeiro lugar, a conexão com as startups possibilitaria
à instituição desenvolver projetos de maneira rápida e com menos recursos. A segunda foi
rejuvenescer a imagem do sistema, uma instituição com 118 anos de existência. E a tercei-
ra foi contribuir para a transformação cultural da própria equipe da cooperativa, por meio
do contato com novas formas de gerar inovação.
“Conseguimos, por meio do Inovar Juntos, resolver dores que não conseguiríamos resol-
ver sozinhos, ou, se possível, em muito mais tempo e com muito mais recursos investidos”,
afirma Rodrigo.
INOVAÇÃO ABERTA
Para implantar o programa, o Sicredi contou com o apoio de duas consultorias espe-
cializadas: a Innoscience e a Startse. O primeiro passo foi buscar desafios internos que
precisassem ser solucionados. Foi realizada uma ampla divulgação em todas as áreas da
cooperativa, para que elas apresentassem propostas, que precisavam, obrigatoriamente,
estar relacionadas ao desafio estratégico da instituição.
Na sequência, foram estabelecidos os critérios para a seleção dos projetos e detalhados

os resultados que o Sicredi desejava obter. Depois, o programa foi divulgado por três me-
ses nos ecossistemas de inovação. Nesta primeira etapa, a participação estava aberta a
qualquer startup, mesmo as iniciantes que ainda não tivessem algum produto viável. “Nos-
sa ideia também era ajudar a acelerar algumas das participantes”, conta Rodrigo.
O programa foi um sucesso, logo de cara. Nessa seleção inicial, 211 startups se inscreve-
ram, das quais 12 foram escolhidas e tiveram a oportunidade de fazer uma apresentação
oral de seus projetos às equipes de negócios do Sicredi.
Desses, nove iniciativas foram selecionadas e passaram por um período de experimento,

que durou três meses. As startups receberam apoio financeiro de R$ 20 mil a R$ 25 mil
para a realização do trabalho. Após a apresentação dos resultados, o Sicredi decidiu es-
calar, ou seja, contratar os serviços de cinco participantes.
Em 2019, a cooperativa realizou outra seleção, nos mesmos moldes da primeira. De 178 star-
tups inscritas, oito foram selecionadas para o período de experimento e duas foram escaladas.
A partir de 2020, com mais experiência, o Sicredi resolveu coordenar sozinho o programa
de startups, sem a participação de consultorias. O primeiro passo foi transformá-lo em um
programa com inscrições abertas a todo momento, sem iniciação de processo seletivo.
“Como já estávamos mais maduros, vimos que era possível respeitar o tempo dos times
de negócio. Se temos uma demanda pontual, por que não buscar logo a solução para o
problema?”, questiona Rodrigo. Desde a implantação do novo modelo, 30 startups foram
mapeadas; nove, selecionadas, e duas foram escaladas. Buscamos startups mais estabe-
lecidas, com produtos/soluções validadas.
Rodrigo conta que os experimentos executados com as startups passam por encontros
de lições aprendidas, na qual os aprendizados dos experimentos são discutidos e retroali-
mentado o programa Inovar Juntos. As lições aprendidas geram oportunidades de melho-
ria para o Sicredi e Startups.
“Sabemos da frustração quando um experimento não é escalado, mas isso faz parte do
processo. Por isso é importante discutir com cada um as lições aprendidas, e buscar opor-
tunidades de evolução”, aponta Rodrigo. “Um processo como esse é sujeito a erros, e é
importante aprender com eles e buscar caminhos diferentes”, avalia.
PROJETOS CONTRATADOS
Uma das primeiras soluções contratadas pelo Sicredi é a plataforma de marketplace
Conecta. A ferramenta, usada por cerca de 150 mil pessoas em quase 100 cooperativas,
oferece aos usuários uma forma mais moderna de interação para a compra e venda de
produtos e serviços.
O aplicativo funciona da seguinte maneira:
cooperado cria seus anúncios com os produtos e serviços, e divulga para outros as-
O
sociados das cooperativas do Sicredi;
le conversa com os clientes para esclarecer dúvidas e criar um relacionamento para

E
fidelizá-los;
Ele realiza a venda e recebe o pagamento na sua conta Sicredi. Os associados pagam
pelo próprio aplicativo e o dinheiro entra direto na conta do vendedor.
Desde 2019, mais de R$ 190 mil em transações foram realizadas por meio do Sicredi Co-
necta. “Durante o isolamento social, o aplicativo se tornou de suma importância para a in-
clusão de pequenos empreendedores no mundo digital”, conta a analista digital do Sicredi
Priscila Bibiana Viegas.
Outra solução contratada pelo Sicredi foi o aplicativo PayTrack, que resolveu uma das ne-
cessidades internas da cooperativa: facilitar os processos de ressarcimento de despesas
com viagens. O trabalho era demorado, feito manualmente, via e-mail, e não atendia mais
as necessidades do sistema.
“Agora, com esse aplicativo, tudo é feito de forma digital, com mais rapidez, oferecendo
uma nova experiência para o usuário. Além disso, conseguimos economizar, em um ano,
cerca de R$ 1 milhão com a implementação da ferramenta”, conta Rodrigo.
Uma terceira solução contratada foi o aplicativo Ludus Pro, voltado para treinos e capaci-
tações. A plataforma funciona como se fosse um jogo de videogame, de maneira mais in-
terativa e divertida. “O usuário brinca na frente do computador ou do celular. Não tivemos
ganho financeiro, mas ampliamos bastante a capacidade de aprendizado da empresa”,
destaca Rodrigo.
Também foi escalado a solução da Cosmobot, que permite aos cooperados fazer inves-
timentos em fundos escolhidos com base em seus perfis. Desde fevereiro, quando foi
implantada, a ferramenta viabilizou mais de R$ 150 milhões em transações. “É um sistema
que funciona de maneira prática, interativa e focada nas necessidades do usuário”, obser-
va Rodrigo.
Após a pandemia, a intenção do Sicredi é montar um modelo de trabalho híbrido, com

parte da equipe presencial e parte em home office. Uma das startups contratadas está
implementando um aplicativo para a gestão dos ambientes físicos da instituição. Poderão
ser feitos pela ferramenta check-in (entrada) e check-out (saída) de estações de trabalho,
entrada e saída do estacionamento, reserva de sala e reuniões digitais, entre outras fun-
cionalidades.
É importante destacar que o Inovar Juntos é totalmente gratuito, sem nenhuma cessão de
participação (equity do negócio), ou seja, a propriedade intelectual da solução apresenta-
da continua sendo da startup.
MEDIR RESULTADOS
Rodrigo destaca que uma das preocupações do Sicredi com o programa de inovação foi
buscar formas de medir o resultado dos projetos. Ele conta que os métodos variamm de
acordo com as características l da iniciativa. “Nosso foco principal foi a perspectiva da ge-
ração de valor”, conta.
No projeto de capacitação, por exemplo, a métrica utilizada envolveu a quantidade de

pessoas que participaram dos cursos em um período de três meses e o tempo necessário
para a conclusão das atividades. Com a ferramenta, o número de interessados aumentou
e o tempo diminuiu.
No caso da solução para investimentos, o indicador tratou do número de transações reali-

zadas em um determinado período de tempo e do volume financeiro movimentado.
Segundo Rodrigo, a criação do programa de inovação tem contribuído para a evolução

dos negócios do Sicredi e para buscar novos processos, produtos e serviços — além, é
claro, de se preparar para os desafios que vêm pela frente.
“Desde o lançamento do programa, nós contratamos nove projetos inovadores, nos co-
nectamos com mais de 500 startups e criamos uma nova cultura na instituição. Estamos
muito satisfeitos com o resultado dessa nossa iniciativa. Inclusive, agora fazemos parte
das 100 empresas mais inovadoras do Brasil no Ranking 100 Open Startups, onde tivemos
o reconhecimento do ecossistema nos anos de 2019, 2020 e 2021, premiação que avalia o
engajamento de grandes empresas com o universo de inovação aberta brasileiro”, finaliza.
NÚMEROS GERAIS DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO
2020/2021
2018 2019
(FORMATO CONTÍNUO)
211 startups inscritas 178 startups inscritas 30 startups mapeadas
20 startups pré-selecionadas 20 startups pré-selecionadas -
12 startups selecionadas 8 startups selecionadas 9 startups selecionadas
9 pilotos 8 pilotos 9 pilotos
5 startups selecionadas 2 startups selecionadas 2 startups selecionadas

para escalar para escalar para escalar
Para saber mais sobre o

programa Inovar Juntos,
acesse o InovaCoop SAIBA
clicando aqui MAIS!
inova
ção
6tendências
de inovação no
cooperativismo
É divertido fazer o
impossível, pois lá a
concorrência é menor.
Walt Disney
A melhor maneira
de prever o
futuro é criá-lo.
Peter Drucker
Como mostramos ao longo deste livro, estamos vivendo um momento histó-

rico, de total transformação da sociedade. Somos testemunhas de um tempo
de profundas e rápidas mudanças. Basta dizer que, até 1995, a internet era
fechada ao público e, hoje, não conseguimos imaginar a vida sem ela. O que
dizer dos telefones? A partir do ano 2000, eles deixaram de apenas “falar”
para se transformar em aparelhos com mil e uma utilidades, capazes de tirar
fotos, fazer vídeos, gravar áudios, acessar a internet, pagar contas e até mes-
mo marcar encontros. E as mudanças não pararam por aí!
Outros aparelhos foram conectados à internet — como as televisões, os re-

lógios, os videogames e até mesmo geladeiras, que informam quais alimen-
tos estão estocados e quando é hora de fazer compras. É a chamada inter-
net das coisas (IoT, na sigla em inglês para Internet of Things) que está em
franca ascensão em todo o mundo e promete facilitar a gestão das nossas
casas e vidas.
Mais recentemente, em 2020, uma nova transformação: por conta da pande-

mia da Covid-19, o trabalho remoto fez milhares de corporações em todo o
mundo repensarem a forma como se relacionam com seus colaboradores —
uma mudança que veio para ficar, ainda que em formato híbrido, unindo o re-
moto ao presencial. Assim, todo dia aparece uma novidade. E, a cada novida-
de, uma infinidade de novas oportunidades se abrem para o cooperativismo.
Hoje vamos mostrar para

você quais tendências de
futuro prometem impactar o
cooperativismo. Vale a pena SAIBA
MAIS!
conferir, clicando no botão ao lado.
Neste novo mundo em constante transformação, dispositivos físicos e virtuais inter-

conectados cooperam em todos os processos de uma cadeia de produção integrada,
gerida por inteligência artificial. Uma nova realidade que ultrapassa (em muito) a simples
utilização de braços robóticos — no lugar de humanos – em uma linha de montagem.
Quer um exemplo?
Antes de lançar um novo produto, a maioria das organizações desenvolve uma série de
protótipos físicos para a realização de testes de resistência, durabilidade e eficiência.
Eles vão sendo aprimorados até alcançarem todos os padrões de qualidade exigidos em
seu respectivo mercado. Um alto investimento de tempo e dinheiro que pode, no fim das
contas, provar que o produto é inviável. Com a chegada das tecnologias 4.0, esses testes
podem ser realizados apenas virtualmente, por meio dos chamados gêmeos digitais —
modelos virtuais que reproduzem as mesmas características que esses produtos teriam
no mundo real.
Mais do que os aspectos técnicos, os testes são fundamentais também para entender as
necessidades do público. Ao inserir um novo produto ou serviço no mercado, é importante
avaliar, antes do investimento, se ele atende às necessidades do usuário que está buscan-
do — caso contrário, pode ser um grande risco. Estratégias como o UX — User Experien-
ce, ou Experiência do Usuário — usam metodologias para desenvolvimento de produtos
que mantêm o usuário no centro durante todo o desenvolvimento do projeto, ampliando
as chances de sucesso daquela solução. Na indústria automobilística, por exemplo, pro-
tótipos de automóveis são colocados à prova em túneis de vento e pistas reais, com água,
curvas e colisões, para testar requisitos como segurança, velocidade, estabilidade e
economia. Se essa fábrica optasse por um gêmeo digital, haveria uma simulação dessas
situações com condições reais de uso do carro. E os testes em ambiente digital são mais
rápidos e eficientes. Otimização dos processos: check! Economia na linha de produção:
check! Possibilidade de oferecer um produto melhor e de menor custo final para o cliente:
check! Para trazer o usuário para dentro do processo produtivo, a Fiat criou, recentemen-
te, o protótipo de um novo carro conceito a partir de uma plataforma colaborativa, em que
os clientes opinavam sobre suas reais necessidades em um automóvel.
As cooperativas brasileiras precisam acompanhar esse movimento para se manterem

competitivas e modernas. Afinal, essa revolução provocada pelas novas tecnologias im-
pacta todos os setores e segmentos da sociedade, mudando, inclusive, as relações de
consumo, à medida que contribui para a maior eficiência e produtividade dos processos.
Nesse cenário, clientes se tornam cada dia mais exigentes, empresas se reinventam, e so-
luções de negócios e produtos são criados.
Neste capítulo, apresentaremos algumas tendências de inovação capazes de atender às

demandas de um ou mais ramos do cooperativismo. A maioria delas está ligada ao univer-
so das startups, empresas que devem servir de inspiração às nossas cooperativas por sua
enorme capacidade de identificar problemas e criar soluções, mesmo diante de um cená-
rio de incertezas.
FUTURISMO
E PREDIÇÃO
Mas antes, precisamos refletir: o que é tendência? Pode parecer coisa de desenho anima-
do, com carros voadores e robôs que falam, mas há quem se dedique a pesquisar, analisar
e antever o que será realidade daqui a cinco ou dez anos. São os chamados futuristas,
pesquisadores que utilizam dados e um olhar apurado para prever tendências que irão
impactar o desenvolvimento de novas tecnologias, comportamentos da sociedade e, é
claro, os negócios.
Não à toa, a “alfabetização em futuros” é considerada pela Organização das Nações Uni-
das para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) uma habilidade para o século XXI.
Trata-se da capacidade de compreender melhor o papel que o futuro vai desempenhar
naquilo que as pessoas veem e fazem no presente.
Não se trata de palpite ou especulação: o trabalho de predição é uma tarefa estruturada que
nos permite antever tendências e estar um passo à frente para não sermos engolidos por mu-
danças que já estão logo ali na esquina, mas a maioria dos negócios não consegue enxergar.
Uma tendência é uma mudança que desbloqueia novos valores e necessidades humanas.
Elas podem ser consideradas micro, macro ou megatendências. A diferença é justamente
o impacto que elas têm na sociedade como um todo e a duração do seu ciclo de vida. As
microtendências duram, em média, de dois a cinco anos, e podem envolver uma mudança
comportamental, mas bem específica, como uma tecnologia nova. Houve um período em
que todos os serviços de atendimento ao cliente passaram a usar assistentes digitais —
inclusive aqueles que ligavam para o consumidor com uma oferta, a partir de uma grava-
ção. Essa tecnologia foi febre, e plantou a semente para o uso futuro dos chatbots.
A macrotendência, com duração de 5 a 10 anos, é um tipo de tendência mais segura e

representa uma mudança emergente e multidirecional, afetando várias áreas do setor
econômico. Devem ser levadas em consideração ao definir a estratégia do negócio. Um
exemplo de macrotendência é o reforço do feminismo, impulsionado pelo debate na in-
ternet. Grandes marcas de beleza, por exemplo, incorporaram o discurso não apenas na
comunicação, mas na cultura da empresa.
Mais do que um novo produto, serviço ou mercado, as megatendências são aquelas que
marcam uma geração. A maioria dos jovens de hoje sequer sabe como se procurava um
telefone ou endereço antes da internet, porque todo o seu comportamento já foi moldado
em um mundo pós-digital.
Um estudo recente, encomendado pela OCB em parceria com o Instituto Superior de

Administração e Economia (ISAE), apontou as principais megatendências, organizadas
a partir de cinco vetores estruturantes, que deverão impactar o cooperativismo e vários
outros modelos de negócio em um futuro próximo. Saiba quais são:
DE OLHO NO FUTURO
Vetor demográfico: Vetor ambiental:
Aumento e declínio A
umento pela demanda
populacional de alimentos
Envelhecimento populacional Escassez de recursos
Urbanização Mudanças climáticas
S
mart Cities Fim do excesso
Localtivismo Biologia sintética
Novas matrizes energéticas

Vetor econômico:
Novas relações comerciais Vetor tecnológico:
Ansiedade financeira Digitalização e automação
Novas classes médias Internet das Coisas
Economia compartilhada Computação Quântica
Economia circular Indústria 4.0
Economia criativa Inteligência Artificial (IA)

+ Big Data
Vetor social: Novos modais de transporte
Fator feminismo Segurança cibernética
Antirracismo Criptomoedas
Omni-acessibilidade
Crise psicológica
Para conhecer melhor cada uma dessas

tendências, clique e acesse a íntegra do
estudo Coop de Olho no Futuro: Tendências SAIBA
de mercado diante de um novo mundo MAIS!
Também vale conhecer os

estudos específicos feitos sobre
dinâmicas emergentes em quatro
Ramos do Cooperativismo: Agro, SAIBA
Crédito, Saúde e Transporte MAIS!
ONDA TECH
Focadas prioritariamente no desenvolvimento de soluções tecnológicas, as startups —

assim como nossas cooperativas — passaram a também ser segmentadas em “ramos”,
que costumam terminar com o termo tech (contração em inglês da palavra tecnologia).
Existem “techs” nos mais diversos segmentos, como o agronegócio (agrotechs), finanças
(fintechs), recursos humanos (HR techs), saúde (heathtechs), marketing (martechs), en-
tre outras. Neste livro, abordaremos algumas delas e suas principais especificidades. O
objetivo? Mostrar como as coops podem surfar nessa onda “tech”, seja desenvolvendo
novos arranjos tecnológicos, seja dando suporte para a inovação ou se aproximando de
startups e ecossistemas de inovação e tecnologia.
Futuro no singular fica

muito determinista, no
plural dá mais ideia de
liberdade e diversidade.
Thiago Mattos
AGROTECHS
A revolução digital também chegou ao campo. E as startups que vêm possibilitando essa
revolução do agronegócio, a partir do desenvolvimento de novas tecnologias direciona-
das ao campo, são chamadas de agrotechs ou agtechs.
As agrotechs aplicam as tecnologias em produtos, serviços e processos na agricultura

e pecuária. Assim, são capazes de promover inovação nas diversas fases da cadeia pro-
dutiva: do plantio, passando pela comercialização dos produtos, até a fase de prestação
de serviços.
As inovações no âmbito da agrotech podem ajudar, por exemplo, na irrigação inteligente,

na previsibilidade de safras, no controle digital de pragas, no monitoramento da atividade
do campo e da qualidade de produtos, e na conexão entre fazendas.
Quer um exemplo prático? Sensores instalados no solo são capazes de mensurar a quan-
tidade de água nas plantações e, automaticamente, acionar a irrigação nos momentos de
umidade abaixo do ideal.
No controle de pragas, drones são capazes de captar imagens da lavoura e identificar os

locais que estão sendo atacados por pragas, enviá-las a um sistema informatizado que
processará as informações e produzir mapas que possibilitarão um monitoramento exato
pelo produtor e a utilização de herbicidas em locais específicos.
Esses são apenas alguns dos vastos exemplos de inovação no setor. E os ganhos — so-
ciais e econômicos — com a utilização dessas novas tecnologias são promissores. Basta
lembrar que o setor do agronegócio brasileiro é um importante motor de desenvolvimento
do país e ainda tem grande potencial de crescimento. Ele representa, atualmente, 24,31%
do Produto Interno Bruto (PIB) e é responsável pelo abastecimento de mais de 200 mi-
lhões de pessoas. O agro também foi responsável pela metade das exportações do país
em 2020, com participação recorde de 48%. Além disso, mesmo com a pandemia do novo
coronavírus, houve recorde na safra de grãos.
Ainda segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura

(FAO), a produção agrícola mundial terá que crescer 70% para prover a população, que
chegará a 9 bilhões de habitantes, ou seja, as novas tecnologias são o melhor caminho
para o agronegócio produzir mais e melhor, com menos recursos.
Até dezembro de 2020, existiam no Brasil 1.574 agrotechs, sendo que a maior parte delas
estão concentradas nas regiões Sudeste (62,5%) e Sul (25,2%) do país. As informações
são do Radar Agtech Brasil 2020/2021, um mapeamento das startups do Setor Agro Bra-
sileiro, elaborado conjuntamente pela SP Ventures, pela Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (Embrapa) e pela Homo Ludens Research and Consulting.
DISTRIBUIÇÃO DAS AGTECHS POR REGIÃO E UNIDADE FEDERATIVA
SUDESTE (983) RR
AP
SP 757
MG 143
RJ 63
20 AM PA
ES MA CE
RN
SUL (397) PI PB
PR 151 PE
AC TO AL
RS 124 RO
SC 122 SE
MT BA
CENTRO-OESTE (94) DF
GO 30 GO
MT 30
MS 17 MG
DF 17 MS ES
SP
RJ
NORDESTE (72)
PR
BA 25
PE 11 SC
SE 13 SUDESTE 62%
PB 7 RS SUL 25%
RN 9 CENTRO-OESTE 6%
AL 2 5%
NORDESTE
PI 4
SE 2 NORTE 2%
Fonte: Radar Agtech Brasil 2020/2021, p. 56.
O levantamento citado acima busca compreender todo o ecossistema envolvendo as agrote-

chs brasileiras e, com isso, classifica essas startups em três segmentos:
A
ntes da fazenda — startups que comercializem e/ou desenvolvam métodos, processos e
tecnologias disruptivas na variedade de sementes e mudas, bem como nos métodos de mul-
tiplicação, germinação e distribuição delas. Estão incluídas também as que comercializem e/
ou desenvolvam melhoramento genético de plantas, desenvolvem tecnologia para a produ-
ção escalável de substâncias biológicas e definem novas utilizações para essas substâncias
biológicas. Segundo o Radar Agtech 2020/2021, o Brasil possuía 199 startups do agronegó-
cio nesta categoria.
D
entro da fazenda — engloba as agrotechs que desenvolvam sistema de gestão de proprie-
dade rural e plataformas integradoras de sistemas. Também entram nesta classificação as
que comercializem e/ou desenvolvam variantes bioquímicas e biológicas (macroscópicas ou
microscópicas) voltadas para o combate de pragas e doenças, bem como startups que desen-
volvam tecnologias para o controle populacional e a otimização da utilização de insumos, por
meio de inteligência agronômica, para um controle efetivo e eficiente de pragas e doenças. Ao
todo, no Brasil, existem 657 neste segmento.
D
epois da fazenda — Pelo estudo, é possível notar que a maioria — ou seja, 718 agrotechs — é
relacionada ao estágio chamado “depois da fazenda”, que envolve, por exemplo: marketplaces e
plataformas de negociação e venda de produtos agropecuários; alimentos inovadores e novas
tendências alimentares; armazenamento, infraestrutura e logística.
Ainda segundo esse estudo, as agrotechs brasileiras reúnem soluções baseadas em robótica,
edição de genes, inteligência artificial, blockchain, nanotecnologia, proteína sintética, agricul-
tura celular e machine learning (aprendizado de máquina).
DISTRIBUIÇÃO DAS AGTECHS POR SEGMENTOS E CATEGORIAS
ANTES DA FAZENDA 199

46 42 33 24 19 18 17
Fertilizantes, Inoculantes e Nutrientes Crédito, Permuta, Seguro, Créditos de Carbono e Análise Fiduciária Análise Laboratorial
Sementes, Mudas e Genômica Vegetal Nutrição e Saúde Animal Genômica e Reprodução Animal Marketplace de Insumos para o Agronegócio
DENTRO DA FAZENDA 657

154 111 79 70 58 39 37 34 32 20 15 6 2
Sistema de Gestão de Propriedade Rural Plataforma Integradora de Sistemas, Soluções e Dados Drones, Máquinas e Equipamentos
Sensoriamento Remoto, Diagnóstico e Monitoramento por Imagens Conteúdo, Educação, Mídia Social
Internet das Coisas para o Agro: Detecção de Pragas, Solo, Clima e Irrigação Telemetria e Automação
Meteorologia e Irrigação e Gestão de Água Controle Biológico e Manejo Integrado de Pragas Gestão de Resíduos Agrícolas
Economia Compartilhada Conectividade e Telecomunicação Apicultura e Polinização
DEPOIS DA FAZENDA 718

293 100 57 45 39 38 35 26 26 22 22 12 3
Alimentos Inovadores e Novas Tendências Alimentares Marketplaces e Plataformas de Negociação e Venda de Produtos Agropecuários
Armazenamento, Infraestrutura e Logística Mercearia online e Monitoramento por Imagens Restaurantes Online e Kit de Refeições
Sistema Autônomo de Gerenciamento de Lojas e Serviços de Alimentação Biodiversidade e Sustentabilidade Indústria e Processamento de Alimentos 4.0
Sistemas de embalagem, Meio Ambiente e Reciclagem Bioenergia e Energia Renovável Plantio Urbano: Fábrica de Plantas e Novas Formas de Plantio
Segurança e Rastreabilidade de Alimentos Cozinha na Nuvem e Cozinha Fantasma

Fonte: Radar Agtech Brasil 2020/2021, p. 69.
Vale destacar: as agrotechs têm importante papel no desenvolvimento do agronegócio brasi-

leiro. Todos os produtos, serviços e novas tecnologias desenvolvidos por elas também podem
ser implementados e aplicados por cooperativas que buscam autonomia, maior eficiência e
competitividade. Por isso, é muito importante conhecer essas empresas e, sempre que possí-
vel, aliar-se a elas.
FINTECHS
O termo — uma abreviação das palavras em inglês financial technology (em português, tec-
nologia financeira) — é utilizado para designar as startups que oferecem produtos e serviços
financeiros à população por meio de aplicativos e/ou plataformas digitais. A ideia é usar a ino-
vação e a tecnologia para melhorar a experiência dos usuários, simplificando processos, redu-
zindo burocracias e enxugando custos.
Não se sabe exatamente quando o termo fintech surgiu, mas um dos primeiros registros de
utilização da palavra foi em um jornal britânico de 1980, para se referir à tecnologia aplicada ao
mercado financeiro. Em 1998, surgiu uma das primeiras fintechs mundiais: o Paypal, site de paga-
mentos e movimentações de recursos on-line sem intermediação de bancos.
No entanto, essas startups ganharam força de fato depois da crise econômica de 2008. Na-
quele ano, após um banco americano decretar falência, outros tantos começaram a ser atingi-
dos e a passar por dificuldades financeiras. Clientes e investidores, então, começaram a bus-
car novas formas de investir, menos burocráticas e com mais transparência.
O autor Bruno Diniz, no livro O Fenômeno Fintech: Tudo sobre o movimento que está transfor-
mando o mercado financeiro no Brasil e no mundo, lembra que a aplicação de tecnologias no
mercado financeiro não é um fenômeno novo e que há décadas o setor vem se modernizando.
“As fintechs surgem para preencher algumas lacunas do sistema financeiro, mas não apenas as
tecnológicas. Assim, como a maioria das inovações, o uso da tecnologia, sem dúvida, permitiu
às fintechs oferecer novos produtos e serviços”. O que possibilitou que elas se desenvolvessem
foram as “lacunas que foram sendo criadas lentamente pelos bancos, por outras instituições
financeiras e pelos órgãos reguladores, que demoraram para perceber que seus clientes deman-
davam e ansiavam por serviços mais simples e baratos”.
Não resta dúvida, então, que as fintechs têm uma caraterística básica e essencial: o que pauta
esse modelo de negócio são a satisfação e a boa experiência do cliente com os produtos e ser-
viços. Como os atendimentos são realizados pela internet, elas conseguem operar em espaços
físicos reduzidos e com menos profissionais. A evolução de tecnologias como smartphones, big
data (análise de grandes bancos de dados), machine learning (uma das categorias da inteligência
artificial) e computação em nuvem também colaboram para a consolidação desse movimento.
As fintechs podem ser classificadas de acordo com as experiências financeiras que oferecem.
Existem, por exemplo, as que atuam nos segmentos de pagamentos, empréstimos digitais,
gestão financeira, investimento, crowdfunding (plataformas de financiamento coletivo); neo-
banks (novos bancos digitais), entre outras.
As divisões eram mais utilizadas no início do movimento, em que as fintechs costumavam

criar soluções em subsegmentos específicos. A realidade atualmente é diferente, já que
essas linhas entre elas são cada vez mais tênues.
Pesquisadores afirmam que a tendência mundial é que fintechs se especializem não ape-
nas em um subsegmento, mas em vários. Esse processo é conhecido como rebundling, ou
seja, reagrupamento dos serviços financeiros. Para oferecer esses serviços complemen-
tares, muitas fintechs acabam se integrando ou fazendo parcerias com outras instituições
financeiras, como os bancos comerciais e as cooperativas financeiras.
A todo momento nascem novas fintechs e novas soluções financeiras. Em cinco anos, o
número de fintechs no Brasil quintuplicou, segundo dados do Fintech Lab. Em 2015, eram
cerca de 100 negócios e, em agosto de 2020, já somavam 771. Ao comparar os números
com junho de 2019, é possível perceber um crescimento de 28%.
O estudo soma as fintechs propriamente ditas e as plataformas dedicadas à eficiência

financeira. Assim, a maior parte das fintechs se encontram na categoria de pagamentos,
com 190 empresas que simplificam transações de compra e venda, oferecem cartões de
crédito e máquinas de cartão sem cobrar taxa de aluguel — exemplo do Pagseguro. Em
segundo lugar, estão as startups de gestão financeira, que são 122.
Em vez de enxergarem as fintechs como ameaças, muitas cooperativas financeiras têm se

aliado a elas para oferecer novos produtos e serviços aos cooperados. No final do capítulo
anterior, apresentamos o case do programa Inovar Juntos, do Sicredi, que desde 2018 co-
nectou esse sistema a mais de 500 startups financeiras. Destas, nove foram contratadas
pela instituição para desenvolver soluções como o aplicativo Cosmobot — que permitiu ao
Sicredi captar mais de R$ 100 milhões em investimentos realizados por seus associados
de maneira prática e fluida, em poucos cliques — e a plataforma Paytrack, idealizada para
fazer a gestão de despesas geradas por viagens corporativas, permitindo ao Sicredi uma
economia de mais de R$ 1 milhão ao ano.
Vale destacar: o mercado das fintechs é regulado pelo Sistema Financeiro Nacional (SFN),
que opera regras estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), pelo Banco
Central do Brasil (BCB) e pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
HR TECHS
A área de Recursos Humanos também está mais moderna e eficiente. O termo HR Tech
(redução das palavras Human Resources Technology — Tecnologia para Recursos Hu-
manos) é utilizado para se referir às startups que desenvolvem soluções tecnológicas e
inovadoras para a gestão de pessoas.
As HR Techs utilizam ferramentas como big data (grandes bases de dados), inteligência
artificial, people analytics (análise de pessoas) e softwares de gestão para inovar, otimi-
zar processos, qualificar profissionais, reduzir custos e aumentar a produtividade das
equipes. As soluções criadas por elas envolvem diferentes etapas do processo de gestão,
desde o recrutamento até o desligamento de profissionais.
Entre as soluções promovidas pelas startups da área, estão: a simplificação de processos

de triagem em massa de currículos; o recrutamento e a seleção de candidatos de acordo
com o perfil da vaga; a realização de entrevistas on-line e presenciais; o levantamento de
indicadores de desempenho das equipes; a gestão de pontos eletrônicos, e programas de
remuneração e benefícios.
Segundo levantamento da Distrito — empresa especializada em conectar startups ao mer-

cado —, existem 373 HR Techs no Brasil. Destas, 85,2% nasceram nos últimos nove anos. O
estudo destaca que, com esse movimento, a “área de gestão de pessoas ganha agilidade
e liberdade; com isso, se conecta com objetivos ligados diretamente ao negócio, ganha
uma relevância estratégica dentro das organizações, consegue voltar para o seu core de
atuação, que é evoluir seus ativos mais competitivos de diferenciação, sua cultura e seus
funcionários, conseguindo retornar para eles uma melhor empresa para se trabalhar que se
relaciona de forma sustentável com os consumidores, investidores e com a sociedade”.
Atualmente, a maior parte das HR Techs brasileiras (73,7%) estão localizadas na Região
Sudeste, como podemos ver na imagem abaixo:
DISTRIBUIÇÃO DAS HR TECHS POR REGIÃO
Norte
0,8%
Nordeste
2,1%
Centro-Oeste
3,2%
Sudeste
73,7%
Sul
20,1%
Fonte: Distrito HR Tech Report Brasil 2020

FEMTECHS
O mercado feminino é uma das grandes apostas do ecossistema da inovação. Tanto que
existe um nicho de startups voltado especialmente para elas: as femtechs, que trabalham
para desenvolver soluções tecnológicas para a saúde feminina. Incluem-se aí aplicativos
de controle de fertilidade, redes de atendimento virtual às vítimas de violência doméstica,
serviços de monitoramento remoto de gestação e muito mais.
O segmento movimentou US$ 18,75 bilhões em 2019 e deve atingir US$ 60 bilhões até
2027 no mundo, crescendo a uma taxa de 15,6% ao ano. Os dados são da consultoria
Emergent Research. E o interesse pelo assunto só tem crescido. Basta dizer que, de acor-
do com o jornal britânico The Guardian, femtech foi uma das principais palavras pesquisa-
das em todo o mundo no ano de 2019.
O Brasil conta, atualmente, com 23 startups focadas na saúde e no bem-estar da mulher,

que oferecem soluções como acompanhamento do ciclo menstrual e fertilidade, meno-
pausa, gravidez e amamentação, entre outros serviços. Os dados são da Inside Healthtec
Report, pesquisa produzida pela Distrito.
Ainda de acordo com a pesquisa, das 23 femtechs brasileiras, a maioria se encaixa na cate-
goria Fitness & Bem-Estar (34,7%), seguida por Acesso à Saúde (26%) e por Engajamento do
Paciente (15,3%), que engloba soluções que aumentam a aderência do tratamento por meio
de aplicativos, SMS e chatbots — especialmente para doenças crônicas e cirurgias.
CONHEÇA AS DIFERENTES “TECHS”
A
dtech ou Martech: star tups focadas em marketing, publicidade e
comunicação;
A
grotech ou Agtech: voltadas para o desenvolvimento do agronegócio;
B
iotech: startups do setor de biotecnologia;
C
leantech: são as chamadas “startups verdes”, desenvolvendo soluções rela-
cionadas ao setor ambiental;
Construtech: trabalham com novas tecnologias para o setor de construção;
E
dtech: oferecem soluções tecnológicas para os problemas e desafios
na área de educação;
E
nergytech: como o próprio nome mostra, são startups do setor de energia;
emtechs: um ramo específico das healthtechs (startups da área de saúde),

F
dedicado à promoção da saúde e do bem-estar da mulher;
F
intech: oferecem serviços e produtos financeiros inovadores e menos bu-
rocráticos;
F
oodtech: startups do setor alimentício, que visam otimizar toda a cadeia
produtiva dos alimentos. Uma das mais conhecidas é o Ifood;
untech: palavra derivada do inglês fun (diversão), refere-se às startups do

F
setor de entretenimento;
G
ovtech: desenvolvem soluções para os desafios da administração pública;
H
ealthtech ou Medtech: startups que utilizam a tecnologia para desenvolver
soluções no setor de saúde e bem-estar;
H
R Techs: focadas em soluções para o setor de recursos humanos;
I nsurtech: são as startups do mercado de seguros (insurances, em inglês);
L
awtech ou Legaltech: oferecem serviços e produtos tecnológicos na área
jurídica;
P
roptech ou Imobtech: focadas no setor imobiliário, criam produtos e servi-
ços para desburocratizar e facilitar o processo de compra, venda e aluguel
de imóveis;
R
egtech: startups do setor de compliance;
R
etailtech: focadas em novas tecnologias para o varejo (retail, em inglês);
S
porttech: desenvolvem novas tecnologias para potencializar o desempenho
esportivo; e
N
anotech: trabalham diretamente com nanotecnologia.
COOPTECHS
Sim, as cooperativas também têm uma “tech” para chamar de sua. As cooptechs (coo-
perativas de base tecnológica) têm ajudado nosso movimento no que sempre soubemos
fazer bem: inovar e, ao mesmo tempo, oferecer o melhor aos cooperados.
As cooptechs têm algumas características próprias, que as diferenciam das startups

convencionais. A primeira delas é não focar apenas no desenvolvimento de novas tecno-
logias, produtos e serviços, mas na geração de impactos positivos para seus associados e
para toda a sociedade.
Outro diferencial: as startups costumam contar com o apoio de investidores para poderem
desenvolver seus negócios. Então, em troca de aporte financeiro, os fundadores muitas
vezes vão cedendo as suas quotas de participação nos negócios até, muitas vezes, dei-
xarem de ser proprietários dessas empresas. Com isso, a gestão do negócio é dificultada,
assim como a tomada de decisões, e até a distribuição de riquezas.
Já em uma cooptech, “a participação é compartilhada desde o início, tendo um único obje-

tivo em mente: desenvolver o negócio no longo prazo. Então, não há intenção de venda de
participação nem de saída dos investidores. O objetivo é de longo prazo e os cooperados,
como se sabe, detêm a gestão e propriedade.
Um exemplo de cooptech são as chamadas cooperativas de plataforma — organizações co-

operativistas que viabilizam interações que criam valor entre produtores externos e consumi-
dores, oferecendo regras e infraestrutura para que elas ocorram de forma eficiente e segura.
Essas organizações estão se tornando cada vez mais comuns mundo afora, como veremos
mais adiante, ainda neste capítulo. Aqui, é importante destacar: apesar de toda cooperativa
de plataforma ser uma cooptech, nem toda cooptech é uma cooperativa de plataforma.
De acordo com Gustavo Mendes, fundador da Coonecta — empresa especializada em co-

nectar a inovação ao cooperativismo — “o cooperativismo de plataforma é um movimento
progressista que visa corrigir distorções das grandes plataformas, pois estas têm gerado forte
precarização do trabalho. Ele estimula o surgimento de plataformas no modelo cooperativista
e já tem mais de 450 iniciativas mapeadas”. Ainda segundo ele, cooptechs é um termo mais
abrangente e neutro, que não se refere especificamente a um movimento ou uma ideologia.
No site do InovaCoop, encontramos diversos exemplos brasileiros de cooptech. Uma

delas é a Ciclos, cooperativa de consumo criada em 2018 para atuar nas áreas de energia
compartilhada, telefonia e saúde.
Nascida dentro do Sicoob Central Espírito Santo, ela atende à demanda de seus asso-
ciados na intermediação de serviços que não tenham natureza financeira. Portanto, não
surgiu dentro de um contexto de correção de distorções de desigualdades, como o que
costuma dar origem às cooperativas de plataforma. Ao contrário, a Ciclos é fruto do dese-
jo de uma cooperativa de continuar melhorando a vida de seus cooperados, em áreas de
atuação que não são a sua.
Outra cooptech que não se enquadra no conceito de cooperativa de plataforma é a Coo-

persystem, maior cooperativa de soluções em tecnologia da informação do Brasil. Funda-
da em 1998, no Distrito Federal, a Coopersystem se especializou no desenvolvimento de
soluções tecnológicas para empresas. Entre os produtos desenvolvidos por eles, desta-
ca-se o software Curia, que viabiliza a realização de assembleias digitais cooperativistas.
Com ele, pode-se registrar a presença dos cooperados, criar pautas para votação, inserir
propostas em tempo real e eleger candidatos aos conselhos. Todo o histórico de informa-
ções fica armazenado para consultas futuras, a qualquer momento. Eles também ajuda-
ram o Sistema OCB a desenvolver o site do ConexãoCoop — que reúne oportunidades de
negócios e informações de inteligência de mercado em um único local.
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COOPERATIVISMO
DE PLATAFORMA
Eis aí uma tendência capaz de transformar o cooperativismo em uma referência mundial

para a reconstrução das relações trabalhistas do século XXI, cada vez mais precárias por
conta da chamada “uberização” da economia — nova onda capitalista caracterizada pela
supressão do Estado como mediador entre o capital e o trabalho. Essa função agora cabe-
ria às gigantes da tecnologia, que conectam prestadores de serviço ao consumidor final,
em um modelo que transforma todos em trabalhadores individuais, apartados entre si,
cada qual lutando por sua sobrevivência.
Mas, antes de falarmos sobre o papel que as cooperativas de plataforma podem desem-
penhar em nossa sociedade, é preciso explicar o que é uma plataforma.
Plataformas são organizações que viabilizam — por meio de sites e aplicativos — intera-
ções entre produtores externos e consumidores, oferecendo regras e uma infraestrutura
para que elas ocorram de forma eficiente e segura. É o caso do IFood, da Amazon, da AirB-
nB e de diversas outras gigantes da tecnologia.
O problema é que essas plataformas não oferecem aos prestadores de serviço nenhuma
garantia ou segurança. De acordo com Trebor Scholz, primeiro autor a utilizar o termo co-
operativismo de plataforma no mundo, “as relações estabelecidas entre algumas platafor-
mas de serviço e as pessoas são uma nova forma de exploração da mão de obra do traba-
lhador ainda mais perversa que a tradicional, pois lhes tira todos os direitos e benefícios,
maximizando ao extremo o enriquecimento dos donos dessas plataformas”.
Uma alternativa ao modelo de trabalho gerado pelas plataformas comerciais seria o que
Scholz chamou de cooperativismo de plataforma. Nele, as plataformas também conectam
prestadores de serviços e consumidores por meio de novas tecnologias, porém seguindo
princípios e valores cooperativistas.
Outro diferencial importante: nas cooperativas de plataforma, os fornecedores e usuários

dos serviços são os próprios donos do negócio. Isso permite que eles definam uma remu-
neração justa pelos serviços prestados, que possam criar fundos de proteção e melhoria
da qualidade de vida do associado e que decidam como querem reinvestir e distribuir os
recursos recebidos. É por isso que os estudiosos da área apontam o cooperativismo de
plataforma como um ótimo caminho a seguir no futuro do trabalho.
“As primeiras cooperativas foram uma resposta à Revolução Industrial. Hoje, vivemos
uma encruzilhada similar: a transformação digital está mudando nosso futuro, nossas
vidas. As cooperativas precisam mostrar que há uma nova forma de construir essa
economia digital com raízes a serviço das pessoas. Precisamos construir plataformas
cooperativas”, afirmou Ariel Guarco, presidente da Aliança Cooperativa Internacional (ACI),
no 14º Congresso Brasileiro de Cooperativismo (CBC), realizado em Brasília, em 2019.
Além de todos os benefícios citados, as cooperativas de plataforma — como toda coo-

perativa — têm compromisso de apoiar o desenvolvimento das comunidades onde estão
situadas. Uma política muito mais justa e sustentável do que o envio de recursos arrecada-
dos no Brasil para grandes plataformas comerciais do Vale do Silício.
Um bom exemplo de cooperativa de plataforma é a Green Táxi Cooperative, primeira coo-

perativa de propriedade de motoristas, originada em Denver (EUA). Nela, os motoristas —
que criaram a plataforma junto ao sindicato — são os próprios donos da plataforma.
Outro exemplo é a Open Group Cooperativa, de Nova York, que pertence a trabalhadoras
de limpeza e cuidadores de crianças. A iniciativa conseguiu eliminar completamente o mo-
delo de intermediação entre prestadores de serviço e clientes, garantindo maior retorno
financeiro para os trabalhadores, além de promover uma governança democrática.
O Stocksy é mais um caso de cooperativa de plataforma, fundada no Canadá. Na prática,

ele funciona como um banco de imagens, desenvolvido por uma cooperativa de fotó-
grafos e artistas de imagem. Qualquer pessoa pode pagar para utilizar as fotos, que são
disponibilizadas em uma coleção de alta qualidade, com o compartilhamento justo do
dinheiro pago pelos usuários.
Vale destacar: existe uma organização internacional dedicada a ampliar o movimento de

abertura de cooperativas de plataforma em todo o mundo. Trata-se do Consórcio para
o Cooperativismo de Plataforma (The Platform Cooperativism Consortium), grupo que
apoia esse modelo de negócios por meio de pesquisas, capacitações, consultoria legal,
mapeamento de melhores práticas, suporte técnico e financiamento.
Para saber mais sobre o consórcio, e sobre como e

por que investir no cooperativismo de plataforma?
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Outra opção é fazer o curso de Cooperativismo

de Plataformas oferecido pelo CapacitaCoop,
plataforma de educação a distância do Sistema OCB SAIBA
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10 PRINCÍPIOS DAS COOPERATIVAS

DE PLATAFORMA, POR TREBOR SCHOLZ:
1 P
ropriedade coletiva — plataformas cooperativas resgatam a ideia inicial
de que a internet é pública e existe para facilitar a vida das pessoas. Por per-
tencerem aos seus usuários, elas geram resultados financeiros que serão
revertidos em benefício dos próprios cooperados. Uma oportunidade única
de fazer as pessoas repensarem suas relações na internet.
2 P
agamento justo e segurança — por colocar as pessoas em primeiro lugar,
as cooperativas de plataforma devem assegurar que os cooperados rece-
bam uma remuneração justa pelos serviços prestados. Por não terem fins lu-
crativos, essas organizações jamais devem explorar a mão de obra, mesmo
sabendo que muitos trabalhadores se sujeitam a remunerações baixíssimas
para se manterem na ativa.
3 T
ransparência e portabilidade de dados — as cooperativas de plataforma
devem ser transparentes não apenas em relação aos seus resultados e às
suas políticas internas. Elas devem zelar pela transparência no modo como os
dados são coletados, analisados, estudados e para quem eles são vendidos.
4 R
econhecimento e apreciação dos colaboradores — essas instituições
têm um bom clima organizacional, fazendo com que os cooperados sejam
reconhecidos e valorizados por seu trabalho.
5 T
rabalho colaborativo e cocriado — plataformas de trabalho deveriam
envolver os trabalhadores desde o momento da programação, para melhor
atender às suas necessidades. Desde o primeiro dia, é preciso envolver es-
sas pessoas para que elas queiram permanecer na plataforma.
6 M
oldura jurídica — plataformas cooperativas demandam ajuda jurídica por
serem consideradas incomuns. A ajuda é também necessária quando se tra-
ta de defender cooperativas contra ações legais adversas.
7 P
roteção e benefícios aos colaboradores — todos os trabalhadores asso-
ciados à plataforma devem ter acesso a condições seguras e adequadas de
trabalho e às proteções sociais.
8 P
roteção para condutas inaceitáveis — uma das principais críticas
feitas aos donos dos aplicativos de mobilidade urbana são suas políticas
arbitrárias e suas práticas de demissão. Por isso, as cooperativas de
plataforma devem proteger seus cooperados contra assédio moral, pre-

conceito ou outras práticas de gestão capazes de afetar a saúde física e
mental dos mesmos.
9 R
ejeição do controle e monitoramento excessivo do trabalho — pla-
taformas cooperativas não devem utilizar sistemas de avaliação, manter
vigilância constante e excessiva ou adotar quaisquer práticas que violem a
dignidade do trabalhador.
10 R
espeito ao direito de se desconectar — o trabalho digital decente deve
ter limites claros, dando aos colaboradores tempo para relaxamento,
aprendizado e outras atividades. É preciso deixar claro: trabalhadores
merecem descanso.
PLATAFORMA PARA FORTALECER
Nos últimos anos, várias coops, no Brasil e no mundo, para além daquelas que
atuam no ramo da tecnologia, investiram em plataformas digitais para fortalecer
seus negócios e oferecer facilidades ao consumidor. Algumas são cooperativas
de plataforma e se apoiam em um modelo totalmente digital; outras são coo-
perativas tradicionais que têm apostado nas plataformas para impulsionar seu
modelo de negócios atual. Elas apostam na tecnologia e nas facilidades do di-
gital para fazer a venda e distribuição de produtos, ou mesmo oferecer um novo
serviço para seus cooperados — o que não significa, necessariamente, adotar o
modelo de negócio das plataformas.
Conheça alguns exemplos inspiradores pelo mundo que estão usando o melhor das
características das plataformas para impulsionar os negócios em rede, conectar
seus negócios aos consumidores e levar o cooperativismo muito mais longe:
NO MUNDO
Up&Go: A cooperativa foi criada em 2017, nos EUA, para apoiar a oferta de serviços
de trabalhadoras domésticas, em sua maioria imigrantes. Por meio de um app, a
cooperativa oferece os serviços de faxina de suas cooperadas — elas recebem 95%
do valor pago pelos clientes, eliminando comissões antes pagas a intermediadores.
Coopcycle: Uma federação francesa de cooperativas de entregadores desen-

volveu a infraestrutura tecnológica para apoiar a criação de coops de plataforma.
Tem como propósito melhorar a distribuição dos resultados da operação aos as-
sociados, tornando a remuneração mais condizente com a carga de trabalho.
Drivers Seat: Criada nos EUA, a ideia é dar mais poder aos motoristas de aplicati-
vo. O app roda em paralelo a plataformas como Uber e gera dados para duas finali-
dades: apoio ao motorista, com informações sobre trânsito, quilômetros rodados,
áreas com melhores corridas etc.; e a venda de dados a órgãos públicos, consulto-
rias ou entidades de pesquisa. O valor é revertido para os próprios motoristas.
Savvy: Cooperativa de Nova York tem um modelo de negócios diferente: coleta

dados de pacientes e grupos de interesse da indústria farmacêutica, mediante
remuneração aos cooperados, para o desenvolvimento de medicamentos e so-
luções de saúde.
Midata: na mesma linha, essa cooperativa promove a gestão de dados em saúde

de pacientes de diversos países. A intenção é usar tecnologias como o big data
para rastrear o comportamento de doenças. Os próprios associados podem con-
trolar o acesso a essas informações e ser remunerados pelo uso de seus dados.
NO BRASIL
Ailos: Esta plataforma brasileira une cooperados em um marketplace que fun-

ciona como vitrine de produtos e serviços, possibilitando conexões entre clien-
tes e empresas. Lançada durante a pandemia, contribui para o empreendedoris-
mo local do sul do país.
Sicredi Conecta: Também em formato de marketplace, o serviço apoia os coo-

perados — em geral, pequenos empreendedores — a alavancarem seus negó-
cios. O app fortalece a intercooperação, conectando cooperados por meio de
uma vitrine virtual de produtos e serviços.
Sicoob Coopera: Criado em 2019, o app conta com um marketplace para que os
cooperados possam disponibilizar e vender produtos e serviços. Também por
meio dele o cooperado acessa e resgata os benefícios do programa de pontos
da instituição financeira.
Ciclos: Lançada pelo Sicoob-ES, trata-se de uma cooperativa de plataforma

para oferecer serviços de telecom e energia limpa aos associados. Foi inaugura-
do um complexo gerador de energia solar para atender tanto às agências quanto

aos associados do sistema.
Smart: É uma plataforma cooperativa para autônomos, presente em nove países

europeus. Conta com 35 mil associados que compartilham estruturas e servi-
ços, movimentando mais de 200 milhões de euros/ano.
Supercampo: Marketplace que reúne 12 cooperativas e está disponível para mais

de 80 mil associados. A ideia é facilitar a compra de insumos e serviços para o pro-
dutor rural com um amplo catálogo de produtos voltados ao segmento.
Conheça a plataforma NegóciosCoop,

desenvolvida pelo Sistema OCB para impulsionar
o negócios das coops com intercooperação. SAIBA
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PARCERIAS DE
COOPS E STARTUPS
No capítulo 3 deste livro, falamos sobre a importância de as cooperativas se aliarem às

startups e a outros agentes do ecossistema da inovação. Neste capítulo, vamos retomar o
assunto sob uma nova ótica: como viabilizar a parceria entre as startups e as coops?
Ao se conectar e apoiar uma startup, as cooperativas têm a oportunidade de acessar no-

vos conhecimentos e tecnologias, diminuir custos, melhorar processos e atrair coopera-
dos e negócios, por exemplo. Além disso, podem se beneficiar de algumas características
marcantes das startups, como: a criatividade e inovação para propor soluções; a ousadia
para errar, corrigir rápido e refazer; a gestão eficiente do tempo; mais facilidade para lidar
com problemas e crises; maior receptividade ao uso de novas tecnologias; capacidade de
aprender rápido, e time diverso.
Já as startups podem conseguir maior projeção no mercado, potenciais clientes e parcei-

ros, e aprendizado real das suas soluções aplicadas ao negócio das cooperativas.
Essa interconexão pode acontecer de quatro formas principais, de acordo com as prin-
cipais empresas de inovação. A plataforma InovaCoop exemplificou cada uma delas da
seguinte maneira:
1 S
tartup como fornecedora de solução: Após identificar um problema específico, a
cooperativa vai ao mercado para contratar a solução de uma startup. Dessa forma, a
cooperativa pode encontrar soluções inovadoras prontas para gerar melhorias ope-
racionais de forma imediata, sem, necessariamente, desenvolver uma prova de con-
ceito. Esse modelo pode ser indicado para cooperativas que ainda não têm afinidade
com o ecossistema de inovação ou têm urgência para resolver um problema.
2 P
rova de conceito ou projeto-piloto: Nesta modalidade, a conexão parte de uma
prova de conceito (também chamada de PoC, do inglês Proof of Concept) com metas
específicas atreladas a sucesso no curto prazo. Neste caso, pode envolver uma ou
mais startups concorrendo ou cooperando para gerar a prova de conceito. Se a meta
for cumprida dentro do prazo, a startup pode ser contratada ou o serviço pode ser
oferecido aos clientes e/ou cooperados, ou seja, a parceria só ocorre após o resulta-
do da PoC.
3 L
aboratório para aceleração: Esta etapa já demanda mais recursos porque, em
geral, a organização disponibiliza às startups atributos como capital, espaço físico,
networking, ferramentas profissionais, recursos humanos e mentorias. Para a coo-
perativa, que traz a startup para “dentro de casa”, é uma forma de adquirir a cultura de
inovação e liderar a possível criação de soluções inovadoras que, no futuro, possam
ser incorporadas. Requer mais tempo que as opções anteriores.
4 C
orporate Venture: É a forma mais complexa de conexão com startups. Porque é
neste modelo que a organização pode realizar investimentos no empreendedor, ad-
quirindo participação minoritária, controle parcial ou até total. Ao investir ou adquirir
uma startup, a organização precisa avaliar o mercado, colocar os riscos na balança e
ter uma boa relação com os empreendedores para que o negócio possa crescer de
maneira saudável.
Como saber se é a hora de aliar a uma startup? Elencamos aqui alguns passos para orien-
tar as cooperativas nessa análise sobre a necessidade de buscar o auxílio de startups.
Eles foram elaborados a partir do “Framework de Inovação Aberta” do Manual de Boas
Práticas de Conexão Startup Indústria, da Agência Brasileira de Desenvolvimento Indus-
trial (ABDI). Os sete passos são:
1 E
stratégia: O primeiro passo é definir as diretrizes para a inovação aberta; por isso,
demanda a participação da alta liderança da cooperativa. É o momento de identificar os
desafios e as oportunidades que a cooperativa tem para buscar a parceria de uma star-
tup, além de definir o investimento disponível, metas, indicadores, requisitos técnicos,
responsáveis, patrocinadores etc. Também é recomendável elaborar modelos de instru-
mentos jurídicos e documentos que sejam adequados ao relacionamento com startups.
2 P
lano de ação: Todo o planejamento inicial resulta num plano de ação. Neste momento, é
recomendável o uso de design thinking e outras metodologias para identificação de pro-
blemas internos e uma participação mais ativa no ecossistema de inovação. Também é
nesta etapa que ocorre a definição do caminho da inovação com startup, a elaboração da
ficha de avaliação das startups e o modelo de suporte a ser dado à contratada.
3 P
rospecção e seleção: Com planejamento inicial e plano de ação definidos, a coopera-
tiva precisa definir os caminhos de prospecção e os critérios de seleção. Uma dica para
isso é realizar um benchmarking com outros programas e utilizar o conhecimento de
parceiros do ecossistema. Usar canais de comunicação adequados — como o programa
Conexão com Startups, do InovaCoop, e hackathons (maratonas de programação) —
também é um excelente caminho.
4 P
rova de conceito e piloto: Uma vez escolhida a startup, é preciso definir o plano de tra-
balho e assinar um termo de cooperação técnica e financeira. É nesta fase que a startup
deve comprovar, por meio de um modelo prático (prova de conceito), que a sua solução
resolve o problema da cooperativa. Segundo a ABDI, a prova de conceitos e o piloto são
etapas complementares, isto é, após demonstrar o conceito da sua solução, a startup
inicia a fase de piloto, desenvolvendo efetivamente a solução, tornando-a adequada à
necessidade da cooperativa.
5 C
ontratação: Com os resultados positivos das etapas anteriores, chega o momento da
contratação. Nesta etapa, o modelo de engajamento com a startup deve, sobretudo,
refletir os objetivos da cooperativa e sua disponibilidade de investimento. Vale lembrar
que esse tipo de contratação dispensa as “três cotações”, usando a opção de fornecedor
único. Também se trata de um processo de negociação flexível e adaptado às caracterís-
ticas das startups.
6 I mplementação e expansão: O sucesso de todo o processo está diretamente relaciona-

do ao aculturamento de ambas as partes. Para isso, são necessários o acompanhamento
da operacionalização, a adoção de critérios e indicadores de avaliação de resultados, e o
planejamento do processo de expansão. Com o passar do tempo, espera-se um avanço
ainda maior no aculturamento interno da cooperativa em relação à inovação aberta.
7 A
valiação do processo: Por fim, o manual recomenda uma avaliação de todo o processo
e a consolidação das lições aprendidas. Além disso, é importante disseminar cases para
a organização, fomentando a cultura de inovação, e definir modelo de suporte e investi-
mento para as startups.
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REFERÊNCIAS
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Conexão Startup Indústria. 2018. E-book. Disponível em: http://www.ipdeletron.org.br/
wwwroot/pdf-publicacoes/45/ManualBoasPrticas_V8semgoverno.pdf
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<https://coonecta.me/cooptech-conheca-as-startups-cooperativas/>. Acesso em: 31
jul. 2021.
DINIZ, Bruno. Fenômeno Fintech [recurso eletrônico]: tudo sobre o movimento finan-
ceiro que está transformando o Brasil e o mundo. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
DISTRITO. Distrito HR Tech Report Brasil 2020. Disponível em: <https://bit.ly/3B8jUi6>.

Acesso em: 15 ago. 2021.
DISTRITO. Inside Report Heath Center. Disponível em: <https://materiais.distrito.me/

dataminer-inside-healthtech-assinatura>. Acesso em: 31 jul. 2021.
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latório do Radar Agtech Brasil 2020/2021: Mapeamento das Startups do Setor Agro
Brasileiro. Embrapa, SP Ventures e Homo Ludens: Brasília, 2021. Disponível em: <www.
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FLOR, Guaíra; RODRIGUES, Karine. Plataforma para o desenvolvimento. In: Revista Sa-
ber Cooperar. Edição 26. Sistema OCB: 2019. p. 13-21.
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INOVACOOP. Cooperativismo de Plataforma — Desafios e Oportunidades. Sistema

OCB: 2020. E-book. Disponível em: <https://inova.coop.br/inovacao/cooperativismo-de-
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INOVACOOP. O que são as cooptechs. Sistema OCB: 2021. Disponível em: <https://ino-
va.coop.br/blog/o-que-sao-as-cooptechs-eb0f1f791cfb>. Acesso em: 12 ago. 2021.
JORGE, Ricardo Reolon; FACÓ, Júlio Francisco Blumetti; ANDRADE, Alexandre Acácio
de Andrade. O impacto das startups do agronegócio (Agrotechs) no mercado Bra-
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SISTEMA OCB. Relatório de Tendências e Cenário Macroeconômico. Sistema OCB: 2021.
SCHOLZ, Trebor. Cooperativismo de Plataforma: contestando a economia de com-

partilhamento corporativa. São Paulo: Fundação Rosa Luxemburgo / Editora Elefante /
Autonomia Literária, 2016.
artigo
artigo
artigo
artigo
artigo
artigoMário De Conto
É doutor em Direito. Diretor-Geral da Faculdade de Tecnologia

do Cooperativismo (Escoop). Coordenador do Projeto de
Pesquisa “Cooperativas de Plataforma e Ambiente Jurídico”,
financiado pela chamada pública CNPQ-SESCOOP 007/2018
O cooperativismo de plataforma pode ser a

verdadeira economia do compartilhamento?
A ascensão da economia de plataforma é irrefutável. Embora esse modelo venha sendo

aprimorado desde a crise financeira de 2008, a pandemia da Covid-19 serviu de grande
estímulo às plataformas: basta pensar no incremento ao comércio eletrônico e aos aplica-
tivos de entregas. Um estudo da consultoria Mckinsey aponta que, até 2025, 30% do valor
global será gerado por meio de companhias de plataforma. Mas, o que caracteriza a tão
falada “economia de plataforma” e quais são as oportunidades para o cooperativismo?
Para explicá-la, vamos partir da contraposição ao modelo tradicional de negócios, cha-

mado de modelo pipeline: nesse modelo linear, uma empresa primeiro projeta um produto
ou serviço; a partir disso, o produto é fabricado e colocado à venda, ou um sistema é
implementado para fornecer o serviço; e, finalmente, um cliente o adquire. O modelo de
plataforma subverte essa ótica linear, já que diferentes tipos de usuários — produtores,
consumidores e pessoas que podem desempenhar ambas as funções em vários momen-
tos — interagem uns com os outros usando os recursos por ela fornecidos.
Bem, pode-se argumentar que isso não é tão novo assim. Afinal, os shopping centers po-
dem ser entendidos como plataformas que aproximam lojistas de consumidores; os pró-
prios jornais são plataformas que aproximam anunciantes de consumidores.
O que há de novo, a caracterizar a economia de plataforma de que falamos, é o advento

das plataformas digitais. Elas apresentam o potencial de aproximar partes em qualquer
lugar do mundo. Além disso, tornaram-se uma forma eficiente de extração de dados e vêm
sendo utilizadas como estratégia por diversas empresas de atuação mundial.
Ao mesmo tempo em que as plataformas reduzem custos de transação e crescem de

maneira exponencial, atraem uma série de críticas — como a criação de monopólios e oli-
gopólios, a falta de transparência para seus usuários quanto ao uso de seus dados e a pre-
carização das relações de trabalho — que, inclusive, receberam o nome de “Uberização”.
O interessante é que a economia de plataforma vem sendo comunicada em alguns casos

como uma forma de “economia compartilhada”(sharing economy), na medida em que a
ênfase se dá no uso e não na propriedade dos bens. Há, todavia, algumas questões de
base dessa “economia compartilhada”: Quem são os donos dos códigos? Quem controla o
algoritmo? Bem, no caso das plataformas, os usuários são meros coadjuvantes e tudo isso
é controlado por essas grandes empresas.
O cooperativismo de plataforma tem suas origens nas críticas a esse modelo. Um ponto
importante é justamente a discussão da propriedade das plataformas, de seus códigos e
dos dados que são extraídos. Ao se pensar em um modelo de governança da internet em
que os usuários fossem os donos da informação e fossem consultados sobre o seu uso,
o cooperativismo surge como alternativa. Outro ponto a ser considerado é o papel que a
propriedade comum e a gestão democrática podem desempenhar no combate à precari-
zação do trabalho por meio de plataformas.
A análise dos fatores restritivos e impulsionadores ao cooperativismo de plataforma no

Brasil tem sido objeto do projeto de pesquisa que coordeno, denominado “Cooperativas
de Plataforma e Ambiente Jurídico”. O projeto é executado pela Faculdade de Tecnologia
do Cooperativismo (Escoop) e é financiado com recursos da chamada pública CNPQ-
-SESCOOP 007/2018. A partir da análise de cooperativas em diversos países, entende-
mos que o Cooperativismo de Plataforma pode ser a alternativa cooperativista a essa
nova economia, trazendo o protagonismo para os seus usuários. Os princípios e valores
cooperativistas apresentam-se muito coerentes com os anseios de copropriedade e de
gestão democrática das plataformas.
Obviamente, há desafios, considerando-se a mudança de paradigma para o estabele-

cimento de um cooperativismo fundamentado na união de pessoas conectadas digital-
mente, em que as tradicionais características da pessoalidade e da conexão geográfica
apresentam menor relevância. Aqui temos a possibilidade de estabelecimento de coo-
perativas por diferentes classes de usuários — as chamadas cooperativas multistake-
holder — bem como o estabelecimento de instrumentos de democracia digital, como
assembleias e reuniões digitais, incluindo-se a existência de mecanismos de democra-
cia assíncrona.
Um ponto de especial atenção é o modelo de financiamento do cooperativismo de plata-

forma. A questão da capitalização de cooperativas já vem sendo tratada pela Aliança Co-
operativa Internacional (ACI), com a análise de alternativas ao financiamento unicamente
pelos sócios. No caso das cooperativas de plataforma, esse ponto é ainda mais relevante,
na medida em que os ecossistemas de inovação — notadamente, as incubadoras e ace-
leradoras de startups — operam em um modelo que não contempla as especificidades
das cooperativas. A experiência da Start.coop, uma aceleradora de cooperativas de
plataforma dos Estados Unidos, pode ser um indicativo da criação de um ecossistema de
inovação próprio do cooperativismo, em que a intercooperação entre cooperativas possa
contribuir para o desenvolvimento desse novo momento do movimento cooperativista.
Por tudo isso, fica claro que o caminho para pensar uma verdadeira economia compar-
tilhada, em que as plataformas são geridas e controladas por seus usuários, é o modelo
cooperativo. Assim, a partir da aplicação dos princípios e valores do cooperativismo,
implementando mecanismos de governança digital e de instrumentos de financiamento
adequados ao modelo, o cooperativismo de plataforma poderá apresentar à sociedade
um modelo realmente democrático e participativo, em que as plataformas sirvam aos seus
usuários e, assim, contribuam efetivamente para um mundo melhor.
2018. Digital/Mckinsey:
Insights, winning in
Digital Ecosystems. SAIBA
MAIS!
ca
se
para inspirar
sua coop
Laboratório de inovação
Cooperativa
Unimed do Brasil - Confederação Nacional das
Cooperativas Médicas
Unimed Lab
Investimento
Receita vinda dos mantenedores do Unimed LAB
e investimentos em startups
I dentificação de 15 Unimeds com iniciativas e demandas de inovação e

tecnologia, fomentando o relacionamento com startups
C
onexão com 19 startups, 33 pessoas residentes, mais de 300 visitantes
F
ortalecimento da cultura da inovação dentro das cooperativas da Unimed
I ncubação de três Unimeds no espaço: Unimed Fesp, Seguros Unimed e

Central Nacional Unimed
O
Unimed Lab conectou o Sistema com parceiros como: Sistema OCB,
Sescoop, 100 Open Startups, Eretz Bio, SBIS e o Distrito HC
U
nimed conquistou o 1º lugar entre as marcas mais abertas a inovação do
setor Serviços de Saúde e a 8ª posição no ranking geral do país, por meio do
Ranking Top 100 Open Corps 2021.
M
ais de 300 startups já demonstraram interesse nos desafios de saúde
submetidos para atender as Unimeds
A Unimed do Brasil criou um hub (polo) de inova- O principal objetivo do Unimed

ção aberta, o Unimed Lab. O Lab é uma platafor- Lab é ser o maior hub de inovação
ma usada como ferramenta prática que auxilia no aberta em saúde, composto por
processo de estreitamento, conexão e interação Unimeds, startups, investidores,
entre as Unimeds, startups e todo o ecossiste- mantenedores, hubs, acelerado-
ma, apoiando na geração de valor da saúde su- ras, incubadoras e universidades,
plementar do Brasil e na sustentabilidade do Sis- e, desta forma, transformar a saú-
tema Unimed através de soluções de inovação. de suplementar do Brasil.
“Em cenários de alta complexidade e simultaneidades, não pode haver inovação sem a
perspectiva da cooperação – desde a identificação de oportunidades e problemas a se-
rem resolvidos, até o desenvolvimento das melhores soluções. A Unimed do Brasil está
na liderança desse programa no Sistema Unimed, com a missão de definir estratégias,
garantir a atuação integrada das nossas empresas nacionais com o conjunto das nossas
cooperativas, buscar meios para otimizar os investimentos em tecnologia, gerando opor-
tunidades de melhorias nos processos ou novos negócios, e assegurar espaços colabo-
rativos para acelerar a inovação e o desenvolvimento de soluções.” Dr. Omar Abujamra
Junior – Diretor Presidente
A criação do polo do desenvolvimento da maior cooperativa de saúde do Brasil foi viabi-

lizada pela área de Inovação e Estratégia em Tecnologia da Informação da Unimed Bra-
sil, criada especificamente para tratar do tema de forma estratégica — evitando, com
isso, a dispersão e fragmentação de dados e informações do Sistema e principalmente
gerando oportunidade para que todo sistema Unimed possam consumir e compartilhar
inovação de uma forma estruturada, visando alavancar iniciativas locais e potencializar
startups de mercado.
Grande parte das iniciativas começaram em 2018, quando a Unimed do Brasil identificou
a necessidade de conectar todas as cooperativas do Sistema e gerar convergência e es-
calabilidade de soluções. Tal entendimento ocorreu em sintonia com a inserção do tema
“Inovação” no Planejamento Estratégico, a fim de alinhar as soluções de negócio às ne-
cessidades e expectativas das cooperativas, e promover a cultura de inovação e a gestão
de conhecimento.
No início de 2020, com a conjuntura e medidas de isolamento social que surgiram em de-
corrência da pandemia da Covid-19, a Unimed do Brasil precisou planejar e conduzir no-
vas formas de interação com as cooperativas que faziam parte do espaço até então, assim
como todo o ecossistema de inovação. A partir deste momento, foi necessária a reflexão
sobre como incentivar o ecossistema de inovação aberta de forma ágil e rentável dentro
de uma estrutura robusta, plural e digital.
Os resultados desse investimento e do reposicionamento em 2021 falam por si: o Unimed

Lab saltou da posição 700 no Ranking Top Open Corps de 2019 para o 8º lugar, em 2021;
mais de 300 startups já demonstraram interesse nos desafios de negócios submetidos
para atender as cooperativas; com o desenvolvimento e curadoria da plataforma digital,
houve a criação da primeira comunidade de Unimeds para relacionamento com startups;
e por fim, com engajamento de Unimeds para parcerias e eventos com o Unimed Lab,
fomentamos a intercooperação e projetos colaborativos entre o Sistema e o ecossistema
de inovação.
Para completar, a Unimed foi nomeada a organização mais atraente em inovação aberta
na OiWeek Digital — 100 Open Startups.
A seguir, conheça os pilares e formas de atuação do hub de inovação da Unimed:
Inovação Aberta: construir e fortalecer relacionamentos com parceiros estratégi-

1 cos, para que, juntos, possamos trazer valor agregado para nossos clientes, princi-
palmente escalando soluções para o Sistema Unimed e cocriando novos modelos
de negócios
Cultura e Formação: promover e democratizar o acesso ao conhecimento no Siste-

2 ma Unimed, formando mentores por meio de programas de conexão, treinamentos
e capacitações que impulsionem a gestão da inovação, intraempreendedorismo,
tecnologia e ciência de dados
Eventos e Parcerias: como um sistema robusto, a Unimed quer tirar o máximo de

3 proveito de sua ampla “rede de cooperativas” em todo o país, gerando conexão,
convergência e sinergia de soluções e negócios entre elas e o mercado (startups),
por meio de eventos, workshops, meetups, palestras, entre outros.
Projetos de Inovação: desenvolver e executar planos de projetos com alto poten-

4 cial de gerar valor no Sistema Unimed e na saúde, realizando MVPs e Provas de
Conceito para validá-los e testá-los
Estratégia Digital: materializar a transformação digital no Sistema, focando em es-

5 tratégia competitiva para entender e projetar novas formas de consumo em saúde,
novas tecnologias e novos produtos e serviços, através de pesquisas de mercado e
radar de startups.
Assim, a proposição para 2022 é ser a maior plataforma de inovação em saúde, um hub
que incentive práticas escaláveis no Sistema, como fomento a Open Innovation, formação
e capacitação, desenvolvimento de novos modelos de negócios e melhorias incrementais
e uma estratégia robusta para experiências digitais mais amigáveis e centradas nos clien-
tes. Serão criados diversos programas de coalizão que visem a intercooperação e parce-
rias com o mercado, a fim de encabeçar grandes iniciativas que transformem a saúde, tais
como Open Health e Telemedicina.
di
cio
dicionário
ná
rio pequeno
dicionário
da inovação
ABSTARTUPS: A Associação Brasileira de Startups é um órgão privado que monitora,

mede, capacita, conecta, promove e propicia eventos para o fomento de inovação e
tecnologia para startups. Constrói ecossistemas e hubs voltados para as startups em
todo o país.
ACELERAÇÃO: Processo de desenvolvimento ágil de negócios inovadores. Utiliza me-

todologias e ferramentas como design thinking, metodologia lean, desenvolvimento
de clientes, mentorias como base para fazer com que todo o aprendizado de negócio
aconteça mais rapidamente ― seja falhando ou prosperando ― e com um custo menor.
ACELERADORAS: São empresas que aceitam investir nas startups para que te-
nham um desenvolvimento mais rápido, até atingirem seu ponto de equilíbrio ― ou
seja, conseguirem pagar as próprias contas sozinhas. Além de oferecer suporte e
benefícios, a aceleradora investe dinheiro na startup. Por isso, entra na sociedade
e segue até a fase de “desinvestimento”, que é quando vende sua participação para
outros investidores ou empresas interessadas.
ADOTANTE: Aquele ou aquela que adota. Por exemplo, quando é apresentado um

MVP teste a um cliente e ele experimenta, gosta e adota a solução.
ADS: Anúncios realizados em plataformas como Google Ads e Facebook Ads.
ADTECH: Empresa que desenvolve tecnologia na área de anúncios.
ADVISOR: É um consultor com o mais profundo conhecimento em uma área espe-

cífica e inclui experiência multidisciplinar e multifuncional. O papel de um advisor é
de um conselheiro (mentor) para determinadas ações.
ADWARE: São softwares de computador baseados em propaganda. É também um

modelo de negócio no qual um software é oferecido gratuitamente (ou a um preço
bem reduzido) em troca da exposição publicitária aos usuários. Este modelo foi muito
famoso entre softwares desktop na década de 1990 e início dos anos 2000, quando a
internet começou a ganhar popularidade ao redor do mundo.
AGILE: Metodologias ágeis, ou agile, são uma alternativa à gestão de projetos tradi-
cional. De maneira simplificada, elas seguem princípios como priorizar os indivíduos e
as interações mais do que os processos e as ferramentas, focando em entregas mais
do que em documentação, além de colaborar com o cliente e responder às mudan-
ças de forma rápida. As metodologias ágeis nasceram pensadas para o desenvolvi-
mento de software, mas podem ser adaptadas de diversas formas para outros tipos
de projeto e costumam aparecer com frequência na organização das startups.
AGRITECHS, AGTECHS OU AGROTECHS: Conforme sua nomenclatura do inglês

(agriculture + technology), é o uso da tecnologia na agricultura. Em outros termos, é
a descrição do setor que define as novas oportunidades de tecnologia, inovação e
de produtos que as empresas do agronegócio precisam para crescer sustentáveis.
AHA MOMENT: Quando o cliente diz “Aha, entendi como isso funciona” ou “Aha, então
esses são os benefícios reais desse produto”; momento em que ele passa a entender o
funcionamento do produto/serviço.
ALGORITMO: Série de instruções a serem seguidas, passo a passo, para fazer algo útil
ou resolver algum problema. São usados em todas as áreas de TI e computação, manipu-
lando, processando dados e realizando diversos cálculos ou ações. Segundo Dasgupta,
Papadimitriou e Vazirani: “Algoritmos são procedimentos precisos, não ambíguos, padro-
nizados, eficientes e corretos”. Sua implementação pode ser feita por um computador, por
outro tipo de autômato ou mesmo por um ser humano.
ALPHABET: A Alphabet é uma holding vinculada ao Google. Ela foi criada em uma fase de
reestruturação da companhia, a fim de dar autonomia a áreas que não se relacionassem
diretamente com o coração da empresa. Abriga empresas como Calico, Google Capital,
Google Fiber, Google Ventures, Google X e Nest Labs.
ANALYTICS: Com a tecnologia, as empresas acumulam muitos dados. Chama-se “analy-

tics” o processo de coleta de análise desses dados específicos dos diferentes setores de
uma companhia para apoiar a tomada de decisão. Por exemplo, com os dados da área de
vendas, é possível conhecer detalhadamente o perfil dos consumidores, saber se vale a
pena abrir uma filial da empresa, qual é a faixa etária que compra mais, por exemplo.
ANGEL ROUND (RODADA DE ANJO): É o momento ― como a própria tradução sugere ―

em que ocorre a captação de recursos dos primeiros investidores anjo por uma startup.
ANJOS: Investidores que apostam em grandes ideias que ainda não são negócios forma-
dos. Muitas vezes, elas nem foram tiradas do papel. É difícil generalizar suas intenções,
mas essa estratégia funciona como uma aplicação financeira de alto risco que, se der cer-
to, pode valer muito mais.
ANNUAL RECURRING REVENUE (ARR): Receita Anual Recorrente, originada de plano

com um pagamento feito por determinado período.
APORTE: Um aporte de capital é, essencialmente, um investimento ou uma contribuição

financeira, normalmente para ajudar no crescimento da organização. Os aportes costu-
mam ser realizados por fundos de venture capital (embora existam outros tipos de investi-
dores) e podem fazer parte de rodadas de investimento.
APP SEARCH OPTIMIZATION (ASO): Otimização para busca de aplicativos. Técnica uti-
lizada para melhorar o posicionamento de apps em lojas específicas, como Google Play e
App Store.
APPLICATION PROGRAMMING INTERFACE (API): É a forma de integrar sistemas, defi-

nindo como vários componentes e o software devem interagir. Isso possibilita benefícios
como a segurança dos dados, a facilidade no intercâmbio entre informações com diferen-
tes linguagens de programação e a monetização de acessos. A API permite a conexão do
aplicativo sendo usado com outros sistemas e aplicativos.
AQUISIÇÃO E COMPRA: Movimento de incorporação de uma empresa com a intenção de

aquisição de talentos. Em inglês, utiliza-se o termo aqui-hiring.
ASSINATURA: Modelo de receita adotado por organizações que utilizam esse tipo de co-
brança de seus usuários, dependendo do projeto, um valor fixo e recorrente (normalmente
mensal), pelo uso do produto ou serviço. É um modelo muito usado (com o Freemium).
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT): É uma entidade privada e

sem fins lucrativos, responsável pela normalização técnica no Brasil.
ATIVO: É um termo básico utilizado para expressar os bens, valores, créditos, direitos e
semelhantes que, num determinado momento, formam o patrimônio de uma pessoa sin-
gular ou coletiva e são avaliados pelos respectivos custos.
AUTO-RENEWAL: Caracteriza os contratos que, depois de um prazo determinado, po-

dem ser renovados de forma automática, sem a necessidade de uma nova assinatura.
BABY BOOMERS: É uma definição genérica para crianças nascidas após a Segunda Guer-
ra Mundial (de 1946 a 1964), com características distintas, como: firmes e maduras nas
decisões; possuem renda consolidada; têm padrão de vida estável; sofrem pouca influên-
cia da marca no momento da compra; preferem produtos de alta qualidade; experiências
passadas servem de exemplo para consumo futuro; não se influenciam facilmente, e não
veem o preço como obstáculo.
BACK-END: É a parte da programação não visível ao usuário. Sistema interno de um site

que executa as funções para que o processo funcione.
BACKLOG: Quadro de tarefas a serem realizadas, mas que não são a prioridade do momento.
BARREIRAS DE ENTRADA: São os fatores que representam dificuldades para que uma
empresa comece a atuar em determinado segmento ou mercado.
BENCHMARKING: Processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresa-

riais, com o objetivo de melhorar esses processos analisando as estratégias de outra em-
presa, para criar ideias novas em cima do que já é realizado.
BIG DATA: Grande volume de dados armazenados. Baseado em 5 V’s: Velocidade, Volume,
Variedade, Veracidade e Valor. Para serem analisados, eles precisam ser organizados de
forma inteligente e sistemática, a fim de garantir sua visualização de forma centralizada —
o que vai ajudar na tomada de decisão ao fornecer ideias aos gestores.
BIG PICTURE: Visão geral, ou seja, a “pintura completa” que mostra determinado cenário.
BIOECONOMIA: Também chamada de economia sustentável, é uma área de estudo que

propõe um novo modelo de produção, focado em sistemas, produtos e serviços sustentá-
veis, ou seja, menos dependentes da exploração de recursos naturais.
BITCOIN: É um tipo de moeda digital (criptomoeda) que pode ser usada para pagamento.
É utilizada em diversas transações, além de ser controlada por uma rede peer-to-peer (de
pessoa para pessoa), sem depender de bancos centrais oficiais, mas com a segurança da
tecnologia Blockchain. Já é um mercado de bilhões de dólares. O termo Bitcoin muitas ve-
zes é usado erroneamente para designar qualquer criptomoeda.
BIZ DEV: Desenvolvimento de negócios, buscando atingir potenciais clientes e parceiros.
BLOCKCHAIN: Tecnologia que cria uma rede interligada em blocos na qual os usuários va-
lidam as informações entre si, possibilitando maior segurança dos dados e validação das
informações autenticadas por diversos usuários.
BOARD: É a composição dos acionistas da empresa (investidores e sócios em geral).
BOOTCAMP: É um treinamento/formação/ensino com um tipo de aprendizado intensivo

e acelerado, focado nas habilidades mais relevantes de uma determinada área (software/
marketing), com o objetivo de preparar para os desafios do mercado, como branding pes-
soal, inovação, gestão financeira, vendas e liderança etc.
BOOTSTRAPPING: É o período que uma empresa iniciante consegue caminhar e gerar

valor apenas com investimentos próprios. Geralmente, essa é uma opção tomada por em-
preendedores que possuem certa experiência e querem aproveitar o máximo que podem
de sua liberdade para modelar seu negócio. Além disso, quanto mais o empresário con-
segue caminhar pelas próprias pernas, maiores são as chances de receber investimentos
mais significativos quando for necessário algum aporte.
BOUNCE RATE: Taxa de rejeição, percentual entre a taxa de usuários totais e aqueles que
interagiram com determinada comunicação, podendo ser via e-mail ou pelo acesso a de-
terminado site.
BRANDING: É a gestão da marca de uma instituição, o conjunto de ações alinhadas ao po-

sicionamento, propósito e aos valores da marca. Tem por objetivos despertar sensações e
criar conexões conscientes e inconscientes, que serão cruciais para que o cliente escolha
a sua marca no momento de decisão de compra do produto ou serviço.
BRANDING EMOCIONAL: Processo de estabelecer uma relação entre consumidores e

marcas por meio de emoções e sentimentos
BRAINSTORM: Significa uma tempestade de ideias. Caracteriza-se por uma dinâmica

de grupo que é utilizada em diversos segmentos de mercado, como uma técnica para
resolver problemas específicos, desenvolver novas ideias ou projetos e estimular o pen-
samento criativo.
BREAK EVEN: Também conhecido como break even point, é o ponto em que os custos
e a receita total de um negócio chegam ao seu ponto de equilíbrio — ou seja, o momento
em que a organização oficialmente se “paga” exclusivamente com o que produz. Muitas
vezes, elas passam anos até chegarem ao ponto de break even — às vezes, inclusive, por
estratégia de negócio, para que possam crescer, investir internamente e se estabelecer
no mercado de maneira madura até começar a gerar lucro.
BRIEFING: É um conjunto de informações ou uma coleta de dados passados em uma reu-

nião para o desenvolvimento de um projeto. Muito usado em administração, marketing,
design e publicidade.
BUDGET: Orçamento, valor que está disponível para executar algo.
BUFFER TIME: Tempo extra adicionado à duração do serviço.
BUSINESS MODEL CANVAS: Método criado por Alexander Osterwalder como alternativa
para realizar e gerenciar um plano estratégico de forma mais direta e ilustrativa. O Canvas
é um quadro que pode ser desenhado em um papel apenas e resume de forma objetiva to-
das as etapas necessárias para se fechar o ciclo criativo de uma ideia de negócio.
BUSINESS MODEL GENERATION: Consiste na geração de modelos visuais que exemplifi-

quem planos de negócios.
BUSINESS PLAN: É o plano de negócio. Traz os principais dados da organização e de seus

integrantes, como a descrição do produto/serviço oferecido, análise de mercado, e estra-
tégias de marketing e vendas.
BUSINESS TO BUSINESS (B2B): Negócios para negócios é um modelo muito comum

na internet e envolve empresas que prestam serviços ou fornecem produtos para outras
empresas. O B2B pode envolver organizações que fabricam um produto, serviço ou com-
ponente de mercadoria vendido para outra, que depois anunciam ou comercializam o pro-
duto em seu site para a venda a parceiros.
BUSINESS TO BUSINESS TO CONSUMER (B2B2C): É quando as empresas fazem negó-

cio com outras empresas visando chegar ao consumidor final.
BUSINESS TO CONSUMER (B2C): De empresa para o consumidor, em português. É uma

referência às organizações que vendem para pessoas físicas, comumente clientes finais.
BUSINESS TO EMPLOYEE (B2E): Esta relação define as transações comerciais entre as

empresas e seus funcionários. É similar à B2C, mas, nesse caso, o cliente final é o colabo-
rador da empresa. Acontece quando uma pessoa faz parte do quadro de funcionários de
determinada companhia e decide adquirir os produtos ou serviços fornecidos por essa
empregadora. Também pode ser considerada como endomarketing.
BUSINESS TO GOVERNMENT (B2G): Esse formato compreende o relacionamento de

vendas entre empresas e organismos públicos como alvos do negócio — por exemplo, lici-
tações e pregões eletrônicos.
BUSINESS TO SOCIAL (B2S): Empresas com foco em negócios sociais.

BUY BACK: O termo se refere à recompra de uma empresa pelo seu fundador. Os motivos
são variados, como a dificuldade de se desapegar do negócio ou a percepção de que a
companhia perdeu receita e espaço; assim, o empreendedor decide recomprar.
C-LEVEL: Pessoas que atuam como líderes nas diversas verticais do negócio – ou chiefs,
de onde vem o C. Os executivos C-level participam ativamente da estratégia da empresa e
são responsáveis por tomar decisões de alto impacto.
CALL: Chamada de vídeo ou áudio.
CAMP: Processo da Aceleradora no qual a empresa recebe investimento em troca de parti-

cipação societária e é realizada uma imersão com a equipe para desenvolvimento da startup.
CANAIS DE TRAÇÃO: Meios para atingir um público determinado buscando a escala,

on-line ou off-line.
CANAIS DE VENDAS: Canais em que empresas vendem seus produtos e serviços. Pode
ser um local, uma plataforma ou uma mídia, em que os consumidores tenham acesso ao
que é ofertado pelas empresas e realizem suas compras.
CAP TABLE: O termo abreviado vem da nomenclatura “capitalization table” e mostra a

participação acionária em uma empresa. Detalha quem são os acionistas e qual é a partici-
pação real de cada um desses sócios no negócio. Contém uma lista definitiva de quem tem
o quê dentro da empresa, ou seja, a participação de cada um dos acionistas, suas garan-
tias, seus direitos e suas opções no negócio.
CAPITAL DE GIRO: Nada mais é do que o dinheiro necessário para que se reinicie um ciclo
de compra e venda. Toda produção precisa conseguir retorno suficiente para pagar as
despesas e reinvestir em novos produtos.
CAPITAL SOCIAL: É composto pela quantia bruta investida, ou seja, o total necessário
para um negócio começar as atividades, levando em conta o tempo em que ainda não vai
gerar lucro suficiente para se sustentar.
CAPTAÇÃO DE RECURSOS: Para manter um negócio, é necessário haver captação de

recursos, isto é, levantar investimento. Isso pode ser feito em bancos, investidores, fundos
de investimentos.
CASH FLOW: Refere-se ao fluxo de caixa gerado a partir de atividades operacionais, de finan-
ciamento ou de investimento, denotando tanto entrada quanto saída de recursos financeiros.
C-LEVEL — termo utilizado para se referir aos diretores de uma organização. Os cargos
mais comuns são os seguintes:
C
AcO (Chief Accounting Officer) ou controller: Diretor de contabilidade.
C
BO (Chief Business Officer): É o diretor de negócios, o principal executivo operacional
de empresas comerciais em crescimento ou de uma instituição acadêmica de pesquisa.
C
CO (Chief of Communication Officer): Diretor de Comunicação.
C
DO (Chief Design Officer): Diretor de Design.
C
DDO (Chief Diversity Division Officer): Diretor de Diversidade. Responsável por ações
de diversidade e inclusão social.
C
EO (Chief Executive Officer): Sigla atribuída geralmente ao fundador, idealizador de
uma organização. É a função com a maior autoridade na hierarquia operacional de uma
organização.
C
FO (Chief Financial Officer): É o Diretor Financeiro. Comanda as finanças, as metas,
objetivos e orçamentos.
C
HRO (Chief Human Resources Officer): Diretor de Recursos Humanos.
C
IO (Chief Information Officer): É o responsável pela área de informática. A diferença
entre o CTO e o CIO é que o primeiro desenvolve tecnologia para vendas, enquanto o
segundo cria recursos para uso interno.
C
LO (Chief Legal Officer): Responsável pelo setor jurídico (diretor).
C
MO (Chief Marketing Officer): Diretor de Marketing.
C
TO (Chief of Technology Officer): Diretor de Tecnologia. Comanda a área de tecnolo-
gia (TI), além de pesquisar e desenvolver novos produtos e serviços.
C
OO (Chief Operation Officer): Diretor Operacional, espécie de braço direito do CEO,
que coordena mais de perto as rotinas de uma organização. Dependendo da instituição,
pode até carregar o título de presidente.
C
PO (Chief Product Officer):É o Diretor de Produtos. Comanda as atividades relativas
aos produtos da empresa, como a concepção, o projeto e sua produção. Trabalha junto
ao CTO e ao COO.
C
SO (Chief Science Officer): Diretor Científico. Responsável pela pesquisa e criação de
novas tecnologias.
CHURN RATE: Métrica que aponta o número de clientes que deixaram de fazer negócios
com a organização em um determinado período de tempo, também chamada de taxa de
rotatividade, ou taxa de cancelamento.
CLEANTECHS: São organizações embrionárias que têm como principal característica a

preocupação com o meio ambiente. Por conta disso, são também chamadas de startups
verdes, já que incentivam os cuidados com a sustentabilidade.
CLIFF: É uma cláusula de contrato que adiciona o parâmetro tempo. Normalmente usada
para dificultar a saída de um dos sócios ou fundadores da organização antes de determi-
nado período, com risco de perder suas futuras cotas. É o período que antecede o vesting.
CLOUD COMPUTING: Disponibilização de serviços computacionais dos mais variados ti-

pos, a partir da internet. Nesses casos, sistemas específicos para esse fim se encarregam
de executar o serviço como se este estivesse instalado no computador do usuário, quan-
do, na verdade, estão baseados em datacenters ou servidores de grande capacidade de
processamento ou armazenamento.
COINVESTIMENTO: Significa organizar um grupo de investidores para, em conjunto, par-

tilhar os benefícios e os riscos de investir em uma organização ou carteira de negócios.
COMISSIONAMENTO: É um modelo de receita que ocorre quando um produto ou serviço

é vendido em troca de uma comissão, que, normalmente, é uma percentagem do valor da
transação ou um valor fixo pré-estabelecido.
COMMIT: É o ato de enviar/salvar um código criado para o servidor.
COMPANY BUILDING: Construção de uma companhia, processo em que uma organiza-

ção se estabelece no mercado, atingindo um grande valor de mercado.
CONTENT MANAGEMENT SYSTEM (CMS): É um sistema de gestão de conteúdos, nor-

malmente uma plataforma de treinamentos on-line.
CONVERSION RATE OPTIMIZATION (CRO): A otimização de taxas de conversão é um

processo realizado para que mais visitantes do site se tornem clientes.
COOPERATIVISMO: Mais do que um modelo de negócios, é uma filosofia de vida que bus-
ca transformar o mundo em um lugar mais justo, feliz, equilibrado e com melhores oportu-
nidades para todos. Um caminho que mostra que é possível unir desenvolvimento econô-
mico e desenvolvimento social, produtividade e sustentabilidade, o individual e o coletivo.
Grupo de pessoas reunidas em torno de um mesmo objetivo, em uma organização na qual
todos são donos do próprio negócio. E continua com um ciclo que traz ganhos para as pes-
soas, para o país e para o planeta.
COOPERATIVISMO FINANCEIRO: Associação de pessoas, que buscam, por meio da aju-

da mútua, sem fins lucrativos, uma melhor administração de seus recursos financeiros.
COOPERATIVISMO DE PLATAFORMA: Modelo mais democrático e aberto para os ser-

viços digitais, baseado na copropriedade, na gestão compartilhada e na doutrina coope-
rativista. Consiste em empresas de serviços digitais baseadas nos princípios e na cons-
tituição jurídica de uma cooperativa. Dessa forma, aliam o melhor das plataformas com o
melhor do cooperativismo.
CORE BUSINESS: Negócio, produto ou serviço principal da organização. Essa expressão é

usada para se referir à razão de existir de um empreendimento.
COWORKING: Espaço criado para que trabalhadores diversos possam dividir uma área
para a execução de suas tarefas, além de trocar experiências e interagir com outros em-
preendedores. Também é chamado de “escritório compartilhado”.
CRIPTOMOEDA: Moeda digital, que possui seu valor definido com base na oferta e de-
manda, regido pelo mercado, não possuindo um governo que execute o seu controle. Nor-
malmente criada por meio de tecnologia em Blockchain. Tipos de criptomoedas: Bitcoin,
Ethereum, Cardano, entre outros.
CROSS SELL: Técnica de vendas que utiliza a venda cruzada, ou seja, sugerindo produtos
complementares junto do desejado.
CROWDFUNDING: Esse termo pode ser traduzido como financiamento colaborativo ou fi-
nanciamento coletivo. É uma modalidade de investimento em que várias pessoas podem in-
vestir pequenas quantias de dinheiro para financiar a realização de um determinado projeto.
CROWDSOURCING: É um processo de desenvolvimento de um determinado projeto por

meio da contribuição de diversas pessoas.
CUSTO DE OPORTUNIDADE: É a diferença entre o custo (econômico, social etc.) para

usufruir de certa oportunidade.
CUSTO POR CLIQUE (CPC): É o valor gasto, normalmente, por meio de anúncios para ob-
ter cada clique de usuários (possíveis clientes).
CUSTOMER ACQUISITION COST (CAC): Significa o custo de aquisição de clientes; refe-

re-se a quanto é gasto para trazer um novo cliente para o negócio.
CUSTOMER CREATION: Criação de clientes. Quando o cliente é levado a entender um

problema que ele tinha e ainda não conhecia, daí surge um novo mercado.
CUSTOMER DISCOVERY: Descobrimento de clientes, ou seja, período de busca pelo

cliente ideal, ou persona.
CUSTOMER DRIVEN: É uma forma de gerir a organização com base no direcionamento

para solucionar as dores do cliente, sendo uma empresa centrada no cliente.
CUSTOMER HEALTH SCORE: Índice de saúde do cliente, métrica responsável por definir
se o cliente está sendo bem atendido, analisado por meio de uma escala de 1 a 100.
CUSTOMER LIFE VALUE (CLV): Métrica relacionada ao valor que o cliente possui dentro
da organização, fator essencial para definir se os investimentos para captação estão sen-
do positivos ou não.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGER (CRM): Gestão de relacionamento de clientes.

Costuma ser utilizado para referir-se a um software para gestão de clientes.
CUSTOMER SUCCESS: Sucesso do cliente. Trata-se da ideia de garantir que o cliente

esteja satisfeito com a solução proposta, utilizando técnicas visando o encantamento do
cliente para garantir a permanência dele.
CUSTOMER SUCCESS MANAGEMENT (CSM): Conjunto de atividades direcionadas ao

sucesso do cliente, permitindo que ele tenha os melhores resultados com os bens ou ser-
viços vendidos pela organização.
DATA-DRIVEN: Gestão com base em dados, modelo em que as decisões são tomadas
com base nos dados disponíveis.
DAYLING: Reunião diária de alinhamento de time com foco no desenvolvimento de proje-

to, comumente utilizada no SCRUM.
DEAL BREAKER: Fator ou problema que impede ou acaba com uma negociação em está-
gio avançado.
DECENTRALIZED AUTONOMOUS ORGANIZATION (DAO): Organização Autônoma Des-

centralizada é uma organização gerida por meio de contratos inteligentes, que normal-
mente são validados e executados por uma blockchain.
DEMODAY: Evento de apresentação de startups para investidores ou potenciais clientes,

normalmente executado ao final de um programa de aceleração, podendo possuir painéis
ou palestras relacionadas ao tema.
DESIGN DE SERVIÇOS: Abordagem multidisciplinar que busca melhorar a experiência dos

clientes e a qualidade dos serviços prestados por uma instituição.
DESIGN SPRINT: Concebido na Google Ventures (GV), uma empresa braço do Google, o
Design Sprint foi pensado para testar ideias de negócios em pouco tempo. Em cinco dias,
essa metodologia permite reconhecer um problema, propor soluções, prototipar e testar
junto aos usuários, para descobrir se o projeto tem futuro. Nesse sentido, todos os setores
que participam do desenvolvimento colaboram em um grupo desafiador, desde pesquisa-
dores, designers, desenvolvedores, até o usuário.
DESIGN THINKING: Conceito inspirado na proposta de que é possível traçar estratégias

mais inteligentes com a utilização de ideias e técnicas do design. O objetivo principal é
conseguir ver problemas como um todo e encontrar soluções que integrem diferentes
áreas ou processos. Na prática, trata-se de uma metodologia de desenvolvimento de pro-
dutos e serviços focados nas necessidades, nos desejos e nas limitações dos usuários. O
processo combina empatia, criatividade e racionalidade para atender as necessidades do
usuário e criar soluções bem-sucedidas.
DESIRE OUTCOME: Resultado desejado, termo utilizado no Customer Success, para a

soma do que o cliente precisa atingir, e como é realizado.
DISCOVERY: Fase de descoberta, quando se está descobrindo se uma ideia faz sentido
para o mercado ou não.
DOR DO CLIENTE: Problema que o cliente não consegue resolver sozinho, que traz perdas
importantes e que pode se traduzir em uma boa oportunidade de mercado, já que ele bus-
ca produtos e serviços que mitiguem essa dor.
DOUBLE DIAMOND: Método do Design Thinking que possui quatro fases: Descobrir, Defi-
nir, Desenvolver e Entregar. Foca em criar solução de problemas.
DOWNGRADE OU DOWNSELL: Ação em que o cliente muda o objeto da compra para ou-
tro com menor valor, ou o altera para um plano de menor valor.
EARLY ADOPTER: Também conhecido como “adotante inicial”, é um usuário/cliente que

usará seu produto, serviço ou tecnologia, para fornecer feedbacks consideráveis e since-
ros, ajudando a refinar sua solução para um lançamento futuro.
EARNINGS BEFORE INTEREST, TAXES, DEPRECIATION AND AMORTIZATION (EBITDA):

Significa lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização.
E-COMMERCE: Refere-se à compra e venda de produtos e/ou serviços por canais eletrônicos.
ECOINOVAÇÃO: Processo de desenvolvimento de novos produtos, processos ou servi-

ços que continuam fornecendo valor ao cliente e ao negócio, e ainda diminuem significati-
vamente o impacto ambiental.
ECONOMIA DE PLATAFORMA: Atividade econômica e social facilitada por plataformas.

Essas plataformas são, normalmente, vendas on-line ou estruturas de tecnologia.
ECOSSISTEMA: Conjunto de agentes (pessoas, empresas etc.) que atuam em conjunto.

Comunidade ou conjunto dos stakeholders relacionados a determinado assunto.
ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: É um conjunto de empresas — e, eventualmente, outros

parceiros, como universidades — que se aliam para promover um ambiente que favoreça
a inovação, bem como as relações estabelecidas entre elas no âmbito dessa parceria. Um
bom exemplo são os parques tecnológicos.
ECOTECHS: Startups que têm soluções voltadas para a questão ambiental, ecológica.
EDUTECH: Inserção da tecnologia na educação. A junção dessas duas áreas acontece

com os objetivos de facilitar a aprendizagem e, como consequência, potencializar o de-
sempenho na relação ensino/aprendizado.
ELEVATOR PITCH: É uma técnica que propõe a apresentação de uma ideia de forma ob-
jetiva e direta. Ela geralmente deve durar cerca de 30 segundos, tempo suficiente para
contá-la em um elevador.
EMPREENDEDORISMO: É a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e

oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na criação de algo positivo para
a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudan-
ças reais e impacto no cotidiano das pessoas.
EMPREENDEDORISMO COOPERATIVO: Os empreendedores cooperativos buscam

vantagens para todo o grupo. Essas vantagens não são, necessariamente, de ordem fi-
nanceira. Em uma cooperativa de produção, por exemplo, a vantagem é o ganho de escala,
que propicia melhores negociações. Em uma cooperativa de consumo, a vantagem vem
em forma de descontos na compra de produtos de boa qualidade para todos. Em uma

cooperativa de trabalho, a vantagem pode ser, por exemplo, a conquista de um espaço de
co-working para todos os cooperados. E assim por diante.
EMPREENDEDORISMO SOCIAL: Empreender sem fins lucrativos, mas em prol de causas

sociais e/ou ambientais. O empreendedorismo social é uma saída sustentável para impac-
tar pessoas e mobilizar causas que realmente transformam a sociedade.
EMPRESA ASSOCIADA: Forma de vinculação de empresas a uma incubadora que inclui a

empresa graduada ou empresa que utiliza a infraestrutura ou os serviços oferecidos pela
incubadora, mantendo vínculo formal para desenvolver plenamente seus projetos, forma-
lizado por instrumento específico.
ESCALABILIDADE: Dizer que a organização tem escalabilidade é o mesmo que possuir

capacidade de entregar o mesmo produto para um grande público.
ESCALAR: Capacidade de crescer o negócio em um ritmo exponencial, sem aumen-

tar na mesma proporção sua estrutura de custos. Em geral, isso é viabilizado a partir
da tecnologia e acontece após as validações de negócio e o consequente aprendizado
do empreendedor.
ESTRATÉGIA: Linhas de ação para conquistar objetivos predeterminados. Não é o fim; é o

meio, envolvendo as capacidades de quem a executa, bem como as ações que são tomadas.
EXTREME GO HORSE: Cultura baseada em agilidade de execução, porém sem planeja-

mento; consiste em “apagar fogos” rapidamente quando aparecem, porém sem pensar,
apenas agindo rapidamente.
FEATURE: É uma funcionalidade de um produto, normalmente algo que é acrescentado a

determinada ferramenta.
FINTECH: Junção das palavras em inglês “financial” e “technology”, as fintechs são organi-
zações que desenvolvem produtos financeiros totalmente digitais e focados em inovação.
FLUXO DE CAIXA: É um instrumento de gestão que projeta, para determinado período fu-
turo da organização, todas as entradas e saídas de recursos financeiros, indicando como
será o saldo do caixa para esse tempo. Com as informações do fluxo de caixa — que signi-
fica a saúde financeira da empresa —, o gestor pode elaborar análise, calcular a rentabili-
dade, a lucratividade, o ponto de equilíbrio e o prazo de retorno do investimento.
FOLLOW UP: Consiste em um acompanhamento de algum processo, permitindo que cada

etapa seja mais bem conhecida e mais bem executada.
FOUNDER E CO-FOUNDER: O fundador e idealizador de uma organização é chamado de

founder. Os seus primeiros sócios são denominados co-founders. Mas também vale para os
componentes do team que entraram após a criação do propósito, da ideia central do projeto.
FREE: Geralmente atribuído para sites e aplicativos gratuitos (para download e utilização)
que contam com uma função específica. Em muitos aplicativos, porém, a presença de
janelas com anúncios em grande quantidade é constante — já que se trata de uma das for-
mas mais simples de monetizar com o conteúdo livre.
FREEMIUM: É um modelo de negócio digital oferecido gratuitamente. A forma de monetiza-

ção é feita por meio de aquisição de funcionalidade ou recursos adicionais, caracterizando
usuários “premium”. Por isso, a palavra faz referência à junção de outras duas palavras Free
(que significa gratuidade) + Premium (que se refere aos produtos de alta qualidade).
FRONT-END: É a parte visível pelo usuário de uma página/site.
FULL TIME EMPLOYEE (FTE): Empregado em tempo integral (normalmente acima de

35horas/semanais).
FUNDRAISING: Refere-se à captação de recursos de terceiros, por meio de processos e

estratégias definidas, comumente utilizado em organizações sem fins lucrativos.
GAMIFICATION: Adoção de elementos lúdicos (de jogos) em determinados processos do

negócio, como no treinamento das equipes de trabalho, o que soma mais leveza e entusiasmo.
GERAÇÃO DE LEADS: Este modelo de receita é utilizado por organizações que se moneti-
zam por gerar ou vender leads qualificados, ou seja, fornece uma indicação de cliente com
intenção de compra para um prestador de serviço cadastrado na plataforma.
GERAÇÃO X: Surgida em meados de 1960, estendendo-se até o início dos anos 1980, essa
geração vivenciou o início dos computadores, impressoras, internet e presenciou as “Diretas
Já”, além do fim da ditadura. Suas principais características são a resistência em relação ao
que é novo, a busca da individualidade sem a perda da convivência em grupo, a maturidade
e a escolha de produtos de qualidade e inteligência, a ruptura com gerações anteriores, a
procura da liberdade, a preparação e uma preocupação maior com as gerações.
GERAÇÃO Y: Nascidos entre os anos 1980 e 1990, essa é a geração da liberdade e da

inovação. Desenvolveu-se em meio ao avanço da tecnologia, prosperidade econômica,
rodeada de facilidades oferecidas por seus pais. Acostumados a conseguirem o que que-
rem, têm hábitos de multitarefas; primeira geração globalizada, está sempre conectada,
procura informação fácil e barata, digita em vez de escrever, compartilha tudo em rede de
relacionamento, procura por novas tecnologias.
GERAÇÃO Z: De 1992 a 2012, os nascidos nesse período estão intimamente ligados à

quarta revolução industrial, à era exponencial da internet e ao crescimento das startups
e dos grupos tecnológicos. São desapegados das fronteiras geográficas, muito ansiosos,
têm perfil imediatista, sem paciência com os mais velhos, não são bons em trabalho em
equipe, são excêntricos.
GIG ECONOMY: Também conhecida como “Freelance Economy“, “Economia sob de-
manda” ou “1099 Economy”, é o ambiente ou o mercado de trabalho que compreende,
de um lado, trabalhadores temporários e sem vínculo empregatício (freelancers, autô-
nomos) e, de outro, empresas que contratam esses trabalhadores independentes para
serviços pontuais e ficam isentas de regras como número de horas trabalhadas (o cha-
mado “horário comercial”).
GOLDEN CIRCLE: Metodologia focada em responder três tipos de perguntas sobre o ne-
gócio (nesta sequência): “Por quê? Como? O quê?”, descobrindo o propósito de uma ins-
tituição. O conceito do golden circle (círculo dourado) foi idealizado por Simon Sinek, um
dos principais autores e palestrantes sobre liderança corporativa do mundo.
GOVERNEMENT TO CITIZEN (G2C): É a relação comercial entre o governo (federal, esta-

dual ou municipal) e os contribuintes. Seu principal objetivo é, por meio de portais informa-
tivos e de pagamento, levar conhecimento e informações ao cidadão sobre prestação de
serviços e tributação.
GOVERNEMENT TO GOVERNEMENT (G2G): Referência ao comércio que se desenvolve

entre órgãos do governo, isto é, são transações entre governos, podendo ser da União,
dos estados e dos municípios, porém, não necessariamente monetárias. Por exemplo,
quando uma organização pública cria algo e compartilha essa experiência com outro ór-
gão público, proporcionando alguma economia de tempo e dinheiro.
GRADUAÇÃO: Processo de desvinculação do empreendimento incubado que alcançou

desenvolvimento suficiente para ser habilitado a sair da incubadora e se instalar no mer-
cado. A empresa graduada pode continuar mantendo vínculo com a incubadora, na condi-
ção de Empresa Associada.
GROWTH: Etapa de crescimento, quando a organização começa a escalar o seu negócio

adquirindo uma fatia maior do mercado.
GROWTH CAPITAL: Investimento feito quando a organização já atingiu um estágio mais

maduro, no qual ela já ingressou no mercado e possui uma reputação diante dos consumi-
dores. Esse investimento serve para apoiar o crescimento das empresas que já ingressa-
ram no mercado.
GROWTH HACKER: Profissional que aplica técnicas de Growth Hacking.
GROWTH HACKING: Trata-se do conjunto de práticas utilizadas por profissionais,

normalmente de empresas digitais, que visam o crescimento acelerado de um empreen-
dimento. A palavra ‘growth” significa crescimento, e “hacker” se relaciona ao profissional
que detém conhecimento na elaboração, programação e manutenção de sistemas.
Especificamente, nesse caso, domina também a área de vendas de um produto ou ser-
viço, fazendo com que a utilização pelo público seja feita de forma agradável, precisa,
crescente e lucrativa, ou seja, Growth Hacking visa o crescimento rápido e contínuo de
uma organização.
HACKATHON: Maratona de programação. A expressão é resultado da combinação das

palavras “hack” (programar de forma excepcional) e “marathon” (maratona). É um evento
que reúne programadores, designers e outros profissionais ligados ao desenvolvimento
de software para uma maratona de programação, cujo objetivo é desenvolver um software
que atenda a um fim específico ou projetos livres que sejam inovadores e utilizáveis.
HANGOUT: É uma plataforma de comunicação com capacidade para enviar mensagens

instantâneas, chat de vídeo, SMS e VoIP (chamadas telefônica por internet).
HEALTHTECHS: Termo muito utilizado por organizações que buscam inovação e solu-
ções na área da saúde. O segmento de Healthtechs tem se desenvolvido em diversas
frentes, desde aplicações para otimização de processos de gestão da saúde até diag-
nósticos avançados, passando por soluções tecnológicas para prevenção de doenças,
melhoria da qualidade de vida, mapeamento de endemias, entre outros.
HEAVY USER: Usuário que aproveita o máximo de funções que um produto/serviço dis-
põe, ou utiliza com alta frequência.
HÉLICE TRÍPLICE: Relação entre universidade-indústria-governo como estratégia para

incentivar a dinâmica da inovação.
HÉLICE QUÁDRUPLA: Relação entre universidade-indústria-governo-sociedade como

estratégia para incentivar a dinâmica da inovação.
HÉLICE QUÍNTUPLA: Relação entre universidade-indústria-governo-sociedade-ambien-

te como estratégia para incentivar a dinâmica da inovação.
HIGHLIGHTS: Destaques, ou seja, os pontos altos do negócio, sendo usado comumente

para definir as coisas que foram validadas em certo espaço de tempo.
HOME OFFICE: Trabalho em casa.
HURDLE RATE: É a taxa mínima de retorno ou atratividade que o investidor espera para
que um empreendimento seja considerado viável. A expressão tem ligação com a ideia de
superar obstáculos (hurdles) que devem ser ultrapassados pelo empreendedor. A ideia
é que a taxa mínima de atratividade precisa superar o retorno efetivo. Suponhamos que
a hurdle rate seja de 8%, um projeto calculado com um retorno superior a 10% já pode ser
pensado ou projetado.
INBOUND MARKETING: Marketing de atração é uma forma de publicidade on-line nas

quais uma empresa se promove por meio de blogposts, podcasts, vídeos, e-books, news-
letters, whitepapers, SEO e outras formas de marketing de conteúdo.
INCUBAÇÃO: Processo de desenvolvimento de empreendimento vinculado a uma incu-

badora, que utiliza os serviços oferecidos por ela e mantém vínculo formal para desen-
volver plenamente seus projetos. Possibilita o acesso e a utilização dos serviços de apoio
científico e tecnológico, e de suporte operacional fornecidos pela incubadora.
INCUBADORA: São espaços com infraestrutura dotada para que novas organizações
consigam desenvolver suas ideias e seus projetos. Em geral, incubadoras estão filia-
das a universidades, faculdades e órgãos públicos, porém, ultimamente, também são
ligadas a empresas de investimento. Este último, diretamente ligado ao investimento
versus lucratividade.
INCUBADORAS DE EMPRESAS: Organizações que podem estar vinculadas a instituições

de ensino públicas ou privadas, prefeituras e até mesmo iniciativas empresariais indepen-
dentes. Uma incubadora tem por finalidades difundir a cultura empreendedora e ser uma
alternativa de geração de novos negócios, empregos e renda.
INCUBADORAS TECNOLÓGICAS: Apoiam projetos e empreendimentos de atividades de

base tecnológica nas fases de implantação, crescimento, consolidação e desvinculação,
fornecendo-lhes ambiente e condições de funcionamento. Oferecem condições neces-
sárias para o desenvolvimento e a comercialização de produtos e serviços de alto valor
agregado, contribuindo para o desenvolvimento de inovações e a melhoria da competitivi-
dade dos produtos e serviços no mercado.
INITIAL COIN OFFERING (ICO): Oferta inicial de uma nova criptomoeda, é a arrecadação
de fundos por meio da venda desta espécie.
INOVAÇÃO: Exploração com sucesso de uma nova ideia, transformando-a em novo produ-
to, serviço ou negócio que, ao ser entregue ao mercado, tenha seu valor reconhecido por
ele. Também é possível inovar modificando e melhorando produtos ou processos já existen-
tes, não apenas criando uma novidade do zero. A inovação — como mostramos neste livro —
não depende do uso de novas tecnólogas, mas da geração de valor real para o usuário.
INOVAÇÃO ABERTA: Ato que combina ideias internas e externas em arquiteturas e sis-
temas cujos requisitos são definidos como um modelo de negócios. Os benefícios da
inovação aberta são redução do tempo e do custo para inovar; diminuição dos riscos para
o negócio; aumento do retorno sobre o investimento; abertura de novos mercados e opor-
tunidades, e criação de novos modelos de negócios e fontes de receita.
INOVAÇÃO DISRUPTIVA: É a inovação com foco em romper com a forma como algo é re-
alizado, seja um produto, serviço ou modelo de negócio. Visa não apenas aprimorar, mas
transformar o mercado para um novo rumo. Também conhecida como Inovação de Ruptura.
INOVAÇÃO INCREMENTAL: É aquela que ocorre visando aprimorar um processo, produto

ou serviço existente para que possa obter uma melhor performance.
INOVAÇÃO RADICAL: Criação de um produto totalmente novo. É mais arriscada e pode

transformar segmentos de mercado, e até mesmo indústrias.
INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL: Processo em que considerações de sustentabilidade (am-

biental, social, financeira) são integradas à organização — sistemas desde a geração de
ideias até a pesquisa e desenvolvimento (P&D) e comercialização. Isso se aplica a produ-
tos, serviços e tecnologias, bem como a novos modelos de negócios e organização.
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL: Tecnologia que utiliza redes neurais (redes treinadas para
determinado comportamento da máquina), permitindo o aprendizado de máquinas. Pode-
mos nos referir a ela como IA ou AI (sigla do termo em inglês Artificial Intelligence).
INTERCOOPERAÇÃO: Trabalho conjunto entre cooperativas para fortalecer ainda mais o

movimento, o desenvolvimento de projetos e o negócio das cooperativas.
INTERNET OF THINGS (IoT): Internet das Coisas, tecnologia associada ao uso da rede en-
tre objetos físicos, veículos e prédios, por exemplo.
INTRAEMPREENDEDORISMO: Também chamado de empreendedorismo corporativo,

refere-se aos empreendedores que trabalham dentro de uma organização. Eles ajudam na
identificação dos problemas cotidianos e propõem soluções inovadoras. O intraempreen-
dedorismo é muito saudável para grandes e tradicionais empresas, pois ajudam a trazer a
atualização de forma sistêmica.
INVESTIDOR ANJO: Os investidores anjos são um grupo privados que financiam startups.
Geralmente investem 5% a 10% de seu patrimônio em novas empresas. Além de oferecem
apoio financeiro, networking e aconselhamento, proporcionam experiência de mercado.
JOINT VENTURE: Aliança efetivada entre empresas com o objetivo de explorar novos
mercados ou novas soluções, resultando em ganhos das partes envolvidas.
JORNADA DO CLIENTE: Caminho que o cliente percorre desde quando conhece a solu-
ção até a última interação que tem com a empresa.
KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI): É um termo para designar as métricas de perfor-

mance de um projeto ou processo dentro da organização. Por exemplo, para uma equipe
de vendas, um dos KPIs pode ser quanto do produto foi vendido ao final do mês; para um
time de Ouvidoria, quantos casos são solucionados por semana; para um site, quantos
acessos são feitos por dia.
KNOW-HOW: Conhecimento específico e especializado em um assunto. É o conhecimen-

to que vai além do teórico e que produz efeitos práticos dentro da organização ou de um
determinado ecossistema empreendedor.
LAGGING INDICATOR: Indicador que representa um resultado atingido.
LANDING PAGE: Faz parte da estratégia de marketing digital para captar leads (potenciais
clientes) para um negócio. Uma landing page é uma página simples, com um formulário de
cadastro, que oferece algum conteúdo ou experiência em troca da captação de seus dados.
LEAD: Contato de um potencial cliente. Podendo ser considerado “quente” ou “frio”, de

acordo com a qualidade e a quantidade de dados que possui dessa pessoa/empresa.
LEADING INDICATOR: Indicador que define como um negócio surgiu.

LEAN: É uma metodologia de desenvolvimento de negócios e produtos focada na rapidez

e na simplicidade — lean pode ser traduzido como “enxuto”. Os processos desse método
giram em torno de testes reais no mercado para validar hipóteses e ir aperfeiçoando os
produtos aos poucos. Por exemplo: criar uma versão inicial do produto e já colocar na mão
de potenciais clientes, para ter feedback.
LEAN CANVAS: Ferramenta que utiliza técnicas para o auxílio no processo de criação de
um modelo de negócio. Enfatiza a necessidade de encontrar o encaixe entre o problema
de mercado e solução oferecida, em vez de se preocupar com relacionamento ou parce-
rias. É amplamente utilizada no desenvolvimento de novas ideias, produtos, serviços e
mercados, combinando desenvolvimento ágil, testes e clientela.
LIFE TIME VALUE (LTV): Valor do tempo de vida; basicamente, é o valor total referente ao
ciclo em que um cliente permanece pagando pela solução/pelo produto.
LIFESTYLE: Estilo de vida de quem trabalha fazendo o que ama, sem ter o intuito de ser
milionário ou acumular riquezas para suas próximas gerações. Esse tipo de empreende-
dor, por exemplo, é movido por um sonho de ter sucesso com o seu estilo de vida.
LITE: Termo associado a uma versão de aplicativo que pode ser baixado de graça para que
o usuário tenha uma “degustação” da experiência. Os apps lite, antes conhecidos como
demos, costumam vir com bloqueios de modos que o usuário tenha que pagar pela versão
final com mais funcionalidades.
LONG-TAIL: Estratégia que visa um retorno em longo prazo, também é utilizada para defi-
nir palavras-chave que atingem um nicho específico — normalmente composta de mais de
duas palavras.
LOVE CAPITAL: É o investimento financeiro feito por familiares e amigos. Muito seme-
lhante ao bootstrapping, mas, nesse caso, quem investe ou cede o dinheiro, normalmente,
costuma fazer uma análise subjetiva — levando em conta sentimentos — e não uma ava-
liação racional e objetiva do projeto.
LOWLIGHTS: Luzes baixas, refere-se a pontos que não foram como o esperado, de algu-
ma forma sendo negativo.
MACHINE LEARNING (ML): É uma importante área da inteligência artificial na qual é pos-
sível criar algoritmos para ensinar uma determinada máquina a desempenhar tarefas. Um
algoritmo de ML possibilita pegar um conjunto de dados de entrada e, com base em deter-
minados padrões encontrados, gerar as saídas. Cada entrada desse conjunto de dados
possui suas próprias features, e ter um conjunto delas é o ponto inicial fundamental para
qualquer algoritmo de ML.
MARKETPLACE: Este modelo se caracteriza por disponibilizar produtos e serviços de di-

versos vendedores em um único ambiente virtual. Normalmente, em um e-commerce de
grande porte, que pode ou não vender produtos próprios, possui alto volume de usuários
que frequentam e confiam na plataforma.
MASHUP: Consiste em mesclar dois ou mais produtos ou serviços dando origem em

um novo.
MEETUP: Momento onde os empreendedores encontram com colegas e investidores

para falarem dos negócios. A expressão vem da junção das palavras Meet (encontro) e Up
(levantar ou em pé). Isso acontece porque, nesse tipo de ocasião, os interlocutores cos-
tumam permanecer de pé, facilitando a circulação de pessoas e tornando o networking
muito mais dinâmico.
MENTOR: Profissional com experiência que orienta o empreendedor de forma próxima

com foco no desenvolvimento de competências e habilidades. Pode ser um empreende-
dor serial, que já passou por situações similares e por isso vai saber conduzi-lo em suas
decisões (sem tomar elas por você), ou pode ser um especialista técnico em algum assun-
to que você precisa de ajuda para entender como começar. Eles auxiliam as organizações
para terem sucesso de forma mais assertiva.
MERGES & ACQUISITIONS (M&A): Fusões e Aquisições de empresas, basicamente quan-

do uma organização compra parte de outra ou o seu controle.
METODOLOGIAS ÁGEIS: São uma alternativa à gestão de projetos tradicional. De maneira

simplificada, elas seguem princípios como priorizar os indivíduos e interações mais do que
os processos e ferramentas, focando em entregas mais do que em documentação, além
de colaborar com o cliente e responder às mudanças de forma rápida. As metodologias
ágeis nasceram pensadas para o desenvolvimento de software, mas podem ser adapta-
das de diversas formas para outros tipos de projeto e costumam aparecer com frequência
na organização das startups.
MINDSET DIGITAL: Em português, mindset significa “mente configurada”. O mindset di-

gital é justamente a reconfiguração da mentalidade das pessoas proporcionando cresci-
mento e qualidade de vida para os colaboradores de uma empresa, onde se entende o que
é uma tecnologia e se percebe como ela impacta na sua área e no seu trabalho.
MINERAÇÃO DE DADOS: Processo utilizado para explorar uma grande quantidade de da-
dos para busca de padrões consistentes.
MINIMAL VIABLE PRODUCT (MVP): Sigla para produto mínimo viável; é um conceito li-
gado às metodologias ágeis e de lean. É uma espécie de protótipo do produto, a primeira
versão de algo que se quer lançar para o mercado. Um MVP tem as características consi-
deradas minimamente necessárias para que seja usado pelo público. Sua finalidade é des-
cobrir como aquele produto vai se comportar, qual é a recepção do mercado e quais são as
primeiras funcionalidades que devem ser aprimoradas.
MOBILE COMMERCE (M-COMMERCE): É a opção cada vez mais utilizada nos dias atuais,
em virtude do crescimento do consumo via smartphones e tablets, Nesse caso, o ambien-
te da loja virtual é pensado para ser usado no celular com a mesma qualidade do navega-
dor — sem prejudicar a experiência.
MOCKUP (MOCAPE): É um modelo em escala ou de tamanho real de um projeto ou dispo-

sitivo, usado para ensino, demonstração, avaliação de design, promoção, feedbacks de
clientes e outros propósitos. Um mockup é um protótipo que fornece pelo menos parte da
funcionalidade de um sistema e permite o teste de um projeto.
MODELO DE NEGÓCIO: É a forma como o seu cliente percebe o valor que seu produto ou
serviço passa para ele, ou seja, quanto mais ele percebe a importância do seu produto ou
serviço (software ou e-commerce, por exemplo) no seu dia a dia, maior valor terá. Os prin-
cipais formatos existentes no mercado são: SaaS (software as a service), marketplace,
aplicativo, entre outros.
MONETIZAÇÃO: Monetizar é transformar algo em dinheiro, é tornar rentável, é tornar lucrati-

vo qualquer bem ou serviço. Significa o aproveitamento de algo como fonte de lucro e renda.
O termo é derivado do verbo monetizar que designa o ato de transformar algo em dinheiro.
MONTHLY RECURRING REVENUE (MRR): Receita Mensal Recorrente. É a receita decor-

rente de um plano com pagamento feito por período.
MUST TO HAVE: Produto que o consumidor precisa ter. É algo fundamental ou essencial
para o cliente.
MÚTUO CONVERSÍVEL: Tipo de contrato que garante direito a uma porcentagem de par-
ticipação de acordo com o cumprimento de determinadas cláusulas.
NET PROMOTER SCORE (NPS): É uma métrica utilizada para analisar o nível de satis-
fação do cliente com a solução e o quanto ele poderia recomendar a solução para ou-
tras pessoas.
NETWORKING: Rede de contatos. Ter uma networking é encurtar caminhos, pois ela aju-
da empreendedores a terem acesso a pessoas que possam colaborar para o desenvolvi-
mento de seu negócio.
NICE TO HAVE: Produto que “é legal ter”; no entanto, não é fundamental/essencial para o
usuário.
NO SHOP PROVISION: Cláusula que protege a organização quando um investidor pede

para encerrar outras negociações para manter a exclusividade de uma proposta que está
sendo negociada. No caso da não concretização da proposta, o investidor deve indenizar
o empreendedor pelas potenciais ofertas perdidas por conta da exclusividade.
NON-DISCLOSURE AGREEMENT (NDA): Contrato composto por cláusula que garante o

sigilo da negociação ou ideia.
ON-LINE PARA OFF-LINE: O conceito de O2O nasceu para ilustrar diversos processos
que permeiam a jornada do consumidor quando há convergência entre ambientes on-line
e off-line. É o que acontece com os aplicativos de táxi, por exemplo, quando é possível so-
licitar o serviço num ambiente on-line e desfrutar dele fisicamente.
OBJECTIVES AND KEYS RESULTS (OKR): Composto por objetivos, é fundamental para
dar à organização direção e resultados-chave. Responsável por quantificar a meta neces-
sária para atingir o objetivo.
OFFICELESS: Movimento de pessoas que não possuem escritórios físicos fixos, traba-
lhando em diversos ambientes.
ONBOARDING: Técnicas que buscam ambientar o usuário de determinada plataforma.

Também pode ser o processo de integração de determinado colaborador na equipe.
ONGOING: Fase em que o principal objetivo é manter o cliente ativo e engajado.
ON-LINE TO OFF-LINE (OSO): Adotado por organizações do mundo on-line para encon-
trar e trazer clientes para instituições do mundo off-line. Funciona por atrair usuários on-li-
ne oferecendo ofertas, reservas, descontos, recomendações e torná-los em oportunida-
des de compra (lead generation) no mundo real (atacarejo).
OPEN SOURCE: Software que vem com permissão para usar, copiar e distribuir, seja como
ou com modificações, e que pode ser oferecido gratuitamente, ou com uma cobrança. O
código-fonte deve ser disponibilizado.
OUTBOUND MARKETING: Conjunto de técnicas de marketing que visam buscar pelo usu-
ário, seja por meio de uma lista fria (sem contato anterior) ou por meio de ações que atinjam
um público que não necessariamente esteja buscando pelo produto ou solução ofertada.
OUTSOURCING: É a terceirização de um trabalho. Em geral, os motivos para essa terceiri-

zação são: economizar custos e confiar a tarefa para pessoas mais especializadas, permi-
tindo uma flexibilidade para determinadas demandas que são pontuais.
PEER TO PEER (P2P): Modelo de negócio que permite a conexão direta entre os indivídu-
os para troca de produtos e serviços, sem intermédio de empresas. Esse modelo foi popu-
larizado nos anos 2000, principalmente pelo Napster, e permitiu que milhões de usuários
se conectassem “diretamente”, formando grupos e colaborando para o crescimento da
rede. Hoje em dia, podemos dizer que essa nomenclatura é o mesmo que C2C.
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PME): Usada para catalogar o porte de um negócio.

Esse valor está relacionado ao número de funcionários, conforme o IBGE, sendo até 499
nas indústrias e 99, no caso do comércio e varejo.
PIPELINE DE INOVAÇÃO: Processo pelo qual as ideias geradas percorrem nas organiza-
ções para gerenciar de forma mais eficiente os riscos e incertezas inerentes à inovação
por meio de validações com base em experimentos.
PITCH: É a apresentação de ideia para investidores e/ou mentores que podem comprá-las
ou agregar aconselhamentos. A reunião dura aproximadamente 30 minutos.
PITCH DECK: Conjunto de slides que compõem a estrutura visual do Pitch.

PIVOTAR: Mudança na estrutura do negócio, podendo ser tanto no modelo de negócios

quanto na solução proposta (também utilizado como verbo, p.ex.: pivotar, mudar estrutura
do negócio).
PÓS-MONEY: Valor de mercado da empresa depois do recebimento de determinado

investimento.
POWERTALK: Modelo de apresentação como uma conversa entre pessoas que tenham
um conhecimento/experiência sobre determinado assunto a ser apresentado.
PRÉ-ACELERAÇÃO: Programa em que consiste o desenvolvimento de uma ideia, com

foco na etapa de descoberta, em que se descobre um mercado não assistido e começa-se
a validação de um MVP, realizando desenvolvimento de clientes.
PRÉ-INCUBAÇÃO: Processo de vinculação com uma incubadora que visa a contratação

de desenvolvimento de projetos propostos por pessoas físicas ou jurídicas, com o intuito
de formatar um Plano de Negócios para a criação de uma empresa e/ou o desenvolvimen-
to de produtos, processos ou serviços.
PRÉ-MONEY: Valor de mercado antes do recebimento de determinado investimento.
PRÉ-SEED: Fase inicial de um negócio, antes de recebimento de capital semente. Tam-

bém definido como fase anterior ao capital semente no investimento.
PRECIFICAÇÃO: Definição de preço de um produto, podendo ser feita de acordo com di-
versos fatores.
PRODUCT OWNER (PO): Dono do produto, pessoa responsável por dar as diretrizes para
o desenvolvimento do produto utilizando a metodologia SCRUM.
PRODUCT QUALIFIED LEADS (PQL): Potenciais clientes qualificados pelo produto, sen-
do uma estratégia de produtos freemium e trial na qual o usuário de uma ferramenta é qua-
lificado para se tornar cliente por meio do uso do produto gratuito.
PROJETO-PILOTO: São propostas que servem de teste preliminar para a aplicação de

novos conceitos e ideias, permitindo analisar os impactos que estas mudanças têm na
empresa e os seus resultados.
PROPOSTA DE VALOR: É o ganho que o modelo de negócio promete gerar para o cliente. É
comunicado, entregue e deve ser reconhecido.
PROTÓTIPO: Produto criado na fase de testes. Ele é inacabado e imperfeito, mas materia-
liza os principais conceitos que o diferenciam. Serve para compartilhar a visão de como o
produto pode ser, seus diferenciais, testando ideias com o cliente e treinando o time para
aprimorar seu desenvolvimento.
QUARTERLY BUSINESS REVIEW (QBR): Também conhecida como Revisão Trimestral de

Sucesso, revisão formal do processo com clientes e tomadores de decisão.
QUICK WIN: Momento em que o cliente obtém rapidamente um sucesso na execução de

uma ou mais ações-chave.
REALIDADE AUMENTADA: É a integração entre o mundo virtual e o mundo físico, mos-

trando algo virtual em um local físico ou vice-versa. A sigla utilizada para se referir a essa
tecnologia é AR, do inglês augmented reality.
REGTECHS: Refere-se a startups que oferecem soluções tecnológicas para resolver pro-
blemas gerados pelas novas exigências de regulamentação e conformidade provindas
da era digital, com soluções mais fragmentadas, resolvendo problemas específicos, em
nichos bem determinados.
RENEWAL: Renegociação de determinado contrato, também relacionado à retenção de

um cliente por meio desta negociação.
RESPONSABILIDADE SOCIAL: É uma solução moderna aos problemas econômicos e

sociais que surgiram com a globalização e oferece às cooperativas uma nova maneira de
melhorar sua responsabilidade em relação aos seus membros.
ROLLBACK: É o ato de descartar alterações realizadas como updates, deletes e inserts

em uma transação tecnológica.
ROUND: É como uma organização denomina uma etapa de investimento recebido por ela.
O primeiro investimento é o “Round A”, o segundo é o “Round B”, por exemplo.
SALES DEVELOPMENT REP (SDR): Pessoa responsável por desenvolver possíveis ven-
das, sendo considerado como um pré-vendedor.
SCRUM: Metodologia de gestão ágil de projetos.
SCRUM MASTER: É o responsável por gerir a equipe do SCRUM, definindo as metas do

projeto e acompanhando o processo com a equipe.
SEARCH ENGINE OPTIMIZATION (SEO): Padrão criado pelo Google para classificar a po-
sição das buscas. Ao realizar o que o buscador considera relevante, a organização conse-
guirá aparecer nas primeiras páginas — algo essencial para negócios digitais.
SEED CAPITAL: É o investimento feito nos primórdios da criação de uma organização. Os

valores investidos são menores e o risco nesse estágio tende a ser bem maior.
SEED MONEY: É o dinheiro investido no início de um negócio até que ele consiga gerar lucro.
SEED ROUND: Rodada de captação de investimento focada em capital semente.
SEGMENTO DE CLIENTE: O conceito consiste na seleção de grupos de clientes com per-

fis e demandas similares alinhados com sua proposta de valor e que sejam atrativos para
seu negócio. A atratividade está relacionada ao tamanho desses segmentos e à sua pers-
pectiva de rentabilidade.
SHARING ECONOMY: Economia do compartilhamento ou da colaboração (ou uberiza-

ção). Tem suas origens na produção colaborativa de bens, principalmente software, via
modelo open-source.
SISTEMA OCB: Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Entidade representativa

do cooperativismo no país, responsável pela promoção e defesa do sistema cooperativis-
ta em todas as instâncias políticas e institucionais, no Brasil e no exterior. Disposta a pro-
mover a competitividade e o crescimento do setor, a OCB investe no futuro e desenvolve
produtos e serviços estratégicos há 45 anos. Entre eles, destacam-se: cadastro e registro
das cooperativas; coordenação e representação institucional; articulação política; consul-
toria jurídica, contábil e tributária; e inteligência comercial.
SMALL BUSINESS: A esmagadora maioria dos empreendedores e startups do Brasil. É um

pequeno negócio.
SMART CONTRACTS: Contratos inteligentes utilizados em rede por meio de Blockchain

compõem a infraestrutura da rede.
SMART MONEY: É o investimento feito por pessoas consideradas experientes e bem informa-
das no mercado (leia-se: investidores). Esse tipo de investimento, embora não seja garantia
de sucesso, injeta uma vasta rede de networking, parceiros e habilidades que faltam à equipe,
como gerenciamento de recursos humanos, programação, gestão de recursos financeiros,
liderança, experiência em vendas, novas mídias e no processo de abertura de patentes.
SOCIAL STARTUP: Negócio que tem o objetivo de mudar o mundo, sem a pretensão de
ficar rico e famoso, mas sim de ajudar outras pessoas.
SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS): Este modelo se caracteriza pela responsabilidade de

distribuição, acesso, suporte, atualização, segurança, manutenção de software e platafor-
ma, pela empresa prestadora do serviço. Esse tipo de solução baseada em nuvens permite
que o software seja utilizado em qualquer momento, por diferentes browsers pelo usuário.
SOLUÇÃO: Proposta de produto ou serviço para resolver um problema de um segmento

de clientes com potencial de mercado. A tecnologia pode ser parte da solução, mas a solu-
ção abrange também os serviços que possibilitam resolver de fato o problema.
SPIN SALES: Técnica de vendas utilizada, normalmente, para vendas complexas.
SPIN-OFF: Empresa/Startup que se originou dentro de outra e depois se tornou uma em-
presa independente.
SPRINT: Metodologia criada pelo Google, que permite uma experimentação rápida. É uma
técnica que produz em ritmo acelerado visando um objetivo específico.
SPRINT PLANNING: Planejamento de Sprint, ou seja, é uma forma de planejar uma sema-
na de experimentação.
STAKEHOLDER: É qualquer indivíduo, grupo ou organização que tem interesse em uma

empresa e que, de alguma forma, pode afetar ou ser afetado(a) por sua atividade. Em uma
tradução livre para o português, o termo significa parte interessada, incluindo, por exem-
plo, funcionários, clientes, comunidade onde a organização está inserida e fornecedores.
STARTUP: São empresas jovens que visam o ingresso/crescimento no mercado, com-

postas por um grupo de empreendedores com diversos conhecimentos, à procura de um
modelo de negócios repetível e escalável, em condições de trabalho de extrema incerte-
za. Outra definição bastante utilizada é a seguinte: a palavra startup se refere à pessoa
jurídica de base tecnológica, inovadora, flexível, ágil e criativa, que trabalha em condições
de incerteza e que possua um modelo de negócios repetível e escalável, capaz de resolver
um problema real.
STOCK OPTIONS: Forma de remunerar gestores por meio de compras de ações da pró-
pria companhia. Entende-se que dando ao gestor a opção de comprar ações da própria
empresa onde ele trabalha, ele seja estimulado a fazê-la valer mais, trabalhando com
esse objetivo.
STORYTELLING: Técnica que tem o objetivo de contar histórias de forma envolvente, fre-
quentemente utilizada em Pitchs.
SUBSCRIPTION (MODELO DE SUBSCRIÇÃO): É um modelo de pagamento com recorrên-

cia (pagamentos periódicos).
TECNOLOGIA DISRUPTIVA: Uma tecnologia que muda a forma que o mercado atuava an-
teriormente, provocando uma “disrupção” (quebra de paradigmas).
TERM SHEET: Documento que contém termos combinados entre os investidores e os em-
preendedores, geralmente feito antes do investimento.
TESE DE INVESTIMENTO: Conceito de alinhamento dos objetos de investimentos feito

por uma pessoa ou fundo para investir, buscando sinergia entre as empresas que são in-
vestidas por esse ente.
TESTES A/B: Teste A/B é um experimento no qual diferentes versões de um produto são
oferecidas aos clientes, ao mesmo tempo. O objetivo desse teste é observar as mudanças
no comportamento entre os dois grupos e medir o impacto de cada versão.
TRAÇÃO: É o modo de atingir um maior número de usuários.
TRADE-OFF: É um conflito de escolha, uma troca ou transação que é realizada em que se

há alguma perda.
TRANSAÇÃO: É um modelo de receita que segue o mesmo princípio do comissionamento,

porém, é mais usado em serviços financeiros e intermediários de pagamentos, como pla-
taformas virtuais.
TRIAL: Modelo de testes com um período definido (semanal, quinzenal, mensal etc.) para
uso de determinado produto sem custos.
TRY AND BUY: Modelo de receitas com base no teste gratuito de determinado produto ou
serviço, com um contrato de compra, caso se comprovem as hipóteses levantadas.
TURNOVER: É indicador do nível de rotatividade dos funcionários; mensura o percentual

de colaboradores que deixam o negócio em determinado período — geralmente 12 meses.
UBERIZAÇÃO: Diz respeito à economia do compartilhamento. Define uma relação de tra-

balho contemporânea em que se “vende” um serviço para alguém de forma independente,
sem intermediação de empresas — em geral, via internet.
UNICÓRNIOS: São organizações que possuem um crescimento rápido, estimadas em

mais de 1 bilhão de dólares, como aplicativos para compra de comida, hospedagem, forne-
cimento de música e filmes e transporte.
UPGRADE OU UPSELL: Técnica de vendas que permite vender um produto/serviço com

maior valor agregado do que o oferecido anteriormente.
USER EXPERIENCE (UX): Experiência do usuário, área ou profissional dedicado a entregar

uma melhor experiência de uso de determinada produto ou serviço.
USER FRIENDLY: Produto amigável ao usuário, ou seja, que o usuário entende de for-
ma fácil.
USER INTERFACE (UI): Interface do usuário, área ou profissional dedicado à interação vi-
sual que o cliente possui com determinado produto ou serviço.
VALIDATION: Entender as premissas subjacentes ao modelo de negócio e criar testes

rápidos e baratos para entender se elas são verdadeiras. O cliente tem mesmo esse pro-
blema? Ele realmente pagaria para resolver? Como testar isso sem ter que realizar todo o
negócio em sua plenitude de complexidade e custo?
VALOR DE MERCADO: Valor de uma organização, determinado, na maioria das vezes, por
investidores, independentemente de ela estar em funcionamento ou não.
VENDA COMPLEXA: Venda que envolve diversos tomadores de decisão, levando um

tempo maior para ser realizada.
VENTURE BUILDER: Organizações que criam empresas por meio de suas ideias e seus
recursos, criando uma sinergia entre elas.
VENTURE BUILDING: O modelo mescla características das incubadoras, aceleradoras e

venture capital, sendo que fornece todo o planejamento estratégico, a captação de re-
cursos financeiros e humanos e estrutura física. O objetivo de uma venture builder não é
apenas criar um produto, mas construir um negócio.
VENTURE CAPITAL: Capital de risco que realiza investimento em empresas que estão em
estágio inicial, mas que têm alto potencial de crescimento. Os investidores — tradicional-
mente na forma de empresas — passam a ter participação societária no negócio. Com o
dinheiro, as organizações estruturam suas operações sem depender de fluxo de caixa,
que geralmente é inexistente ou baixo nessa fase.
VESTING: Tipo de contrato de sociedade que permite estabelecer cláusulas relativas à

participação societária e ao papel dos sócios, dando maior segurança do investimento.
VIRTUAL REALITY (VR): Realidade Virtual, tecnologia que permite, por meio de um par de
óculos, visualizar um conteúdo produzido virtualmente.
WAITING TIME: Tempo de espera, termo utilizado na gestão de projetos.
WEBINAR OU WEBINÁRIO: Seminário on-line promovido para discutir temáticas que

agreguem valor ao público-alvo da organização e promovam educação.
WHITE LABEL: É um modelo de negócio em que um produto ou serviço desenvolvido por

determinada organização pode ser revendido por outras empresas ou pessoas físicas sem
a divulgação dos direitos autorais, ou seja, como se a inteligência por trás do produto fosse
da marca que o revende.
WORDPRESS: Plataforma de criação de websites que permite que pessoas sem qualquer
conhecimento de programação possam criar seus próprios sites.
WORKFLOW: Fluxo de trabalho, sequência de passos a serem executados, sendo auto-

matizados ou não.
WORKSHOP: Treinamento prático com tema específico.
WOW MOMENT: Momento em que o usuário se surpreende com determinado serviço ou

produto, superando suas expectativas.
YEAR OVER YEAR (YoY): Configura o cálculo para mensurar as variações de resultados
(geralmente financeiros) ao comparar anos diferentes, como 2020 e 2021.
ZONE TO WIN: Metodologia utilizada por empresas tradicionais para implementação

de inovação.
FONTES
DE PESQUISA
https://cotidiano.com.br/dicionario-de-startups/
https://rockcontent.com/br/blog/dicionario-de-startup/
https://blog.nubank.com.br/startup-glossario/
https://www.cnt.org.br/agencia-cnt/dicionario-startups-veja-significam-termos
https://www.startupexperiencebrasil.com.br/dicionario-startups
https://deolhonofuturo.uninter.com/dicionario-de-startup/
https://distrito.me/glossario-fintech-startups-termos/
http://portal.sinapsedainovacao.com.br/dicionario-startupes/
https://troposlab.com/dicionario-rapido-do-mundo-startup/
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pe/artigos/dicionario-de-startup-
conheca-os-termos-mais-utilizados-nesse-mundo,ca3864999af99710VgnVCM100000
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http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/17645
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fIGAD4CUCYXiZhpg3ptZdZihIADFfYwGc3kkoE_aVrkM4XIBoCk0oQAvD_BwE
https://computerworld.com.br/inovacao/algoritmos-do-nosso-dia-a-dia/
https://tab.uol.com.br/faq/uberizacao-o-que-e-como-funciona-como-surgiu-e-outras-
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2011-12-07-11-06-29/ultimas-noticias/135269-coopavel-cooperativa-se-une-a-pti-e-
huawei-no-maior-projeto-de-inovacao-aberta-do-pais
http://www.ufrgs.br/mobile/parque/copy_of_incubadoras-e-reintec-1/processo-de-
incubacao
https://www.oseudinheirovalemais.com.br/empreendedorismo-e-cooperativismo/
https://www.linkedin.com/pulse/voce-sabe-o-que-é-cooperativismo-de-plataforma-
abdul-nasser/?originalSubdomain=pt
https://blog.aevo.com.br/o-que-e-ecossistema-de-inovacao/
https://en.wikipedia.org/wiki/Platform_economy
https://www.projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-gig-economy/
https://www.sementenegocios.com.br/blog/pipeline-de-inovacao
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/ecoinovacao-criando-uma-estrategia-de-
inovacao-e-sustentabilidade/
http://www.ecopar.ufpr.br/artigos/a_086.pdf
https://cristianethiel.com.br/branding-e-inovacao/
https://cristianethiel.com.br/branding-emocional-para-pequenos-negocios/
https://infobranding.com.br/blog/estrategia-o-elo-entre-branding-design-e-inovacao
https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-branding/
https://fia.com.br/blog/bioeconomia/
https://avozdaindustria.com.br/ind-stria-40-totvs/implanta-o-da-ind-stria-40-import-
ncia-do-projeto-piloto
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/open-source/
https://ead.ucs.br/blog/o-que-e-hangout
https://atendimento.sebrae-sc.com.br/blog/o-que-e-empreendedorismo/
inova.coop.br sistemaocb
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inovação NO COOPERATIVISMO 1

Superintendente Projeto gráfico e diagramação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP

Inclui glossário ao final.

1. Inovação 2. Cooperativismo. 3. Inovação, guia. 4. Cooperativismo,

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cooperativas por Arthur Igreja

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Antes da virada do século, um amigo próximo da família abriu a porta do meu

Enquanto esse amigo ia me contando que economia compartilhada era um

Depois desse dia, eu comecei a observar algo curioso: todas as tendências

Apesar de ser gigante em tamanho e resultados, pouco se fala sobre o cooperativismo

Aqui, eu gostaria de enfatizar um ponto importante: inovar não é sinônimo de investir em

Esse capítulo também traça um retrato panorâmico de como as cooperativas enxergam

Para completar, o capítulo 2 apresenta estratégias adaptativas para a implantação da ino-

CONSTRUINDO UM FUTURO MELHOR

No capítulo 4, apresentamos as principais metodologias e ferramentas utilizadas no ecos-

Os capítulos 5 e 6 tratam, respectivamente, da medição dos resultados de programas de

Também convidamos seis especialistas em inovação, reconhecidos em suas respectivas

Márcio Lopes de Freitas

Para tornar a experiência deste livro ainda

Ficou curioso? Venha conhecer a

Inovação é pegar duas

Quando falamos em inovação, qual imagem vem à sua mente? Máquinas de

A busca por soluções inovadoras acompanha os seres humanos desde a

Se antes o impacto das inovações demorava décadas para se consolidar, atu-

É claro que as novas tecnologias da informação impactam — e muito — a

Entretanto, antes de avançar nesse debate, precisamos alinhar nosso enten-

Sabia que, para inovar, sua

Quando pensamos em grandes exemplos de inovação, os serviços de entrega de refei-

Também é comum confundir os conceitos de inovação e tecnologia — o que é compreen-

Portanto, a inovação é fruto do trabalho. Trata-se de uma inspiração organizada. Pode

O ano de 1886 é considerado um marco na história automobilística. Naquele ano, o alemão

Passando para o lado de cá do Atlântico, temos no Brasil um exemplo de grande inventor:

O mesmo se aplica, por exemplo, à descoberta de uma fórmula matemática ou à elabo-

No livro International business and technological innovation, de 1983, os autores Roman e

Desde a fundação da primeira cooperativa no Brasil, em 1902, as assembleias gerais or-

Por mais de século, as assembleias de cooperativas foram realizadas presencialmente,

Especializada em Tecnologia da Informação, a Coopersystem, de Brasília (DF), desenvol-

O Manual de Oslo, obra produzida pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento

A inovação de produto A inovação de processo se re-

A inovação organizacional Por fim, a inovação de marke-

A inovação incremental é que precisa ser montada. Por

A partir do que conhecemos nesse tópico, já é possível perceber que as possibilidades

MODELOS DE INOVAÇÃO: FECHADA E ABERTA

Um setor que utiliza muito o modelo de inovação fechada é a indústria farmacêutica,

O modelo de inovação aberta inclui no processo conhecimentos, ferramentas ou agen-

Na prática, a inovação aberta conta com a participação de agentes de fora da organiza-

Algumas instituições compreendem a importância estratégica da inovação e passam a fo-

O modelo de inovação aberta adotado pela Coplacana favorece a criatividade à medida

Fonte: Henry Chesbrough, criador do termo Open Innovation em 2003

Conheça cases de algumas

FATORES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

Um paradigma importante a ser quebrado nas atividades e nos processos relacionados à

aprendizado, é possível aprimorar as estratégias que levarão à criação de algo genuina-

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Por fim, os investimentos são indispensáveis para a materialização da inovação. É preciso

INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA

No atual contexto global, em diversos ramos do cooperativismo, a maior concorrência das

A pandemia gerada pelo novo coronavírus

Diante de um mundo que se transforma constantemente, é imprescindível rever modelos de

BLATT, Cleide Roselei . Intrapreneurismo: Uma ferramenta prática à mudança e à ino-