Livro de Inovação e Empreendedorismo

INOVAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO
PROF. ME. HENRIQUE LACERDA
NIEDDERMEYER
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
“
A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à
geração, sistematização e disseminação do conhecimento,
para formar profissionais empreendedores que promovam
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e
cultural da comunidade em que está inserida.
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salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a
emissão de conceitos.
INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
PROF. ME. HENRIQUE LACERDA NIEDDERMEYER
SUMÁRIO
AULA 01 AMBIENTE DE COMPETITIVIDADE 05
AULA 02 MENTALIDADE EMPREENDEDORA 10
AULA 03 EMPREENDEDORISMO 13
AULA 04 AMBIENTE EMPREENDEDOR 19
AULA 05 INOVAÇÃO 24
AULA 06 CRIATIVIDADE 32
AULA 07 CRIATIVIDADE X INOVAÇÃO 38
AULA 08 MODELO DE TIMMONS 49
AULA 09 ANÁLISE DE PERSPECTIVAS 53
AULA 10 MERCADO E OPORTUNIDADES 58
AULA 11 GESTÃO DE TIMES 63
AULA 12 CAPTAÇÃO DE RECURSOS 83
AULA 13 MODELO JOB TO BE DONE 88
AULA 14 PLANO DE NEGÓCIOS 98
AULA 15 MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS 103
AULA 16 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO DE PROJETOS 107

INOVADORES
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), estudaremos neste material alguns aspectos importantes acerca

da inovação e empreendedorismo.
Os capítulos 1, 2, 3 e 4 tratam dos ambientes coorporativos, competitivos bem como
sobre o empreendedorismo.
São contemplados a partir do capítulo 4, inovação, criatividade, modelo de Timmons,
entre outros assuntos.
De modo geral, este livro lhe mostrará as boas práticas dentro do ambiente empreendedor.
Desfrute a leitura!!
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 4

AULA 1
O AMBIENTE DE COMPETITIVIDADE
Prezado(a) aluno(a), no ambiente atual muito se fala em competitividade, quer seja entre
países, estados, cidades, empresas e principalmente entre os indivíduos. Todos querem
ser os primeiros, levar vantagem por chegar à frente. Os países querem ser os primeiros
em determinado assunto, sendo os líderes como potência militar ou mesmo em riqueza.
Constantemente vemos rankings sendo criados para que se exiba o primeiro lugar. Temos
um tipo de ranking para cada área específica de interesse e um deles muito relacionado ao
empreendedorismo é o ranking dos países com os maiores impostos do mundo. Há outros
como o de melhor país para se investir, de melhor segurança, enfim, o objetivo sempre na
elaboração de um indicador, é despertar a competição, natural do indivíduo, sempre querendo
ser o melhor.
O espírito de competição entre os seres humanos apresenta seu principal registro na
Bíblia, com Caim matando Abel, pois não se contentou com a preferência de Deus por
seu irmão. Entre as nações, a história nos conta inúmeros conflitos e guerras de nações
contra nações, cidades contra cidades, raças contra raças, sempre à busca da supremacia.
O primeiro lugar massageia o ego da raça humana. A busca incessante ao topo não tem
limites. Talvez, com um exame rápido de consciência, você se lembre de uma disputa com
seu irmão ou algum parente próximo pela preferência do carinho dos pais, ou por algum
brinquedo, não é mesmo? E na escola, quem era sempre o aluno de maior nota, ou aquele
que tinha a melhor oratória da turma, enfim, nos lembramos sempre dos melhores. É uma
tendência nos lembrarmos sempre dos primeiros ou dos melhores em determinado tema.
Você por exemplo, em um rápido exercício mental, se lembraria da seleção de futebol que
conquistou o terceiro lugar na copa do mundo de 2014? Talvez, com um pouco de esforço
você até se recorde, no entanto, se nos fosse perguntado quem foi a seleção campeã daquela
copa, com certeza a resposta seria bem mais rápida.
No ambiente corporativo a competição é escancarada e cruel, onde quem não alcança
o primeiro lugar tem dificuldades em se manter no mercado. As empresas disputam cada
espaço disponível com a concorrência. Alguns produtos inclusive chegam a ser idênticos,
apresentando diferenciação apenas no serviço. Mal uma empresa lança um produto novo no
mercado, com uma campanha de marketing inovadora, outra já lança algo muito parecido

e às vezes com um preço mais acessível. Um exemplo de competitividade acirrada ocorre

no mercado de telefonia celular, onde a maioria das operadoras têm aparelhos similares ou
até o mesmo, pouquíssima variação nas tarifas, se diferenciando apenas na qualidade dos
serviços. Quando determinada operadora lança um lançamento, imediatamente outra já lança
algo para não ficar para trás. Esse é o atual cenário de competição entre empresas no Brasil.
Prezado(a) aluno(a), diante dessa situação, de concorrência acirrada, desleal e cruel,
você poderia refletir: “não é melhor arrumar um emprego e ficar sossegado ganhando meu
salário?”. A resposta natural seria um estrondoso “sim”. No entanto o que move o mundo
empreendedor é a curiosidade e a insatisfação. É justamente em meio às turbulências e
adversidades que surgem os grandes líderes.
Para se tornar um líder, nesse ambiente de incertezas, não é necessário fazer nenhuma
mágica, ser amigo do chefe, ter que ficar necessariamente um longo tempo em determinado
cargo. Hoje é fundamental ter uma visão diferenciada, ver a situação de um ângulo diferente,
sob um novo prisma. Onde os indivíduos normais vêm problema, o novo líder vê solução. É
necessário que se analise determinada tarefa, atividade ou processo e se busque a execução
de uma maneira diferente, isso é inovação! Superar obstáculos por meio das mudanças.
Para inserção de um novo empreendimento no mercado ou mesmo para sua manutenção
é importante que o novo gestor adquira cada vez mais novos conhecimentos e conceitos
acerca do seu ramo de atuação. É importante que o novo negócio não seja apenas mais
um no mercado, mas sim que tenha vantagem competitiva e diferenciais visando despertar
o interesse do público.
Prezado(a) aluno(a), você deve estar se perguntando o que é competitividade, certo?
De modo bem simplificado, competitividade é a capacidade que uma empresa possui em
cumprir sua missão e seus objetivos de uma forma mais assertiva que seus concorrentes,
satisfazendo os anseios dos seus clientes. Uma organização ser competitiva, significa que tem
uma rentabilidade igual, ou superior, aos seus concorrentes, provocando um encantamento
nos clientes por produtos e serviços oferecidos.

Isto está na rede
O Brasil cai 18 posições em ranking de países mais competitivos.
Disponível em: <http://www.clp.org.br/Show/Brasil-cai-18-posicoes-em-ranking-de-

paises-mais-competitivos?=yP4aTOywd4HBg7Fr+aSIMA==>. Acesso em 01 Dez. 2017.
A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, utilização de

tecnologia avançada, no sentido de dar algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos
de cadeia de valor. O conceito de valor surge da relação entre a satisfação das necessidades
e os recursos necessários para satisfazê-la. Mas afinal, o que vem a ser uma cadeia de
valores? Em um contexto estratégico, Porter (1990, p. 31), destaca a importância da cadeia
de valores para se buscar o diferencial competitivo de uma organização:
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de

relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma
empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor
do que a concorrência PORTER (1990, p. 31).

Caro(a) aluno(a), a definição da cadeia de valores de um processo objetiva definir quais as

atividades que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da compra do serviço em
uma empresa. A definição de Porter (1990) carece de complementação, pois não conceitua
efetivamente cadeia de valores. Neste sentido, Shank & Govindarajan (1993), complementam
o conceito de Porter (1990) desta forma:
A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o

conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde
uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de
componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor
(SHANK & GOVINDARAJAN,1993, p.13).
Uma gestão eficaz surge como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva,
permitindo que o empreendedor, por meio de uma gestão sustentável, aumente sua
lucratividade, sem aumentar os preços, mas diminuindo seus custos. É óbvio que isso se
dá por meio da articulação de todos os recursos necessários para o sucesso de um negócio.
No processo empreendedor passa-se necessariamente pela fase de articulação de recursos
(BARON; SHANE, 2007).
Neste contexto, Porter (1985, p. 62) conceitua vantagem competitiva:
Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seu

clientes em oposição ao custo que tem para cria-la, portanto a formulação
de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta
dificilmente poderá criar condições ao mesmo tempo, para responder
a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido,
proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e
valiosa (PORTER, 1985, p. 62).
Prezado(a) aluno(a), é importante no contexto de competição no ramo dos negócios,

além de um bom planejamento, apresentar algo novo no mercado, de modo a garantir a
sobrevivência do empreendimento por um longo tempo. Não existe mágica, nem varinha de
condão. Um negócio somente sobrevive se apresentar diferenciais perante a concorrência
de modo a se obter vantagem competitiva. Para isso a observação e acompanhamento da
concorrência é fundamental. O mundo dos negócios se equipara a um tabuleiro de xadrez,
além dos próprios movimentos serem pensados e amparados por dados estatísticos, os
movimentos da concorrência merecem especial atenção. Nesse ambiente, não há espaço
para amadores!

Anote isso
Conheça as iniciativas do MBC – Movimento Brasil Competitivo!

Acesse o link: <http://www.mbc.org.br/portal/>. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 2
MENTALIDADE EMPREENDEDORA
Caro(a) aluno(a), provavelmente em sua jornada você já deve ter percebido empreendedores
que com muito pouco tiveram grande sucesso nos negócios e também aqueles que investiram
grandes somas de dinheiro e não tiveram sequer o retorno do investimento. Alguns pensadores
chegam a afirmar que o empreender já nasce com o indivíduo, outros afirmam que o indivíduo
adquire o espírito empreendedor com o passar do tempo, adquirindo hábitos e observando
procedimentos. Aqui cabe um exemplo bem característico acerca do ensino voltado ao
empreendedorismo. Nos Estados Unidos, ainda no ensino fundamental, as crianças aprendem
sobre o empreendedorismo. No Brasil, no último ano da faculdade, os formandos têm uma
leve noção do que vem a ser empreendedorismo no último semestre do curso. Essa é a
diferença! Aqui os pais orientam os filhos a terem bons empregos em empresas públicas,
garantindo uma aposentadoria satisfatória. Lá, os jovens são orientados a terem seus próprios
negócios. Em outras palavras, para causar um pouco de polêmica, nos Estados Unidos os
jovens são formados para serem donos de empresas enquanto no Brasil, se forma a mão
de obra para essas empresas.
O conceito empreendedor passa pelo que Schumpeter (1982) definiu como uma nova
combinação de recursos. Para esse autor, o empreendedor é aquele que combina fatores de
produção, produtos ou mercados de novas maneiras. O agente de mudanças responsável por
inovações é o empreendedor. A inovação é, portanto, fruto da atividade do empreendedor, não
do mercado. Os estudos se desenvolveram depois foram influenciados, em maior ou menor
grau, pelo legado schumpeteriano, que balizou o delineamento temático do campo. Muitos
deles, ou seja, tradicionais, versaram de modo variado sobre o indivíduo empreendedor.
Face aos desafios impostos aos empreendedores no início das atividades empresariais, além
de um mentalidade empreendedora, é importante que se tenha clareza das atividades a serem
desenvolvidas. Ter o negócio próprio, provavelmente já tenha passado na cabeça de todos
nós. Abrir um negócio requer além de planejamento, muita dedicação, persistência, pois os
riscos existem e podem inviabilizar o empreendimento. Nesse cenário, há os empreendedores
que planejam a abertura da empresa, viabilizam recursos e quando surge a oportunidade,
iniciam o negócio em uma base sólida e segura, caracterizando o que denominamos de
empreendedorismo de oportunidade.

No entanto, há aqueles que, por exemplo, ao perderem seus empregos, com dificuldade
de recolocação no mercado, abrem de súbito uma empresa, sem qualquer planejamento
e sem enxergar uma oportunidade de negócio, caracterizando o que denominamos de
empreendedorismo por necessidade. Perceberam a diferença?
Isto está na rede
O empresário Abilio Diniz, em seu site, no tópico Mentalidade de Empreendedor, nos

apresenta 5 dicas para quem deseja ser um empreendedor de sucesso.
Acesse o link:
<http://abiliodiniz.com.br/lideranca/empreendedorismo/mentalidade-de-
empreendedor/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Uma boa ideia nem sempre é sinal de um empreendimento de sucesso. Você já deve ter
ouvido aquele velho chavão: “de boas intenções o inferno está cheio”, não é mesmo? Todos
nós já tivemos na família ou no rol de amizades, aquela pessoa que se dá bem onde põe a
mão, ou seja, aquela pessoa que sempre dá certo, independentemente da área onde atua,
devido à sua mentalidade empreendedora.
Um indivíduo com mentalidade empreendedora está sempre a frente de seu tempo,
conseguindo visualizar oportunidades onde a maioria enxerga dificuldades. Costumo dizer
que onde as pessoas normais enxergam problemas, um empreendedor vê soluções. A mídia
tenta nos vender uma ideia, ou um mantra, de que os empreendedores de sucesso, somente
o são, devido à determinação, genialidade, timing correto, e sobretudo, um grande produto
ou serviço. Nesse sentido, Ries (2012, p. 2) destaca:
No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro

persiste. Por que essa crença é tão popular? Acho que há algo muito
atraente a respeito dessa história moderna de começar na pobreza e
enriquecer. Ela faz o sucesso parecer inevitável se você tem os predicados
certos. Isso significa que os detalhes mundanos, a parte burocrática,
as pequenas escolhas não têm importância. Se desenvolvermos um
produto de fato, os consumidores virão. Quando fracassamos, como
acontece com muitos de nós, temos uma desculpa pronta: não criamos
a coisa certa. Não fomos visionários o suficiente, ou não estávamos no
lugar certo na hora certa.
Em resumo, não há uma fórmula matemática que garanta o sucesso de um empreendimento,

afinal, as variáveis que implicam no sucesso ou fracasso são múltiplas. Aquela velha máxima

do copo com água pela metade talvez explique o ponto de vista de um empreendedor: o copo
está meio vazio ou meio cheio? Em outros termos, a visão em função dessa enormidade
de variáveis será otimista ou pessimista. É óbvio que um candidato a empresário com uma
mentalidade empreendedora terá a visão otimista, entende? O empreendedor que pretende
ter sucesso nos negócios necessita de características, tais como: coragem e paixão para
desbravar o novo, e equilíbrio, racionalidade e facilidade em lidar com as mais variadas
situações, já dentro do empreendimento.
Caro(a) aluno(a), se você fosse um investidor, em que tipo de empreendedor você apostaria
suas fichas? De acordo com Portal Endeavor Brasil (2011), os olhos dos grandes investidores
estão focados em empresas de alto crescimento! Os empreendedores que acessam fundos
de growth capital não têm medo de atingir um novo patamar de negócios.
Segundo o Portal Endeavor Brasil (2011), os Fundos de Growth Capital tem os seus
radares voltados para esse tipo de organização, que normalmente apresentam as seguintes
características:
1. Empreendedores excepcionais à frente do negócio, querendo continuar

no mesmo patamar e crescer mais;
2. Histórico de crescimento agressivo com potencial de atingir um novo
patamar de organização;
3. Modelos que podem ser “escaláveis”, nacional e internacionalmente;
4. Inovação;
5. Empreendedores que querem dominar o mundo;
6. Necessidade da empresa e do empreendedor, não apenas de
capital, mas de buscar competências de governança, gestão, rede de
relacionamento e aconselhamento (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 2011).
Nesse cenário, caro(a) acadêmico(a), você já percebeu que não há espaços para amadores,
ou empreendedores com receio de saírem da zona de conforto, ou ainda aqueles com
síndrome de Peter Pan (medo de crescer). A dinâmica imposta pelo mundo globalizado é a
de movimentação constante, foco nos custos e no crescimento planejado. Portanto, bem
vindo ao mundo do empreendedorismo!
Anote isso
O empreendedor brasileiro é bem diferente dos empreendedores de países desenvolvidos,

pois ao contrário daqueles, ele tem a necessidade de empreender.
Fonte: Fabiano Nagamatsu – Consultor do SEBRAE.

AULA 3
EMPREENDEDORISMO
Caro(a) aluno(a), o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e não

como um traço de personalidade. Por essa razão, os indivíduos podem aprender a agir como
empreendedores, utilizando-se de ferramentas baseadas no interesse em buscar mudanças,
reagir a elas e explorá-las como oportunidade de negócios.
Como resultado, uma cultura empreendedora pode gerar prosperidade econômica ao
proporcionar altas taxas de criação de novas empresas. Por se tratar de um fenômeno
social e cultural, existem famílias, cidades, regiões e países mais empreendedores que outros
(MALHEIROS; FERLA; CUNHA, 2005).
O empreender é um processo dinâmico e criar riqueza por meio de indivíduos dispostos
a assumirem riscos no tocante ao próprio patrimônio, tempo ou comprometimento com a
carreira, que também empenham suas habilidades e esforços vislumbrando ter o próprio
negócio, empreendimento ou empresa. Toda organização precisa planejar o seu negócio e o
primeiro passo é o estabelecimento do planejamento organizacional, quando são definidos
a missão, a visão, os objetivos, a análise do ambiente interno e externo, o desenvolvimento
de estratégias, as formas de execução e também as medidas para controle e avaliação de
todo o planejamento, do seu início até a conclusão. Nesse sentido, o plano de negócios é
uma ferramenta essencial para cumprir esta finalidade: a abertura de um empreendimento.
Anote isso
Portal SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. É fundamental que

todo empreendedor e candidato a empreendedor deve ter anotado esse link.
Link: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae>
Quando projetamos um novo empreendimento, devemos ter em mente a missão que esse
negócio tem a cumprir. Todo negócio deve ter uma visão de futuro que o norteie e os valores
que pretende perseguir. Isso precisa ficar muito claro para que todos os parceiros saibam
exatamente o que fazer, como, quando e onde. Os conceitos de missão, visão, valores e

objetivos globais são essenciais para direcionar o negócio. Mas a tarefa de planejar é uma
atividade fácil?
Figura 2 – Missão, visão e valores. Fonte: MARININI, 123RF.
De acordo com o Portal Endeavor Brasil (2015), o trio missão, visão e valores é um
recurso poderoso para que empreendedores consigam planejar negócios diferenciados,
atrair colaboradores engajados e se orgulhar do seu trabalho:
Antes de colocar o barco na água e lançar o seu negócio, é preciso

criar algumas diretrizes que garantem que estão todos navegando para
a mesma direção. É assim que você define, desde o começo, qual é o
jeito de pensar, ser e trabalhar da sua empresa, antecipando problemas,
estabelecendo limites e minimizando os conflitos entre as pessoas que
vão colocar sua empresa de pé (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Prezado(a) aluno(a), a ferramenta missão, visão e valores tem como finalidade definir a
direção estratégica da empresa e permite ao empreendedor uma reflexão acerca do papel
do seu negócio na sociedade e sobre o futuro da empresa. Em um primeiro momento parece
difícil para o empreendedor o rápido entendimento desses termos. Porém, para facilitar a
diferenciação desse importantes conceitos, esclarecemos:
Missão é o que fazemos e o que não fazemos juntos. Normalmente

ela é bastante inspiradora, mas, na prática, a missão descreve a nossa

razão de existir. E o mais importante, ela pode mudar sim com o tempo,
se ajustando à realidade (PORTAL ENDEAVOR BRASIL, 2015).
A missão é desenvolvida com base na análise ambiental, nos stakeholders (partes

interessadas), sempre pensando nos objetivos da empresa e qual a posição que ela quer
passar para o seu público-alvo. O empreendedor deve também formular a sua declaração
de missão. Nesse aspecto, Ferreira, Santos e Serra (2010, p.119) enfatizam:
A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o

propósito da sua própria existência. Em outros termos, a missão reflete
a resposta a três questões: “Quem somos?”, “O que fazemos?” e “Por
que fazemos?”. Ou de outra forma, a missão expressa a finalidade (a
razão de ser), a estratégia (objetivos e posicionamento no mercado), os
valores (princípios éticos que orientam a atuação da empresa). A missão
deve ser concisa, curta e facilmente memorizável.
Apresentamos a seguir, alguns bons exemplos de missão, de algumas organizações, para

que você tenha uma ideia da importância dessa definição na fase preliminar do negócio:
Walmart – Nós economizamos o dinheiro das pessoas para que elas possam viver
melhor!
Harley Davidson – Nós realizamos sonhos através da experiência de motociclismo.
Mary Kay – Dar oportunidades ilimitadas às mulheres.
Microsoft – Ajudar pessoas e empresas por todo o mundo a realizar todo seu
potencial.
Quadro 1 – Exemplos de missão. Fonte: Portal Endeavor Brasil (2015)
Já os valores se diferenciam das regras, pois incidem nas convicções que fundamentam
as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização.
Dessa forma, Coutinho (2016, p.151) nos apresenta sua definição de valor:
Os valores possuem uma base ideológica de como as pessoas devem

agir dentro da organização, já as regras ou normas não são apenas
orientações, mas procedimentos que devem ser seguidos pelos membros
da organização com risco de algum tipo de punição caso não sejam
cumpridas.
Os empreendedores também devem ter uma visão clara de em qual área do negócio a
empresa atuará, considerando o seu posicionamento no mercado e no setor, os diferenciais,
a sua estratégia e forma de atuação. Ferreira, Santos e Serra (2010, p.118) destacam que “é

preciso ter uma ideia clara de visão – a imagem que a empresa tem de si e do seu futuro
(ou seja, aquilo que almeja ser, mais do que de fato é atualmente)”. A visão consiste na
projeção futura da organização, ou seja, quais são seus objetivos e onde ela quer chegar.
A visão define os planos da empresa, os rumos que deverá tomar. Dessa forma, é necessário
pensar em ações concretas que possam ser alcançadas e que possam estar de acordo com
as políticas e com o segmento no qual a empresa atua:
Se a visão é o que eu faço, valores é quem eu sou, a visão é o que

eu quero atingir. Em essência, a visão é o destino final. E a frase que
sintetiza a visão é o desenho de uma paisagem futura, considerando
que você atingiu seu objetivo e chegou ao seu destino. Costuma ser
um alvo em movimento, mas para funcionar, é preciso ser enxergada
com foco. Dos três, a Visão é a que mais pode mudar com o tempo
porque, assim que você alcançou o que pretendia, muda novamente para
um alvo que está logo à frente, sem nunca parar de avançar (PORTAL
ENDEAVOR BRASIL, 2015).
Dessa forma, prezado(a) aluno(a), é possível identificarmos a importância em se definir

a missão, a visão e os valores de uma empresa, pois auxilia no alcance dos objetivos
organizacionais sendo indicada a organizações de todos os portes, determinando a direção
estratégica da empresa, desde a integração das operações até a estratégia global e da
motivação da equipe. O empreendedor deverá dedicar a ela uma parcela de tempo suficiente
para refletir sobre o papel do seu negócio na sociedade e também sobre o futuro que deseja
para o seu empreendimento.
Isto acontece na prática
Prezado(a) aluno(a), provavelmente você já tenha conhecido uma empresa que caminha
no fio da navalha, ou seja, se equilibra o tempo todo para não sair do mercado. É muito
comum, ao visitar algumas empresas do meu rol de clientes, ver que algumas sequer
tem o seu planejamento estratégico definido. Muitos gestores sequer sabem a missão,
a visão e os valores da sua organização. E o mais incrível é perceber no simples fato
de entrar na empresa, quando esta tem bem definida sua missão! A empresa é mais
organizada e tem foco no cliente. Aquelas que não têm sua missão bem definida,
infelizmente, nadam contra a correnteza. Parece que todos os esforços são para superar
as dificuldades do dia, não tendo visão de futuro. Portanto, a missão, visão e valores,
mais do que uma ferramenta de gestão, é primordial na empresa para que esta alcance
seus objetivos com o mínimo de dificuldades no percurso.
Fonte: o autor

Caro(a) acadêmico(a), não existe uma regra fixa para definir o grau de empreendedorismo
nos indivíduos, afinal, somos diferentes, temos aspirações diferentes, condições econômicas
diferentes e gostos bem distintos. Essa é a graça da raça humana! O Empreendedorismo
se compõe de diferentes fatores, presentes em diferentes doses em cada empreendedor.
Mesmo havendo muitas variações no perfil empreendedor, com algumas características
comportamentais podemos prever a vocação empreendedora de uma pessoa. Embora existam
testes online para serem realizados, apresentaremos a seguir um modelo, para aferir o seu
grau de empreendedorismo:
Quadro 2 – Teste de perfil empreendedor. Fonte: Malheiros; Ferla; Cunha (2005, p. 20).
Após ter preenchido os campos e somado o número de ocorrência, saberá se tem ou não
características de empreendedor correndo nas suas veias. Para auxiliar em sua avaliação,
observe em qual dos três níveis se encontra sua pontuação.

AVALIAÇÃO
ALTO = 3 PONTOS MÉDIO = 2 PONTOS BAIXO = 1 PONTO
Quadro 3 – Teste de perfil empreendedor. Fonte: Malheiros; Ferla; Cunha, 2005, p. 21)
Observe suas características

De 0 a 27 As características que você tem atualmente não são indicadas para o
pontos empreendimento de negócios próprios. Mas não desista! Identifique as
suas características mais deficientes, procurando desenvolvê-las. Aceite o
desafio de procurar superá-las sempre que enfrentar uma situação em que
essas características sejam exigidas.
De 28 a 54 Você tem grandes chances como empreendedor, mas precisa melhorar
pontos seu conhecimento e disposição. Cursos, leituras e visitas a feiras e eventos
especializados podem ajuda-lo nesse desafio. Se tudo começa com um
sonho, busque conquistar as condições ideais para realizá-lo.
De 55 a 81 Parabéns! Você tem as características ótimas para alguém que deseja
pontos empreender um novo negócio. Apresenta capacidade de explorar novas
oportunidades, independentemente dos recursos que tem à mão.
Embora isso não seja garantia de sucesso, indica eu você tem espírito
empreendedor. Aproveite-o e vá em busca da realização de seus sonhos.
Quadro 4 – Teste de perfil empreendedor. Fonte: Malheiros; Ferla; Cunha, 2005, p. 20)
Prezado(a) aluno(a), esse teste pode ser aplicado também ao seu grupo de amigos e
parentes, de modo a identificar um eventual sócio para o seu futuro empreendimento. Como
você já percebeu, a chance de um negócio dar errado é grande e não existe uma fórmula
garantidora do sucesso! É necessário sempre buscar novos conhecimentos e apoio de quem
realmente entende do assunto, como o SEBRAE, por exemplo. São grande os desafios para
entrarmos e garantirmos nossa permanência no ambiente empreendedor!
Isto está na rede
O Porta Endeavor Brasil apoia o empreendedor de alto impacto. Você sabia?

Link: <www.endeavor.org.br>. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 4
AMBIENTE EMPREENDEDOR
Prezado(a) aluno(a), vivemos em um ambiente com foco na redução de custos, na máxima

produtividade, de pressão máxima aos colaboradores das organizações e de pressão máxima
às próprias organizações. Como viver e sobreviver nesse cenário? A única certeza que
temos atualmente é a de mudanças constantes. Na época de nossos avós, um trabalhador
passava várias décadas em uma mesma empresa, o que era sinal de status, de trabalhador
exemplar. No entanto, hoje um colaborador passa em média 2 anos em uma organização
e já é absorvido por outra.
As organizações que antigamente exerciam todas as funções da cadeia produtiva,
hoje se satisfazem em serem responsáveis por apenas uma dessas etapas. As demais
etapas passaram a ser terceirizadas. Ora para outras empresas, ora para os seus próprios
colaboradores.
De acordo com Schumpeter, empreender é um ato econômico, de transformação de recursos
– sejam eles quais forem – em riquezas, típico da abordagem da economia. Se observarmos
que o modelo econômico hegemônico é o capitalismo, certamente podemos inferir que
o empreendedorismo em sua essência é uma resposta deste modelo à necessidade de
desenvolvimento constante e geração e acumulação de riquezas. Diversos autores corroboram
essa ideia, de que o empreendedor seja “o motor da economia”, um agente de mudanças.
Há, no entanto, abordagens do empreendedorismo mais ligadas ao comportamento do
indivíduo, na chamada teoria comportamentalista, para a qual empreendedorismo:
Significa a atitude psicológica materializada pelo desejo de iniciar,

desenvolver e concretizar um projeto, um sonho. Significa ‘ser
empreendedor’. Diante desta perspectiva, reafirmamos que o
empreendedorismo é algo que transcende o campo dos negócios e da
economia (SOUZA NETO, 2003, p. 112 apud LEITE e MELO, 2008, p. 37).
Conforme Leite e Melo (2008) salientam, por esta teoria comportamentalista, o

“empreendedor” é compreendido mais por seus atributos psicológicos do que por sua ação
econômica. Estaria, dessa forma, o desejo de empreender ligado à motivação do indivíduo,
seu desejo de realização e obtenção de sucesso.

De acordo com Filion (1999), no entanto, o autor que realmente início às contribuições sobre
as ciências do comportamento para o empreendedorismo foi David Clarence McClelland, um
psicólogo social norte-americano, que viveu durante quase todo o século XX, cujas teorias
da “necessidade de realização” permeou seu trabalho. Porém, é bom que se frise que não
necessariamente uma teoria é excludente à outra. Por vezes, é possível traçarmos paralelos
e complementariedades entre elas, o que nos dá um cenário mais completo e informativo
do ato de empreender.
Outra corrente teórica que vem ganhando destaque nos últimos anos é a dos traços de
personalidade, em que até mesmo características como gênero são levadas em consideração
para buscar-se compreender a ação empreendedora. Podemos resumir as principais linhas
de pensamento sobre empreendedorismo no Quadro 5, a seguir:
Quadro 5 - Empreendedorismo: principais linhas de pensamento. Fonte: Filion (1999, apud Paiva Júnior e Cordeiro, 2002, p.3)
Perceba, pelo Quadro 1 apresentado, que as abordagens das teorias sobre empreendedorismo
seguem linhas de tempo bastante específicas e, especialmente na atualidade, há um esforço
em se associar ao empreendedorismo aos traços de personalidade do próprio empreendedor.
Se aprofundarmos a análise histórica do desenvolvimento do conceito de empreendedorismo,
chegaremos a dois nomes importantíssimos: Richard Cantillon e Jean-Baptiste Say. Estes dois

personagens são, por definição, economistas, o que não surpreende, pois em suas respectivas
épocas de vida ainda não havia um claro estabelecimento das chamadas ciências gerenciais.
Cantillon - cuja família era originária da Normandia, França – viveu no final do século XVII e
início do século XVIII, sendo um banqueiro ávido por lucros originários de negócios diversos.
Para tanto, não se eximia de colocar seu próprio capital em risco, com o objetivo de
obter rendimentos do capital investido. Segundo registros históricos, Cantillon era capaz
de analisar uma oportunidade, identificando elementos já lucrativos e outros que poderiam
ser no futuro. Apesar da palavra “empreendedorismo” já ter sido utilizada antes mesmo de
Cantillon, é atribuído a ele o mérito por ser o primeiro a oferecer uma clara concepção da
função empreendedora como um todo (FILION, 1999).
É atribuído a Cantillon o uso da palavra francesa entrepreneur (da qual se deriva, segundo
vários autores, o termo “empreendedor”) para descrever um indivíduo que assume riscos.
Jean-Baptiste Say – também classificado como um economista, de origem francesa, que
viveu entre o final do século XVIII e início do século XIX – interessava-se pela expansão da
revolução industrial ocorrida na Grã-Bretanha, para que chegasse à França e, para possibilitar
isso, preparou o arcabouço teórico que reunia os princípios que alavancaram a Revolução
Industrial britânica com os pensamentos de Adam Smith, de quem era admirador.
De acordo com Oliveira (2014), o empreendedorismo no Brasil, em sua maior parte, é
baseado em micro, pequenos e médios negócios. De fato, o início de um novo negócio
geralmente é de porte menor e, caso prospere, seguirá o caminho natural de crescimento e
expansão. Porém, no Brasil muitos negócios permanecem pequenos, mesmo se passando
muitos anos. Isto pode ser explicado, em parte, pelo fato de que esses empreendimentos
permanecem com características de negócios familiares e tendem a não se perpetuar nas
gerações que sucedem o fundador. Oliveira (2014) afirma que apenas cerca de 30% em
média das empresas familiares sobrevivem à primeira geração.
Uma boa ferramenta para efeitos comparativos entre o nível de empreendedorismo
entre países – o Brasil incluído nesse rol – são os estudos do GEM (Global Entrepreneurship
Monitor). Essa base comparativa é realizada com base no PIB, na renda per capita e quotas
de exportação e formam basicamente 3 grupos de países, para efeitos de comparação,
quais sejam:
• Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de atividades
com forte dependência dos fatores trabalho e recursos naturais;
• Países impulsionados pela eficiência – são caracterizados pelo avanço da industrialização
e ganhos em escala, com predominância de organizações intensivas em capital;

• Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos intensivos

em conhecimento e pela expansão e modernização do setor de serviços (GEM, 2015,
p. 20 apud SEBRAE, 2016).
O Brasil está elencado no grupo de países impulsionados pela eficiência, sendo incluídos
pelo GEM nesse rol comparativo, além do Brasil, a Argentina, Barbados, Chile, Colômbia,
Equador, Guatemala, México, Panamá, Peru, Porto Rico e Uruguai, no recorte geográfico
composto por América Latina e Caribe.
Os relatórios do GEM apontam três fatores considerados limitadores para as atividades
empreendedoras no Brasil, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010), salientam, a saber:
1. Políticas governamentais;
2. Apoio financeiro; e
3. Programas de educação e capacitação.
Anote isso
O Portal Endeavor apresenta 8 mitos e verdades sobre o empreendedorismo no Brasil:

1. O Brasileiro sonha em empreender, mas isso não é tudo. Verdade!
2. Abrir uma empresa em qualquer lugar do Brasil é muito demorado. Verdade!
3. Falta dinheiro para empresas e empreendedores. Mito!
4. Pagar impostos é coisa para super-heróis! Verdade!
5. O Simples poderia ser ainda mais simples! Verdade!
6. Poucas empresas brasileiras crescem de verdade! Verdade!
7. As empresas brasileiras são muito inovadoras! Mito!
8. O empreendedor brasileiro tem muitas opções para se capacitar! Verdade!
Link: <https://endeavor.org.br/8-mitos-e-verdades-sobre-o-empreendedorismo-no-
brasil/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
A burocracia e a alta carga tributária, via de regra, sempre são citadas como fatores
limitantes à atividade empreendedora nacional. As condições para o empreendedorismo
(favoráveis ou desfavoráveis) são elencadas em um conjunto de nove categorias por Ferreira,
Santos e Serra (2010), conforme podem ser visualizadas na Figura 1 a seguir:

Figura 1.1 - Condições nacionais para o empreendedorismo. Fonte: Ferreira, Santos e Serra (2010)
Prezado(a), acadêmico(a), a superação dos entraves e o enfrentamento das condições

adversas, são essenciais para que o empreendedorismo no Brasil atinja os patamares que
nossa econômica exige. Em que pese todas as dificuldades do ambiente empreendedor,
somos brasileiros e não desistimos nunca! Uma das saídas para superarmos tais condições
é, sem dúvida, a nossa garra e nosso potencial de inovação.
Isto está na rede
Empreendedorismo atrais 3 de cada 10 brasileiros!

Link: <http://www.agenciasebrae.com.br/sites/asn/uf/NA/pesquisa-gem-
empreendedorismo-atrai-tres-em-cada-dez-brasileiros,bd3848b50ca6c410VgnVCM2
000003c74010aRCRD>. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 5
INOVAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), desde a idade das cavernas o homem procurou superar os obstáculos
a ele impostos pela natureza adversa. Na busca por sobrevivência inventou ferramentas de
modo a facilitar sua segurança e a busca por alimentos. Nesse processo, o homem aprendeu
a se utilizar da pedra, do fogo, dos metais e culminou com a invenção da roda. Quando nos
referimos à inovação, provavelmente pensamos em invenção, criar algo novo, não é mesmo?
Para inovar são necessárias tecnologias ou técnicas? O que distingue inovação de invenção?
Você concorda que esses termos, em um primeiro momento, nos causam dúvidas? Para
esclarecermos, é importante compreendermos a diferenciação entre esses termos, conforme
os conceitos apresentados por Tigre (2006):
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é usualmente

feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode ser definida como
conhecimento sobre técnicas, enquanto as técnicas envolvem aplicações
desse conhecimento em produtos, processos e métodos organizacionais.
Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção
se refere à criação de um processo técnica ou produto inédito. Ela pode
ser divulgada através de artigos técnicos e científicos, registrada em
forma de patente, visualizada e simulada através de protótipos e plantas
piloto sem, contudo, ter uma aplicação comercial efetiva. Já a inovação
ocorre com a efetiva aplicação prática de uma invenção (TIGRE, 2006,
p. 72, grifo nosso).
Para Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 310), “a inovação é regida por dezenas de princípios
e requisitos complexos que interagem e se complementam. Ações pontuais e isoladas
definitivamente não transformarão uma organização em uma empresa inovadora”.
A inovação deve ser parte da cultura da empresa e permear todas as áreas da companhia.
Algumas empresas criam seus departamentos de inovação e podem, em dados momentos,
alcançar resultados significativos, acelerando processos e liderando mudanças. Entretanto,
o ideal é que a cultura organizacional incorpore de tal forma o espírito de inovação que os
profissionais de todas as áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja nos laboratórios
de P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, seja no atendimento ao cliente, no departamento de
crédito e cobrança, e assim por diante (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).

Freitas Filho (2013) enfatiza que, para se inovar, é fundamental a coexistência de três
elementos: conhecimento, criatividade e empreendedorismo, conforme apresentado na figura
1:
Figura 1 – Elementos da inovação. Fonte: Freitas Filho (2013, p. 12)
Uma inovação muito raramente nasce ao acaso. Você já deve ter ouvido, em alguma
fase da sua vida a seguinte frase de nossos antepassados: “a necessidade é a mãe da
imaginação”. Nesse sentido, os elementos da inovação são descritos por Freitas Filho (2013)
da seguinte forma:
Conhecimento: um dos elementos para a geração é o conhecimento.

Não se inova se não houver conhecimento sobre o assunto. E esse é
um ponto muito importante quando se vai rodar uma seção de geração
de ideias. Nesse tipo de evento, a fase de preparação é fundamental
e os conhecimentos sobre o assunto devem ser nivelados de alguma
forma, ou especialistas sobre o assunto devem participar do processo.
Criatividade: a criatividade é o princípio da inovação. Sem criatividade,
não se inova. Pessoas criativas são fundamentais em seções de geração
de ideias, pois são elas que produzirão o maior número de propostas
e farão as ligações e farão as ligações entre as ideias apresentadas.
Empreendedorismo: O empreendedorismo é o fazer acontecer, é
pôr a ideia em prática, é implementá-la. Pessoas com este perfil são
fundamentais para que haja inovação. São elas que irão tirar as ideias
do papel e farão o caminho da ideia à realidade (FREITAS FILHO, 2013,
p. 12).
A inovação contribui de diversas formas para o sucesso das organizações. Uma forma
que merece destaque no cenário atual, é a obtenção de diferencial competitivo por meio

da cadeia de valor. A cadeia de valor é considerada uma importante ferramenta estratégica

para identificar oportunidades de inovação em diversos níveis da organização, melhorando
a performance do sistema, até o projeto de ofertas de produtos ou serviços inéditas.
O ato de inovar, na vida pessoal ou profissional, implica necessariamente em sair da zona
de conforto, promover mudanças, fazer as coisas de um modo diferente, criar algo novo,
transformar o meio à nossa volta. As pessoas normalmente associam inovação à invenção,
o que é errado. Para ser inovador basta apenas mudar um processo ou um procedimento,
tornando-o mais eficaz. A inovação se transformou em um imperativo organizacional. É
importante para que a empresa obtenha um diferencial competitivo, ou vantagem competitiva,
atraindo com isso a preferência do consumidor por meio de programas de inovação.
Os programas inovadores desenvolvidos pelas organizações estão atrelados à uma
estrutura organizacional voltada para inovação dentro de uma empresa.
Isto está na rede
A inovação faz a diferença – Como o Brasil pode tirar melhor proveito das pesquisas
tecnológicas.
Porque as empresas e os países investem cada vez mais no conhecimento para
gerar competitividade, emprego e renda. Segundo o Banco Mundial, o Brasil tem baixo
aproveitamento de pesquisas por empresas porque empresários e pesquisadores não
trabalham de forma integrada.
L i n k : < h t t p : / / i p e a . g ov. b r / d e s a f i o s / i n d e x . p h p ? o p t i o n = c o m _
content&view=article&id=1466:catid=28&Itemid=23>. Acesso em 01 Dez. 2017.
5.1 Estrutura organizacional para inovação
De acordo com Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 247), “os atuais gestores começam a
olhar para a adoção de um modelo de inovação altamente colaborativo, a inovação aberta
ou open innovation”.
Este modelo pressupõe que o conhecimento para promover inovações é encontrado em
qualquer lugar da rede de valor da organização e do mundo globalizado. Desta forma, qualquer
empresa que queira se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para ideias
que venham de fora; de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que
concorrentes (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).

Nesse sentido, Freitas Filho (2013) destaca que, ao se criar um programa de inovação
dentro de uma empresa, o sucesso vai depender de alguns fatores: é preciso que haja
patrocínio do principal executivo da empresa; que se tenha uma pessoa que gerencie todo
o processo, desde a geração de ideias até a análise dos resultados e os times que irão
conduzir os projetos de inovação, além do suporte das diversas áreas da empresa, pode
ser necessária também a figura do mentor de inovação, ou seja, do profissional treinado na
metodologia e ferramentas de inovação que irá auxiliar os times a gerar e captar ideias e
conduzir seus projetos.
Com relação à formação do Comitê Executivo, que é o grupo que irá definir as estratégias
de inovação da empresa e que irá monitorar os resultados, Freitas Filho (2013, p. 69) descreve:
É normalmente formado pelos principais diretores e pelo gestor de

inovação, que se reúnem mensalmente para avaliar o desenvolvimento do
programa de inovação. O gestor de inovação tem um papel fundamental
no comitê, pois ele é o responsável pelo repasse das informações sobre o
andamento do programa e dos projetos, bem como pela análise preliminar
dos resultados. No comitê são discutidos os projetos, analisados os
indicadores e monitoradas as metas. As diretrizes de trabalho também
estão a cargo do comitê.

De acordo com Tidd, Pavitt e Bessant (2008), a construção das organizações que sejam
abertas à mudança, ou seja, capazes de aprendizado contínuo, é uma das principais tarefas da
estratégia de inovação. P&D e outras funções relacionadas dentro da empresa são aspectos
fundamentais dessa capacidade de aprendizado. No entanto, conforme a tabela 1, a natureza
e o propósito das atividades tecnológicas das grandes empresas variam bastante. É possível
comparar as atividades de P&D de interesse para diferentes áreas da empresa:
Nível empresarial: as perspectivas de tempo são longas, o feedback de

aprendizagem é lento, as conexões internas são frágeis, as conexões
com fontes externas de conhecimento são fortes, e os projetos são
relativamente baratos.
Nível da unidade de negócios: as perspectivas de tempo são curtas, o
feedback de aprendizagem é rápido, as conexões internas (com produção
e marketing) são fortes, e os projetos são onerosos (TIDD, BESSANT e
PAVITT, 2008, p. 226)

Anote isso
Somos ruins em inovação porque em nosso país não existe confiança baseada em
reciprocidade, em nível suficiente. Nossas tecnologias sociais para garantir isso são
deficientes. Apenas 3% dos brasileiros acham seus compatriotas confiáveis. Na Suécia,
são 60%.
Disponível em: <http://innovatrix.com.br/por-que-o-brasil-e-ruim-de-inovacao/>. Acesso
em 01 Jun. 2017.
Locus de Interesse Prazo de Foco

execução
(em anos)
Corporação como ~10 • Monitoração de avanços técnicos e científicos de
um todo vulto
• Construção do conhecimento
• Criação de novas opções
• Posicionamento tecnológico
• Desenvolvimento de recursos humanos e
técnicos
Grupo/divisão ~5 • Exploração de sinergias através de diversas
unidades de negócios
Unidade de Negócio ~2-3 Implementação de objetivos comerciais em
desenvolvimento de produto:
• Custo
• Qualidade
• Tempo de desenvolvimento etc.
Tabela 1 – A heterogeneidade das atividades tecnológicas das grandes empresas. Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 226)
Os mesmos autores enfatizam que o equilíbrio dessas várias atividades é uma tarefa
extenuante que envolve escolhas entre (i) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhada
em divisões operacionais e no laboratório empresarial; (ii) P&D (e outras atividades tecnológicas)
desempenhadas no país de origem da empresa e em países estrangeiros. Até pouco tempo

atrás, um método prático bastante adotado para decidir as atividades de P&D deveriam ser
desempenhadas era:
• P&D de suporte para negócios já existentes (como produtos, processos,

divisões) deveria ser alocada em divisões estabelecidas.
• P&D de suporte para novos negócios (como produtos, processos,
divisões) deveria, inicialmente, ser alocada em laboratórios centrais,
e depois transferida para as divisões (estabelecidas ou recentemente
criadas) para exploração.
• P&D de suporte à produção estrangeira deveria ser alocada perto
daquela produção estrangeira e estar voltada, principalmente, para a
adaptação de produtos e processos às condições locais (TIDD, BESSANT
e PAVITT, 2008, pp. 226-227).
O gestor da inovação: é a peça principal do programa de inovação. É ele quem lidera o

desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento do programa de inovação. É o responsável
em receber as diretrizes e metas da alta direção da empresa e transformá-las em projetos
que gerem os resultados para que as metas sejam atingidas. O gestor de inovação também
é a pessoa que vai puxar os times para geração e implementação dos projetos de inovação
(FREITAS FILHO, 2013, p. 69).
Abaixo, seguem as principais atividades do gestor de inovação:
• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de

inovação;
• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo;
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de inovação,
o cronograma dos projetos, os resultados alcançados e os planos de
ações;
• Gerenciar o programa de inovação;
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa;
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias;
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores que
participam do programa;
• Buscar alterantivas de fomento junto aos órgãos do governo e aplicar
os projetos aos editais;
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes;
• Criar uma cultura de inovação na empresa (FREITAS FILHO, 2013, pp.
69-70
Mentores da inovação: a implantação de um programa de inovação em uma empresa

exige que os participantes se capacitem na competência da inovação. Dependendo do
número de pessoas envolvidas, é necessário que, além do gestor de inovação, outras pessoas
se capacitem nessa competência, que são os mentores da inovação. Eles receberão os
treinamentos necessários e serão preparados para assumir parte das atividades do gestor,
principalmente aquela de suporte aos times de projeto. Quanto mais pessoas capacitadas

na competência, mais fácil se torna a criação de uma cultura de inovação, pois os mesmos
mentores também serão os disseminadores da inovação na organização (FREITAS FILHO,
2013, p. 70).
Times de projetos de inovação: a formação de times de inovação vai depender muito de
como o programa de inovação foi estruturado. Existem diversas atividades que precisam ser
realizadas que vão desde a geração e captação de novas ideias até a implementação das
mesmas. Os times de projeto podem ser formados já na fase de geração de ideias. Nesse
caso é recomendável é que haja a participação de pessoas de todas as áreas da empresa.
Isso irá permear a cultura corporativa de inovação. Cada pessoa que participa na geração
de novas ideias torna-se um disseminador em potencial de inovação (FREITAS FILHO, 2013,
p. 70).
5.2 Tipos de inovação e de inovadores
De acordo com Tigre (2006, p. 73), “as mudança tecnológicas são usualmente diferenciadas
por seu grau de inovação e pela extensão das mudanças em relação ao que havia antes”.
Ao se falar de inovação é natural se pensar em novos produtos. Existem diversos exemplos
que ilustram esse tipo de inovação. Todos concordam quando se fala que o celular é uma
grande inovação, pois ele trouxe a mobilidade e portabilidade à comunicação (FREITAS
FILHO, 2013).
Por meio da tabela 2, Tigre (2006) demonstra que a gama de inovações observadas na
atividade econômica é classificada segundo seus impactos, exemplificando as diferentes
trajetórias para o caso de inovações em processos:
Tipo de mudança Características

Incremental Melhoramentos e modificações cotidianas
Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos
Novo sistema Mudanças abrangentes que afetam mais de um setor e dão
tecnológico origem a novas atividades econômicas
Novo paradigma Mudanças que afetam toda a economia envolvendo mudanças
tecnoeconômico técnicas e organizacionais, alterando produtos e processos,
criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações
por várias décadas.
Tabela 2 – taxonomia das mudanças tecnológicas. Fonte: Tigre (2006, p. 74)

De acordo com a OCDE (1997 apud Freitas Filho, 2013, p. 150), existem quatro tipos de
inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing:
A inovação por produto: é caracterizada pela alteração significativa em

características funcionais dos produtos (bens e sérvios). É aplicável tanta
a produtos totalmente novos como aos casos de aperfeiçoamentos
significativos nos já existentes. Como exemplo de inovação de produtos
(bens manufaturados) é citado: o telefone celular, a câmera digital, a fralda
descartável, o computador pessoal, o pen drive, o motos bicombustível.
Já para serviços, é inovador o atendimento bancário através dos caixas
eletrônicos, o serviço de vendas online pela internet, o sistema de logística
reversa para coleta de embalagens de produtos.
A inovação de processo: ocorre quando os métodos de produção
e distribuição dos produtos passam por mudanças significativas,
incorporando novas características. São exemplos de inovação de
processos: uma linha de montagem, o sistema de manufatura auxiliado
por computador (CAM), um novo processo de manutenção preditiva.
A inovação organizacional: é quando são implantados novos métodos
organizacionais. Pode-se obter inovação organizacional em qualquer das
áreas da gestão empresarial, tais como modelos de negócio, estrutura
organizacional, gestão financeira, capacitação e gestão de desempenho
de pessoal. Como exemplos de inovação organizacional têm-se o sistema
de custeio baseado em atividades (ABC), os sistema de franquias, o
sistema Balance Scorecard (BSC), o sistema matricial de liderança.
As inovações de marketing: estão relacionadas com a adoção de novos
métodos associados ao design de produtos, na análise do comportamento
do mercado, nas técnicas de promoção do produto, na fidelização do
cliente, nos métodos de formação de preço de venda entre outros. Com
exemplos de inovações em marketing, citam-se os cartões de fidelidade,
exposição de carros conceito, produtos para gerar imagem da marca,
uso de mídias sociais na internet (OCDE, 1997 apud FREITAS FILHO,
2013, p. 15)
Prezado(a) aluno(a), para que ocorram as mudanças tão requeridas em nossas vidas
pessoais e profissionais, é essencial que procedamos a inovação. Esta pode ocorrer pela forma
de realizarmos uma mesma tarefa por meios diferentes ou até mesmo a reinventarmos todo
um processo. Não podemos, afinal, querermos que fatos diferentes ocorram se procedemos
sempre da mesma maneira, não é mesmo? Precisamos sair um pouco da nossa zona de
conforto, e fazermos aquilo que todos consideram impossível! Isso é inovação!

AULA 6
CRIATIVIDADE
Prezado(a) aluno(a), quantas vezes estivemos diante de determinadas situações

embaraçosas, que a princípio eram sem solução e, de repente, surge uma pessoa, com
um toque de criatividade, e as resolve rápida e facilmente. Com certeza você já presenciou
uma cena dessas, não é mesmo? No empreendedorismo, a criatividade está intrinsicamente
relacionada, sendo impossível falar de um sem falar do outro. Existe até um velho ditado, que
minha avó proferia com certa frequência, quando alegávamos que não sabíamos executar
determinada tarefa: “a necessidade é a mãe da criatividade”.
Desta forma, podemos criar nosso próprio conceito de criatividade, é a capacidade humana
de gerar novas ideias. Uma ideia nova para resolver um problema antigo.
De acordo com Luecke (2007) o empreendedor necessita aliar análise, planejamento
estratégico, capacidade de implementação e controle à sua organização, sendo tais elementos
cruciais ao êxito dos inovadores empreendimentos. Nesse aspceto, ao começar um novo
negócio o empreendedor deve estar ciente dos riscos e esforços necessários para o seu
sucesso, assumindo responsabilidades para garantir a manutenção e prosperidade de sua
criação, lidando com novos desafios.
O empreendedor é definido por Luecke (2007, p. 29) como “aquele que combina recursos,
trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes. Também é
aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem”.
De maneira instintiva, o termo criatividade sempre se associou à atividade artística. Mais
recentemente, graças a exemplos empresariais como Apple e Google, a inovação ganhou
espaço nos setores tecnológicos. Neste sentido, a nossa intuição não está errada, uma vez
que criatividade e inovação são dois conceitos muito unidos (MANUAL DE CRIATIVIDADE
EMPRESARIAL, 2010).
De acordo com o mesmo manual, a capacidade criativa pode ser definida como a habilidade
para gerar ideias, alternativas e soluções a um determinado problema de forma fácil.
A criação de ideias, e a respectiva utilização sob a forma de inova- ção, segue um processo
cuja análise e aplicação permite solucionar problemas e formular estratégias de mudança
que permitam a adaptação a uma nova situação. O processo criativo segue um esquema
simples constituído pelas seguintes fases:

Figura 1 – O processo criativo de geração de ideias. Fonte: Manual de Criatividade Empresarial (2010, p. 7)
Isto está na rede
Um estudo divulgado pelo Martin Prosperity Institute apontou um ranking de 139 países
com maior índice de criatividade e prosperidade no mundo (GCI) em 2015. Feito com
cerca de mil pessoas de cada dos 139 países, o Brasil ficou em 29º lugar e, pela primeira
vez, a Suécia não ficou no topo do ranking.
Link: <http://designconceitual.com.br/2016/04/08/pesquisa-revela-paises-mais-
criativos-do-mundo/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Caulkins (2001), destaca que a criatividade nas questões empresariais está relacionada
a novas formas de solução de problemas, envolvendo a combinação de ideias de diferentes
áreas de conhecimento, com probabilidade de saltos de intuição. Para o autor, a criatividade
está relacionada à agregação de valor às ideias, à invenção de produtos e à inovação. O
autor afirma que a adequação de tais ideias aos objetivos propostos é o que diferencia a
criatividade da divagação.
A criatividade leva invariavelmente à inovação empresarial. De acordo com Luecke (2003,
p. 3) “a inovação é vista como a introdução de algo novo, quer seja um método, um produto,
ou outro”.
De acordo com Luecke (2003) destaca a importância da inovação, pois visam a redução
dos custos de produção e salienta que há dois modelos de inovação:

Inovações incrementais são aquelas que exploram formas, produtos,

tecnologias, marcas, etc., já existentes; melhoram ou reconfiguram aquilo
que já existe, para servir outro propósito no mercado. Para exemplificar,
o autor apresenta a marca Intel, mais especificamente do processador
Intel Pentium IV, que representa um aperfeiçoamento do seu antecessor,
Intel Pentium III.
A inovação radical, por outro lado, é algo que surge a partir de uma
ideia já existente, mas que vai revolucionar por completo o mercado
e o produto em si. Temos o caso das máquinas fotográficas digitais,
que revolucionaram totalmente o conceito primórdio criado pela marca
Kodac (LUECKE, 2003, p. 3, grifo nosso).
Prezado(a) aluno(a), é tarefa da gestão da empresa, promover e estimular a criatividade dos

colaboradores. Algumas empresas promovem concurso de ideias, premiando o colaborador
que deu a melhor ideia em determinado período. Nesse aspecto, Montana e Charnov apud
Colossi (2004) destacam, por exemplo, a importância de três técnicas:
• O brainstorming: entendido como um ambiente de livre verbalização de

idéias perante um problema delimitado. Quando as pessoas esgotarem
suas ideias, uma longa lista de alternativas terá sido gerada; e então
o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesse ponto, muitas ideias
diferentes podem ser consideradas, modificadas ou combinadas em
uma solução sob medida e criativa para o problema.
• A técnica do grupo nominal: similar ao brainstorming quanto à
delimitação do problema, ela é diferente quanto à forma de execução,
que neste caso, se dá de maneira individual e por escrito. Ao final de
um determinado tempo, são listadas as soluções sugeridas, discutidas e
criticadas. A principal vantagem nesse caso é a falta de críticas pessoais
que impede que o indivíduo sinta-se inibido, uma vez que as críticas são
feitas para a solução sugerida e não para o indivíduo.
• A Técnica Delphi: consiste em enviar vários questionários a um grupo
de voluntários que os responde, não se encontrando os participantes uns
com os outros nem sabendo quem são. As respostas são tabuladas e
devolvidas aos participantes, e estes devem responder novamente até
chegar a um consenso. Essa técnica reduz a influência das personalidades
na decisão.

É importante salientar que não há uma técnica específica que resolva o problema da falta
de criatividade no âmbito empresarial. O clima organizacional deve ser levado em consideração
de modo a não se inviabilizar a aplicação de determinada técnica na empresa. Independente
da técnica, o objetivo sempre é a inovação.
Luecke (2003) aponta que a primeira etapa do processo de inovação - a geração de ideias.
Para isso, são analisadas seis fontes de onde provêm as ideias inovadoras, detalhando cada
uma delas:

1) New Knowledge – muitas das inovações radicais são resultado desta fonte. Quando
algo se desenvolve numa certa área, dando origem a um novo produto, dizemos que faz
parte desta “categoria”. Apesar do poder e força que as inovações baseadas neste tipo
de fonte possam ter, há um grande intervalo de tempo que separa o desenvolvimento da
ideia a partir do New Knowledge até à sua transformação total em produto comercializável
(exemplo do computador que terá demorado, aproximadamente, cinquenta anos até chegar
aos mercados). Por outro lado, as recompensas que este tipo de inovação proporciona são
enormes;
2) Tapping the Ideas of Costumers – os clientes são os grandes criativos e aqueles que
mais têm uma palavra a dizer; são eles que melhor podem apontar lacunas ou falhas que
um produto possa ter. Há várias formas pelas quais os clientes podem dar a sua opinião,
quer seja através de um livro de reclamações, inquéritos ou por sua própria espontaneidade;
3) Lead Users – são empresas ou indivíduos cujas necessidades vão além daquilo que o
mercado lhes oferece presentemente. Normalmente, as suas ideias inovadoras não servem
o mercado, mas as suas próprias necessidades. No entanto, podem ser adaptadas para que,
mais tarde, possam vir a ser comercializadas;
4) Empathetic Design – é uma técnica de geração de ideias que consiste na observação,
por parte dos criativos/inovadores, do modo como as pessoas usam produtos já existentes
tendo em conta o ambiente que as rodeia. Dorothy Leonard e Jeffrey Rayport descreveram-
no como um processo com cinco etapas:
a. Observação;
b. Recolha de dados;
c. Reflexão e análise.
d. Brainstorm;
e. Desenvolvimento de protótipos de soluções.
5) Invention factories and skunkwords – muitas ideias inovadoras surgem através de
uma pesquisa e desenvolvimento profundos por parte dos “fabricantes de inovações”.
6) Open Market Innovation – nem todas as ideias têm que ser criadas dentro do seio
da empresa. É uma mais-valia para qualquer empresa se conseguir novas ideias através
de parcerias, licenciamento, alianças estratégicas ou, até mesmo, compra de uma ideia de
outra empesa (LUECKE, 2003).
Nesse sentido, Luecke (2003, p. 14) nos apresenta a S-Curve, a qual representa o percurso
de inovações tecnológicas bem-sucedidas. Tem como função descrever a evolução no tempo
e a nível de investimentos da performance e custos da tecnologia. O que esta curva nos

mostra é que a tecnologia que está já estabelecida e estabilizada acaba sempre por se
desenvolver e melhorar quando confrontada por uma rival:
Figura 2 – S-Curve. Fonte: Luecke (2003, p. 14)
Os indivíduos criativos são muito valorizados atualmente no mercado de trabalho. A

criatividade é um dos valores em alta atualmente e está em alta nas organizações. Toda
empresa quer contratar pessoas mais criativas e os empreendedores não ficam atrás: todos
querem aumentar seus quadros de colaboradores altamente criativos.
Por meio do quadro 1, o Portal Nômades Digitais nos apresenta quatro exercícios simples,
de modo a aumentarmos nos potencial criativo nas organizações:

1. Usos alternativos
Essa técnica foi desenvolvida por J.P. Guilford em 1967, mas continua bastante atual.
A ideia é simples: pensar em usos alternativos para objetos comuns do cotidiano.
Pode ser uma cadeira, o seu computador ou um livro, por exemplo. Dedique um ou
dois minutos para pensar em usos alternativos para cada palavra (é importante contar
o tempo, pois a pressão ajuda você a pensar em soluções rápidas).
2. Palavras cruzadas
Para este exercício você também vai precisar de um relógio, além de uma palavra
cruzada que ainda não tenha feito (vale usar a do jornal do dia, por exemplo. Para
acompanhar, não esqueça de um lápis ou caneta e de uma folha em branco.
3. Noite e Dia
Uma boa maneira de exercitar a sua criatividade é pensando em soluções alternativas,
da mesma forma que no exercício sobre usos alternativos para objetos do cotidiano. E
esse exercício vai ajudá-lo nesta tarefa.
Comece criando uma lista de palavras comuns em um papel. Pode pensar em objetos
que estão ao seu redor ou até mesmo em características do momento: noite, balcão,
pimenta, garrafa, feliz, etc. Depois disso, escreva ao lado de cada palavra pelo menos
quatro palavras que tenham sentido oposto ao inicial. Por exemplo:
Noite – dia, sol, branco, acordado
4. Telefone maluco
Sabe aquele seu amigo para quem você não telefona há anos? Ou o ex-colega com
quem você não fala desde que saiu da escola? Esse exercício promete te colocar em
contato com eles novamente. A ideia aqui é ligar para a pessoa de quem você está
mais distante de toda a sua lista telefônica e tentar desenvolver uma conversa de pelo
menos 5 minutos.
Pode parecer constrangedor, mas a ideia é exatamente essa: a pessoa para quem
você ligar vai ficar tão embaraçada que você precisará usar toda a criatividade para
manter a conversa fluindo.
Quadro 1 – Exercícios para estimular a criatividade. Fonte: Portal Nômades Digitais. Disponível em: < http://nomadesdigitais.com/4-exercicios-para-te-manter-mais-
criativo/ >. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 7
CRIATIVIDADE X INOVAÇÃO
De acordo com o Manual de Criatividade Empresarial (2010), a criatividade, tal como foi
definida acima, procura alternativas a uma situação existente ou a formulação de soluções
que deem resposta a problemas que possam surgir. A predisposição para encontrar soluções
e para a mudança (entendendo-a como positiva) implica também a existência de uma atitude
criativa. A criatividade está relacionada com a utilização de mecanismos e métodos que não
respondem a esquemas e lógicas tradicionais. A cada vez mais complexa situação do meio
e dos problemas a que nos enfrentamos exige novas ideias e, sobretudo, novos enfoques.
Uma mente criativa é aquela que procura métodos diferentes e que é capaz de reinterpretar
a realidade segundo novos parâmetros lógicos. Tudo com a finalidade de encontrar novas
formas de interpretar a realidade e de dar respostas criativas e eficazes aos problemas que
possam surgir. Em outros termos, ser criativo é ver o que todo mundo vê e pensar o que
ninguém, até então, havia pensado.
Segundo a OECD (2005), a inovação pode também melhorar o desempenho da empresa
pois ela faz aumentar sua capacidade de inovar. Por exemplo, melhoramentos nos processos
de produção podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de produtos, e novas
práticas organizacionais podem melhorar a capacidade empresarial de adquirir e criar novos
conhecimentos que poderão ser usados para o desenvolvimento de outras inovações.
Para distinguir inovação de criatividade, os autores Foster e Kaplan (2002) nos apresentam
um conceito esclarecedor:
Embora a inovação baseie-se em criatividade e invenção, o conceito é

muito mais amplo. Uma invenção implica a “conversão da ideia criativa
em uma forma comunicável e verificável, geralmente para atender a
alguma necessidade ou realizar alguma tarefa”. A inovação é uma
invenção que produziu valor econômico. Sem valor econômico não pode
haver inovação. (FOSTER E KAPLAN, 2002, p. 158)
Kim e Mauborgne (2005) denominam inovação de valor, o fato das empresas, ao invés de
se esforçarem para superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrência
irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas,
que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados:

A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução

da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e
no rompimento com a concorrência. Muito importante, a inovação de
valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratégia baseada na
concorrência – o trade-off valor-custo. Tradicionalmente, acredita-se
que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser
capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar
o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim, estratégia é
escolher entre diferenciação e liderança de custos (KIM; MAUBORGNE,
2005, p. 26).

Podemos compreender que a inovação de valor é uma estratégia, na qual a empresa
aproveita as condições favoráveis, sem um enfrentamento direto à concorrência.
7.1 Tipos de inovadores
Prezado(a) aluno(a), provavelmente você já se deparou com pessoas na sua vida pessoal ou
no seu ambiente de trabalho que são algumas mais inovadoras e outras mais conservadoras.
Há indivíduos ligados no “220 Volts”, com é a expressão que designa as pessoas inquietas,
sempre dispostas a mudanças, a propor inovações. É importante observar que, segundo
Dornelas (2008, p. 21) “são as inovações que determinam o início de uma nova história, de
um novo paradigma. Às vezes são até simples, mas tão bem aceitas e assimiladas, que
se tornam unanimidade”. Só para se ter uma ideia da importância das inovações, Dornelas
(2008) nos apresenta, por meio do quadro 2, as principais inovações do século XX:
Exemplos de inovações do século XX

1903: Avião motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Náilon
1943: Computador
1945: Bomba atômica
1947: Transistor
1953: Descoberta da estrutura do DNA abre caminha para a engenharia genética
1957: Sputnik, o primeiro satélite
1958: Laser

1961: O homem vai ao espaço

1967: Transplante do coração
1969: O homem chega à Lua; início da internet; Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embriões humanos
1997: Primeiro animal clonada: ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano
Quadro 2 – Exemplos de inovações do século XX. Fonte: Dornelas (2008, p. 22)
Essas inovações não existiriam se não fosse os inovadores, os indivíduos arrojados,

visionários, que enfrentaram todos os tipos de obstáculos, fizeram inúmeras experiências
para hoje serem considerados “gênios” pela maioria das pessoas. De acordo com Freitas
Filho (2013, p. 13) “quando se analisam os elementos de inovação, percebe-se que algumas
características pessoais são fundamentais no processo de inovação”.
Nesse sentido, a figura 2 nos apresenta o processo de inovação e descreve os diferentes
perfis de inovadores em cada etapa desse processo:
Figura 3 – Processo de inovação. Fonte: Freitas Filho (2013, p. 13)
De acordo com Freitas Filho (2013), o processo de inovação compreende quatro etapas
e para cada uma delas um perfil de profissional diferente é requerido. Conhecer o perfil de
cada pessoa é importante, principalmente na hora de formar times de projeto de inovação,
de modo que os perfis se complementem:
Idealizador: é o perfil que se ajusta à primeira etapa do processo de inovação. Sua principal
função é manter a empresa alinhada às demandas do mercado a partir de uma produção
constante e generosa de ideias. Essa pessoa é criativa e normalmente muito bem informada
sobre a empresa e o mercado. Outro ponto forte é o seu carisma e capacidade de lidar com
pessoas de diferentes áreas e cultura, além de ser ótima para apresentações. Pode ser o
agregador dos times de inovação. Como defeito, os idealizadores tendem a ser desorganizados

e nem sempre toleram bem as críticas que recebem. Isso é natural para quem se expõe e
dá muitas ideias. Para o “dono” da ideia, ela é a melhor do mundo, até que alguém mostre
suas limitações e as possibilidades de melhorias (FREITAS FILHO, 2013, p. 13).
Refinador: o refinador atua na etapa de conceituação. Sua principal função é buscar
as inconsistências das ideias. É onde ocorre o primeiro filtro. Para isso envolve e mobiliza
pessoas de outros setores. Diferentemente do idealizador, não tem a pretensão de ser o
centro das atenções. Pelo contrário, é humilde e agregador, trabalha em equipe e de forma
colaborativa, dando e recebendo todo tipo de feedback. Precisa ser também disciplinado
para analisar todas as ideias e identificar oportunidades de melhorá-las. Como faz o papel
de questionador, pode passar por chato e insatisfeito, porém não o faz por mal. O resultado
do seu trabalho são ideias melhores e mais consistentes (FREITAS FILHO, 2013, p. 14).
Experimentador: O experimentador tem a função de testar a qualidade e o desempenho,
solucionar falhas e direcionar o desenvolvimento dos novos produtos antes que os mesmos
sejam lançados no mercado. Atua no momento de se testar na prática a ideia. Essa pessoa
tem como qualidade a disciplina, a persistência, o apego ao método científico, capacidade de
aprender e habilidade para gerar e compartilhar conhecimento. A função do experimentador é
semelhante a de um pesquisador, e por isso precisa também ser muito criativo. Por trabalhar
muitas vezes sozinho e como precisa estudar muito, pode ser visto por outras pessoas como
um gênio solitário ou mesmo um nerd (FREITAS FILHO, 2013, p. 14).
Executor: é nessa etapa que se coloca a ideia em prática, transformando-a em um negócio
concreto e lucrativo. Na realidade essa etapa está totalmente ligado ao gerenciamento de
projeto. As características do executor são semelhantes às dos líderes de projeto. São
pessoas que sabem estruturar um negócio, têm capacidade de mobiizar e gerir pessoas,
foco no resultado e disciplina para cumprir prazos e metas. Como são muito focados na
execução, sentem-se impacientes durante o processo de maturação da ideia. Tendem a ser
conservadores e achar que qualquer ideia nova não vai dar certo. Na verdade o que eles
querem é ter logo o projeto em mãos para entregá-lo o quanto antes (FREITAS FILHO, 2013,
p. 14).
7.2 Benchmarking como ferramenta de inovação
Prezado(a) aluno(a), muito provavelmente você já tenha lido, ou ouvido falar de um livro
clássico da administração de empresas que é “A arte da guerra”, escrito no ano 500 a.C,
pelo general chinês Sun Tzu, que escreveu: “Se você conhecer seu inimigo e a sim mesmo,
não precisará temer o resultado de cem batalhas”.

Mas como conhecer o inimigo no campo empresarial? Não é uma tarefa muito fácil. Para
isso, os gestores podem estabelecer suas metas operacionais e programa de produtividade
com base nas melhores práticas da indústria, conduzindo-os a um desempenho superior. É
o que denominamos de benchmarking. Na sequência, serão apresentados alguns conceitos
para facilitar nosso entendimento e compreensão acerca do termo:
O benchmarking é um processo positivo e pró-ativo de mudar as operações

de forma estruturada para atingir a maximização da performance da
empresa. Os benefícios do uso do benchmarking são que as funções
são forçadas a investigar as melhores práticas da indústria externa e
incorporá-la às suas operações. Iss gera empresas mais lucrativas e de
alta utilização de ativos, que satisfazem as necessidades dos clientes e
contam com uma vantagem competitiva (CAMP, 2002, p. 2).
O benchmarking está surgindo, nas empresas de ponta, como uma

ferramenta para obtenção das informações necessárias para apoiar
a melhoria contínua e obter a vantagem competitiva. Inicialmente
empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo
japonês dos anos 70, o benchmarking incorpora a busca da excelência, o
desejo de ser o melhor dos melhores. (LEIBFRIED E McNAIR, 1994, p. 1).
O benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida;

um processo para medir e comparar continuamente os processos
empresariais de uma organização em relação a líderes de processos
empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informações
que podem ajudar a organização a agir para melhorar seu desempenho
(WATSON, 1994, p. 4).
Na verdade, o benchmarking é uma excelente oportunidade para as empresas aprenderem

com a experiência de outras. Como já discutimos anteriormente, é importantíssimo ficar
sintonizado com a prática das empresas a nível global, para evitar surpresas.
Zairi e Leonard (1995) apontam que o benchmarking destina-se a entender os processos
que levam a falhas no desempenho. Ele gera alto grau de compreensão dos vários processos
associados a um desempenho superior. Desta forma, ele abastece os gerentes com metas
realistas e transmite confiança para desenvolver estratégias com maior probabilidade de
diminuir as eventuais lacunas existentes.
De acordo com Camp (2002), existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: (1)
benchmarking com operações internas, (2) benchmarking com concorrente diretos externos,
(3) benchmarking com as melhores operações funcionais externas ou líderes da indústria e,
(4) benchmarking de processos genéricos.
• Benchmarking interno: na maioria das empresas multidivisionais ou internacionais existem

funções semelhantes em diferentes unidades operacionais. Uma das operações mais fáceis

de benchmarking é comparar essas operações internas. Isto pode envolver comparações

de operações logísticas para divisões diferentes, ou entre as operações canadense, norte-
americana, europeia e do extremo oriente. Os dados e informações devem ser facilmente
disponíveis e não há problemas de confidencialidade. Não deve haver diferenças de dados.
• Benchmarking competitivo: os concorrentes diretos em produtos são os objetos mais
óbvios de benchmarking. Eles devem passar por todos os testes de comparabilidade que
foram descritos. Em última análise, qualquer investigação de benchmarking deve mostrar as
vantagens e desvantagens competitivas entre concorrentes diretos. Existem porém algumas
considerações, que podem influenciar significativamente essas investigações. Deve-se tomar
cuidado para compreender onde as operações de um concorrente não são verdadeiramente
comparáveis. O porte das operações pode afetar a comparabilidade. O porte, medido pela
produção, pode refletir as diferenças de se comparar uma função como logística de uma
grande empresa com uma operação logística executada para produtos semelhantes, mas
de uma empresa muito menor. Embora possa ser difícil, a obtenção de informações deve
ser tentada. O mais produtivo é escolher o método e a abordagem corretos.
• Benchmarking funcional: não é necessário concentra-se somente em concorrentes
diretos em produtos. Na verdade, pode haver um sério risco de se alcançar um desempenho
superior, caso esse seja o foco exclusivo das investigações de benchmarking. Existe um
grande potencial para a identificação de concorrentes funcionais ou empresas líderes em
suas indústrias para tomar como referência, mesmo em indústrias diferentes. Isso envolve, no
caso da logística, a identificação das empresas reconhecidas como tendo funções logísticas
superiores, onde quer que estejam. O benchmarking funcional compara funções específicas
e não a empresa como um todo.
• Benchmarking genérico: o benchmarking genérico é similar a benchmarking funcional
e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas. A maior necessidade é de
objetividade e receptividade por parte do investigador. Não se pode obter uma prova melhor
da possibilidade de implementação do que uma tecnologia já comprovada e em uso por outra
empresa. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla, mas uma cuidadosa
compreensão do processo genérico. É o conceito de benchmarking de aceitação e uso mais
difíceis, mas tem o mais alto retorno a longo prazo.

Anote isso
O benchmarking é uma técnica de observação das melhores práticas em empresas

líderes nos seus segmentos. Não confunda benchmarking com cópia!
Fonte: O autor
7.3 Modelo do Oceano Azul
Caro(a) acadêmico(a), você deve estar se perguntando sobre o fato da sua disciplina ser
de empreendedorismo e estarmos tratando de oceanos. Realmente o assunto desperta
interesse. Mas calma! Nosso curso não é de botânica ou de oceanografia.
Para elucidar essa dúvida, Kim e Mauborgne (2005) nos apresentam a diferença
esclarecedora entre esse dois oceanos:
Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É

o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos
os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido.
Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas,
e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas
tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda
existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais
apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez
menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de
foice” ensanguenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos
(KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 18, grifo nosso).
Agora que você já identificou a diferença entre esses dois oceanos, por qual deles você
prefere navegar? Antes de você responder, é importante considerarmos que o oceano azul é
caracterizado por espaços de mercado inexplorados, pela criação da demanda e também pelo
crescimento altamente lucrativo. Porém, grande parcela dos empreendedores, por dificuldade
de visualização do oceano azul, prefere navegar em águas turbulentas, com o mercado
altamente competitivo, que é o oceano vermelho.
Kim e Mauborgne (2005), quantificaramos o impacto da criação de oceanos azuis sobre
o crescimento das empresas em termos de receita e de lucro por meio de um estudo sobre
lançamentos de novos negócios por 108 empresas. Constataram que 86% dos lançamentos
foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos
espaços de mercado existentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da

receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos,
destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61%
do lucro total. Considerando que os lançamentos de novos negócios incluem os investimentos
totais para a criação de oceanos vermelhos e de oceanos azuis (independentemente das
consequências em termos de receita e lucro, inclusive fracassos), os benefícios para o
desempenho decorrentes da descoberta de águas azuis são evidentes. Embora os autores
não tenham dados sobre os índices de sucesso das iniciativas em oceanos vermelhos e
em oceanos azuis, as diferenças de desempenho total entre elas são marcantes, conforme
demonstra a figura 4:
Figura 4 – Consequências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento. Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 21)
Prezado(a) aluno(a), na sequência, os mesmos autores nos apresentam, por meio da figura
5, a diferenciação quanto à utilização da estratégia do oceano vermelho e do oceano azul:
Figura 5 – Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul. Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 30)

7.4 Matriz de avaliação de valor
De acordo com Kim e Mauborgne (2005), a matriz de avaliação de valor é tanto um

instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia
consistente de oceano azul. Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual
no espaço de mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os
concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição em termos de
produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer
das ofertas competitivas existentes no mercado.
A Figura 6 retrata de forma gráfica essas informações. O eixo horizontal representa a
variedade de atributos nos quais o setor investe e compete. No caso da indústria vinícola
americana, sete são os principais atributos:
• Preço por garrafa de vinho.

• Imagem de nobreza e refinamento na embalagem, com rótulos destacando os prêmios
recebidos pelo produto e o uso de terminologia enológica sofisticada para salientar a arte
e a ciência da vinicultura.
• Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor em um
mercado extremamente competitivo e para estimular os distribuidores e varejistas a destacar
determinada casa vinícola.
• A qualidade de envelhecimento do vinho.
• O prestígio e o legado do vinhedo (daí os apelos a mansões e a castelos, assim como
às referências históricas do estabelecimento).
• A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho, inclusive aspectos como a intensidade
do conteúdo de tanino e a qualidade dos tonéis de carvalho.
• O espectro diversificado de vinhos, para cobrir todas as variedades de uvas e de preferências
dos consumidores, abrangendo nomes de Chardonnay a Merlot (KIM; MAUBORGNE,2005,
p. 39)

Figura 6 - Matriz de avaliação de valor da indústria vinícola americana no final da década de 1990. Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 39).
Com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, a

empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para
setores alternativos, e de clientes para não clientes do setor.1 Para buscar ao mesmo tempo
valor e custo, a empresa precisa resistir não somente à velha lógica de se comparar com os
concorrentes nas atuais arenas, como também à escolha entre diferenciação e liderança de
custo. À medida que desloca o foco estratégico da competição para setores alternativos e
não clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como redefinir o problema em que se
concentra o setor específico e, assim, identifica atributos de valor para os compradores que
se situam além das fronteiras setoriais convencionais. A lógica estratégica tradicional, em
contraste, induz as empresas a oferecer melhores soluções do que os rivais para os problemas
existentes, conforme os atributos de valor já definidos pelo setor (KIM; MAUBORGNE, 2005).
7.5 Uma nova curva de valor
A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaboração de uma

nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro ações, demonstrados por Kim e
Mauborgne (2005), por meio da figura 7, para romper o trade-off diferenciação-baixo custo
e criar uma nova curva de valor, dispõe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a
lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:

• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? • Que
atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Figura 7 – Modelo da quatro ações. Fonte: Kim; Mauborgne (2005, p. 42)

AULA 8
MODELO DE TIMMONS
Prezado(a) aluno(a), analisar todas as variáveis que compõem a abertura de um negócio

parece uma tarefa complexa, interminável. Mas como explicar os empreendedores que se
atreveram a iniciar um negócio com a cara e a coragem? A resposta para essa pergunta
provavelmente seria essa: “de médico e louco cada um tem um pouco”. Mas hoje existe uma
ferramenta importante que auxilia em muito os empreendedores, mas que apenas 1% deles
utiliza, que é a elaboração de um plano de negócios. O próprio nome já diz, planejamento
de um negócio. Refere-se a um conjunto de fatores, que, respondidos, podem evitar riscos
futuros do negócio a ser aberto.
Dornelas (2012) aponta que, embora o tema empreendedorismo seja tão amplo, ele
apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreendedor de sucesso,
tanto como um trabalhador numa organização, como criador do próprio negócio. Os passos
são apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreendedor é arriscar-

se na busca de melhores caminhos, mas com moderação e equilíbrio, de maneira calculada.
2. Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar conhecimento e
reunir condições para realizar um bom negócio.
3. Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negócio, manter a
organização e determinar seus próprios passos, aumentarão as chances de êxito.
4. Tomar decisões: o sucesso está muitas vezes ligado à capacidade de tomar decisões
corretamente, por meio do levantamento de informações, análise da situação, avaliação de
alternativas e escolha da mais adequada.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e estimulando as
pessoas a participarem no processo de decisão, e buscando um espírito de equipe com
entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos
e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um detalhado plano de negócios, a fim de
poder calcular seus riscos e chances de sucessos, transformando o sonho em realidade.

7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade para entender
a situação real da organização e do ambiente em que ela está inserida, e das possíveis
tendências em andamento (DORNELAS, 2012).
Caro(a) acadêmico, dentre os passos elencados por Dornelas (2012), focaremos na

identificação de oportunidades para abertura de um negócio. Uma oportunidade caracteriza-
se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo de um novo produto ou
serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades
essenciais:
• Ser atrativa.
• Durável.
• Estar disponível no momento e local certos.
• Poder ser transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente. (FERREIRA
et al, 2010).
Isto está na rede
O Programa Rio Oportunidades de Negócios, criado pelo Sebrae/RJ, oferece aos

fluminenses a divulgação de oportunidades por meio de quatro âncoras, com o objetivo
de estimular novas estratégias e ações para o fortalecimento das empresas e torná-las
mais competitivas no mercado.
Link: <https://riooportunidadesdenegocios.com.br/sobre>. Acesso em 01 Dez. 2017.
De acordo com Dornelas (2008), gerenciar a empresa parece ser a parte mais fácil, pois as
outras já foram feitas. Mas não é bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus
desafios e aprendizados. Às vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade,
elabora um bom plano de negócios e “vende” a sua ideia para investidores que acreditam nela
e concordam em financiar o novo empreendimento. Quando é hora de colocar as ações em
prática, começam a surgir os problemas. Os clientes não aceitam tão bem o produto, surge
um concorrente forte, um funcionário-chave pede demissão, uma máquina quebra e não
existe outra para repor, enfi m, problemas vão existir e precisarão ser solucionados. Aí é que
entra o estilo de gestão do empreendedor na prática, que deve reconhecer suas limitações
e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-

lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os problemas, e

identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento.
Entretanto, Dornelas (2008) destaca que existe outra forma de se analisar os aspectos
críticos do processo empreendedor. Proposta inicialmente por Timmons (1994), que foi
professor do Babson College, Estados Unidos, leva o empreendedor a priorizar a análise de
três fatores fundamentais.
O primeiro fator é a oportunidade, que deve ser avaliada para que se

tome a decisão de continuar ou não com o projeto. O segundo fator é
a equipe empreendedora, ou seja, quem, além do empreendedor, estará
atuando em conjunto neste projeto. E mais, estas pessoas que formam
a equipe empreendedora têm perfil complementar? Finalmente, quais
são os recursos, como e onde esta equipe irá consegui-los? É muito
importante que a questão relativa à análise dos recursos necessários para
o início do negócio seja a última a ser feita, para evitar que o empreende
dor e sua equipe restrinjam a análise da oportunidade, a primeira das
tarefas a ser realizada (DORNELAS, 2008, p.35-36, grifo nosso).
Por meio da figura 8, Dornelas (2008), ilustra o processo empreendedor, na visão de J.

Timmons:
Figura 8 – O processo empreendedor na visão de Timmons. Fonte: Dornelas (2008, p. 36)
Caro(a) aluno(a), diante destes três fatores apresentados por Timmons, é possível identificar
como crítico para o sucesso do processo empreendedor a identificação da oportunidade.
No entanto, isso não quer dizer que que as outras etapas sejam menos importantes. Nessa
fase surge a definição do negócio propriamente dito. A identificação da oportunidade é

determinada pela capacidade de o empreendedor desenvolver sua percepção, intuição e o

seu feeling sobre as possibilidades que aquela oportunidade pode representar.
Destaca-se também a importância do planejamento do negócio. De acordo com Dornelas
(2008), através do planejamento o empreendedor avalia oportunidades, identifica, busca e
aloca os recursos necessários ao negócio, planeja as ações a serem tomadas, implementa
e gerencia o novo negócio dentro do limite de risco calculado. O planejamento deve permitir
ao empreendedor e sua equipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento
das ações de acordo com os cenários que se apresentarem à empresa.
Anote isso
O SEBRAE disponibiliza aos candidatos a empreendedores, um manual de como elaborar

um plano de negócios.
Link:<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 9
ANÁLISE DE PERSPECTIVAS
Prezado(a) aluno(a), identificar uma oportunidade no mercado, em um primeiro momento,

parece até uma tarefa encantadora. Ficar sentado, observando os fatos acontecerem e
de repente a oportunidade aparece à nossa frente, nos acenando. Essa seria a tarefa dos
sonhos, desde que não envolvesse principalmente os recursos financeiros, atrelados ao risco
inerente ao processo. Processo! Isso mesmo! O empreendedorismo passou a ser visto como
um processo e não mais como um evento único e isolado.
Nesse sentido, Baron; Shane (2007) enfocam o processo empreendedor conforme ele se
revela ao longo de várias fases distintas:
• Geração de uma ideia para uma nova empresa e/ou reconhecimento

de uma oportunidade;
• Reunião dos recursos (financeiros, humanos, computacionais)
necessários para desenvolver a oportunidade;
• Lançamento do novo empreendimento:
- administrando o crescimento e
- colhendo as recompensas (BARON; SHANE, 2007, p. XVI).
De acordo com Vieira (2012), grande parte dos empreendedores não tem dificuldades
para criar e iniciar um negócio, no entanto, o problema é descobrir qual o negócio criar.
Muitos se aventuram nos ramos de alimentação e vestuário, justamente onde os riscos são
consideravelmente maiores. Nesse sentido, pela perspectiva de Scott Shane, esse autor parte
da identificação da oportunidade certa como fator-chave para o êxito de um empreendimento.
Por esse prisma, as chances de sucesso são maiores em empresas de alta tecnologia do que
em negócios de baixa tecnologia (como o varejo ou restaurantes), onde a taxa de fracassos
é alta e os lucros médios mais baixos.
Quando pensamos em alta tecnologia, não devemos pensar apenas em computação e
telecomunicações – há muitas oportunidades latentes em biotecnologia, indústria aeroespacial,
eletrônica, equipamentos médicos e farmacêuticos, robótica e muitos outros.
É possível percebermos a falta de unanimidade sobre a definição de empreendedorismo
como uma área de estudos ou como uma atividade com a qual pessoas se ocupam. Nesse
sentido, Baron e Shane (2007) indicam que o empreendedorismo, como uma área de negócios,
procura compreender como surgem as oportunidades para se criar algo novo. E ainda, de

que modo as oportunidades são descobertas ou criadas por pessoas que utilizam maneiras
diversas para explorá-las ou desenvolvê-las, produzindo desta forma, uma enorme quantidade
de efeitos.
Se você, prezado(a) aluno(a), escolher a carreira empreendedora, tenha em mente que
os desafios serão constantes.
De acordo com Baron; Shane (2007), os empreendimentos bem sucedidos tem início
por meio de um somatório de eventos, nem sempre percebidos. São, portanto, decorrentes
de oportunidades que resultam de frequentes mudanças na tecnologia ou nas condições
políticas, sociais e demográficas que geram o potencial para criar algo novo.
Conhecida como a principal competência do empreendedor, a inteligência emerge a partir
de três conceitos: a formação de novas ideias, a criatividade e a capacidade de reconhecer
oportunidades. Esses conceitos encontram-se ancorados na capacidade intrínseca dos
indivíduos de acessar, armazenar, processar e utilizar informações, intimamente ligada ao
sistema cognitivo humano. A geração de novas ideias acontece quando indivíduos utilizam
o conhecimento existente que adquiriram e armazenaram para gerar algo novo (BARON;
SHANE, 2007).
Em outros termos, o fenômeno acontece a partir de um estímulo e da qualidade da
resposta, que é diretamente proporcional ao estoque de conhecimento desses indivíduos
O reconhecimento de oportunidades é considerado uma das etapas iniciais do processo
empreendedor e ocorre de uma sequência de eventos envolvendo novas ideias, criatividade,
motivação e muita energia. Essa sequência de eventos sugere o motivo pelo qual se deve
examiná-lo como um processo composto de diversas questões-chave (BARON; SHANE, 2007).
Nossos avós costumavam dizer que a oportunidade é como um cavalo encilhado que
passa à nossa frente. Caso não o montemos, até que ele passe novamente pode levar
um bom tempo. No entanto, é necessário que analisemos as oportunidades e se estamos
preparados para ela. Você concorda?
4.1 Fontes de oportunidades
Prezado(a) aluno(a), as oportunidades para os empreendedores são situações nas quais

têm chance de introduzir um produto que gera mais receitas do que seu custo de produção.
Essas situações existem quando as necessidades dos clientes não estão sendo satisfeitas
ou quando for possível satisfazê-las de uma maneira melhor do que a atual.
De acordo com Shane (2005, p. 38), “o primeiro passo para identificar uma oportunidade
valiosa é perceber a mudança que torna a oportunidade possível”. Mas como perceber a

mudança? É preciso estar atento, observando o ambiente interno e externo a todo o momento.
Quer um exemplo? Dados estatísticos oficiais mostram que a população brasileira está
envelhecendo. Um observador um pouco mais atento, já apontaria suas ações empreendedoras
nesse segmento. Uma agência de cuidadores de idosos, cairia bem, você não acha? O
importante é estar atento às mudanças que tornam as oportunidades possíveis!
Em geral, são quatro tipos de mudanças elencadas por Shane (2005): a mudança
tecnológica, as mudanças políticas e de regulamentação, a mudança social e demográfica
e as mudanças na estrutura da indústria:
• Mudança tecnológica: A mudança tecnológica permite que as pessoas façam coisas

que antes não podiam ser feitas ou apenas podiam ser feitas de uma maneira muito menos
eficiente. Tome como exemplo, a invenção do software para correio eletrônico. Esse software
tornou possível a comunicação de formas mais eficientes do que o telefone, o fax ou cartas,
e assim abriu uma oportunidade valiosa;
• Mudanças políticas e de regulamentação: Esse tipo de mudança cria oportunidades
por que aumenta a produtividade. Por exemplo, a desregulamentação das telecomunicações
permitiu que muitas novas empresas se formassem e introduzissem maneiras mais baratas
de transmitir voz e dados, o que beneficiou tanto os negócios como os clientes;
• Mudança social e demográfica: Esse tipo de mudança abre oportunidades para negócios
de alta tecnologia alterando as preferências das pessoas e criando novas demandas. Por
exemplo, o deslocamento demográfico de mulheres para a força de trabalho e o correspondente
aumento na demanda por rapidez na preparação de comida criaram a oportunidade para
introdução de muitos tipos de comidas congeladas no mercado.
• Mudanças na estrutura da indústria: Às vezes a estrutura muda porque as empresas
que forneciam para outras empresas ou grandes clientes fecham ou porque as empresas se
fundem ou uma adquire a outra. Esses tipos de mudanças afetam a dinâmica da concorrência
em uma indústria e abrem ou fecham nichos que podem proporcionar oportunidades para
empreendedores. Por exemplo, quando a indústria das empresas aéreas se consolidou
baseada no projeto eixo e raios que as principais linhas aéreas usam, surgiu a oportunidade
para os empreendedores entrarem e criarem novas linhas aéreas que voam ponto a ponto
(SHANE, 2005, pp. 38-41).

4.2 Exercícios de oportunidades
Prezado(a) aluno(a), as oportunidades e ameaças ao negócio estão relacionadas a fatores

externos, como a situação política do país, variações da moeda e regras de legislação. A
variação destes fatores não está sob alcance dos gestores, mas eles precisam conhecê-los
para proteger suas empresas das ameaças e obter vantagens sob as oportunidades.
A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) é uma importante ferramenta
que nos auxiliar a descobrir oportunidades e ameaças em um negócio. O modelo SWOT é
aplicado na análise de qualquer tipo de cenário, desde a criação de um blog até a gestão
de uma multinacional.
De acordo com Dornelas (2014), uma maneira de representar a análise SWOT é pela
construção de um retângulo, dividido em quatro partes, em que as forças, fraquezas (ambiente
interno), oportunidades e ameaças (ambiente externo) são colocadas separadamente em
cada parte. Mas como identificar as oportunidades e ameaças? E os pontos forte e fracos?
Há uma forma prática de relacionar as oportunidades e as ameaças que o ambiente reserva
ao negócio.
A figura 9, apresenta o exemplo de análise SWOT para um site de turismo focado no
turista estrangeiro que visita o Brasil:
Forças Fraquezas
• Informações completas sobre os principais • Marca (ainda) desconhecida.
destinos turísticos do país • Negócio em fase inicial e sem histórico no
• Focado no Brasil (especialidade da empresa) mercado.
• Modelo de receita ancorado em três fontes • Equipe precisa provar que entende do setor
de receita, com redução de risco: publicidade, e que sabe escalar uma empresas inovadora.
assinatura e comércio eletrônico. • Poucos recursos financeiros e necessidade
de busca de aporte financeiro no mercado.

Oportunidades Ameaças
• Setor de turismo cresce no mundo de • Negócio de turismo online é dominado por
maneira consistente e crescerá ainda mais, grandes empresas, que podem rapidamente
em particular no Brasil, devido aos dois estruturar uma operação com foco no Brasil.
grandes eventos dos próximos anos (Copa • Empresas locais, que já atuam no Brasil, no
do Mundo e Olimpíadas). mercado não online e em língua portuguesa,
• Não há concorrência focada no mercado podem migrar para o modelo online em inglês.
brasileiro (em língua inglesa) • Nova crise mundial pode abalar o setor de
turismo, diminuindo o fluxo de estrangeiros
para o Brasil.
Figura 9 – Exemplo de análise SWOT para um site de turismo focado no turista estrangeiro que visita o Brasil. Fonte: Dornelas (2014, p. 164).
Isto está na rede
O Portal Sebrae orienta como iniciar uma análise de mercado para tomar decisões.
Link: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-iniciar-uma-analise-
de-mercado-para-tomar-decisoes,500d7e0805b1a410VgnVCM1000003b74010aRC
RD>. Acesso em 01 Dez. 2017.

AULA 10
MERCADO E OPORTUNIDADES

Os mercados de maior potencial e que podem trazer escalabilidade (bom potencial de

crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para a criação de novos negócios,
pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço. Ou seja, não
podemos lançar um refrigerante a base de xarope similar ao da Coca Cola e querer concorrer
com ela. O resultado é que seremos estraçalhados!
O mercado é o cenário onde ocorrem todas as movimentações, similar ao tabuleiro de
xadrez. É onde estão todos os produtos e serviços à disposição do cliente e sob a observação
atenta da concorrência. Nele estão as oportunidades e ameaças em tempo real. Com uma
observação mais atenta do mercado, é possível perceber as estratégias adotadas por todos
os atores envolvidos, desde os mais fracos até os líderes.
Nesse ambiente, de acordo com Dornelas (2014), não há predominância de um ou outro
concorrente, mas oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o
sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o investido
e a possibilidade clara de atingir a liderança de mercado, conquistando os consumidores,
nos casos em que os concorrentes encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos
diferenciais competitivos.
Isto está na rede
O Portal Sebrae disponibiliza aos empreendedores o acesso a novos mercados com

a Rede Nacional Comércio Brasil.
Link: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/acesse-novos-mercados-
com-a-rede-nacional-comercio-brasil,aa6a11b59d054410VgnVCM2000003c74010aRC
RD>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Uma estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos demais
competidores, com produtos e serviços ganhando a preferência dos clientes. Deve-se atentar
para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes características:

Número de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de

distribuição desses mesmos competidores; os tipos de produtos e serviços
que se encontram no mercado; o potencial de compradores (número
de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade,
onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços dos
concorrentes, etc (DORNELAS 2014, p. 53).
Antes de se lançar no mercado, o empreendedor deve estar atento às peculiaridades desse

mercado e também do seu cliente, de modo a não ter surpresas desagradáveis. De acordo
com Bernardi (2003, p. 1650, “conhecer o mercado e o cliente e tomar decisões corretas que
envolvem as várias funções da área de marketing só é possível por uma boa observação
estruturada e metódica do mercado, viabilizada por pesquisa de mercado”.
10.1 Reconhecer uma oportunidade valiosa
Figura 10 – Oportunidade. Disponível em: <http://www.corems.org.br/noticias/core-ms-disponibiliza-servicos-online-de-oportunidades-de-negocios/>. Acesso em 01 Dez. 2017.
Caro(a) acadêmico(a), provavelmente você já deixou passar alguma oportunidade de

negócio e uma outra pessoa aproveitou a deixa e teve algum ganho com isso. Qual a sensação
sentida nesse momento? Provavelmente a de arrependimento por não ter aproveitado sua
chance, correto?
Para a identificação de uma oportunidade valiosa é importante reconhecer que existe
uma oportunidade. Frequentemente as pessoas percebem, tardiamente, que perderam uma
oportunidade muito valiosa de um negócio de nova tecnologia, que outra pessoa aproveitou.

Assim, por que algumas pessoas e não outras descobrem oportunidades valiosas (SHANE,
2005).
Shane (2005), esclarece que, normalmente as oportunidades para novos empreendimentos
surgem por causa das informações sobre questões como mudança tecnológica, estrutura
da indústria, tendências sociais e demográficas e mudanças políticas e de regulamentação.
O acesso à informação ou a habilidade de processá-la é a chave para aquilo que torna o
reconhecimento de oportunidades possível. Por exemplo, algumas pessoas são as primeiras a
saber sobre uma descoberta tecnológica, talvez porque estejam trabalhando em um laboratório
de pesquisas. O acesso a essa informação antes dos outros permite que as pessoas tomem
melhores decisões do que outras quanto a criar e vender produtos.

10.2 Descobrir uma solução econômica

Shane (2005) aponta que, após descobrir que você pode criar um produto ou serviço que
atenda a uma real necessidade do cliente, o próximo passo do processo é determinar se o
produto ou serviço pode ser produzido economicamente. Esse é um obstáculo muito grande,
que muitos empreendedores não conseguem vencer. Claramente, para ganhar dinheiro por
meio do lançamento de um novo produto ou serviço, o empreendedor precisa produzi-lo por
menos que o valor pelo qual o produto ou serviço pode ser vendido. Em outros termos, “o
molho não pode ficar mais caro que a carne”.
Tome como exemplo, o turismo espacial. Nenhum empreendedor ainda descobriu como
levar as pessoas para o espaço por menos do que o custo que elas estão dispostas a pagar.
Consequentemente, ninguém ainda estabeleceu um negócio de turismo espacial. Abrir tal
negócio significaria criar um negócio que tem prejuízo. Nesse sentido, Shane (2005) esclarece:
O processo de desenvolver uma solução econômica para as necessidades

dos clientes é complicado porque deve equilibrar duas ideias conflitantes.
Você só consegue ganhar dinheiro com uma solução para as necessidades
do cliente quando um lucro pode ser obtido em algumas transações.
Se cada transação criar um prejuízo, então aumentar para múltiplas
transações somente irá criar prejuízos maiores, o que por fim irá acabar
com seu dinheiro. Esse problema aconteceu com muitos dos iniciantes
da Internet dos anos 90 – os empreendedores que fundaram muitas
dessas empresas nunca conseguiram descobrir modelos de negócios
que lhes permitisse ganhar dinheiro. De modo que aumentar de tamanho
somente os fez perder muito dinheiro (SHANE, 2005, p. 75).
É fundamental que façamos uma criteriosa análise das reais possibilidades de retorno
econômico do empreendimento, pois de nada adianta simplesmente ser líder do mercado

se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido. Eventualmente, é preferível

ser o segundo ou o terceiro lugar em outro mercado que lhe traga maior compensação
financeira do que ser líder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manutenção
e pequenos lucros.

10.3 Um roteiro para análise de oportunidades
Existe um roteiro básico, conhecido como 3M’s, que serve para auxiliar o empreendedor
a analisar o potencial da oportunidade. Os 3M’s são definidos com “Demanda de Mercado”,
“Tamanho e Estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”. Por meio do quadro 3, Dornelas
(2014) apresenta o roteiro:
Ao analisar o primeiro “M”, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder

às seguintes perguntas:
• Qual é a audiência-alvo?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)?
• Os clientes estão acessíveis(canais)?
• Como os clientes veem o relacionamento com minha empresa (valor agregado)?
• O potencial de crescimento deste mercado é recuperável a curto prazo (exemplo: menor
que um ano)?
O segundo “M”, Tamanho e Estrutura do Mercado, esta relacionado com outras questões
críticas, listadas a seguir:
• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?

• Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem
estratégias para transpor essas barreiras?
• Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade
intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (o risco depende também do ciclo de
vida e maturidade do produto)?
• Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa
participação no mercado?
• E o setor, como está estruturado?

- Análise do poder dos fornecedores.

- Análise do poder dos compradores.
- Análise do poder dos competidores.
- Análise do poder dos substitutos.
• Como a indústria (setor no qual sua empresa atua/atuará) está segmentada, quais são
suas tendências, que eventos influenciam os cenários?
Finalmente, ao “M” de Análise de Margem, aplicam-se às seguintes questões e atividades:
• Determine as forças do negócio.

• Identifique as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%, 40%).
• Analise os custos (necessidades de capital), breackeven (ponto de equilíbrio), retornos, etc.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio.
• Para isso, procure saber como seu produto/serviço chega até o cliente final.
Isso o ajudará a entender sua cadeia de valor e a de seus competidores e lhe permitirá
tomar decisões e implementar ações voltadas para os resultados, como:
• Cortar custos.
• Remodelar os processos internos.
• Atingir maiores margens.
Os 3M’s são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem

entendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades
para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor. É sempre interessante fazer
um checklist final. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se
está formatando a oportunidade. As questões são simples, porém, as respostas nem sempre
são fáceis de se obter.

AULA 11
GESTÃO DE TIMES
Prezado(a) aluno(a), em uma empresa, o atendimento, a produção, a limpeza, a resolução

de problemas, enfim, todas as atividades dependem de pessoas talentosas, preparadas
e motivadas. De acordo com a liderança exercida o potencial empreendedor do indivíduo
pode ser cerceado ou estimulado. O estilo de gestão tem forte influência na capacidade
empreendedora da equipe. O modo pelo qual o chefe exerce influência sobre determinado
indivíduo de sua empresa é expressa de diversas formas, de acordo com o tipo de autoridade:
linha ou formal e a staff.
Para esclarecer a diferença entre esses tipos de autoridade, Sertek (2012) destaca:
A autoridade linha é a dos administradores que, abrangendo todos os

níveis da organização, têm a responsabilidade direta de conseguirem
alcançar os propósitos, as metas ou os objetivos da empresa. Essa
autoridade está relacionada ao uso do poder, oriundo da condição do
cargo que ocupa.
A autoridade de staff é oriunda da responsabilidade que assumem
os claboradores que fornecem aconselhamentos ou serviços aos
administradores de linha. Essa autoridade tem como fator distintivo o
saber (SERTEK, 2012, pp. 61-62, grifo nosso).
Ambos os tipos de autoridade são necessários na vida da organização para gerenciar

o time de empreendedores. Um gestor, independente do tipo de autoridade exercida pode
ser mais ou menos centralizador. Para que uma equipe empreendedora tenha sucesso, é
primordial que o gestor delegue poderes aos seus subordinados, caso contrário, ele acaba
engessando o processo. Nesse contexto, Prazeres (2007), apresenta uma definição de
delegação de poderes:
Delegar é buscar o alcance de objetivos por meio do esforço

compartilhado. O gerente transfere poderes, funções ou tarefas a outras
pessoas, preservando a responsabilidade final pelos resultados. Através
da delegação o gerente poderá se concentrar nas suas tarefas obtendo
o máximo proveito para a empresa (PRAZERES, 2007, p. 202).
Caro(a) aluno(a), alguns gestores têm muita dificuldade em delegar tarefas, pois acreditam
que algo somente ficará bem elaborado se feito por ele mesmo. A delegação de tarefas e

responsabilidades é um poderoso instrumento de gestão, permitindo ao gerente otimizar o

seu tempo, ampliando a produtividade da equipe, potencializando o trabalho dos subordinados
e obtendo bons resultados para a equipe.
Os recursos vitais da empresa continuam sendo as pessoas, consideradas um patrimônio
essencial, pois tudo iniciam, desenvolvem e concluem, portanto são responsáveis diretos
pelo desempenho da empresa. O desempenho, o interesse, a participação e a produtividade
de cada indivíduo da organização é fator primordial para que a empresa seja bem sucedida,
com qualidade em todas as suas áreas de atuação, garantindo desta forma, a rentabilidade
dos negócios. Por esse motivo, a principal área de dificuldade da maioria dos gestores está
na gestão dos talentos humanos.
Nesse aspecto, Bernardi (2003) enfatiza a importância dos recursos humanos no sucesso
das organizações:
A chave para um processo sadio e eficiente de motivação, produtividade

e qualidade começa com a escolha correta e coerente dos funcionários,
no treinamento que se propicia, na motivação, na fiel e justa avaliação de
desempenho, na transparência das relações, na valorização profissional e
pessoal, nas perspectivas, no bom ambiente de trabalho, nas condições
de trabalho. Enfim, todos estes fatores fazem com que o funcionário
se sinta parte integrante e ativa do empreendimento, colaborando e
contribuindo efetivamente, como popularmente se diz, vestindo a camisa
da empresa (BERNARDI, 2003, p. 130).
Caro(a) acadêmico(a), gerenciar recursos humanos é uma tarefa que exige muito preparo
e uma certa dose de vocação, afinal, agradar a todos é praticamente impossível. Imagine em
uma relação de casal, onde somente há o homem e a mulher. Nessa situação já ocorrem
alguns conflitos decorrentes principalmente da falta de comunicação. Isso mesmo! Em uma
relação a dois, ocorre eventualmente falha de comunicação. Agora você imagine a relação
do gestor com uma equipe com vários colaboradores.
Sabedor de que a falta de comunicação afeta a motivação da equipe, o gestor deve estar
atento. Mas isso somente não basta. As pessoas são diferentes, têm necessidades distintas
e por isso, cada detalhe é importante e deve ser atentamente observado para que não se
cometa injustiças no tocante ao tratamento diferenciado. O gestor não pode e não deve
ser um entrave para sua equipe, devendo o máximo possível compartilhar sua autoridade
com seus subordinados, promovendo o máximo possível o empowerment, termo este, que
Sertek (2012) esclarece:

O empowerment é uma situação que se estabelece para criar condições

para que os funcionários subalternos adquiram o poder de decisão, de
modo que favoreça o crescimento de profissional e pessoal de cada
funcionário. Isso refletirá no ato de cada trabalhador comprometer-se
com resultado final da empresa, com o seu sucesso (SERTEK, 2012,
p. 66).
O ambiente corporativo é competitivo ao extremo, todos querem se sobressair, serem os

melhores. A fogueira das vaidades é inflamada a todo o tempo. Um detalhe importante na
gestão de times empreendedores, é o reconhecimento ao trabalho exercido pela equipe de
colaboradores. Alguns indivíduos têm maior necessidade de ter o seu trabalho reconhecido,
se motivando ainda mais, aumentando sua produtividade por um simples gesto do seu líder.
Nesse contexto, Cavalcanti; Tolotti (2011) destacam:
As diferentes estruturas de personalidade marcam a forma como

cada indivíduo irá se colocar na dependência do outro, ou seja, alguns
sofrerão mais diante do não reconhecimento, outros serão mais imunes
à aceitação alheia; uns se defenderão do reconhecimento através da
arrogância, da agressividade, do afastamento ou de outros mecanismos.
Mas a maioria é submetida ao olhar do outro, sobretudo no ambiente
de trabalho (CAVALCANTI; TOLOTTI, 2011, p. 31).
As empresas inovadoras praticam e vivenciam o empowerment, cujo ponto de partida é

o aproveitamento e a socialização do conhecimento tácito, que se refere ao conhecimento
adquirido pelos indivíduos ao longo da vida, o qual não é sistematizado ou formalizado dentro
de uma determinada disciplina. Em outras palavras, o conhecimento tácito está na cabeça
dos indivíduos e o maior desafio é torná-lo tangível aos demais colaboradores.
De acordo com Sertek (2012), a condição para que a socialização de tal conhecimento
aconteça é a existência de um ambiente de confiança mútua, cabendo às equipes
multidisciplinares esse papel. São elas que fazem a transmissão, o processo de ensino-
aprendizagem, a dinamização de conhecimentos adquiridos com a prática. Desta forma,
Sertek (2012) destaca:
O que verificamos é que, por meio do empowerment, os trabalhos

em equipe resultam em um movimento positivo, essencial para que
aconteça a conexão entre as realidades mentais complementares e,
às vezes, diferentes, para assim se chegar a soluções inesperadas e
surpreendentes (SERTEK, 2012, p. 73).

Por meio da figura 1, Nonaka; Takeuchi, (1997), ilustram a conversão dos tipos de
conhecimentos, ou seja, a forma pela qual a empresa cria um ambiente favorável para
transformar o conhecimento tácito em explícito:
Figura 1 – A Espiral do Conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Prezado(a) aluno(a), você pode estar achando estranho a expressão retirar o conhecimento
do indivíduo, não é mesmo? Mas esse é o desafio dos gestores de times empreendedores.
Retirar o conhecimento significa formalizá-lo, ou seja, aquilo que o indivíduo sabe, que
adquiriu ao longo da sua existência na empresa, precisa estar escrito, de modo que, na sua
eventual ausência, outro colaborador possa desempenhar a mesma função, sem solução
de continuidade.
Um exemplo acerca da ausência de preocupação em relação à Gestão do Conhecimento

ocorreu em uma grande universidade no norte do Paraná. Um encanador, que
acompanhou todo o projeto hidráulico da universidade, conhecia o percurso de toda a
tubulação de água do Campus. As plantas hidráulicas, haviam sido perdidas, devido a
um incêndio ocorrido no setor de engenharia, logo nos primeiros anos de inauguração
da universidade. Nenhum gestor se preocupou em “retirar” o conhecimento daquele
encanador, que após 30 anos de serviços prestados, se aposentou e veio a falecer.
Até os dias atuais, a universidade passa por problemas decorrentes de perfurações
no terreno, que afetam as tubulações de água, provocando grandes vazamentos e
desperdícios. Percebe, caro(a) aluno(a), a importância de aplicar na prática a Gestão
do Conhecimento nas organizações?
Fonte: O autor

Uma outra técnica de gestão de times empreendedores é a avaliação de desempenho como

meio e não como finalidade. De acordo com Prazeres (2007), as empresas bem sucedidas,
isto é, as empresas com desempenho excelente, não têm a menor dúvida a respeito da
importância da avaliação de desempenho de seus colaboradores. Pesquisas recentes têm
demonstrado uma correlação positiva do desempenho de seu pessoal. Essas empresas
bem sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avaliação de desempenho centrados
em resultados alcançados a partir de expectativas previamente negociadas e estabelecidas
entre avaliador e avaliado do que propriamente voltadas para características pessoais dos
avaliados. Prazeres (2007) apresenta a finalidade da avaliação de desempenho:
A avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar

o desempenho das pessoas, sua safisfação, melhorar o contexto do
trabalho e a qualidade de vida, proporcionar melhores resultados em
termos de eficiência e de eficácia (PRAZERES, 2007, p. 219).
Caro(a) aluno(a), para gerenciar uma equipe de empreendedores não há uma fórmula de
sucesso, afinal, é impossível agradar a todos. Porém, uma forma de diminuir a margem de
erro na gestão, é agir com transparência absoluta e descentralizando ao máximo. Desta
forma, sua equipe estará em condições de alçar voo. Isso é liderança!
Prazeres (2007, p. 220) destaca que a “liderança difere do gerenciamento, sobretudo em
listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e
também conhecer a base do relacionamento com os colegas”.
A liderança situacional envolve primeiramente a administração de mudanças. São situações
nas quais o desempenho da empresa exige que a maioria das pessoas na organização
aprenda novos comportamentos e habilidades. Essas novas habilidades precisam se somar
a uma vantagem competitiva para a empresa, permitindo gerar um desempenho cada vez
melhor em prazos cada vez menores (PRAZERES, 2007).
Dando margem à criatividade dos indivíduos e criando as condições ideais nas organizações,
os gestores dão margem ao surgimento de intraempreendedores, que, segundo Hashimoto
(2013, p. 19):
A definição do intraempreendedor pode ser entendida como apresenta HASHIMOTO (2013,
p.19):
É o foco na inovação e criação de negócios e a renovação estratégica.

A primeira dimensão inclui o compromisso da empresa em constituir
novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo
os já existentes, enquanto renovação estratégica é a revitalização
das operações mudando do escopo do negócio ou a sua abordagem
competitiva.

Uma das características que diferencia o intraempreendedor do empreendedor é o fato de

não precisar ter seu próprio negócio ou empresa, pois encontra no ambiente organizacional
a oportunidade de suprir essa necessidade e se destacar, seja pela sua capacidade de inovar,
conseguindo se sobressair em épocas de crise ou pelos momentos em que a empresa opta
por se desenvolver ou até mesmo mudar seu ramo de atividade.
11.1 Carreira: executivo x empreendedor
Prezado(a) acadêmico(a), como você já percebeu, o exercício da liderança no meio

corporativo é lidar com a mudança e com a inovação, ou seja, lidar com o risco de forma
a minimizá-lo. Gerenciar é tratar diretamente com a complexidade, com problemas, o que
acaba exigindo do empreendedor posturas diferenciadas e até mesmo conflitantes a todo
momento.
Muitas vezes, de forma não planejada, o empreendedor acaba por se tornar um executivo.
No início das atividades, ainda na fase inicial, o empreendedor desempenha praticamente
todas as funções da empresa. À medida que o negócio cresce, colaboradores são integrados
à equipe para cumprirem as funções que antes eram executadas pelo dono. O empreendedor
então começa a desempenhar funções de executivo na gestão da empresa.
Porém, somente as características de empreendedor são suficientes para o exercício da
gestão? Isso é o bastante para ser um executivo eficaz? Qual o perfil ideal de um executivo?
E de um empreendedor? Somente para exemplificar, imagine um vendedor de picolé, que, em
decorrência de sua competência no trato com os clientes, acabou por abrir uma sorveteria.
Será que o talento em vendas é suficiente para gerir um negócio?
Anote isso
As principais características de um empreendedor, em relação a um executivo ou gerente

são: necessidade de realização, sonho e firme propósito, capacidade de execução flexível
e a inovação.
Fonte: o autor
Nesse contexto, Bernardi (2003) aponta que as características genéricas de um executivo

ou de um gerente são, no entanto, diferenciais e simultaneamente complementares à
personalidade típica do empreendedor, tais como:

• Objetividade.
• Sociabilidade.
• Cooperatividade.
• Capacidade de ouvir.
• Persuasão.
• Capacidade de verbalização e hábito de leitura.
• Controle emocional mais acentuado.
• Envolvimento dos subordinados nas decisões.
• Delegação de atividades que envolvam processos técnicos, concentração e rotinas.
• Menor atenção aos detalhes.
• Comportamentos racionais (BERNARDI, 2003, p. 134)
Um empreendedor pode desempenhar satisfatoriamente a função de executivo? É claro que

sim! Com um pouco de preparo e se afastando gradativamente das funções operacionais com
certeza ele desempenhará a contento a nova função. Mas qual o perfil de um empreendedor?
Bernardi (2003) nos apresenta, por meio do quadro 1, suas principais características:

• O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia.

• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.
• Trabalha sozinho.
• Tem perseverança e tenacidade.
• O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende
com os resultados negativos, com os próprios erros.
• Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar
intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforços para alcançar resultados.
Sabe fixar metas e alcança-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a
capacidade de ocupar um espaço não ocupado por outros no mercado, descobrir
nichos.
• Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se
faz.
• Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.
• Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais
informações para o seu aprimoramento.
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. É um sonhador realista.
• É um líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados.
• É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.
• Tece redes de relações moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para
alcançar os resultados.
• O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua.
• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
• Traduz seus pensamentos em ações.
• Define o que deve aprender para realizar suas visões. Preocupa-se em aprender a
aprender, porque sabe que no seu dia a dia será submetido a situações que exigem
constante apreensão de conhecimentos que não estão nos livros.
• Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz.
• Tem alto grau de internalidade, o que significa a capacidade de influenciar as pessoas
com as quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo.
Quadro 1 – O perfil do empreendedor. Fonte: Bernardi (2003, p. 32)

Caro(a) aluno(a), agora que você já compreedeu a vasta atribuição do empreendedor,

Mazzei; Pardo (2012), ilustram, por meio do quadro 2, as principais diferenças entre o
empreendedor e o gestor:
Quadro 2 – O empreendedor versus gestor. Fonte: Mazzei; Pardo (2012, p. 43)
Caro(a) aluno(a), nem todos os gerentes e administradores são empreendedores. O que

praticamente os diferencia é que o empreendedor assume riscos e não busca a estabilidade,
tão sonhada pelos administradores. Nesse sentido, Dornelas (2005, p. 35), são três os
principais mitos sobre os empreendedores:
1. “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”: embora

alguns empreendedores nasça com um certo nível de inteligência, os
empreendedores de sucesso se preparam para isso. Eles acumulam
habilidades, experiências e contatos com o tempo. E a capacidade de
ter visão e perseguir oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada
como o tempo.
2. “Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos”:
os empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam
riscos desnecessários, compartilham os riscos e desmembram o risco
em partes menores. O planejamento é um importante instrumento para
lidar com o risco.
3. “Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem trabalhar
em equipe”: normalmente os empreendedores são ótimos líderes, criam
equipes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento
interpessoal.

Isto está na rede
Considerando que nem todos os gerentes e administradores são empreendedores, o Portal

SEBRAE disponibiliza cursos online, de modo a promover a educação empreendedora.
L i n k : < h t t p : / / w w w. s e b r a e . c o m . b r / s i t e s / P o r t a l S e b r a e / t i p o c o n t e u d o /
empreendedorismo?codTema=2>. Acesso em 05 Dez. 2017
Para complementarmos nosso entendimento acerca das principais diferenças entre as

ações do empreendedor e do gestor, Dornelas (2001) apresenta, por meio do quadro 3, as
diferenças entre o domínio empreendedor e o domínio administrativo:
Domínio Empreendedor Domínio Administrativo
Pressão nessa Direção Dimensões-chave do Pressões nessa Direção

negócio
Mudanças rápidas: Dirigido pela percepção Orientação Estratégica Dirigidas pelos recursos Critérios de mediação
- Tecnológicas. de oportunidades. atuais sob controle de desempenho.
- Valores Sociais. Sistemas e ciclos de
- Regras Políticas. planejamento
Orientações para ação: Revolucionário com Análise de Revolucionário de longa Reconhecimento de

decisões rápidas, curta duração oportunidades duração várias alternativas:
gerenciamento de risco negociação da
estratégia, redução de
risco.
Falta de previsibilidade Em estágios periódicos Comprometimento dos Decisão tomada passo a Redução de riscos
das necessidades; com mínima utilização recursos passo, com base em um pessoais; utilização de
falta de controle em cada estágio orçamento sistemas de alocação
exato; necessidade de capital e de
de aproveitar mais planejamento formal
oportunidades; pressão
por mais eficiência.
Risco de obsolescência; Uso mínimo dos Controle dos recursos Habilidade no emprego Poder, status e
necessidade de recursos existentes ou dos recursos recompensa financeira;
flexibilidade aluguel dos recursos inércia e alto custo das
extras necessários mudanças; estrutura da
empresa
Coordenação das áreas Informal, com muito Estrutura Gerencial Formal, com respeito à Necessidade de
chave de difícil controle; relacionamento pessoal hierarquia definição clara
desafio de legitimar o de autoridade e
controle da propriedade; responsabilidade; cultura
desejo dos funcionários organizacional; sistemas
de serem independentes de recompensa;
inércia dos conceitos
administrativos.
Quadro 3 – Comparação entre os domínios empreendedor e administrativo. Fonte: Dornelas (2001, p. 34-35)

Prezado(a) aluno(a), o empreendedor pode se tornar um executivo e vice-versa, cada qual,

pelas suas características peculiares, encontrará um grau maior ou menor de dificuldades.
O empreendedor, pelas próprias características e pela multiplicidade e complexidade de
assuntos de natureza técnica, apresenta lacunas de deficiências gerenciais que devem ser
preenchidas gradativamente, por meio de capacitação, por delegação e até por terceiros
contratados para fins de assessorias específicas. Deste modo, é possível concretizar a figura
do empreendedor-executivo, que são dois papéis distintos e complementares.
11.2 Valorando sociedades
Prezado(a) aluno(a): considerando que todos os estudos de mercado e o respectivo plano

de negócios já foram analisados é importante conhecermos os tipos de composição societária
disponíveis para formalização da empresa. Nesse processo é essencial uma consulta ao
seu contador de confiança, o qual está habilitado e com vasta experiência para sugerir a
melhor forma de abertura de um empreendimento, objetivando evitar transtornos futuros.
De acordo com Ribeiro (2005) para que as empresas desenvolvam suas atividades, é
preciso que estejam devidamente constituídas e legalizadas. O processo de legalização
ocorre por meio do registro de seus atos constitutivos pelo menos nos seguintes órgãos:
• Junta Comercial (empresas mercantis – cujo ramo de atividades seja

a produção ou a circulação de bens ou serviços);
• Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas (quando se tratar de
empresas não mercantis);
• Secretaria da Receita Federal (todas as empresas);
• Secretaria de Estado dos Negócios da Fazenda;
• Prefeitura do Município da sede da empresa;
• Previdência Social;
• Delegacia Regional do Trabalho (RIBEIRO, 2005, p. 26).
Anote isso
Segundo dados do Doing Business (Banco Mundial, 2014), um empreendedor demora

em média 107 dias para abrir uma empresa no Brasil, tempo inferior somente a outros
três países: Guiné Equatorial (135 dias), Venezuela (144) e Suriname (208).
Disponível em: <https://endeavor.org.br/e-possivel-abrir-uma-empresa-em-5-dias-no-
brasil/>. Acesso em 05 Dez. 2017.

Caso você opte por uma empresa individual os seus problemas serão por conta de suas
decisões e atitudes, além do volume de capital investido. Mas você sabe que no início das
atividades o capital é escasso. Normalmente os empreendedores buscam um parceiro, um
sócio, para fazer frente às dificuldades iniciais. Quanto maior for a habilidade com que um
empreendedor consegue atrair, motivar e manter a colaboração de outros para o seu negócio,
maiores serão as chances de sucesso. Essa colaboração, de acordo com Degen (1989),
podem ser divididas em três tipos:
Participação ou colaboração direta dada pelos sócios, empregados e

investidores.
Apoio ou colaboração indireta dada pelas agências de publicidade,
advogados, banqueiros, consultores e contadores;
Contatos ou colaboração esporádica dada pelos amigos, concorrentes,
clientes e fornecedores (DEGEN, 1989, p. 128)
Caro(a) aluno(a), uma vez definido o negócio, o melhor é optar por ter o negócio sozinho
ou formar uma sociedade? É considerada nacional a sociedade organizada em conformidade
com a lei brasileira e cuja sede de sua administração seja no país. Quanto ao objeto, Ferrari
(2008) classifica as sociedades da seguinte forma:
• Simples – São as sociedades que exercem atividade econômica não

organizada. Ex.: sociedade entre médicos, advogados.
• Sociedade Empresárias – Exercem atividade econômica organizada
em caráter profissional e habitual. Ex.: hospital, supermercado (FERRARI,
2008, p. 6).
De acordo com Ferrari (2008) as sociedades, sejam simples ou empresarial, podem adotar
como nome empresarial:
• Firma (ou Razão Social) – Designação com a utilização do nome de

um ou mais sócios. Ex.: Carlos, João & Pedro Ltda.
• Denominação – Designação que indica regra geral, o ramo de atividades
da empresa (Exs.: Fábrica de Móveis Juca Ltda., Comercial de Roupas
Trio S/A, ou nomes não relacionados com os sócios (Ex.: Cia Souz Cruz,
Empresa JM Ltda) (FERRARI, 2008, p. 6).
Com relação ao número de sócios requerido para abertura do negócio, Ferrari (2008)
apresenta:
• EMPRESÁRIO INDIVIDUAL – É a pessoa física que exerce atividade

empresarial em seu próprio nome, assumindo responsabilidade limitada.
Ex.: João de Sá – Veterinário.
• SOCIEDADES – Têm, no mínimo, dois sócios, podendo ser tais sócios
pessoas físicas ou jurídicas (FERRARI, 2008, p. 6).

Isto está na rede
Por meio Portal do Empreendedor, você, empresário individual, pode formalizar sua
empresa, além de outros serviços, de forma online.
Link: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br/temas/quero-ser/formalize-se/
formalize-se>. Acesso em 05 Dez. 2017.
No que se refere à microempresas e sociedades de pequeno porte Ferrari (2008) destaca:
As microempresas e as sociedades de pequeno porte podem desfrutar

de vantagens fiscais específicas, tal como isenção do imposto de renda
sobre o lucro, inscrevendo-se como MICROEMPRESA (ME). Neste caso,
de acordo com o art. 8º. da Lei nº. 7.256/1984, logo em seguida à sua
firma ou denominação, tal tipo de empresa deverá adotar a expressão
“Microempresa”, o a abreviatura “ME”. Exemplos: Carlos, João & Cia Ltda.
ME; Indústria de Peças Ltda. Me. (FERRARI, 2008. p. 8).
De acordo com Degen (1989), a maioria dos futuros empreendedores ignora a necessidade
de colaboradores e pensa em desenvolver sozinho o seu negócio. Alguns dos principais
motivos para essa tendência são:
Desejo de independência para tomar decisões, sem receber ordens ou

ter de dar satisfação a ninguém.
Não compartilhar do sucesso do negócio com alguém, isto é, aproveitar
sozinho a oportunidade de ficar rico.
Não demonstrar fraqueza para outros, mostrando para todos, em uma
atitude tipicamente machista, que é capaz de vencer sozinho sem
depender de ninguém (DEGEN, 1989, p. 128, grifo nosso).
A busca por um sócio é uma decisão individual, que deve ser muito analisada, pesando-se
os prós e os contras. Existe um velho jargão que diz: “uma sociedade assemelha-se a uma
união matrimonial, mas com uma diferença: no casamento há prazer!”
Sócios podem ser a razão do sucesso ou do fracasso de um empreendimento. A decisão
de procurá-los deve depender exclusivamente da necessidade do futuro empreendedor de
recursos gerenciais, técnicos e financeiros para desenvolver um novo negócio. Mas é preciso
tomar muito cuidado para não escolher sócios em função de necessidades passageiras,
porque, passada a necessidade, o sócio pode transformar num peso inútil para o negócio
(DEGEN, 1987).

No tocante ao documento principal de uma sociedade limitada, o contrato social, Ferrari

(2008, p. 8) destaca que entre outras coisas, tal documento indicará “os nomes dos sócios,
a participação de cada sócio no capital da sociedade, os critérios de repartição de lucros
ou prejuízos, o ramo de atividade a que se dedica a sociedade, etc”. Com relação aos
administradores da sociedade Ferrari (2008) aponta:
São os sócios indicados no contrato social ou em ato separado para gerir

a sociedade, os quais podem assinar em nome da firma ou denominação
social. Tais sócios não são responsáveis pessoalmente pelas obrigações
contraídas pela sociedade, mas respondem para com a sociedade e para
com terceiros solidária e ilimitadamente nas hipóteses dos arts. 1.015,
1.016 e 1.080 do Código Civil (FERRARI, 2008, p. 9).
Caro(a) acadêmico(a), mas como definir a participação de cada sócio? Quais critérios
adotar para fazer essa divisão? Essa divisão normalmente ocorre em função da participação
de cada sócio, tanto em capital social quanto a função exercida na empresa. Nessa situação,
é sempre conveniente consultar um contador, um advogado ou mesmo uma empresa de
consultoria. A dificuldade do empreendedor não se atrela somente à participação no capital
social da empresa, mas também em como remunerar os colaboradores.
Normalmente, empreendedores mais experientes, ao se associarem no negócio com um ou
mais sócios, nomeiam um gestor profissional, de modo a evitar discussões futuras referentes
à divisão dos lucros, a qual é feita em função do tempo dispensado no negócio por cada
sócio, e pelo capital investido. Para evitar transtornos e conflitos por ocasião da divisão
da fatia de lucros e dividendos, bem como a eventual saída ou entrada de sócios, convém
prever tais situações no contrato social. A divisão tanto de tarefas quanto de dividendos,
deve ser justa!
Os negócios mais bem sucedidos foram formados por sócios cujas experiências se
complementaram de tal forma que lhes deram total domínio sobre o empreendimento,
enquanto suas formações diferentes serviram como amortecedores contra todos os tipos
de excessos. Nenhum negócio tem êxito se todos os sócios são otimistas, pessimistas,
introvertidos, exuberantes ou centralizadores. Os sócios podem discordar e mesmo entrar
em conflitos sobre a condução do negócio, mas não devem ter conflitos de personalidades
(DEGEN, 1987).

11.3 Finanças para empreendedores
Caro(a) aluno(a), discutir os aspectos ambientais, operacionais e mercadológicos do

negócio todos gostam, não é mesmo? Mas parece que no momento de analisar os aspectos
financeiros, a mesa de reuniões fica vazia. Alguns sentem até um mal estar. Parece até
um “bicho de sete cabeças”. Poucos são aqueles que têm facilidade nessa área. A análise
econômico financeira do negócio permite ao empreendedor responder às seguintes perguntas:
• A partir de que volume de vendas a empresa tem lucro?

• Qual o custo mensal para manter o negócio?
• Quanto tenho que ter de dinheiro em caixa para pagar esses custos?
• Qual o gasto mensal com mercadorias/matérias-primas?
• Qual a quantidade de capital que eu preciso ter?
• Qual o lucro/prejuízo mensal?
• Quanto posso retirar mensalmente para cobrir minhas despesas pessoais?
• Tenho condições de obter financiamento e pagá-los com meu lucro?
• Vou precisar buscar apoio financeiro para complementar o meu capital? (PRAZERES,
2007, p. 232).
Quando se abre um negócio, é muito comum se trabalhar com um horizonte de 3 a 5

anos. Para o primeiro ano, podemos realizar previsões mensais. Para os demais anos, o usual
é trabalharmos com os dados anualizados. Nessas projeções, o efeito inflacionário não é
considerado. O primeiro contato com as finanças do empreendedor, ocorre no momento da
elaboração do plano de negócios, cujo objetivo é o estudo de viabilidade de um empreendimento.
A gestão e o planejamento financeiro referem-se à gestão dos recursos financeiros, ao
controle contábil e à análise econômica da empresa. Engloba atividades de aplicação de
recursos, receitas e obrigações, análise financeira e econômica, gestão dos custos e da
contabilidade gerencial, fiscal e tributária e ainda à gerência do crédito, da cobrança e da
credibilidade da empresa.
Algumas perguntas, são apresentadas por Prazeres (2007) por meio do quadro 4, ligadas
ao planejamento financeiro:

1. Qual é a política de compra adotada na empresa?

2. Qual é o critério para escolha dos fornecedores?
3. A empresa busca fornecedores no mercado externo?
4. Como funciona o processo de controle de estoque?
5. As compras são orientadas pelo controle de estoque?
6. É mantido estoque de segurança (mínimo)?
7. A localização do almoxarifado é estratégica?
8. Se parasse de comprar hoje, quanto tempo duraria seus estoques?
9. Como são recebidos os produtos na empresa?
10. De que forma são feitos os pedidos de compra? Quem os aprova?
11. Qual o giro dos estoques?
12. Existem produtos encalhados em estoque? Quanto representam em
termos de valor?
13. Existem imobilizações ociosas?
14. Como é feita a apuração dos custos na empresa?
15. Como é definida a formação do preço de venda?
16. Conhece a lucratividade da empresa? É crescente ou decrescente?
17. Quais os controles financeiros existentes na empresa?
18. Qual a diferença entre o prazo médio de recebimento e o prazo
médio de pagamento? (análise de capita de giro)
19. Qual o nível de inadimplência nos recebimentos?
20. Na falta de receita, como são priorizados os compromissos?
21. Como é tratada a questão de pagamento de impostos?
22. A empresa utiliza algum tipo de financiamento? Em curto ou longo
prazo?
23. Como são absorvidos e interpretados os dados fornecidos pela
contabilidade?
Quadro 4 – Perguntas ligadas ao planejamento financeiro. Fonte: Prazeres (2007, p. 234)
De acordo com Dornelas (2014), os principais demonstrativos financeiros utilizados em

um plano de negócios são: balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo
de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte mínimo de três anos, sendo que o
usual é um período de cinco anos. Por meio desses demonstrativos, é possível efetuar
uma análise de viabilidade no negócio e o retorno financeiro proporcional. Para essas

análises, geralmente se usam os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo

de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido). N o
Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de administrar
financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têm atingido nossa
economia, o que configura um cenário de incertezas.
1. Balanço Patrimonial: O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa

em determinado momento e é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e
patrimônio líquido.
Ativo Passivo
Circulante: são contas constantemente em Circulante: são obrigações exigíveis,
giro, sendo que a conversão do dinheiro será liquidadas no próprio exercício social.
no máximo, no próprio exercício social. Exigível no longo prazo: obrigações
Realizável no longo prazo: bens e direitos liquidadas com prazo superior a um ano.
que se transformarão em dinheiro no próximo Patrimônio líquido
exercício. São os recursos dos proprietários
Permanente: são bens e direitos que não se aplicados na empresa.
destinam à venda e têm vida útil; no caso dos
bens, vida longa.
Quadro 5 – Balanço patrimonial. Fonte: Dornelas (2014, p. 169)
2. Demonstração de Resultados: A demonstração do resultado é uma classificação

ordenada e resumida das receitas e despesas da empresa em determinado período. Da
receita total obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas,
resultando na receita líquida.

Item Explicação
Receita Bruta Total geral das vendas
(-) deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= receita líquida
(-) custos do período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos
serviços prestados
= lucro bruto
(-) despesas São gastos necessários para que a atividade seja
desenvolvida (atividades administrativas, de vendas e
financeiras)
= lucro operacional Não proveniente de operações

(+/-) receita/despesa não
operacional
= lucro antes do imposto
de renda
(-) imposto de renda
= lucro líquido
Quadro 6 – Exemplo de demonstrativo de resultados. Fonte: Dornelas (2014, p.171)
3. Fluxo de Caixa: O fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro

do empreendedor. Fazendo uma analogia com a conta-corrente de uma pessoa física em
um banco de varejo, administrar o fluxo de caixa de uma empresa é compilar os dados de
entrada e de saída de caixa (depósitos e retiradas, no caso da conta-corrente) projetados
no tempo (DORNELAS, 2014, p. 172).
4. Ponto de equilíbrio: No ponto de equilíbrio, não há lucro nem prejuízo. É o ponto no

qual a receita proveniente de vendas equivale á soma dos custos fixos e variáveis. É de
grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento
começa obter lucro e, assim, tornar-se uma importante ferramenta gerencial.
P E = (Custos fixos totais/Margem de contribuição) x Receita
No qual Margem de contribuição = Receita – Custos variáveis, então:

PE = Custo fixo
________________________________
1-(Custo variável/Receita total)
5. Índices financeiros: Os índices financeiros indicam como está a situação financeira

da empresa e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos
básicos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
5.1 Liquidez
Capital circulante líquido = Ativos Circulante – Passivo Circulante
Liquidez corrente = Ativo Circulante/Passivo Circulante
Liquidez seca = (Ativo Circulante – Estoque)/Passivo Circulante
5.2 Atividade
Giro do estoque = Custo das mercadorias/Estoques
Giro do Ativo Total = Vendas/Ativo total
5.3 Endividamento
Participação de terceiros = Passivo Total/Ativo Total
Relação exigível/Patrimônio Líquido = Exigível/Patrimônio Líquido
5.4 Lucratividade
Margem Bruta = Lucro Bruto/Vendas
Margem Operacional = Lucro Operacional/Vendas
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas
ROI = Lucro Líquido/Ativo Total
Caro(a) aluno(a), existem algumas perguntas podem e gostam de fazer a respeito de um

projeto de investimento, de um novo negócio ou de um negócio existente, respondidas por
meio de técnicas específicas, apresentadas por Dornelas (2014) a seguir:
1. Retorno contábil sobre o investimento: responde à pergunta: “quantos reais em média

são gerado por real médio de investimento?”.

Rentabilidade = Lucro Anual Médio

_________________________________________
Valor declarado médio do investimento
2. Prazo de payback: responde à pergunta: “ qual o prazo em que será recuperado o

desembolso do investimento original?”.
3. Técnica do fluxo de caixa descontado: responde à pergunta: “de que modo o valor presente
dos benefícios futuros do investimento se compara com o desembolso do investimento?”
Fonte: Dornelas (2014, p. 178)
Prezado(a) aluno(a), em um estudo de viabilidade de um empreendimento, toda precaução

é necessária, por isso se justificam as técnicas de cálculo com suas respectivas fórmulas,
de modo a minimizar ao máximo os riscos do novo negócio.
Isto está na rede
O Portal Saia do Lugar, apresenta os 9 indicadores financeiros que todo empreendedor

precisa conhecer.
Link: <https://saiadolugar.com.br/indicadores-financeiros/>. Acesso em: 05 Dez. 2017.

AULA 12
CAPTAÇÃO DE RECURSOS
Caro(a) acadêmico(a), as reclamações dos empreendedores quanto à obtenção de

financiamento no país são constantes, pois as exigências dos detentores do capital são
muitas, além das altas taxas de juros cobradas e das dificuldades em pagar os empréstimos
depois de concretizado o acordo. Por este motivo, cresce em importância a elaboração de
um plano de negócios, o qual facilita a análise de bancos e financeiras para liberação de
empréstimos.
É muito provável que essas dificuldades na obtenção de recursos financeiros se deva
principalmente ao desconhecimento dos empreendedores quanto às diferentes fontes de
recursos, pois a maioria só recorre aos bancos oficiais. Quem nunca ouviu um empreendedor
reclamando de algum banco proferindo a seguinte frase: “para obter o financiamento, tive
que penhorar inclusive minha alma!”.
De acordo com Dornelas (2014), os tipos de financiamentos são basicamente divididos
em dívidas de equidade. No primeiro caso, o dinheiro emprestado é assegurado de alguma
forma, com algum tipo de propriedade (garantias). Equidade, por outro lado, equivale a uma
quantia de capital injetado no negócio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo. A
maioria dos novos negócios opta por dívidas de longo prazo ou por constante equidade de
capital para preparar o crescimento da empresa.
No momento da abertura do negócio, ainda na fase de planejamento, o empreendedor já
define quanto à utilização do capital: se próprio ou de terceiros. A situação ideal é que não se
peça empréstimo algum, mas infelizmente isso não é sempre possível, o negócio então já se
inicia com endividamento. As melhores opções são empréstimos e as economias pessoais da
família, amigos e de investidores pessoas físicas (investidores anjos), acesso a incubadoras
tecnológicas, participar de aceleradoras de empresas e fundos de investimentos e programas
especiais do governo. Bancos, empresas de leasing e outras, exigem muita contrapartida
para liberar o empréstimo além das altas taxas de juros, inviabilizando o empréstimo.

Como consultor empresarial, recentemente fui procurado por dois sócios que resolveram
abrir uma oficina mecânica em uma pequena cidade na região noroeste do Paraná.
Para investir em equipamentos necessários para montar a oficina, precisavam de algo
em torno de R$ 25.000,00 (vinte e cinco mil reais). Ao consultarem o banco privado,
onde um dos sócios tinha conta, o gerente informou que caso apresentassem um plano
de negócios, a liberação do valor solicitado seria possível. Naquela ocasião, elaborei
o plano de negócios para os sócios, os quais apresentarem à agência e o dinheiro foi
rapidamente liberado. O motivo alegado pelo gerente bancário foi que, com a análise
do plano de negócios, foi possível aferir a viabilidade de negócio e convencer a diretoria
do banco a liberar os recursos. Essa situação mostra que o plano de negócios é uma
importante ferramenta do empreendedor em busca de capital!
Fonte: o autor.
Na maioria das famílias que conhecemos, sempre há um parente que apresenta uma
ideia de negócio e divulga para a família em busca de recursos para colocar essa ideia em
prática. Em alguns casos esse homem de negócios até consegue os recursos desejados e em
outros casos, assistimos os familiares fugindo do contato com esse parente, não é mesmo?
Em outra situação, de posse do seu plano de negócios e por consequência, da quantificação
global dos investimentos e do cronograma de desembolso, define-se a forma de financiamento.
Nesse contexto, Dornelas (2014) apresenta algumas das várias formas de captação de
recursos: economia pessoal, família e amigos; Angel investor (investidor-anjo); fornecedores,
parceiros estratégicos, clientes e funcionários; capital de risco e programa do governo brasileiro.

1. Economia pessoal, família e amigos: É o tipo de financiamento mais comum, geralmente
conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse
caso, vale mais a amizade e a confiança que as outras pessoas têm no empreendedor que
um plano de negócios. A decisão de emprestar o não o dinheiro não se dará com base em
fatores relacionados com o rendimento do dinheiro, mas como forma de auxílio a um amigo
conhecido e que inspira credibilidade. Isso, às vezes, pode prejudicar a própria amizade, caso,
no futuro, o empreendedor não consiga honrar seus compromissos com a família e amigos.
O financiamento pode se dar por meio de empréstimo (dívida) ou equidade (participação

no negócio). O empreendedor pode recorrer também ao dinheiro da sua conta de FGTS ou

venda de um imóvel próprio DORNELAS (2014, p. 183).
2. Angel investor (investidor-anjo): O investidor-anjo, ou investidor pessoa física, é um
capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade
para esse dinheiro. É ele quem coloca o seed money (dinheiro “semente inicial”) necessário
para a criação de muitos negócios. Mas para isso, analisa muito bem o plano de negócios da
empresa e seu potencial. Geralmente, esse dinheiro é concedido em troca de uma participação
acionária na empresa ou de uma quota de capital social da empresa que está sendo criada.
Esse tipo de investido começa a se tornar mais conhecido no Brasil, principalmente devido
ao movimento crescente das aceleradoras de negócios de tecnologia e internet, mas, há
alguns anos, essa figura praticamente não existia por aqui. A principal argumentação para
essa mudança positiva é o fato de o país estar passando por um período de estabilidade
econômica, de inflação controlada, o que não ocorria havia muitos anos. Há cerca de 25
anos, era preferível aplicar no mercado financeiro, que oferecia rendimentos vultuosos, como
risco praticamente nulos (DORNELAS, 2014, p. 184).
3. Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários: O empreendedor pode
achar estranho o fato de encontrar fornecedores, parceiros, clientes e funcionários na lista
de fontes de financiamento. Mas a pequena empresa deve necessariamente utilizar todas
as alternativas possíveis para manter seu capita de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa
negociação com fornecedores, com parcelamento da compra de matéria-prima e até mesmo
a obtenção de carência para o pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa. O
mesmo costuma ocorrer com parceiros estratégicos, que poderão ajudar a empresa sabendo
que serão recompensados no futuro próximo. Essas são as alternativas de financiamento
indireto e de curto prazo. Existem em troca de descontos ou outros benefícios, financiando
indiretamente a produção dos bens adquiridos. Os funcionários também podem ser uma
boa fonte de financiamento para a empresa. Muitos deles possuem espírito empreendedor
e estão dispostos a abrir mão de um salário maior em troca de participação nos resultados
ou mesmo de ações da empresa (optam por ações: stock option), ficando mais motivados
e trabalhando além do normal, na expectativa de grandes resultados à frente (DORNELAS,
2014, pp. 184-185).
4. Capital de risco: O termo “capital de risco” (venture capital) nunca esteve tanto em
discussão no Brasil, o que não implica estar em uso na mesma proporção. Principalmente
após a grande expansão no número de empresas ponto-com criadas no país, o venture
capital, tornou-se conhecido e disputado por jovens empreendedores, sedentos por capital
para suas startups. As empresas que investem em capital de risco são geralmente grandes

bancos de investimento, compostas por profissionais de altíssimo nível e experiência no

mercado financeiro, que administram grandes quantias. A função principal dessas empresas
é encontrar empresas e negócios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de três
a cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido (rentabilidade do capital)
muito acima da média do mercado. Por isso o nome de capital de risco. Essas empresas
normalmente formam uma carteira de investimentos, com negócios com alto potencial de
retorno, com maiores riscos também. Existe um mito nesse mercado, que mostra que, em
cada dez empresas investidas, cerca de duas dão o retorno esperado. Entretanto, quando
isso acontece, o retorno proporcionado pelos 20% investidos compensa a perda dos outros
80% (DORNELAS, 2014, pp. 185-186).
Para conseguir convencer um capitalista de risco a injetar dinheiro em sua empresa, o

empreendedor deve mostrar que seu negócio tem pelo menos quatro características: excelente
equipe de gestão, bom plano de negócios, um mercado-alvo expressivo e em crescimento,
uma ideia realmente inovadora. De forma resumida, os principais estágios de investimento
de risco em empresas, são ilustrados por Dornelas (2014) por meio do gráfico 1:
Gráfico 1 – Estágios de investimento em empresas emergentes. Fonte: Dornelas (2014, p. 186)
1. Fase pré-inicial ou da ideia: uma quantidade inicial de capital, proventiente do próprio

empreendedor, de amigos, investidores-anjo, entre outros, é investida para validar a ideia e

finalizar o desenvolvimento do produto, desenvolver o protótipo. Muitas empresas incubadas

e aceleradas encontram-se nessa fase.
2. Fase inicial (startup): a empresa já está constituída, o produto está sendo melhorado e
a aceitação-piloto em alguns mercados está sendo analisada. Nessa fase, talvez o capitalista
de risco invista na empresa, mas é muito difícil, devido ao alto risco do negócio. Geralmente
o seed money (dinheiro semente) virá de angel. A empresa geralmente tem menos de um ano.
3. Expansão: a empresa já está se desenvolvendo e precisa de mais capital de risco, o
first round. As negociações com o capitalista de risco são muito importantes nesta fase,
pois as cobranças por resultados serão muito grandes. A empresa geralmente estará com
dois a três anos de existência.
4. Consolidação e saída dos angels e capitalistas: Nesta fase, a empresa busca uma
expansão ainda maior, negocia uma aquisição, parcerias, outras rodadas de investimentos
com outros fundos, etc., e começa a gerar os resultados almejados pelos investidores iniciais,
que realizam seu lucro e saem da empresa. Começa um novo ciclo, com a consolidação do
negócio e a possibilidade de abrir o capital em Bolsa de Valores, o chamado IPO ou oferta
pública de ações (DORNELAS, 2014, pp. 186-187).
Embora não apareçam de forma estruturada, existem diversas formas de financiamento

provenientes dos governos municipais, estaduais e federal, dos quais muitas vezes os
empreendedores nunca ouviram falar. Talvez seja uma falha que devesse ser sanada no
curso prazo, para garantir o acesso à informação para a maioria dos empreendedores do
país. Nesse aspecto, Dornelas (2014) apresenta alguns principais programas:
Incubadoras de fundos da FINEP e Programa Inovar.

Programa de subvenção econômica FINEP.
Programas de Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa (FAPs).
PIPE – Programa de Inovação em Pequenas Empresas.
Programa Criatec do BNDES.
Programa RHAE Inovação CNPq.
Microcrédito – MDIC.
Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (FINEP).
Programa Sebraetec e Sebrae Mais (DORNELAS, 2014, pp. 188-193).
Caro(a) aluno(a), como você pôde perceber, fontes de captação de recursos existem,
embora não muito divulgadas. No entanto, a precaução em buscar recursos deve ser uma
tônica na vida do empreendedor. O excesso de endividamento, principalmente de terceiros
pode inviabilizar o negócio. O dinheiro pode ser de fácil acesso, mas um dia a conta chega!

AULA 13
MODELO JOB TO BE DONE
Prezado(a) aluno(a), para se manter competitivo, os empreendedores se utilizam de

estratégias diversas. A competição no mercado globalizado é cada vez mais acirrada e os
produtos e serviços mostram-se muito similares. O novo mundo da era digital é marcado
por uma intensificação dos fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade.
O que é tendência hoje, pode não o ser amanhã. .Mas como fazer a diferença? Christensen
(2010), em sua obra “How Will You Measure Your Life”, aborda a teoria de que, quando um
consumidor compra um produto, o faz para realizar um trabalho específico. Seu raciocínio
seria: não vendemos produtos e serviços para os clientes, mas sim tentamos ajudar as
pessoas a resolver suas intenções e porquês de trabalho-a-ser-feito (Jobs To Be Done).
Essa ideia aparentemente simples, tem profundas implicações para o mercado, e destaco
ainda, para a tão buscada inovação nas indústrias em reenquadramento. As empresas muitas
vezes lançam produtos no mercado segmentando-os por tipo ou por dados demográficos do
cliente. Apesar desses atributos correlacionarem-se com os comportamentos de consumo,
eles raramente esclarecem as razões pelas quais as pessoas decidem comprar ou não um
produto e/ou como um único indivíduo pode querer soluções diferentes ou se comportam
de forma diferente de acordo com as circunstâncias. Quando um comerciante coloca um
produto de uma forma que aborda o “job to be done”, o produto será mais bem sucedido,
pois ele aborda diretamente uma necessidade que os consumidores têm. (GIELFI, 2014).
De acordo com Christensen (2010), projetar uma proposta de valor ao cliente de forma
inovadora começa com uma compreensão do “job to be done” deste. A premissa é simples:
os clientes realmente não compram produtos, eles de certa forma contratam-no para fazer
um trabalho. Questionar-se sobre o que os clientes pretendem abordar com a compra de
determinados produtos ao invés de apenas supor que produtos eles podem comprar, muda
totalmente o posicionamento de uma empresa ao lançar um novo produto ou serviço. Mais
do que isso, a teoria instiga o próprio consumidor a buscar um entendimento e talvez as
razões que o fazem adquirir determinadas coisas durantes seus hábitos de consumo.
A razão do JTBD ser tão útil para os comerciantes é que o empreendedor não está criando
esses segmentos com base em dados demográficos, mas em vez disso com base em
motivações, contexto e gatilhos, definindo personas e frameworks para guiar as orientações.

Se o mercado entende cada uma dessas dimensões, então podem projetar um produto que
é precisamente orientado para o trabalho. Em outras palavras, o trabalho, e não o cliente,
é a unidade básica de análise para um comerciante/indústria que espera desenvolver um
algo a mais que impulsionam os clientes a comprar.
A técnica JTBD ajuda o inovador a entender que os clientes não compram produtos
e serviços, mas sim contratam várias soluções em várias vezes para obter uma grande
variedade de trabalhos feitos. Com raras exceções, todos os trabalhos que as pessoas
precisam ou querem fazer tem um lado social, funcional, e uma dimensão emocional. Em
suma, as pessoas querem seguir seus interesses pessoais, mas de uma forma que se sintam
conectados com a sociedade maior (MENA, 2015).
De acordo com Mena (2015), a finalidade do JBTD é para que empresas, prestadores
de serviço ou vendedores ganhem novas perspectivas de mercado e criem estratégias de
crescimento viáveis obtendo, dessa forma, aumento da vendas. “Há uma demanda por
abordagens como o Job to be done já que as pessoas têm cada vez menos tempo e precisam
ser atendidas na sua essência.
O Job to be done, é uma ferramenta simples que te levará a construção de uma visão
mais ampla de cada JOB (atividade) do seu produto e/ou serviço. Ela foi desenvolvida pelo
professor Chistensen, mas tem suas bases na teoria da motivação de Maslow. Consiste
nestes seguintes 8 passos, conforme ilustrado no quadro 1:
1. Defina o produto ou serviço a ser analisado;

2. Descubra os Jobs que seu produto realiza. Analise as atividades que ele executa nas
esferas operacionais, emocionais e sociais;
3. Segmente os Jobs realizados pelo produto/serviço em grupos de benefícios;
4. Priorize os Jobs que podem te fazer vender mais. Cada um tem um apelo diferente e
as abordagens devem ser adaptadas;
5. Aprenda com outras soluções que executem o mesmo job para o seu cliente. Ex: a
Cacau Show pode aprender com O Boticário e vice-versa;
6. Crie experiências de consumo e ganhe relevância o segmento;
7. Valide a experiência, receba Feedback, protótipos e amplie o número de usuários
beta do produto/serviço;
8. Dissemine a experiência. Uma vez validado o job e construído com o seu
consumidor, as chances de sucesso são maiores.
Quadro 1 – Utilização do JTBD em oito passos. Disponível em: < https://pt.linkedin.com/pulse/venda-mais-com-8-passos-para-melhorar-seus-argumentos-leandro>. Acesso em: 07
Dez. 2017

De acordo com Hammerschmitt (2017), o processo de pesquisa JTBD segue uma timeline,
como ilustra a figura 1, que estabelece que a primeira série de questionamentos é relacionada
ao momento da compra. As perguntas são feitas para o usuário se lembrar do ambiente
em que estava e o dia que decidiu executar essa ação (contratação de um produto, serviço,
submissão de um formulário, etc). Posteriormente abordamos o primeiro pensamento que ele
teve sobre a troca, bem como os eventos que o levaram a resolver o problema em questão.
Figura 1 – Timeline Jobs to be done. Fonte: Hammerschmitt (2017)
Anote isso
Job to be done pode ser tratado não só como um conceito, mas até mesmo como
uma ferramenta na forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros problemas
dos clientes.
Disponível em:
<http://www.ilos.com.br/web/job-to-be-done/>. Acesso em: 07 Dez. 2017.
13.1 As quatro forças relacionadas à mudança de comportamento
Supondo que você já tenha um produto em mente, criado a partir do job statement, e
quer entender o que fará ele ser usado ou não e principalmente como estar preparado para
alcançar o sucesso, trabalhar os seus insights de pesquisa em cima do diagrama de forças
do framework JBTD é parte fundamental do seu processo de desenvolvimento de produto.
Você já se questionou como alguns produtos mudaram a forma como nos relacionamos
e agimos? Imagine que o seu job é se divertir e há várias opções para isso, como ver um
filme, sair com os amigos ou ler um livro. Da mesma forma, se seu job é ver um filme, você
pode ir até uma locadora (antigamente), comprar um dvd, baixá-lo da internet ou assistir no
Netflix (HAMMERSCHMITT, 2017).

Ainda de acordo com Hammerschmitt (2017), as soluções vem e vão, enquanto os jobs
permanecem praticamente os mesmos. Isso porque a compreensão dos nossos desejos evolui
mais lentamente, enquanto a tecnologia possibilita criarmos constantemente novos produtos
que solucionem os nossos jobs, por isso que nas entrevistas focamos em compreender o
job e não em falarmos sobre o produto.
Figura 2 – Diagrama de forças Jobs to be done. Fonte: Hammerschmitt (2017)
a) Forças que promovem a mudança: Empurra e Puxa

No diagrama da figura 2, temos 2 forças que vão promover a mudança de comportamento
ou a troca de um produto por outro:
1. Empurra: Através da pesquisa você vai entender qual é o problema com a solução
existente, no caso da locadora de filmes poderia ser o pagamento de multa, o filme que você
quer ver já está alugado, a fita é velha e tranca no videocassete.
2. Puxa: A segunda força é sobre os benefícios do novo produto relacionado ao anterior.

No caso do Netflix, o usuário é capaz de assistir um filme de onde quiser desde que tenha
internet, possui inúmeras opções no acervo e pode usufruir pagando muito mais barato.
b) Forças que bloqueiam a mudança: Ansiedade e Hábito

Da mesma forma que temos forças impulsionando a mudança, temos forças que fazem o
usuário permanecer com o seu comportamento antigo, ainda que seu produto pareça muito
melhor. Entender quais são é o primeiro passo para um planejamento de como minimizar
esses eventos.

3. Ansiedade: Aqui precisamos entender quais são as preocupações dos usuários em

relação à mudança, tais como, seguindo o exemplo da Netflix: precisa ter um cartão de
crédito, a internet não é boa o suficiente, não tem alguém presente para dar boas indicações
de filme, do contrário fica navegando infinitamente e muitas vezes não consegue escolher.
4. Hábito: A segunda força que bloqueia a mudança é também chamada de inércia, e diz
respeito à hábitos e possíveis custos que o usuário terá ao fazer a mudança. Voltando ao
caso da Netflix, o usuário precisará reaprender um novo jeito de assistir filmes, não mais
utilizando um aparelho de dvd, mas um computador ou smart tv, por exemplo.
Exercícios para aplicação do Job to be Done:

Quando alguém compra um prego, ele esta comprando o que? O prego em si ou um
quadro decorando um ambiente?

O mesmo para uma furadeira. O cliente quer a ferramenta ou um buraco na madeira?

13.2 Metodologia de “Desenvolvimento de Clientes”, Metodologia de

“Lean Startup”
Prezado(a) aluno(a), no processo de abertura de uma empresa, o empreendedor que

tem uma ideia, após fazer seu plano de negócio, apresenta esta ideia a investidores, capta
recursos, monta sua equipe e parte para a produção para que, em seguida, lance o produto
no mercado. O problema é que é muito comum isso não dar certo e o resultado ser muito
esforço e dinheiro desperdiçado. Mais uma vez o movimento Lean Startup vai na contra
mão do que é ensinado. Mas afinal, o que é Lean Startup?
O Portal Endeavor Brasil (2015), esclarece que a palavra lean pode ser traduzida como
enxuta, então, Lean Startup significa, numa tradução livre, startup enxuta. Esse conceito, no
universo da administração envolve um trabalho de identificação e eliminação de desperdícios
nos processos e está muito atrelado ao ambiente de startups de tecnologia.
De acordo com Ries (2012, p. 7), “a startup enxuta propõe um novo modo de pensar e
de construir produtos e serviços inovadores que levem a um negócio sustentável”. Os cinco
princípios da startup enxuta são:
1. Empreendedores estão por toda parte. Você não precisa trabalhar numa garagem para
estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha
dentro da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores
estão por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de
qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.
2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, assim, requer
um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto de extrema incerteza.
De fato, como discutirei depois, acredito que “empreendedor” deveria ser considerado um
cargo em todas as empresas modernas que dependem da inovação para seu crescimento
futuro.
3. Aprendizado validado. Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro
ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável.
Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes
que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua visão.
4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias
em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de pivotar ou

perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar

esse ciclo de feedback.
5. Contabilidade para inovação. A fim de melhorar os resultados do empreendedorismo
e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos focar também em assuntos
menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho.
Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as pessoas
responsáveis por elas (RIES, 2012, pp.13-14).
O método da startup enxuta, em contraste, é projetado para você aprender a dirigir uma
startup. Em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode
fazer ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir-
aprender. Por meio desse processo de condução, podemos aprender quando e se é o momento
de fazermos uma curva fechada chamada pivô ou se devemos perseverar em nosso caminho
atual. Uma vez que temos um motor em funcionamento, a startup enxuta oferece métodos
para dimensionar e desenvolver o negócio com aceleração máxima.
De acordo com Ries (2012), as startups também possuem um norte verdadeiro, um destino
em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Chamo isso de visão de
uma startup. Para alcançar essa visão, as startups empregam uma estratégia, que inclui
um modelo de negócios, um plano de produto, um ponto de vista acerca dos parceiros e
dos concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão os clientes. O produto é o resultado
final dessa estratégia.
Isto está na rede
O que é uma aceleradora e como funciona um processo de aceleração de startups? Baixe

o e-book e fique por dentro desse tema por gente que realmente entende do assunto!
Link: <https://www.startupbrasil.org.br/2017/08/16/o-que-e-uma-aceleradora-e-como-
funciona-um-processo-de-aceleracao-de-startups/>. Acesso em 07 Dez. 2017.
13.2.1 Se sou um empreendedor, o que é uma startup?
Para Ries (2012, p. 26), “a startup enxuta é um conjunto de práticas para ajudar os
empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma startup de sucesso”. Para
acabar com os mal-entendidos, é importante definir o que é uma startup: uma startup é

uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de
extrema incerteza.
No modelo da startup enxuta, reabilitamos a aprendizagem com um conceito que denomino
aprendizagem validada. A aprendizagem validada não é uma racionalização depois do fato ou
uma boa história elaborada para ocultar o fracasso. É um método rigoroso para demonstrar
o progresso quando uma pessoa está pisando no solo da extrema incerteza no qual as
startups crescem. A aprendizagem validada é o processo de demonstrar empiricamente que
uma equipe descobriu verdades valiosas acerca das perspectivas de negócio presentes e
futuras de uma startup. Ela é mais concreta, mais exata e mais rápida do que prognósticos
de mercado ou o clássico planejamento empresarial. É o antídoto principal contra o problema
fatal de alcançar o fracasso: executar com sucesso um plano que não leva a lugar nenhum
(RIES, 2012).
Tamanho é o ambiente de incertezas e de competição, que algumas startups se esforçam
para responder às seguintes perguntas:
Que opiniões do cliente devemos escutar, se é que devemos escutar

alguma?
Como devemos priorizar as diversas funcionalidades que podemos
desenvolver?
Que recursos são essenciais para o sucesso do produto e quais são
secundários?
O que pode ser modificado com segurança e o que pode irritar os clientes?
O que pode agradar os clientes de hoje à custa dos de amanhã?
No que devemos trabalhar a seguir? (RIES, 2012, p. 45).
Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em produtos. À medida
que os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O feedback é tanto
qualitativo (por exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas
pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem valor). Como vimos na Parte I, os
produtos que uma startup desenvolve são experimentos; a aprendizagem sobre como
desenvolver uma empresa sustentável é o resultado desses experimentos. Para as startups,
tais informações são muito mais importantes que dólares, prêmios ou citações na imprensa,
pois podem influenciar e reformular o próximo conjunto de ideias. Podemos visualizar esse
processo de três etapas com este simples diagrama: p.57

Figura 3 – Ciclo de feedback construir-medir-aprender. Fonte: Ries (2012, p. 57)
Ries (2012) destaca que, a exemplo do desenvolvimento do cliente não se deve ficar atrelado
em demasia a uma competência de análise prévia do que é o desenvolvimento do produto
perfeito, mas procurar entender o comportamento prático do cliente, captar os feedbacks
desse comportamento do cliente e incorporar continuamente todo o conhecimento gerado
no processo de desenvolvimento do produto.
O gestor deve sempre criar uma situação de interação intensa com o cliente e o usuário,
além de avaliar quais são as lições aprendidas e o porquê de algumas atividades não darem
certo no desenvolvimento de novo produto. Dos pontos importantes é que essas novas
metodologias apontam ainda mais para a importância das competências de gestão para o
empreendedor.
De acordo com o Portal Sebrae (2017), assim como qualquer método de gestão, não
existe uma única prática que garanta resultados - Lean Startup é uma ferramenta que deve
ser usada pelo empreendedor em adição a várias outras.
13.2.2 Produto mínimo viável
A metodologia de Lean Startup trata a definição do produto mínimo viável (MVP, do

Inglês Minimum Viable Product) como um dos marcos importantes no ciclo de vida de um
empreendimento. Se pudéssemos quebrar essas três letras em conceitos mais completos,
eles seriam:

• Minimum: o menor tamanho possível, que possa ser entregue no menor

tempo possível.
• Viable: uma proposição de valor importante o suficiente para que seu
principal cliente adote esse produto, se possível gerando receita.
• Product: funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe
a um produto coeso e útil (PORTAL SEBRAE, 2017).
Assim, quem considera que o MVP é somente uma entrega com as funcionalidades mais
simples, o menor produto possível ou uma versão criada em poucos dias, somente entendeu
o conceito de “mínimo”.

AULA 14
PLANO DE NEGÓCIOS
Caro(a) acadêmico(a), se perguntarmos para cada 10 empreendedores sobre plano de

negócios, provavelmente 10 responderão que não conhecem ou tem muita dificuldade na
sua elaboração. O preparo de um plano de negócios exige trabalho árduo, muita atenção e
dedicação, afinal, é preciso converter o pensamento do empreendedor em um documento
escrito. O perfil do empreendedor já explica essa aversão a plano de negócios, pois ele quer
rapidamente abrir a empresa e por o negócio para funcionar, e o resto é detalhe. Só que
esse detalhes podem acabar inviabilizando a empresa,
De acordo com Baron; Shane (2007), o termo plano de negócios é realmente adequado,
e enfatizam:
Um plano de negócio bem preparado e fundamentado o ajudará no

processo de planejamento e fornecerá objetivos bem definidos. De forma
mais específica, um plano de negócio bem preparado explicará o que o
novo empreendimento está tentando realizar e como alcançará as metas
propostas. Esse é o tipo de informação que procuram os capitalistas
de risco e outros que podem apoiar um novo empreendimento (BARON;
SHANE, 2007, p. 186).
Dornelas (2014) também apresenta sua definição e destaca a importância de uma plano
de negócios:
O plano de negócios é um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento
e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
As seções que compõem um plano de negócios geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2014, p. 95).
Baron; Shane (2007) corroboram com a definição de Dornelas (2014) e acrescentam

que os planos de negócios são diferentes em seus conteúdos específicos, assim como as
pessoas que os preparam. Entretanto, há um consenso de que eles devem conter seções
básicas que, juntas, direcionem perguntas-chave que todos precisam fazer antes de investir
em um novo empreendimento:

• Qual é a ideia básica para o novo produto ou serviço?

• Por que esse novo produto ou serviço é útil ou atraente e para quem?
• Como a ideia para o novo empreendimento será realizada, qual é o
plano geral para a produção do produto, para sua comercialização, para
lidar com a concorrência existente potencial?
• Quem são os empreendedores, eles têm conhecimento, experiência
e habilidades exigidos para o desenvolvimento dessa ideia e para o
funcionamento de uma nova empresa?
• Se o plano for projetado para o levantamento de fundos, quanto é
preciso dispor, qual o tipo de financiamento necessário, como ele será
usado e como os empreendedores e as outras pessoas terão retorno
sobre seu investimento? (BARON; SHANE, 2007, p. 188).
14.1 A quem se destina o Plano de Negócios?
Quais são os públicos-alvo de um plano de negócios? Ao contrário do que a maioria pensa,

o plano de negócios não se destina unicamente a investidores e bancos. Dornelas (2014)
lista os principais públicos a quem um plano de negócios pode interessar:
• Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, prefeituras,

governo, associações, etc.): para outorgar financiamento a essas.
• Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de
interação entre as partes.
• Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de
giro, imóveis, expansão da empresa, etc.
• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos
de investimento, investidores-anjo, BNDES, governo, etc.
• Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matérias-
primas e formas de pagamento.
• A empresa internamente: para comunicação da gerência com o
Conselho de Administração e com os empregados (efetivos e em fase
de contratação).
• Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da
empresa.
• Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalização da sociedade (DORNELAS, 2014, pp. 96-97).
14.2 Estrutura de um plano de negócios
Não há uma estrutura rígida e específica para elaboração de um plano de negócios, pois
cada negócio tem particularidades e semelhanças, e é impossível definir um modelo-padrão
de plano de negócios universal e aplicável a qualquer negócio. Uma empresa de serviços
é diferente de uma que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas qualquer
plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um entendimento
completo do negócio (DORNELAS, 2014).

Por meio do quadro 3, Dornelas (2014) sugere uma estrutura de um plano de negócios
para empresas manufatureiras em geral:
1. Capa: A capa é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a
primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira enxuta e
com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário: O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página
respectiva na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada
seção. Isso facilita ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa.
3. Sumário executivo: O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios,
pois fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o documento. Portanto, deve ser escrito
com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais
informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo
do plano e explicitar qual seu objetivo em relação ao leitor. O sumário executivo deve ser a
última seção escrita, pois depende de todas as outras para ser elaborado.
4. Análise estratégica: Nesta seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e
missão, situação atual, as potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos
e metas de negócio. Esta seção é a base para o desenvolvimento e implantação das demais
seções.
5. Descrição da empresa: Nesta seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos, razão social, impostos, estrutura organizacional
e jurídica, localização, parcerias, certificações de qualidades, serviços terceirizados, etc.
6. Produtos e serviços: Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e
serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os
fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes atuais, a detenção da marca ou patente de algum produto pela empresa, etc. Nesta
seção, pode ser incluída, quando a informação estiver disponível, uma visão do nível de
satisfção dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback é bastante
importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida
nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos
desenvolvimentos e processos de produção.
7. Plano operacional: Esta seção deve apresentar as ações que empresa planeja em
seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto das ações em seus
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas
de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time

delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto

ou serviço, etc.
8. Plano de recursos humanos: Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento
e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com
a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando ela atua em um mercado
no qual a detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade.
Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano operacional, as
metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações.
Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos,
gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação
de seu pessoal.
9. Análise de mercado: Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios
deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor
de seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o
crescimento desse mercado, as características doconsumidor e sua localização, a existência
de sazonalidade, e ações para esse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado
e a dos principais concorrentes, etc.
10. Estratégia de marketing: Deve-se mostra como a empresa pretende vender seu produto/
serviço e conquistar clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar
os métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de
preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação
e publicidade, bem como projeções de vendas.
11. Plano financeiro: A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações
planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (de quanto capital
necessita, quando e com qual propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo
de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial, análise do
ponto de equilíbrio, necessidades de investimentos, demonstrativos de resultados, análise
de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo
de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR), etc.
12. Anexos: Esta seção deve conter informações adicionais, julgadas relevantes para melhor
entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas o exigências a
serem seguidas. A única informação que não pode ser esquecida é a relação dos currículo
vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Podem-se anexar ainda informações com fotos de
produtos, plantas de localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado

realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social

da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.
Quadro 3 – Estrutura básica de plano de negócios. Fonte: Dornelas (2014, pp. 100-101)
Anote isso
Muitas vezes, o plano é tão bem elaborado, tão criteriosamente escrito, que acaba por
ter muitas páginas, com vários elementos como tabelas, gráficos, entre outros. São
todos elementos importantes, é claro. Porém, para alguns públicos específicos, que
lidam com muitos planos de negócios vindos das mais variadas fontes. Seja o mais
objetivo possível!
Fonte: O autor.

AULA 15
MODELAGEM DE NEGÓCIOS
CANVAS
Prezado(a) aluno(a), modelar um negócio significa definir seus processos e atividades,

de tal modo que tudo possa ser analisado e constantemente melhorado. Mas como fazer
uma modelagem de negócios, sem sequer tê-lo aberto? Por esse motivo, os consultores
empresariais insistem sobre a necessidade da elaboração do seu modelo de negócios. Um
modelo nada mais é do que uma representação simplificada da realidade. Falar em modelo
de processo talvez fique um pouco distante de assimilar para quem não tem experiência
ou ainda não teve contato.
A BPM (business process modeling) é o trabalho realizado para se representar processos
de negócios em modelos, utilizando determinadas metodologias e técnicas.
Nesse sentido, o Modelo de Negócio ou Canvas, como também é conhecido, é um
instrumento que ajuda a iniciar bem um empreendimento. Foi desenvolvido pelo suiço Alex
Osterwalder, para facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o modelo tem
o objetivo de descrever todos os elementos e fases que compõem um empreendimento,
proporcionando a integração da organização.
De acordo com o criador da ferramenta, os componentes centrais de um empreendimento
são: segmento de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com
clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, principais parcerias e custos.
Baseado em um quadro com blocos organizados, como demonstrado na figura abaixo, o
Modelo de Negócio proporciona a visualização das principais funções de uma organização,
possibilitando assim que empreendedores reflitam a respeito de cada função da empresa
para, então, descobrir o que precisa ser feito a fim de conquistar clientes e aumentar os
resultados do empreendimento (SEBRAE, 2017).
Por meio da figura 4, é possível visualizar de forma completa os processos da organização:

Figura 4 – Visualização dos processos da organização – Canvas. Fonte: SEBRAE (2017)
De acordo com o SEBRAE (2017), ao proporcionar uma visualização completa dos processos
da organização, o Modelo de Negócio possibilita inovar, estabelecendo uma proposta de valor
única para o empreendimento. O principal benefício do modelo é a sua simplicidade e rápida
implementação. Com uma caneta, alguns post-its e uma boa mesa, o empresário vai poder
trabalhar com uma metodologia criativa para melhoria dos negócios. Ele deve responder
às seguintes perguntas:
1. O que vou fazer?

A resposta é a proposta de valor
2. Para quem vou fazer?
A ideia é definir o público consumidor e as melhores maneiras de se relacionar com ele
3. Como vou fazer?
O objetivo é descobrir quais são os principais recursos, atividades e parceiros
4. Quanto vou gastar?
A finalidade é saber quais são as receitas e qual será a estrutura de custo para viabilizar
o negócio.
Para aproveitar bem a ferramenta, o empreendedor precisa saber que cada um desses
blocos está relacionado com os demais e que os ajustes em cada fase podem ser feitos

a qualquer momento, quantas vezes forem necessárias, para que seja possível perceber o
negócio como um todo. Esse é, portanto, o caminho para descobrir como se diferenciar,
conquistar clientes, reduzir custos e obter receitas.
Para colocar em prática o Modelo de Negócio, basta seguir os nove passos disponibilizados
pelo SEBRAE (2017), no quadro 2:
1. Tem uma ideia?

Não tem problema se a ideia ainda precisar ser desenvolvida. O importante
é inseri-la no quadro, pois isso ajudará a visualizá-la melhor.
2. Nunca escreva diretamente no quadro.
Usar os post-its é mais produtivo porque possibilita que ajustes sejam feitos
em qualquer momento.
3. Inicie o trabalho em qualquer bloco.
No entanto, a dica é começar pela dupla proposta de valor/segmento de
clientes, já que é nessa combinação que está a alma da empresa.
4. Não tenha medo de errar.
Ainda que a ideia não esteja muito clara, é bom praticar o planejamento
com a ferramenta Canvas, pois visualizar a ideia ajuda a perceber o que
pode ser aprimorado.
5. Procure completar o lado direito do quadro.
É melhor começar descrevendo a geração de valor para, em seguida, dedicar-
se à organização da eficiência da entrega de proposta de valor, no lado
esquerdo.
6. Não tem problema se houver pontos em branco.
Neste caso, o empreendedor pode tomar o tempo que precisar para completar,
modificar, escolher e refinar o modelo.
7. O modelo é um roteiro para registrar e validar hipóteses.
Atualizar o modelo de negócio é uma maneira de competir com concorrentes
que estão sempre aprimorando os seus processos.
8. O modelo possibilita reflexões sobre o rumo dos negócios.
Trabalhar constantemente no quadro é uma forma de visualizar melhorias
periódicas no empreendimento.
9. Teste as hipóteses.

Usar o quadro serve para registrar e aperfeiçoar as ideias. Mas, antes de

implementá-las, é bom buscar formas de validar com o cliente se a hipótese
tem sentido. Procure fazer protótipos, demonstrações, propostas e ouça os
feedbacks, que sempre ajudam a definir o modelo de negócio.
Quadro 2 – Nove passos para colocar em prática o modelo de negócios. Fonte: SEBRAE (2017)
Prezado(a) aluno(a), como consultor de negócios, tenho notado uma certa resistência
dos consultores oficiais, principalmente os pertencentes ao sistema S, quanto à utilização
do Business Model Canvas. A justificativa para tal resistência, primeiramente reside no fato
de que até pouco tempo, o modelo de negócio era orientado em outra base, mais sólida. Na
minha modesta opinião, penso que o BMC é muito romântico, isso mesmo, trata a modelagem
do negócio sob o prisma do cliente.
Entre as críticas ao Business Model Canvas, está o fato da pouca ênfase que o modelo
dá para a concorrência ou mesmo incertezas típicas de um novo negócio. Tudo é lindo. A
proposta de valor é maravilhosa. As fontes de receitas são deslumbrantes e os custos não
preocupam tanto. E todas as parcerias funcionarão às mil maravilhas. E a concorrência?
Frequentemente, empreendedores chegam a este ponto com a afirmação: “Meu negócio
é inovador, logo não tenho concorrência”. Aqui vale a célebre afirmação de Andrew Grove,
lendário presidente da Intel: “Só os paranoicos sobrevivem”. E sim, todas as empresas têm
concorrentes, se não diretos, por meio de produtos e serviços substitutos.
Anote isso
O Canvas é uma tela e mostra a imagem acabada sobre a estratégia global do

empreendimento, se prestando bem para apresentações objetiva, singulares, sobre a
linha estratégica a ser seguida pela empresa.
Fonte: O autor

AULA 16
TÉCNICA DE APRESENTAÇÃO DE
PROJETOS INOVADORES
Prezado(a) acadêmico(a), após passar grande parte do seu tempo preparando dados,
coletando informações, elaborando pesquisas, vender sua ideia inovadora a pessoas ou
empresas, finalmente é chegada a hora do movimento final: a apresentação do projeto!
Quando é o próprio autor quem o apresenta o grau de encantamento aumenta. Por esse
motivo é preciso transformar essa ocasião em um momento cativante e inesquecível, repleto
de emoções positivas.
Primeiramente é essencial analisar a sua plateia, quem são as pessoas que ouvirão a
sua apresentação, desse modo averiguar o nível dos recursos a serem utilizados. É válido
lembrar que alguns indivíduos têm grandes dificuldade de compreender, por exemplo, uma
apresentação de powerpoint, ou do Prezi. O que fazer então? Como fazer uma apresentação
de qualidade e que seja atraente?
Spina (2012) orienta que, “a primeira impressão é a que fica”, a apresentação para potenciais
investidores do seu negócio é uma etapa que precisa ser bem preparada, pois além de
ser crítica para o entendimento da oportunidade, serve também como demonstração da
capacidade de comunicação do(s) empreendedor(es), uma habilidade fundamental para
qualquer negócio. Usualmente, ela é divida em 3 partes principais, conforme apresentadas
a seguir:
1.O Pitch, também conhecido como Elevator Pitch ou “Discurso do Elevador”, é uma
apresentação de 2 a 3 minutos (como se fosse para apresentar se encontrasse o investidor
no elevador e tivesse o tempo de apresentar durante a subida/descida) em que deve “vender”
a sua ideia de forma clara e concisa. Apesar de ser uma apresentação curta, pela necessidade
de se conseguir conquistar a atenção do investidor, muitas vezes representa um grande
desafio, assim, concentre-se no que é essencial ao seu negócio, aquilo que irá chamar a
atenção do investidor. Não se preocupe com os detalhes e procure além de praticar “no
espelho”, apresentar para parentes e amigos e perguntar o que eles entenderam, pois é muito
comum pelo envolvimento do empreendedor, esquecer-se de dar uma informação básica
sobre a essência do seu negócio.

O Pitch deve poder ser feito tanto apenas verbalmente, quanto eventualmente suportado
por uma apresentação de slides (chamada de Deck), caso o empreendedor tenha oportunidade
de apresentar em público, lembrando também que não deverá ter mais de 5 a 6 slides, que
devem conter pelo menos as seguintes informações:
a. O mercado-alvo e a necessidade atendida.

b. Como o produto/serviço atenderá esta necessidade.
c. Sua inovação/diferenciação.
d. O potencial do negócio (SPINA, 2012).
2. O Sumário Executivo é um documento normalmente de 1 a 2 páginas que contem as

informações básicas do modelo do negócio e da empresa, incluindo seus sócios e equipe.
Ele é utilizado para ser enviado para os investidores que não puder apresentar o Pitch ou
como material complementar ao mesmo (SPINA, 2012).
3. Uma Apresentação do Modelo de Negócio, normalmente contêm de 15 a 20 slides,

detalhando cada tópico (iremos detalhar sobre esta apresentação no próximo artigo bem
como o que deve buscar conhecer sobre o investidor) (SPINA, 2012).
Prezado(a) aluno(a), para reforçar nosso entendimento, o Portal Anjos do Brasil (2017),
destaca que o “pitch” é uma ferramenta usada pelos empreendedores para “vender” o projeto
da sua empresa para potenciais investidores. O tempo de apresentação é curto (entre 2 e 3
minutos) e deve trazer informações que sejam capazes de chamar a atenção do anjo, como:
• Que tipo de solução inovadora o negócio está trazendo.

• Estimativa do tamanho do mercado e potencial de crescimento.
• Estratégia de crescimento: como os clientes serão alcançados numa
operação eficiente e de baixo custo.
• Demonstração de como será o crescimento sustentado sem necessidade
de grandes investimentos adicionais ou pessoas de competências
específicas.
• Credenciais dos fundadores e conselheiros, incluindo experiências e
expertises.
• Projeções financeiras: metas, tempo e capital necessários para alcançar
o break-even.
• Projeção de cenários num período de até 5 anos.
• Opções de saída do anjo: quem pode ser potencial comprador, quanto
costuma-se pagar, quanta receita e crescimento serão necessários para
despertar o apetite de compra.
• Condições do termo: demonstrar como o investimento será usado
de maneira eficiente e como o percentual de participação oferecido

justifica o investimento financeiro e intelectual do anjo (PORTAL ANJOS

DO BRASIL, 2017).
Caro(a) aluno(a), o momento da apresentação, por ser de grande importância com relação
ao convencimento da outra parte de que o seu projeto é viável e atrativo, pode causar uma
certa tensão nervosa e, no momento crucial, alguns efeitos poderão ser sentidos, entre os
quais a velha e conhecida gagueira, suor excessivo e em alguns casos “um branco total”.
Por esse motivo, é conveniente buscar apoio para se preparar à altura do evento. Por
exemplo, um curso rápido (ou mini-curso) de oratória faria toda a diferença, afinal, quando
um apresentador nos encanta, tudo se torna mais fácil para aprovar o projeto, mesmo que
necessite de alguns ajustes.
Outra orientação importante se refere ao local do evento. Se esse local for antecipadamente
escolhido por você, procure prepará-lo convenientemente, com uma limpeza impecável,
organização dos móveis (mesas e cadeiras), o local de cada participante, água e cafezinho,
entre outros.
A administração do tempo é fundamental. Inicie a apresentação do seu projeto inovador
no horário previsto. A pontualidade demonstra aos participantes o seu respeito por algo que
foi combinado!
Acertados todos os detalhes físicos, agora é hora de preparar a apresentação escrita.
Procure tirar uma cópia para cada um dos participantes. De preferência, essa cópia deve
estar contida em uma pasta personalizada, com um cartão de visita anexado. Isso possibilita
um contato posterior do participante com você, afinal, você deixou seu telefone e email.
No que se refere à apresentação em powerpoint não há uma padronização universal. Um
exemplo é o de que cada Universidade, por exemplo, tem as suas regras para apresentação
de trabalhos, como artigos, TCC’s e de dissertações de mestrado. A ideia geral é que você
não polua os slides com excesso de informações, procurando destacar apenas os tópicos e
utilizando-se de um tamanho de fonte padrão (exemplo: Calibri 28 para destacar os tópicos
e Calibri 40 para os títulos).
Uma dica importante para você controlar o tempo da apresentação, cada slide será
mostrado aos participantes por no máximo 1 minuto, desta forma, caso a sua apresentação
tenha um tempo máximo de 10 minutos, serão necessários 10 slides.
É importante considerar que todas essas dicas não são regras padronizadas, tratando-se
apenas de sugestões para causar uma boa impressão principalmente no quesito objetividade,
que é a tônica das reuniões de projetos inovadores.

Anote isso
Um traje refinado, o asseio pessoal e um bom hálito podem representar o sucesso

na apresentação do seu projeto inovador, afinal, é o seu marketing pessoal que está
sendo analisado também!
Fonte: O autor

CONCLUSÃO
Ao final deste livro, por meio dos conceitos apresentados, é possível compreender mais
sobre empreendedorismo e a importância do plano de negócios para nortear as ações dos
empreendedores antes e durante o empreendimento, além de apresentarmos um modelo de
estrutura de plano de negócios, de modo auxiliá-lo na elaboração desse importante recurso.
Atente-se, aluno, pois novas tecnologias estão surgindo de modo a garantir que os processos
executados sejam os mais eficientes possíveis. Então, procure sempre se renovar, ser curioso
frente às novas tecnologias.
Procure sempre o que for de melhor na sua área e destaque-se! Até a próxima!

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ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. São Paulo: Atlas, 1995.

Livro de Inovação e Empreendedorismo

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INOVAÇÃO E

Missão da Faculdade Católica Paulista

AULA 01 AMBIENTE DE COMPETITIVIDADE 05

AULA 02 MENTALIDADE EMPREENDEDORA 10

AULA 04 AMBIENTE EMPREENDEDOR 19

AULA 07 CRIATIVIDADE X INOVAÇÃO 38

AULA 08 MODELO DE TIMMONS 49

AULA 09 ANÁLISE DE PERSPECTIVAS 53

AULA 10 MERCADO E OPORTUNIDADES 58

AULA 11 GESTÃO DE TIMES 63

AULA 12 CAPTAÇÃO DE RECURSOS 83

AULA 13 MODELO JOB TO BE DONE 88

AULA 14 PLANO DE NEGÓCIOS 98

AULA 15 MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS 103

AULA 16 TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO DE PROJETOS 107

Prezado(a) acadêmico(a), estudaremos neste material alguns aspectos importantes acerca

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 4

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 5

e às vezes com um preço mais acessível. Um exemplo de competitividade acirrada ocorre

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 6

Isto está na rede

O Brasil cai 18 posições em ranking de países mais competitivos.

Disponível em: <http://www.clp.org.br/Show/Brasil-cai-18-posicoes-em-ranking-de-

A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível, utilização de

A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 7

Caro(a) aluno(a), a definição da cadeia de valores de um processo objetiva definir quais as

A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o

Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seu

Prezado(a) aluno(a), é importante no contexto de competição no ramo dos negócios,

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 8

Conheça as iniciativas do MBC – Movimento Brasil Competitivo!

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 9

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Isto está na rede

O empresário Abilio Diniz, em seu site, no tópico Mentalidade de Empreendedor, nos

No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro

Em resumo, não há uma fórmula matemática que garanta o sucesso de um empreendimento,

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 11

1. Empreendedores excepcionais à frente do negócio, querendo continuar

O empreendedor brasileiro é bem diferente dos empreendedores de países desenvolvidos,

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 12

Caro(a) aluno(a), o empreendedorismo pode ser descrito como um comportamento e não

Portal SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. É fundamental que

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 13

Figura 2 – Missão, visão e valores. Fonte: MARININI, 123RF.

Antes de colocar o barco na água e lançar o seu negócio, é preciso

Missão é o que fazemos e o que não fazemos juntos. Normalmente

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 14

A missão é desenvolvida com base na análise ambiental, nos stakeholders (partes

A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o

Apresentamos a seguir, alguns bons exemplos de missão, de algumas organizações, para

Os valores possuem uma base ideológica de como as pessoas devem

FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 15

Se a visão é o que eu faço, valores é quem eu sou, a visão é o que

Dessa forma, prezado(a) aluno(a), é possível identificarmos a importância em se definir

Isto acontece na prática

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