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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Carlos Eduardo Munhoz

Empreendedorismo

APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as)
uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS.................... 7
1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade........................................................................................9
1.2 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................11
1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11

2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES.................................................................. 13


2.1 Comportamentos mais Frequentes........................................................................................................................13
2.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso.............................................................................................15
2.3 Tipos de Empreendedores.........................................................................................................................................17
2.4 Papis do Empreendedor...........................................................................................................................................18
2.5 Compensaes de um Empreendedor.................................................................................................................19
2.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................20
2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21

3 LIDERANA EMPREENDEDORA................................................................................................ 23
3.1 Elementos-Chave...........................................................................................................................................................24
3.2 Estilo de Gesto..............................................................................................................................................................25
3.3 Os Papis dos Lderes...................................................................................................................................................26
3.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................28
3.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29

4 PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)...................................................................................... 31


4.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia....................................................................31
4.2 Classificao das Empresas pelo Porte..................................................................................................................32
4.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)............................................................33
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME.........................................................................................................34
4.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................36
4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................36

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................................. 37

5.1 O que Franquia ou Franchising.............................................................................................................................37


5.2 Principais Tipos de Franquias....................................................................................................................................37
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising).............................................................39
5.4 Taxas...................................................................................................................................................................................43
5.5 Franquia versus Negcio Independente...............................................................................................................44
5.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................46
5.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO SINGULAR................................................. 47


6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar....................................................................................................................47
6.2 Sobreposio entre Famlia e Negcios................................................................................................................47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Famlia nos Negcios......................................................................................48


6.4 A Cultura da Empresa Familiar..................................................................................................................................49
6.5 Membros que no so da Famlia na Empresa Familiar..................................................................................49
6.6 Papis e Relaes Familiares.....................................................................................................................................49
6.7 O Problema da Sucesso............................................................................................................................................50
6.8 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................50
6.9 Atividades Propostas....................................................................................................................................................51

7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME................................................................................. 53


7.1 Alternativas Estratgicas.............................................................................................................................................54
7.2 Estratgias Competitivas de Porter........................................................................................................................55
7.3 Estratgias de Crescimento.......................................................................................................................................56
7.4 Outras Estratgias Genricas....................................................................................................................................57
7.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................58
7.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................58

8 AMBIENTES DE NEGCIOS........................................................................................................... 59
8.1 Macroambiente..............................................................................................................................................................60
8.2 Microambiente...............................................................................................................................................................64
8.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................65
8.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................65

9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES....................................................................................... 67

9.1 Gerar um Novo Negcio ou Ideia............................................................................................................................67


9.2 Novo Negcio versus Negcio Existente..............................................................................................................69
9.3 Tcnicas de Avaliao de Negcios........................................................................................................................70
9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negcio Existente..........................................................................70
9.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................71
9.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................71

10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGCIOS................................................................. 73


10.1 Como Surgiu o Plano de Negcios.......................................................................................................................73
10.2 A Importncia do Plano de Negcios.................................................................................................................74
10.3 Como Montar um Plano de Negcios (PN).......................................................................................................76
10.4 Qual o Tamanho Ideal de um Plano de Negcios?.....................................................................................78
10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negcios..................................................................................................79
10.6 Estrutura do Plano de Negcios............................................................................................................................81
10.7 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................84
10.8 Atividades Propostas.................................................................................................................................................85

11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 87
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 89
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 93

INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso de Administrao fornecer uma viso generalista dos atuais problemas
empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanas que o mundo vem experimentando, por
meio do estudo de temas importantes, inerentes s lides empresariais e capacitando-os para atuar em
empresas de porte e natureza diversos, de carter pblico ou privado, prestadora de servios ou indstria
(UNISA, 2011).
O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, oferecer uma viso ampla e profunda do
Empreendedorismo, desde seus conceitos histricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores,
at os seus princpios modernos, formando profissionais em linha com as exigncias atuais do mercado.
Afinal, poucos termos so to frequentes no universo social e organizacional atual quanto Empreendedorismo. E, mais recentemente, o conceito de Liderana empreendedora tem se tornado um fator
de grande relevncia na competitividade organizacional.
Assim, o contedo est organizado para expor os conceitos em uma ordem prtica, iniciando com
a viso dos principais autores da rea, atravs de fatos e perspectivas histricas. Aps isso, abordaremos
as caractersticas dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caractersticas dos empreendedores de sucesso. Tambm, explicaremos os conceitos de liderana empreendedora, atravs dos estilos de gesto e dos papis dos lderes. Apresentaremos as Pequenas e Mdias Empresas (PME), mostrando sua importncia na economia, suas principais caractersticas e sua classificao,
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de
Franchising, sua terminologia e tipos, alm da discusso de suas principais vantagens e desvantagens. A
empresa familiar ser analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papis e relaes familiares, bem como o problema da sucesso nos negcios. Mostraremos como identificar e avaliar oportunidades de negcios. Tambm discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, atravs dos
vrios modelos estratgicos organizacionais.
Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negcios.
E h boas razes para isso, afinal a grande transformao causada pelo atual ambiente econmico
implica grandes reflexos para indivduos e organizaes.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptao s mudanas do meio ambiente empresarial, que exige vrias competncias complexas, tais como: flexibilidade, motivao, resistncia s dificuldades etc. Ou seja, todas as caractersticas que so justamente as descritas para os empreendedores.
Na verdade, embora o conceito de Empreendedorismo tenha se tornado de extrema relevncia estratgica em nossos dias, este no um conceito realmente novo, pois h muito a inovao e o vanguardismo
tm dependido dos empreendedores, indivduos que fazem a diferena em seu tempo.
Alm disso, estudos recentes reconhecem que o conceito Empreendedorismo no apenas benfico para novas empresas e negcios em seus primeiros estgios, muitas delas de pequeno e mdio

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porte, mas tambm benfico para o gerenciamento de empresas j estabelecidas e mais complexas,
pois garante a intrepidez necessria para se obter vantagens realmente competitivas.
O fato que mesmo empresas j maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como
liderana empreendedora, para que possam fazer uma renovao contnua, ou seja, estabelecer a inovao que se tornou necessria sobrevivncia.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexo com a
liderana empresarial, imprescindvel para fornecer a base para o comportamento empresarial deste
novo sculo e um rumo para o seu sucesso!
Ser um prazer acompanh-lo ao longo desse caminho.
Jos Roberto Barbosa de Oliveira
Carlos Eduardo Munhoz*
*Autor do captulo 8: Ambientes de Negcios e coautor do captulo 10: Desenvolvendo o Plano de Negcios.

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EMPREENDEDORISMO: FATOS E
CARACTERSTICAS HISTRICAS

Prezado(a) aluno(a), neste captulo abordaremos o empreendedorismo pela tica de seus


pensadores principais, vamos iniciar a discusso?
De uma forma geral, o empreendedorismo
teve os seus conceitos embasados a partir do
sculo XVII, mas foi no sculo passado que seus
princpios foram sedimentados, tais como: a origem do conceito empreendedorismo, as descries dos primeiros pesquisadores, as caractersticas dos empreendedores e a importncia dos
empreendedores para a sociedade.
Voc sabia que a palavra empreendedor
tem como raiz o termo latim imprendere, e chegou aos tempos modernos como uma derivao
da palavra francesa entrepreneur, que significa:
aquele que assume riscos e inicia algo inovador?
Segundo os historiadores, foi no sculo XVII
que surgiram as primeiras evidncias de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir
riscos, sendo que a criao do termo empreendedorismo creditada a um escritor e economista
da poca, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos
primeiros a separar o conceito de empreendedor
(quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital).
O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que
Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do
comrcio em geral, de 1755, identificou o empreendedor como algum que assume riscos ao
comprar servios ou componentes por preo certo com a inteno de revend-lo mais tarde a um
preo incerto, e, dessa forma, como tendo um papel de grande relevncia na economia.
Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor no so novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 j se descrevia as qualidades e caractersticas empreendedoras, sendo

que, naquele ano, o autor Mill descreveu o conceito assumir riscos.


Um pouco mais tarde, j no sculo XIX, um
outro autor, o economista francs Jean-Baptiste
Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou que os empreendedores poderiam
afetar a economia local, pois poderiam alterar os
recursos econmicos de uma determinada rea,
por criar valor, fazendo com que uma regio de
baixa produtividade pudesse se tornar de alta
produtividade e lucratividade.
Note como ele descreve o empreendedor,
conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):
O que fazem os empreendedores? Eles
usam sua indstria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produo,
de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles no so apenas
dirigentes. So tambm planejadores,
avaliadores de projetos e tomadores de
riscos. Usando seu prprio capital, ou o
que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietrios do trabalho,
os recursos naturais (terra) e maquinrio (ferramentas). Esses pagamentos, ou
aluguis, somente so recuperados se os
empreendedores conseguem vender o
produto para os consumidores. O sucesso empresarial no apenas almejado
pelo indivduo, mas tambm essencial
para a sociedade. Um pas com muitos
comerciantes, fabricantes e agricultores
inteligentes tem maiores possibilidades
de alcanar a prosperidade do que um
outro que se dedique principalmente
busca das artes e das cincias.

Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007)


lista ainda outras caractersticas descritas por v-

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rios autores no decorrer do sculo passado, conforme demonstrado no Quadro 1.


Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores.
Ano

Autor

Caracterstica

1917

Weber

Autoridade formal.

1934

Schumpeter

Inovao, iniciativa.

1954

Sutton

Desejo de responsabilidade.

1961

McClelland

Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo, relacionamento,


poder, autoconscincia.

1963

Davids

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana.

1964

Pickle

Foco, relacionamento, habilidade de comunicao, conhecimento


tcnico.

1970

Collins & Moore

Satisfao e prazer pelo que faz.

1970

Hornaday & Bunker

Necessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa,


liderana, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento,
orientado realizao, poder, tolerncia s incertezas.

1971

Palmer

Mensurao do risco.

1978

Timmons

Foco/centrado, autoconfiana, orientado pela meta, risco calculado,


autocontrole, criatividade, inovao.

1980

Sexton

Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao).

1981

Hisrich & OBrien

Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.

Embora haja muitas definies para empreendedorismo, h muitas citaes que denotam a
sua importncia em nossos tempos:
O empreendedor aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao
ou pela explorao de novos recursos
e materiais. (Schumpeter, 1949 apud
DORNELAS, 2007, p. 37).
O empreendedorismo uma revoluo
silenciosa, que ser para o sculo 21 mais
do que a revoluo industrial foi para o
sculo 20. (Timmons, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42).
o indivduo que possui ou busca
desenvolver uma atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o
mundo, condicionada por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente,

que favorece a interferncia criativa e


realizadora, no meio, em busca de ganhos
econmicos e sociais. (Sebrae, 2005).
O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma
viso de futuro da organizao. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).

Note que muitos dos atributos acima citados so tambm comuns aos princpios modernos de Liderana, o que mostra a convergncia
desses conceitos.
Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as principais caractersticas
dos empreendedores, porm a maioria simplesmente repete ou faz uma releitura dos conceitos
acima citados. Esses autores ajudaram a prover
uma base terica e estabeleceram os conceitos
ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.

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Empreendedorismo

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor


como uma pessoa que:
Combina capital e trabalho;
Faz algo verdadeiramente inovador;
Concebe um novo produto e/ou servio;
Introduz um novo mtodo de produo;
Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;

Saiba mais
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)
sintetizam esta viso econmica como:
Para o economista, um empreendedor
aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar
seu valor maior do que antes; tambm
aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.

Cria um novo mercado;


Descobre uma nova fonte de matrias-primas;
Estabelece novas formas de organizao entre outras aes transformadoras
de seu ambiente.

Um aspecto notvel dos empreendedores


que h empreendedores em todas as reas de
atividades, porm o termo empreendedor usualmente utilizado para designar algum que cria
uma organizao de negcios, ou seja, uma empresa.
Onde houver potencial para uma ao inovadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer
o que j existe, ento haver um empreendedor.

1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade


Fatores envolvidos
H uma relao direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o nmero de empreendedores que so estimulados a surgir. Pode-

mos listar os seguintes fatores que atestam essa


importncia dos empreendedores para a sociedade como voc, caro aluno, pode observar na
Figura 1, com a viso de Maximiano (2006):

Figura 1 Importncia dos empreendedores para a sociedade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).

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Inovao

Padro de vida e qualidade de vida

As pequenas e mdias empresas so reconhecidas por estimularem a inovao em uma


sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente
do que as grandes empresas porque estas normalmente so mais lentas e cautelosas em aplicar inovaes, enquanto o pequeno empresrio
tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fomentar e aplicar as inovaes. Os fatos histricos
demonstram que a maioria das inovaes importantes e impactantes da atualidade foi criada no
mbito da pequena empresa.

A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vrios aspectos sociais
de uma sociedade, tais como:
Padro de Vida que a quantidade de
bens e servios que as pessoas podem comprar
com o dinheiro de que dispem. Os empreendedores podem afetar o padro de vida, pois permitem uma insero social que outras atividades
no permitiriam.

Ateno

Dicionrio
Inovao: significa novidade, ou seja, uma ideia
ou inveno que diferente dos conceitos ou padres anteriormente existentes.

Os empreendedores podem afetar o padro de


vida, tanto prprio quanto da comunidade a que
pertencem, pois permitem uma insero social
que outras atividades no permitiriam.

Gerao de emprego e renda


Dados recentes, do Sebrae, explicam que
as Pequenas e Mdias Empresas representam
98% das empresas privadas no Brasil, conforme
estudaremos mais frente. Est claro, portanto,
a importncia dos pequenos empresrios em fornecer a maioria da mo de obra que d sustentao s economias das naes.
Dicionrio
Sebrae: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, que uma entidade privada
sem fins lucrativos.

10

Qualidade de Vida que o bem-estar geral da sociedade, medido em termos de liberdade


poltica, educao, sade, segurana ou ausncia de violncia, limpeza e proteo do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o
conforto e a satisfao das pessoas. O incremento
das atividades empreendedoras de uma sociedade, com o aumento do padro de vida, reflete de
forma direta no bem-estar da sociedade como
um todo. No por acaso que as principais economias mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade de vida, so as mesmas que estimulam o
esprito empreendedor.

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Empreendedorismo

1.2 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo voc conheceu os principais pensadores dos conceitos bsicos do empreendedorismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo empreendedorismo; Jean-Baptiste
Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; alm de vrios outros autores que ajudaram a traar o perfil de caractersticas dos empreendedores.
Voc pde ver como esses autores descreveram as caractersticas gerais dos empreendedores: uma
pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto
e/ou servio; introduz um novo mtodo de produo; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matrias-primas e estabelece novas formas de organizao entre outras aes transformadoras de seu ambiente.
Tambm foi explanada a importncia dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a
inovao, com a gerao de empregos e com os aspectos relacionados ao padro de vida e qualidade
de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.3 Atividades Propostas

1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:


Caracterstica

Autor

Ano

Mensurao do risco
Ambio, desejo de independncia, responsabilidade,
autoconfiana
Satisfao e prazer pelo que faz
Inovao, iniciativa
Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso,
orientado pela ao.

2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela
ocorre?

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CARACTERSTICAS DOS
EMPREENDEDORES

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos as principais caractersticas dos empreendedores, vamos comear?
As principais e mais frequentes caractersticas citadas pelos pesquisadores so: a criatividade, disposio para assumir riscos, otimismo,
perseverana, senso de independncia e capacidade de implementao. Analisaremos ainda as
caractersticas dos empreendedores de sucesso,
segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Sebrae. Tambm sero explanados os tipos de empreendedores, os papis do empreendedor e as
compensaes de um empreendimento.
O Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1986) verte
as seguintes definies para os conceitos de empreendedorismo:
Empreender: [do latim imprendere] 1.
Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar
(empresa laboriosa e difcil). 2. Por em
execuo.
Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que
se empreendeu e levou a cabo; empresa; realizao; cometimento.
Empreendedor: 1. Que empreende;
ativo; arrojado; cometedor.

Dicionrio
Empreendedorismo: o estudo das prticas relacionadas ao desenvolvimento de uma empresa,
desde a sua concepo (ideia original) at a sua
execuo (realizao).

Note, prezado(a) aluno(a), que as descries


sempre definem aspectos relacionados com ao
ou realizao, que exige um esforo srio para
obt-lo. um aspecto dinmico da personalidade do empreendedor, em linha com a prpria natureza do empreendedorismo, que constantemente adaptvel ao ambiente em que se integra.
Outros autores ainda vo mais alm e buscam descrever minuciosamente o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser til como
ferramenta de comparao para os que buscam
um caminho slido a seguir.
Maximiano (2006, p. 1) descreve o empreendedor como: a pessoa que assume o risco de
comear uma empresa.
Este um dos comportamentos tpicos atribudos ao empreendedor, que tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do
empreendedor com o seu perfil comportamental.

2.1 Comportamentos mais Frequentes

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor


tambm enumera os comportamentos que considera como os mais importantes e frequentes no
empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:
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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Figura 2 Comportamentos do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),

Criatividade

ral e uma chance de aprender algo para ter sucesso na prxima tentativa.

Este um dos traos principais do empreendedor, pois sempre busca solues inovadoras
para tudo que faz. Afinal, as grandes inovaes
humanas frequentemente foram originadas nas
mos de um empreendedor.
Disposio para assumir riscos
Este um trao bsico da personalidade
do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar
com as incertezas, e citado por todos os que
estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negcio uma atividade de
constante risco.
Otimismo
Uma das caractersticas do empreendedor
conseguir formar uma viso de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E
mesmo que fracasse, considera o fato como natu-

14

Perseverana
Uma vez que criar um negcio pode envolver grande dispndio de energia e tempo, s vezes com sacrifcios pessoais e da famlia, ter perseverana, ou seja, no desistir frente aos muitos
obstculos do caminho, condio-chave para
realizar seus sonhos.
Senso de independncia
Os verdadeiros empreendedores tm um
forte senso de independncia, ou seja, no dependem do suporte ou da opinio de outros, mas
confiam na prpria capacidade para realizar o que
muitos podem considerar irrealizvel. Esse conjunto de caractersticas e comportamentos varia
bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inmeros fatores,
entretanto os citados acima quase sempre esto

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Empreendedorismo

presentes em todos os empreendedores que se


destacam em suas reas de atuao. Naturalmente, h muitas outras caractersticas que tambm
podem estar presentes e so importantes para
definir os vrios perfis de empreendedores de sucesso.

Capacidade de implementao
Alm de desenvolver coisas e processos
novos, o empreendedor se destaca por levar as
ideias at a sua consecuo, ou seja, finaliza o que
imagina.

2.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso


Prezado(a) aluno(a), veja como, por exemplo, Dornelas (2007, p. 5-7) descreve 16 caractersticas do que ele classificou como sendo dos
Empreendedores de Sucesso, assim listadas,
que podem reforar a listagem anterior:
Visionrios

So determinados e dinmicos
So comprometidos com seus objetivos,
no se abatendo frente s adversidades. Como
cita o autor: cultivam certo inconformismo diante da rotina.
So Dedicados

Conseguem estabelecer uma viso de


como ser o futuro de seu negcio e tambm
conseguem transformar os sonhos em realidade.
Sabem tomar decises
Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob
circunstncias adversas.
So indivduos que fazem a diferena
Descreve Dornelas (2007): transformam
algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em
algo concreto, que funciona, transformando o
que possvel em realidade. Em outras palavras,
so transformadores de sonhos em realidades.
Tambm conseguem agregar valor ao que fazem.
Sabem explorar ao mximo as oportunidades
Em primeiro lugar, os empreendedores so
aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ningum mais v,
mesmo coisas que esto sempre por perto. a
oportunidade identificada, de que Schumpeter
falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que o empreendedor exmio identificador de oportunidades.

Dedicam-se integralmente ao seu negcio,


com muita energia e sem restrio de tempo, o
que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e famlia, e podendo at mesmo causar-lhes problemas de sade.
So otimistas e apaixonados pelo que
fazem
So otimistas, pois no consideram o fracasso, s enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: esse amor ao que
fazem o principal combustvel que os mantm
cada vez mais animados e autodeterminados.
So independentes e constroem seu
prprio destino
No querem ficar presos ao modelo de
emprego tradicional, mas, antes, ser seu prprio
patro e assim determinar por si prprio seu caminho.
Ficam ricos
A riqueza uma mera consequncia do sucesso nas suas atividades.

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15

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

So lderes e formadores de equipes


O empreendedor de sucesso sabe que no
pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de
outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor, tm um senso de liderana incomum. Dessa forma mantm seus colaboradores
motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos.
So bem relacionados (Networking)
Valorizam sua rede de contatos externos
empresa, no s com clientes e fornecedores, mas
com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades.

Dicionrio

sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso, como afirma o autor. Em outras
palavras, no atiram no escuro, de forma aleatria, mas tm sempre o senso das possibilidades, e
se sentem estimulados com os desafios.
Criam valor para a sociedade
Uma vez que geram empregos, estimulam
a economia e geram inovaes, que muitas vezes
afetam a muitos, conseguem gerar valor para a
sociedade, como um todo. claro que essa lista
no final, at porque as exigncias para o perfil
de um empreendedor tambm dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem,
e assim esto em constante mutao.

Ateno

Networking: rede de relacionamento pessoal, geralmente cultivada para fins profissionais.

So organizados

Naturalmente, essa lista no final, at porque


as exigncias para o perfil de um empreendedor
tambm dependem de fatores culturais e sociais
do tempo em que vivem, e assim esto em constante mutao.

Sabem racionalizar os esforos, buscando o


melhor desempenho para o empreendimento.
Planejam, planejam, planejam
Como afirma o autor, os empreendedores
de sucesso planejam cada passo de seu negcio,
desde o primeiro rascunho do seu plano de negcios. Assim, no negligenciam nenhum aspecto
estratgico da sua atividade.
Possuem conhecimento
Os empreendedores so sedentos do saber, buscando avidamente o conhecimento profundo e know-how do seu negcio, aprendendo
tanto da experincia pessoal e de outros, quanto
de fontes especializadas, como publicaes e cursos.

Segundo o Sebrae
Caro(a) aluno(a), note que o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), buscando simplificar esse grande volume
de informaes que podem servir de parmetros
para identificar o empreendedor de sucesso, resumiu essas caractersticas no Quadro 2, onde divide as caractersticas em trs grupos: Realizao,
Planejamento e Poder.

Assumem riscos calculados


Assumir riscos uma das caractersticas
mais citadas para os empreendedores, porm os
empreendedores assumem riscos calculados e

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Empreendedorismo

Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso.

Grupo de caractersticas relativas realizao


Busca oportunidades e iniciativa
Corre riscos calculados
Exige qualidade e eficincia
Persistncia
Comprometimento
Grupo de caractersticas relativas ao planejamento
Busca de informaes
Estabelecimento de metas
Planejamento e monitoramento sistmico
Grupo de caractersticas relativas ao poder
Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconfiana

Com base nessas anlises, pode-se notar


que no h um verdadeiro padro para definir
um empreendedor, mas sim perfis diferenciados,
que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-

rentes tipos de empreendedores. Vrios autores


tm tentado identificar alguns comportamentos
comuns que podem ser agrupados.

2.3 Tipos de Empreendedores

A seguir, descrevem-se oito tipos principais


de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007):
O Empreendedor Nato
So aqueles que reconhecemos na mdia.
Quase sempre so de origem humilde e muitas
vezes comearam a trabalhar muito jovens, e adquirem habilidades em negociao e em vendas,
como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria so
imigrantes (de outros pases ou mesmo de outra
regio do pas), que buscam oportunidades em
outros lugares, e se realizam por esforo prprio.

O Empreendedor que Aprende


aquele que se torna empreendedor de
forma inesperada, quando se depara com uma
oportunidade de negcio e larga tudo o que fazia
para se envolver em seu prprio negcio.
O Empreendedor Serial
So aqueles que esto sempre mudando
de desafios, e que tm maior satisfao em criar
algo novo, um novo negcio, do que fazer com
que um negcio cresa. Assim esto sempre se
envolvendo com novos negcios, s vezes vrios
deles ao mesmo tempo. Tm grande habilidade
em identificar oportunidades, acreditar nelas e

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

implement-las. Mas no ficam muito tempo em


um mesmo negcio.
O Empreendedor Corporativo
So executivos em linha com as novas exigncias das organizaes, ou seja, renovar, inovar
e criar novos negcios. So profissionais que assumem riscos e como geralmente no tm autonomia completa, desenvolvem estratgias avanadas de negociao. So ambiciosos e muito
motivados, com metas ousadas e recompensas
variveis.
Saiba mais
Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criao de empresas (corporate venture), que corresponde criao de novas atividades
dentro ou fora da organizao e a renovao estratgica, que se refere s mudanas significativas em
termos de atitudes, comportamentos ou modos de
funcionamento promovidos pela organizao.

mitido. Geralmente esto envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas
sociais, pois vivem margem do mercado e, por
no terem um mnimo de embasamento tcnico
e terico, acabam vtimas das altas taxas de mortalidade empresarial (fechamento de empresas),
comuns nos mercados em desenvolvimento,
onde cerca de 60% das empresas no conseguem
sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar)
So aqueles que, muitas vezes, j se envolvem com o negcio da famlia desde jovens,
aprendendo os conceitos com exemplos da prpria famlia, assumindo responsabilidades na
organizao e se envolvendo na administrao
direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalizao da gesto das empresas familiares,
tambm tm buscado melhor formao terica,
visando a perpetuar o legado da famlia.
O Empreendedor Normal (Planejado)

O Empreendedor Social
So verdadeiros empreendedores, porm
voltados para causas humanitrias, que trazem
resultados para outros e no para si mesmos. So
muito engajados em causas e objetivos sociais.
O Empreendedor por Necessidade

So os empreendedores que se preparam


para a atividade, fazendo um planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem
a abertura do negcio quanto do prprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente a minoria
entre os empreendedores, j que o conceito de
planejamento no est enraizado em nossa cultura.

So aqueles que criam seus negcios por


absoluta falta de opo, pois muitas vezes no
tm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-

2.4 Papis do Empreendedor

Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de papis de um


empreendedor, que sumarizado na Figura 3, a
seguir, de Maximiano (2006).

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Empreendedorismo

Figura 3 Papis do empreendedor.

Ateno
Para Nassif et al. (2009, p. 18), o empreendedor
o ator social que tem como caractersticas pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo,
dinmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto
e pouco disciplinado. Suas aes pautam-se
pela iniciativa, realizao, autonomia, aposta
no trabalho, diferenciao e transformao de
idias em oportunidades.

Assim, Lidar com informaes, Tomar decises e Trabalhar com pessoas compem os
principais papis, ou seja, as aes e atitudes que
o empreendedor tem que desempenhar no dia a
dia para atingir seus objetivos.

2.5 Compensaes de um Empreendedor

Conforme Longenecker et al. (1998), h vrias razes para algum decidir ser um empreendedor, o que os autores chamam de compensa-

es, ou seja, algo que motiva o empreendedor,


apesar das dificuldades inerentes ao modelo de
ao, como mostra a Figura 4.

Figura 4 Razes para algum decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Estilo de Vida Prazeroso

Valor
Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado. Assim, o
empreendedor entende que no h limite para o
retorno de seu empreendimento, exceto seu prprio esforo, ao contrrio do trabalho remunerado, que se autolimita, quanto s possibilidades
de crescimento.
Independncia
Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas. O empreendedor pode ser
o dono de seu prprio nariz.

Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores. Muitas vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negcios com
um prazer, ou uma atividade de grande satisfao
pessoal, intelectual e/ou fsica. claro que h inmeras causas que justifiquem ao empreendedor
deixar o modelo padro de atividade vinculada
a um emprego, mas essas trs sintetizam o comportamento libertrio do empreendedor, ou seja,
a busca por ter seu destino nas prprias mos.
Ateno
claro que h inmeras causas que justifiquem
ao empreendedor deixar o modelo padro de
atividade vinculada a um emprego, mas essas
trs sintetizam o comportamento libertrio
do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu
destino nas prprias mos.

2.6 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos as principais caractersticas dos empreendedores, citadas pelos pesquisadores e autores, que so: a criatividade, a disposio para assumir riscos, o otimismo, a perseverana, o senso de independncia e a capacidade de implementao. Pudemos tambm analisar as caractersticas dos empreendedores de sucesso, segundo a viso do autor Dornellas e tambm as descritas pelo
Sebrae, que divide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.
Tambm foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (normal).
Foi descrito os papis do empreendedor, que so: tomar decises, trabalhar com pessoas e lidar
com informaes.
Finalizando, apresentamos as compensaes de um empreendimento, como segue: Valor, que a
libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independncia, que a
libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como
a libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores.
Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.

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Empreendedorismo

2.7 Atividades Propostas

Segundo Dornelas (2007), possvel fazer uma autoavaliao do perfil empreendedor, utilizando
elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Ento, antes de enveredarmos na gerao de ideias, faremos uma autoavaliao para traarmos seu perfil
empreendedor.
Para essa autoavaliao, siga as instrues a seguir e preencha o questionrio.
1. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva
a nota na ltima coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.
3. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.
4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como
empreendedor?
6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? possvel melhor-los?

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LIDERANA EMPREENDEDORA

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos os principais conceitos da liderana empreendedora, vamos iniciar?
Os principais aspectos relacionados liderana envolvem a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Sero considerados os elementos-chave da liderana, os estilos de gesto envolvidos e os papis
e modelos de lder.
O conceito de Liderana tem sido um tpico de grande interesse no transcorrer da histria,
geralmente abordado por filsofos e historiadores. Mas foi apenas no sculo XX que comearam
a surgir estudos cientficos srios no assunto. Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definies para o termo Liderana e j se disse que a
liderana um dos aspectos mais estudados, mas
menos compreendido da gesto organizacional
de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o
conceito de liderana est na prpria natureza
complexa do tema.
Algumas definies de liderana, na literatura organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas por Bergamini, so apresentadas a seguir:
influncia pessoal, exercida em uma
situao e dirigida atravs do processo de
comunicao, no sentido do atingimento
de um objetivo especfico ou objetivos.
(TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK,
1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
um tipo especial de relacionamento de
poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
o processo de influenciar as atividades
de um grupo organizado na direo
da realizao de um objetivo. (ROUCH;
BEHLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI,
1994, p. 15).

Conforme observado por Bergamini (1994,


p. 15), h pelo menos dois elementos que sempre aparecem nas definies de liderana: o fato
de a liderana ser um fenmeno grupal, ou seja,
depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de se tratar de um processo de influenciao do lder sobre seus subordinados, de forma
intencional.
Saiba mais
Rickards e Moger (2000) tratam a liderana como
um processo onde destacada a figura do lder
como principal elemento de facilitao da formao e alcance dos resultados de equipes. Para eles,
o processo de liderana voltado para a busca do
sucesso na inovao organizacional.

Assim sendo, liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados, objetivando mudanas significativas que reflitam os
propsitos compartilhados, ou seja, a liderana
envolve a influncia de pessoas para se atingir
resultados desejados, tornando a inovao real.
aqui que os conceitos de Empreendedorismo,
Inovao e Liderana se cruzam, pois um dos
desafios estratgicos das empresas, de qualquer
porte, conseguir uma capacidade permanente
de inovao, ou seja, mudanas, que possibilite a
procura de novas oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negcio.
Nos ltimos anos, as empresas tm descoberto as vantagens de motivar a capacidade
empreendedora dos empregados, o que exige
que os administradores exeram um estilo de liderana empreendedora. Dessa forma, ao unir-se

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

o Empreendedor com o Lder, obtm-se o Lder


Empreendedor, ou seja, aquele profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores ao, atendendo aos objetivos de sua organizao, qualquer que seja seu porte. Esse tipo
de profissional torna-se um verdadeiro agente
de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores
tambm em lderes de seus prprios processos, o
que estimula a inovao constante.

Ateno
Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro
agente de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores tambm em lderes de seus prprios
processos, o que estimula a inovao constante.

3.1 Elementos-Chave
Aqui esto alguns elementos-chave do conceito de liderana empresarial:
a) Influncia;
b) Inteno e propsito compartilhados;
c) Mudana;
d) Responsabilidade pessoal.
A influncia significa que o processo de liderar no passivo, ou seja, um processo multidirecional, onde o lder influencia, mas tambm
recebe influncias de seus liderados. O lder empreendedor no s faz, como motiva outros a
segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira
motivacional, no coercitiva (no imposta).
A inteno, ou seja, o desejo ou a vontade
de realizar, significa que as pessoas precisam estar
ativamente envolvidas na inovao e na mudana, e isto s acontece quando as pessoas esto
realmente motivadas a faz-lo. O lder empreendedor precisa tornar sua viso e seus propsitos
claros o bastante para que todos possam entend-los. Alm disso, importante que os propsitos reflitam os interesses comuns entre lder e
liderados.
Dicionrio
Propsito: algo que se pretende fazer ou conseguir.
Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).

24

O lder empreendedor precisa entender


que as pessoas envolvidas em um relacionamento, quando compartilham objetivos (propsitos)
comuns, querem mudanas substanciais, ou seja,
querem que as coisas sempre evoluam de maneira perceptvel e que representem uma agregao
de valores a todos os envolvidos empresa e colaboradores.
E os resultados somente sero atingidos, se
cada pessoa envolvida assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se deseja. A liderana empreendedora
atinge seu auge quando compartilhada entre os
lderes e colaboradores, com todos inteiramente
envolvidos e aceitando maior responsabilidade.
Portanto, a liderana empreendedora envolve a influncia de pessoas, para terem os mesmos propsitos, motivados pelas mesmas intenes, para fazer a mudana ocorrer, em direo a
um futuro desejvel e compartilhado.
Nesse ponto, surge uma questo recorrente
no estudo da liderana: esta pode ser aprendida?
Ou seja, pode-se ensinar a algum ser um lder?
Ocorre que h muitas opinies entre os pesquisadores e estudiosos da liderana, alguns defendendo que possvel aprender a liderar e outros
afirmando que no.
Polmicas parte, o fato que algumas
pessoas apresentam certas caractersticas inatas
que certamente facilitam a aplicao de um mo-

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Empreendedorismo

delo de liderana, assim como com o empreendedorismo, onde tambm alguns j nascem com
certas habilidades para criar inovaes, maiores
que outros. Entretanto, tanto a liderana quanto
o empreendedorismo, possui um conjunto de
tcnicas que permite a todos os interessados desenvolv-las apropriadamente.

ver errado, o problema meu, no de vocs. Portanto, vocs podem atuar como
se tudo fosse ocorrer como eu projetei.
2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionrios ao mximo, mas no alm, de sua capacidade.
3. Buscar apoio/preparar o terreno:
Crie um ambiente propcio transformao empreendedora, negociando o apoio
das principais partes interessadas dentro
e fora da empresa.

Ento, que atitudes prticas podem tomar


os que querem desenvolver suas habilidades
como lderes empreendedores?
Um artigo publicado no site da Warton
School da Universidade de Pennsylvania, com o
tema Como se forma um bom lder empreendedor?, comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um modelo de atuao:

Com relao atuao diante do pessoal, o lder empreendedor deve atender


a duas imposies:

Gupta e MacMillan afirmam que o lder


empreendedor deve desempenhar duas
funes: a primeira atuao transformacional, ou a conjetura de possveis resultados diante da incerteza. A segunda
refere-se atuao diante do pessoal, ou
motivao de um grupo de pessoas para
ajudar a criar novos modelos de negcio
que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuao transformacional em
trs tarefas:

2. Definir o que grave: Derrubar as


barreiras auto-impostas pelos membros
da equipe e os esteretipos sobre o que
pode e no pode ser feito, a fim de produzir aes integradoras e decisivas. Um
lder empreendedor ter a noo de at
que ponto os recursos das pessoas foram
subestimados. (UNIVERSIA, 2002).

1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto


de um novo projeto. Como explica MacMillan, dizer ao seu pessoal, se eu esti-

1. Conseguir o compromisso dos funcionrios: Promova entre os funcionrios


a disposio para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criao de
uma equipe motivada tradicional.

Conforme esse artigo, o desempenho do lder empreendedor, nesses cinco papis, a chave
para o tipo de liderana que as empresas de hoje
precisam para prosperar.

3.2 Estilo de Gesto

Outro aspecto importante que os lderes


empreendedores precisam levar em conta tem a
ver com o estilo de gesto que desenvolvem.
Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso
importante que percebam as ntidas diferenas
entre o comportamento do lder e do gerente,
como mostra o Quadro 3, a seguir, extrado de
Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente.


GERENTE
Administra
Prioriza sistemas e estruturas
Tem uma viso de curto prazo
Pergunta como e quando
Exerce o controle
Aceita e mantm o status quo
o clssico bom soldado
Faz certo as coisas ( eficiente)

Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos sobre o comportamento de gerentes


e lderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-

LDER
Inova
Prioriza as pessoas
Tem perspectiva de futuro
Pergunta o qu e por qu
Inspira confiana
Desafia o status quo
a sua prpria pessoa
Faz a coisa certa ( eficaz)

monstrando claramente como o perfil do gerente


est mais voltado s tarefas e o do lder para as
pessoas.

3.3 Os Papis dos Lderes

Cavalcanti et al. (2006) tambm oferecem


um modelo de desenvolvimento das habilidades
de liderana que pode ser muito til ao empreendedor. Esse modelo foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrio dos oito papis dos lderes. Cavalcanti et al.
(2006) explica que este um modelo que integra
e explica as competncias de um lder, indicando que esses papis significam atuaes que
um lder deve estar preparado para exercer, de
acordo com o contexto da atuao, ou seja, so
as habilidades-chave que o empreendedor deve
desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios
da administrao de grupos e equipes.

Os papis e modelos de lder so descritos


como:
Mentor;
Facilitador;
Monitor;
Coordenador;
Diretor;
Produtor;
Negociador;
Inovador.
Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.

Figura 5 Os papis e modelos de lder.

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Empreendedorismo

Note que os oito papis esto distribudos


em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador e Negociador esto mais ligados s Mudanas,
ou seja, inovao e criatividade, assim como os
modelos Produtor e Diretor se concentram mais
nas metas e objetivos, e assim por diante.
A Figura 5 tambm evidencia os contrastes,
ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p.
70), com as polaridades com que os lderes tm
de se deparar. Ou seja, uma certa caracterstica tem o seu contraste com a que est do outro
lado da Figura. Por exemplo: o papel Diretor, est
preocupado com o estabelecimento de metas e
objetivos, enquanto o papel Mentor tem como
primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas. Essa situao de certo confronto vai exigir
que o lder empreendedor busque o seu equilbrio. Como os autores completam: s vezes, o
lder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde o contato
com seu oposto, o que pode tornar ineficiente
uma pessoa normalmente eficiente, acarretando
reveses em sua carreira. (CAVALCANTI et al., 2006,
p. 70).
Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem
cada um desses papis, como segue:
O papel do MENTOR
Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um lder que escute,
apie as solicitaes legtimas e expresse
reconhecimento aos funcionrios. Alm
disso, o lder deve ser autoconsciente
e ajudar as pessoas em seus planos de
desenvolvimento individual, bem como
proporcionar-lhes treinamento e cultivo
de competncias. As competncias necessrias so: compreenso de si mesmo
e dos outros (autoconhecimento e autoconscincia), comunicao eficaz (por
meio da escuta e da presena) e desenvolvimento dos funcionrios (mentoring,
coaching).
O papel do facilitador
O facilitador fomenta o esforo coletivo,
cria coeso e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As
trs competncias centrais requeridas
so: construo de equipes com meta e

propsito comum; uso de decises participativas e administrao de conflitos,


estimulando a soluo integrada.
O papel do monitor
Refere-se ateno do lder a questes
de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao
de continuidade. As principais competncias so: administrao de informaes por meio do pensamento crtico
(desenvolvimento de argumentaes,
utilizao de fontes e bases de dados),
administrao da sobrecarga de informaes (velocidade e agilidade na seleo
das informaes importantes) e gesto
dos processos.
O papel do coordenador
Enquanto o lder monitor foca o fluxo
de informaes, o lder coordenador
responsvel pelo fluxo de trabalho. Sua
responsabilidade cuidar para que as
pessoas certas estejam no lugar certo na
hora certa, a fim de cumprir a funo correta, proporcionando-lhes condies necessrias, inclusive ferramentas e espao
fsico. No mundo atual, os coordenadores, com freqncia, tm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo
autnomo. As principais competncias
do lder coordenador so: gerenciamento
de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanas), planejamento
do trabalho (com cargos que valorizem
o potencial tcito, intrnseco, que cada
pessoa traz para o ambiente profissional
e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento
multifuncional (promoo do trabalho
em equipe, treinamento e aprendizagem
contnua, e maior integrao funcional e
menos estratificao organizacional).
O papel do diretor
Sob muitos aspectos, reflete a essncia
da definio que alguns autores do para
liderana. As competncias como pontos
de referncia so: desenvolvimento e comunicao de uma viso (qual a razo de
ser da organizao), estabelecimento de
metas e objetivos (o que a organizao
deve alcanar, realizar) e planejamento
e organizao (qual a melhor maneira de
alcanar e realizar as metas e objetivos).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

O papel do produtor

O papel do inovador

Criar um ambiente que deixe produtivos,


motivados, autnomos e comprometidos
tanto o lder quanto seus funciona rios e
colegas. O lder produtor apresenta as seguintes competncias: trabalho produtivo (motivar a eficcia individual, grupal e
organizacional), fomento a um ambiente
de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remunerao/
benefcios, oportunidades, segurana no
emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administrao do tempo e do estresse/equilbrio de demandas concorrentes (tanto
pessoal quanto de seus funcionrios).

Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais. As trs competncias centrais do lder inovador so:
convivncia da mudana (sair da normose
- ou seja, o estado de normal, eliminar a
resistncia psicolgica tanto dele quanto
dos funcionrios), pensamento criativo
(gerao de novas idias e solues) e
gesto da mudana (administrao da viso, comunicao e empowerment).

O papel do negociador
O lder negociador deve apresentar e negociar idias com eficcia, ciente de que,
nas organizaes, as idias s do certo
se as pessoas enxergarem benefcios em
aplic-las. Suas principais habilidades
so: construo e manuteno de uma
base de poder (escutando e observando
as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para
conseguir que as coisas sejam feitas),
negociao de acordos e compromissos
(dilogo e compartilhamento de pontos
de vista para resoluo de divergncias)
e apresentao de idias: apresentaes
orais eficazes.

Enfatizamos que todos esses papis so importantes para o desenvolvimento do lder mais
completo, assim os lderes mais capazes so os
que conseguem apresentar bom desempenho
em todos os papis. Este deve ser o maior objetivo de um lder empreendedor.
Naturalmente, devido s individualidades
e personalidades, cada lder ter um conjunto de
papis que se sobrepor aos demais, sendo mais
dominante do que outros. O grande desafio ser
o lder empreendedor obter o equilbrio correto
para si mesmo e para as circunstncias de seu ambiente de trabalho.

3.4 Resumo do Captulo

Caro aluno,
Neste captulo estudamos os principais aspectos relacionados liderana, que envolvem: a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Vimos tambm que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definies de liderana: o
fato de a liderana ser um fenmeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciao
do lder sobre seus subordinados.
Consideramos tambm os elementos-chave da liderana: a influncia, a inteno e o propsito
compartilhados, a mudana e a responsabilidade pessoal; os estilos de gesto envolvidos, ou seja: as
diferenas entre o comportamento do lder e do gerente.
Os papis e modelos de lder, que so: o Mentor, o lder que escuta, apoia as solicitaes legtimas
e expressa reconhecimento aos funcionrios; o Facilitador, que fomenta o esforo coletivo, cria coeso e

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Empreendedorismo

moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, lder que d ateno a questes de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao de continuidade; o Coordenador, lder
que responsvel pelo fluxo de trabalho; o Diretor, lder que reflete a essncia da definio que alguns
autores do para liderana; o Produtor, lder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados,
autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funcionrios e colegas; o Negociador, lder que
sabe apresentar e negociar ideias com eficcia; e o Inovador, lder que usa da criatividade para o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais.
Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?

3.5 Atividades Propostas


O quanto voc visto como lder?
Responda s questes a seguir, utilizando uma das 3 opes.
1. Quando voc est andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto voc fica no
meio do grupo e d o ritmo da caminhada?
a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham minha volta, conversando.
Usualmente eu dou a tnica do assunto e o pessoal me segue.
b) s vezes ando ao centro do grupo, outras vezes no. No consigo qualificar melhor que
isso.
c) No costumo ser o centro das atenes em situaes como essa.
2. Em um grupo de pessoas iguais a voc (hierarquia ou grupo social), quando voc fala, o quanto
as pessoas param para ouvi-lo?
a) Sempre. Normalmente eu sou a referncia do grupo em qualquer assunto.
b) Tenho que pedir a palavra s vezes com alguma veemncia, mas uma vez capturada a ateno, sou ouvido cuidadosamente.
c) O grupo disperso e difcil de manter a ateno focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando voc est falando, o quanto voc interrompido, em relao aos
outros participantes?
a) Praticamente no sou interrompido. Sou o nico do grupo nessa condio.
b) Sou interrompido tanto quanto os outros, at onde posso perceber.
c) difcil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos?
a) Praticamente no sou interrompido.
b) Sou interrompido para discusses s vezes.
c) difcil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

5. Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com
os colegas?
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso.
c) Raramente me chamam.
6. Com que frequncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas
do mesmo nvel?
a) Frequentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do
que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto?
a) Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.

30

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PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)

Prezado(a) aluno(a), neste captulo descreveremos os principais aspectos das PMEs, vamos
iniciar?
De modo geral, vamos conhecer como as
micro, pequenas e mdias empresas tm grande

relevncia na economia de nosso pas, como elas


so classificadas, quais as suas principais caractersticas e as principais causas do fechamento, ou
seja, da mortalidade precoce dessas empresas.

4.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia

A relevncia do empreendedorismo em
nosso pas pode ser avaliada pela seguinte notcia, publicada no Jornal O Estado de So Paulo de
18 de abril de 2007.
Brasil o 10 no ranking dos mais empreendedores
O Brasil o dcimo pas mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da populao economicamente ativa (ou seja,
13,7 milhes de brasileiros) est abrindo
ou abriu um negcio prprio nos ltimos
42 meses. Os nmeros so da pesquisa do
Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
divulgada ontem, que avalia os nveis
de empreendedorismo em 42 pases. No
ano passado, o Brasil aparecia como o 7
colocado. A queda ocorreu porque novos
pases entraram na avaliao, e tinham
ndices maiores que o brasileiro, explica a
coordenadora-tcnica do GEM no Brasil,
Simara Greco. Mas o ndice de empreendedorismo se mantm o mesmo do
ano passado. O Pas ficou atrs de Peru,
Colmbia, Filipinas, Jamaica, Indonsia,
China, Tailndia, Uruguai e Austrlia. (LACERDA, 2007).

Em harmonia com isto, e de acordo com


o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
tm papel relevante na economia brasileira, pois
os dados do relatrio Onde Esto as Micro e Pequenas Empresas no Brasil (2006), realizado pelo
Observatrio das MPEs, do Sebrae, revelaram o
seguinte:
Representam 98% das empresas privadas no Brasil;
Somam 67% das ocupaes;
56% dos empregados com carteira assinada (CLT);
Atingem 20% do Produto Interno Bruto
(PIB);
62% das empresas exportadoras;
2,3% do valor das exportaes.
Alm disso, ainda de acordo com o Sebrae
(2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhes de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total, 5,02 milhes de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou
seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos
de mdias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos) (Tabela 1).

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31

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e
2004.
2000

2004

Taxa de expanso 2000-2004

MPEs

4,117 milhes

5,028 milhes

22,1%

MGEs

68,5 mil

81,9 mil

19,5%

4,186 milhes

5,110 milhes

22,1%

Total de estabelecimentos
Fonte: Sebrae (2006).

Aqui esto outros fatos relevantes sobre as


MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:

Cerca de 85% das MPEs encontram-se


nos dez estados com maior nmero de
empresas.

Entre 2000 e 2004, foram abertos 924


mil novos estabelecimentos, dos quais
99% so de micro e pequeno porte.

Porm, entre 2000 e 2004, verificou-se


movimento de desconcentrao regional.

Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comrcio, 30% em servios e


14% na indstria.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade


brasileira.

Os pequenos negcios (formais e informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado.
Tabela 2 MPEs por regies do Brasil.

Taxa de Expanso das MPEs


(2000/2004)

Participao Relativa 2000 => 2004


(Brasil 100%)

Norte

29,1%

3,2% => 3,3%

Centro-Oeste

27,2%

6,9% => 7,2%

Nordeste

24,9%

14,3% => 14,6%

Sul

21,6%

24,1% => 24,0%

Sudeste

20,5%

51,6% => 50,9%

REGIO

Fonte: Sebrae (2006).

4.2 Classificao das Empresas pelo Porte

H vrios critrios para classificar as empresas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela
Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de
2006 (com as alteraes das Leis Complementares 127 e 128), esta a forma de classificar as Microempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:

32

Microempreendedor individual
A Lei Complementar n 128, de 19 de dezembro de 2008 (que fez adequaes LC n
123/06), estabeleceu uma nova figura jurdica: o
Microempreendedor Individual, que passou a vigorar desde 01 de julho de 2009, com receita bruta anual de at R$ 36.000,00.

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Empreendedorismo

Empresas de Grande Porte

Microempresas
Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais).
Pequenas Empresas
Empresas com faturamento superior a R$
240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.
Saiba mais
O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei
Complementar n 123, de 14.12.2006, aplicvel s
Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte,
a partir de 01/07/2007.

Empresas de Mdio Porte


Empresas com faturamento superior a
R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$
60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae:
empresas que empregam entre 100 e 499 funcionrios e as empresas comerciais e prestadoras de
servio que empregam entre 50 e 99 funcionrios
(o Sebrae no classifica empresa de mdio porte
por faturamento, mas apenas pelo nmero de
empregados).

Empresas com faturamento superior a R$


60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam acima
de 499 funcionrios e as empresas comerciais e
prestadoras de servio que empregam mais de
99 funcionrios. Essa classificao, citada por Maximiano (2006), apenas para fins fiscais (definir
as vantagens que certa faixa de empresas pode
oferecer) e, naturalmente, no cobre a totalidade
das empresas existentes, mas fornece um interessante parmetro de comparao.

Ateno
O Sebrae tambm classifica as empresas pelo
critrio do nmero de colaboradores, e no pelo
faturamento; assim, Microempresa, pelo critrio
do Sebrae, a Empresa industrial com at 19 funcionrios ou empresa comercial (e prestadoras
de servio) com at 9 funcionrios.

4.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Segundo o Sebrae (2006), este um retrato


das MPEs atualmente, com as suas principais caractersticas:

Vesturio, calados e mveis;


Moradia (construo e reforma);
Suas escalas de produo so muito
baixas;

Fornecem produtos e servios de baixo


preo unitrio;

Capital, insumos, materiais, mo de


obra etc.;

Predominam as vendas ao consumidor


final;

Utilizam tecnologia de domnio pblico.

Atendem necessidades bsicas da populao;

Alimentos e bebidas;

Entretanto, uma caracterstica negativa das


MPEs brasileiras o seu alto ndice de mortalida-

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

de, ou seja, de empresas que encerram suas atividades precocemente. Segundo a pesquisa da
Junta Comercial de So Paulo, 56% das empresas
fecham antes de completar o 5 ano de atividade,
sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades ainda no 1 ano.

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME

As principais causas do fechamento de empresas so:


Comportamento empreendedor pouco
desenvolvido;

Gesto deficiente do negcio;


Insuficincia de polticas de apoio;
Conjuntura econmica deprimida;
Problemas pessoais dos proprietrios.

Falta de planejamento prvio;


Figura 6 Motivos do fechamento (na avaliao dos entrevistados).

Fonte: Bed (2005).

Caro(a) aluno(a), note que 31% dos motivos so ligados a questes pessoais, tais como:
problemas de planejamento/administrao (ou
seja, de falta de preparo tcnico dos scios), problemas particulares e problemas com scios. Os
problemas que podem ser caracterizados como
financeiros chegam a somar 50% do total, ou
seja, falta de capital, inadimplncia e falta de
lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados, so os que poderiam ser evitados

34

com um melhor preparo tcnico por parte dos


empresrios.
O Sebrae resumiu os principais problemas
que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de So Paulo, mas que podem ser projetadas
para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro
4, a seguir).

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Empreendedorismo

Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.
ITENS

PRINCIPAIS PROBLEMAS

1 - Comportamento Empreendedor

Caractersticas (conhecimento, habilidades e atitudes)


empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2 - Planejamento Prvio

Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe


deficiente).

3 - Gesto Empresarial

Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex.


aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e
divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio).

4 - Polticas de Apoio

Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia,


falta de crdito e poltica de compras governamentais).

5 - Conjuntura Econmica

Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia


forte).

6 - Problemas Pessoais

Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e de


criminalidade prejudicam o negcio.

Fonte: Sebrae (2006).

Alguns outros fatores comumente listados


entre os problemas e causa de mortalidade prematura de MPEs so:
Desconhecimento do mercado;
Falta de capital de giro;
Concorrncia mais gil e preos melhores;
Modismo (mudanas de interesse do
mercado);
Saque de dinheiro para despesas pessoais;

Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas o empreendedor obter o adequado embasamento tcnico e
terico, que permita habilit-lo a exercer as funes administrativas e estratgicas, atravs da
obteno de conhecimento especializado. Como
afirmou Peter Drucker (1987), qualquer indivduo
que tenha a frente uma deciso a tomar pode
aprender a ser um empreendedor e se comportar
empreendedorialmente. O empreendimento
um comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e teoria, e no
a intuio.

Nvel de dvidas bancrias insustentvel;


Baixos investimentos em comunicao;
Descontroles contbeis e administrativos;
Baixa qualificao de mo de obra.

Dicionrio
Capital de giro: so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa e mant-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).

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4.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Mdias empresas tm grande relevncia na
economia de nosso pas, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.
Pudemos tambm aprender como elas so classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como
segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte mdio.
Alm disso, aprendemos quais as principais caractersticas das Micro, Pequena e Mdia Empresa,
segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas, que so: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planejamento prvio, Gesto deficiente do negcio, Insuficincia de polticas de apoio, Conjuntura econmica
deprimida e Problemas pessoais dos proprietrios.
Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreendedor que ele possa ter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as
funes administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado.
Agora que terminamos este captulo, vamos verificar se voc fixou bem o contedo, assim, responda s questes abaixo.

4.6 Atividades Propostas

1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabtica, segundo a Revista Forbes de 2010, so:
Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itasa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e
Vale.
Voc consegue coloc-las em um ranking por tamanho?
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Empresa

2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, mais da metade das empresas fecha
antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que cerca de um tero das MPEs encerram
suas atividades ainda no 1 ano. Que informaes da pesquisa nos ajudam a concluir que esse
problema poderia ser evitado?

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FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS

Prezado(a) aluno(a), neste captulo descreveremos conheceremos principais aspectos do


franchising ou franquias, vamos iniciar?
Em resumo, abordaremos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, seus

principais tipos, as vantagens e desvantagens do


modelo, as taxas envolvidas e uma comparao
entre o modelo de franchising e o dos negcios
independentes.

5.1 O que Franquia ou Franchising

Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae descreve o que franquia ou franchising:


Franquia ou franchising empresarial
o sistema pelo qual o franqueador cede
ao franqueado o direito de uso da marca
ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou servios. Eventualmente, o
franqueador tambm cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou
sistemas desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem ficar caracterizado
vnculo empregatcio. (SEBRAE, 1996).

Ateno
No Brasil, as franquias so regulamentadas pela Lei
n 8.955, de 14/12/1994.

Por fim, observe o que o Sebrae (1996) sugere: antes de optar por uma franquia, fundamental que o empreendedor tenha uma viso
geral dos aspectos que envolvem o negcio, para
tomar as decises corretas, evitando futuras decepes.

5.2 Principais Tipos de Franquias


Relacionado modalidade de negcio
Franquia Individual
aquela exclusiva, que no divide espaos
com outras franquias. a mais comum. Geralmente montada num ponto comercial especificamente avaliado e escolhido para o negcio, in-

dependente do ramo de atividade anteriormente


existente no local.
Franquia Combinada
aquela que rene franquias diferentes,
com um mesmo franqueado, num mesmo local
(ponto comercial), mas com negcios similares

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

(do mesmo ramo), onde um complementa o outro, tanto com produtos quanto com servios. O
objetivo integrar as atividades, obtendo vantagens, porm necessrio que no haja restrio
por parte do contrato de franquia.
Franquia Shop in Shop (tambm chamado de Store in Store)
aquela que rene franquias diferentes,
com um mesmo franqueado, num mesmo local
(ponto comercial), mas com negcios de outro
ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de servios, ou seja, com rea
reduzida para operao do negcio. Ex.: quiosque
de caf, dentro de uma livraria. Tambm necessrio que no haja restrio por parte do contrato
de franquia.
Relacionado atuao geogrfica
Franquia Mster
a franquia limitada determinada regio
geogrfica. D direito subfranquias por parte
do franqueado, que poder criar outras unidades
individuais como, por exemplo, franquias internacionais, que so sujeitas s legislaes e adaptaes culturais do pas onde se expande.
Franquia Unitria
aquela onde o franqueador cede o direito
de implantao e operao ao franqueado, com
exclusividade, ou seja, o franqueado no pode se
envolver em outras franquias, nem abrir outras
unidades da mesma franquia. Exige uma unidade
especfica em local determinado. Ex.: casas lotricas e Correios e Telgrafos.
Franquia Mltipla

localizao, visando no comprometer a proximidade com o pblico consumidor.


Franquia Regional
o tipo de franquia em que o franqueado
obtm o controle de uma rea geogrfica (regio)
determinada, muitas vezes sob certo limite de
tempo. Envolve uma taxa de franquia regional,
geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta.
Franquia de Desenvolvimento de rea
um tipo de franquia que tem uma atuao geogrfica definida, onde o franqueado pode
abrir suas unidades prprias, bem como unidades
em parcerias, em sua rea de atuao. O objetivo desenvolver a rea designada, porm no se
trata de subfranquias, pois cada contrato com os
parceiros do franqueado assinado individualmente pelo franqueador principal. O franqueado
detentor da rea recebe taxas por cada franquia
desenvolvida pelos parceiros.
Franquia de Representao
uma franquia em que o franqueador no
cede os direitos geogrficos de atuao, mas
apenas estabelece um contrato para que o franqueado se responsabilize por certos servios, tais
como: treinamentos, inspeo, publicidade, vendas de franquia etc.

Saiba mais
O faturamento total das franquias alcanou no ano
de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhes. O nmero
de redes em operao no pas cresceu 12,9% e o
nmero de unidades (franqueadas e prprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8%
em relao ao ano de 2009.

aquele tipo de franquia que permite ao


franqueado ter outras unidades da mesma franquia e, assim, formar sua prpria rede local ou regional, desde que respeite o limite de mercado.
Ou seja, o franqueador permite a expanso de
outras unidades, mas restringe seu nmero e/ou

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Empreendedorismo

Relacionado remunerao
Franquia de Distribuio
um tipo de franquia em que o franqueador
remunerado com base nos produtos ou servios.
Portanto, o franqueado no arca com royalties
ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes
esses custos j estejam embutidos na receita do
franqueado, o que pode gerar maiores taxas de
impostos finais.

a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre
para obter fornecimento de terceiros.
Franquia Mista
o tipo mais comum, onde o franqueado
paga pelas taxas de fornecimento de produtos,
royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de administrao da rede).

Franquia Pura
um tipo de franquia em que o franqueado
paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)

O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o
franqueado, como ser mostrado a seguir.
Franqueador
Detentor da marca/mtodo de trabalho repassado a terceiros.
Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.
Vantagens

Desvantagens

Rapidez de expanso

Perda parcial do controle

Desenvolvimento de uma rede

Maior custo de superviso

Reduo de custos

Perda de sigilo

Motivao dos franqueados

Risco de desistncia

Maior participao no mercado

Autonomia parcial

Maior cobertura geogrfica

Planejamento para expanso

Melhor publicidade

Cuidados para seleo

Maior vantagem competitiva

Perda de padronizao

Descentralizao

Franqueado
A pessoa jurdica que adquire o direito de uso da marca/mtodo de trabalho, atravs de pagamento inicial ou mensal.
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Quadro 6 Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.


Vantagens

Desvantagens

Know-how adquirido

Autonomia parcial

Maior chance de sucesso

Maiores controles

Plano de negcio preparado

Risco de desistncia

Informaes sobre instalao

Taxas de franquia

Maior crdito

Cuidados para seleo

Aumento de rentabilidade

Localizao forada

Retorno mais rpido

Risco associado ao desempenho

Pertencer a uma corporao

Restries na cesso do sistema

Independncia jurdica

Estrutura Central Reduzida

Dicionrio
Know-how: expresso inglesa que se refere ao conhecimento envolvido em uma atividade, ou seja,
saber como realizar algo.

Uma descrio mais ampla dessas vantagens e desvantagens feita pelo Instituto de
Franchising (1997), como segue:
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
Expanso Veloz
O franchising permite que o franqueador
aumente sua base de atuao em ritmo
muito mais veloz do que lhe seria possvel se dependesse apenas de seus recursos prprios para instalar, operar e gerir
novas unidades.
Mais Eficincia
A operao e a gesto de cada franquia
costumam estar sob a superviso direta
de quem bancou os custos relacionados
sua instalao e depende do sucesso do
negcio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a prpria
subsistncia). evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem
mais motivado a buscar a maximizao
dos resultados do negcio do que um
gerente contratado, por melhor que ele
seja.

40

Uma estrutura pequena formada por uns


poucos gerentes de bom nvel, pode criar
e coordenar uma rede razovel de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar
bons lucros para os acionistas ou scios
da empresa franqueadora, que no precisam de envolver no dia-a-dia de cada
unidade, nem arriscar um grande volume
de capital.
Feedback
A partir de um certo ponto da operao
de franchising, comum que o know-how passe a transitar numa via de mo
dupla como foi o que aconteceu com o
McDonalds, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um
de seus franqueados, criou o Big Mac (o
maior sucesso da rede), ao inspirar-se em
um sanduche de um concorrente: o Big
Boy.
Ingresso em Novos Mercados
O franqueador pode, atravs do franchising, ingressar em mercados nos quais
dificilmente entraria se dependesse de
seus recursos prprios, sejam financeiros
ou humanos. Para isso, conta com a presena fsica e o conhecimento de cada
franqueado em cada um desses mercados.
Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Servios
Algum tempo atrs, o empresrio Miguel Krigsner, fundador de O Boticrio,

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Empreendedorismo

afirmou que, se seus produtos fossem


comercializados em supermercados e
drogarias, sua marca teria acabado por
ser apenas mais uma entre tantas outras.
Temos ouvido colocaes semelhantes
de outros empresrios que so fabricantes e/ou distribuidores de produtos.
Fortalecimento da Marca
Em uma operao de franchising bem
estruturada, os produtos e/ou servios
comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles)
envolvidos pelo clima que o franqueador
considera mais adequado para estimular
seu consumo e realar suas qualidades e,
portanto, a imagem institucional da marca.
Menos Riscos Trabalhistas
Tendo em vista que cada franqueado ,
em princpio, econmica e juridicamente autnomo e independente do franqueador, a ele, franqueado, que cabe
a responsabilidade pelo pagamento dos
salrios e encargos e pelo cumprimento
de todas as demais obrigaes concernentes aos funcionrios que trabalham
em uma franquia.
VANTAGENS PARA O FRANQUEADO
Maior Garantia de Sucesso
Em uma operao de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra
em um negcio, cujo modelo j foi testado e comprovado na prtica.
Marca Conhecida
Muitas vezes, a marca do franqueador j
bastante conhecida do pblico consumidor. Ou, graas aos esforos cooperados
de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na
fachada de um nico negcio que o empreendedor possa desenvolver do zero.
Facilidade na Instalao
Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel,
preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma srie de benefcios e
servios que facilitam, e muito, a implantao e o incio da operao.

Assessoria na Escolha do Ponto.


Projeto para a instalao da unidade. Assessoria na aquisio dos materiais, instalaes, estoques e insumos. Treinamento
e orientao quanto a prticas administrativas e comerciais. Mais uma srie de
outros aspectos do negcio que podem
ser, e muitas vezes so, determinantes
para o sucesso do mesmo.
Propaganda e Marketing Cooperados
Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas
redes, ou se utilizam de outros mecanismos semelhantes, que permitem utilizar
englobadamente (e, portanto, de maneira muito mais eficaz) as quantias que os
franqueados destinam divulgao da
marca e/ou dos seus produtos/servios.
Maior Poder de Barganha
Os franqueadores mais bem-estruturados tm condies de coletar informaes e sugestes de todos e de cada um
dos integrantes da rede para, em seguida, process-las e repass-las aos demais,
como os prprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca
de idias e experincias com relao aos
mais diversos aspectos do negcio.
Desenvolvimento de Novos Mtodos e
Produtos
Um bom franqueador se preocupa com a
pesquisa e o desenvolvimento constante
de novos servios, produtos, mtodos e
sistemas para sua rede de franquias.
DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
Perda de Controle sobre os Pontos de
Venda
Um franqueado no um empregado do
franqueador. um parceiro, um empreendedor, quase um scio. Algum que
investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforo naquela franquia. Algum que, pela
prpria natureza do franchising, costuma
ter uma autonomia bem maior que a de
um empregado.
Diviso da Receita
muito comum que as unidades prprias
do franqueador gerem, para ele, uma

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41

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

lucratividade bem superior quela que


resulta das franquias (das quais recebe
apenas os royalties e no o lucro integral
por elas gerado). Contudo, se levarmos
em considerao o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relao
s suas unidades prprias, verificaremos
que, na maioria dos casos, o retorno que
as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido
para formatar sua operao, costuma ser
bastante compensador a mdio e longo
prazos.
Retorno a Prazos Mais Longos
Um franqueador que seja tico, srio e
profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e
na formatao de sua operao de franchising, certamente h de contratar bons
profissionais, tais como consultores e advogados, alm de instalar uma ou mais
unidades piloto. Tudo isso implica certo
volume de investimentos que somente
sero amortizados a partir do momento em que um determinado nmero de
franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo,
a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo
corretamente investido antes de iniciar a
concesso das franquias pode gerar uma
economia de milhes depois.
Possibilidades de Disputas Com os
Franqueados
Com o passar do tempo, o franqueado,
pode passar a se perguntar: mas para
qu, afinal, eu preciso desse franqueador,
j que sei mais do que ele? Os riscos de
conflito se agravam na medida em que o
franqueador no estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para
transformar a energia que os mesmos
envolvem em algo positivo, atravs de
mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.
DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS
Riscos Inerentes m escolha do Franqueador
H inmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a

42

quem o franqueado se vincula. H franqueadores que nem chegam a se dar


conta de que, ao iniciarem a concesso
de franquias, esto, na verdade, ingressando em um novo ramo de negcios.
Menos Liberdade de Ao
No geral, pela sua prpria essncia, uma
boa operao de franchising implica um
mnimo de padronizao. Assim, praticamente no h margem para grandes
iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente.
Risco Vinculado Performance do
Franqueador
Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um mtodo, de um sistema, de
um produto, de uma campanha publicitria, etc., o franqueado acabar sofrendo
por conta disso.
Risco Vinculado Margem da Marca
Qualquer fato (ou boato) que afete a
imagem da marca pode afetar (e muitas
vezes tem afetado) os negcios de cada
uma das franquias.
Limitaes Venda do Negcio
muito difcil que um Contrato de
Franquia permita que o franqueado
venda ou transfira, a qualquer ttulo,
sua franquia para quem bem entender,
salvo autorizao expressa e por escrito
do franqueador, que geralmente se
reserva o direito de aprovar, ou no, o
pretendente aquisio, exigindo que
a franquia somente passa nas mos de
quem tambm tenha o perfil que ele, o
franqueador, considera adequado para
fazer do negcio um sucesso.
Limitaes na Escolha de Produtos e
de Fornecedores
comum que os contratos de franquia
estabeleam, para o franqueado, a
obrigao de apenas adquirir certos
itens, equipamentos, insumos, estoques,
etc. de fornecedores licenciados pelo
franqueador, ou, ao menos, que observem
determinados padres e determinadas
especificaes ditados pelo franqueador.
A remunerao da atividade franqueada
feita de diversas formas. Cada negcio
ou franquia possui taxas distintas, com
valores e bases de clculo diferentes. Essa
diferena muito grande acontece pela di-

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Empreendedorismo

versidade dos negcios em questo, ou


seja, das prprias caractersticas especficas das franquias.

por isso mesmo, representa uma boa alternativa


para os empreendedores de perfil mais conservador.

Nota-se que h um grande nmero de detalhes nesse tipo de modelo de negcios, mas, que

5.4 Taxas

As taxas normalmente cobradas dos franqueados so:


Taxa de Franquia ou Taxa Inicial
Conforme explica o Sebrae (1996): a taxa
cobrada pelo franqueador do franqueado para
que este tenha o direito de fazer parte da rede de
franquias do franqueador. o preo estabelecido
para o ingresso do franqueado em um determinado sistema de franquia.
Essa taxa de franquia, tambm chamada
de taxa de licena, taxa inicial ou franchise fee, e
envolve um valor nico inicial, na ocasio da assinatura do contrato de franquia.
O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o acesso a uma
srie de servios, tais como (SEBRAE, 1996):
Programa completo de treinamento terico e prtico;
Assistncia profissional na seleo e
avaliao tcnica do ponto;
Apoio na negociao e formalizao do
contrato de aluguel do ponto;
Assistncia profissional no projeto arquitetnico e orientao da reforma do
imvel para adequ-lo aos padres de
visualizao e layout da franquia;
Pacote especial de promoo local para
a grande inaugurao da franquia;
Manuais de operao do negcio;
Direito inicial de uso da marca do franqueador;

Apoio da equipe de inaugurao na


abertura do negcio.
Taxa de Royalties
Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma peridica ao franqueador
para remunerar o suporte e tecnologia que este
continua a lhe prestar durante a durao do contrato. Geralmente um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.
Taxa de Propaganda e Promoo
uma taxa paga periodicamente (mensal
ou anualmente) pelo franqueado para a formao de um fundo para divulgao (propaganda e
publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive da prpria rede de franquia.
Taxa de Servio
uma taxa cobrada pelo franqueador para
a realizao de servios extras (uma vez que os
servios normais so pagos pelos royalties).
Taxa de Compras (tambm chamada de
taxa de desenvolvimento)
cobrada por alguns franqueadores pelo
uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a competitividade frente
aos concorrentes.

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5.5 Franquia versus Negcio Independente

Algumas diferenas entre franquia e negcio independente, conforme o Sebrae (1996):


Quadro 7 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao produto ou servio.
Franquia

Negcio Independente

Oferece produtos ou servios j desenvolvidos,


testados e implantados no mercado, dependendo
do tipo de franquia.
Oferece, de imediato, MARCA de produtos
ou servios, com boa aceitao de mercado,
dependendo do tipo de franquia.
O franqueador tem liberdade limitada na
escolha de produtos ou servios, dependendo
da modalidade de franquia, para evitar riscos de
mercado.

Requer know-how para criar produtos ou servios,


desenvolver, testar e implantar no mercado.
Requer tempo para conquistar a aceitao do
mercado, de MARCAe de produtos ou servios a
serem comercializados.
O empreendedor tem plena liberdade para
escolher produtos ou servios, embora com riscos
de mercado.

Quadro 8 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto localizao.


Franquia


Negcio Independente

Fornece consultoria para escolha do local e


arranjo fsico da empresa, dependendo da
modalidade de franquia.
A consultoria da franquia j testada no
mercado, dependendo do tipo de franquia e
modalidade.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

H a necessidade de contratao de consultoria


externa, em caso de inexperincia do empreendedor.
necessrio testar a localizao, de forma
independente.
O custo da consultoria maior que na franquia (custo
unitrio, independente).

Quadro 9 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao mercado.


Franquia

Negcio Independente

44

Oferece a MARCA testada, experimentada e


com aceitao de mercado, dependendo do
tipo de franquia.
Fornece consultoria para pesquisa e
conhecimento do mercado especfico,
dependendo do tipo de franquia, nos
seguintes aspectos: rea de atuao do
produto ou servio, pblico potencial,
concorrentes, fornecedores, preos e
comercializao, propaganda, publicidade,
promoes, planejamento de marketing.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

H necessidade de pesquisar MARCAS j testadas,


experimentadas e com aceitao de mercado.
H necessidade de contratao de consultoria
externa, em caso de inexperincia do empreendedor
para realizar pesquisas e estudos de mercado,
referentes aos seguintes aspectos:

rea de atuao;

produto ou servio;
pblico potencial;
concorrentes;
fornecedores;
preos e comercializao;
propaganda, publicidade, promoes;
planejamento de marketing.
o custo da consultoria externa maior que na
franquia (custo unitrio, independente).

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Empreendedorismo

Quadro 10 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto administrao de pessoal.


Franquia

Fornece consultoria em administrao de


pessoal (RH), incluindo aspectos legais
e jurdicos, dependendo do tipo e da
modalidade de franquia.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

Negcio Independente
H a necessidade de contratao de consultoria
externa, em administrao de pessoal, incluindo
aspectos legais e jurdicos, em caso de inexperincia
do empreendedor.
necessrio testar mtodos de administrao de
forma independente.
O custo da consultoria maior que na franquia (custo
unitrio, independente).

Quadro 11 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao suprimento/mquinas e


equipamentos.

Franquia
Fornece consultoria para especificar
material, mquinas e equipamentos
e administrar a relao comercial
com fornecedores, incluindo jurdica,
dependendo da modalidade de
franquia.
Compra por volumes, com menor custo
unitrio para o franqueado.
A consultoria da franquia j testada
no mercado, dependendo do tipo de
franquia e modalidade.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de
escala).
A liberdade do franqueado limitada,
porm com menores riscos no mercado
de fornecedores.

Negcio Independente

H necessidade de contratao de consultoria externa ou


de bastante pesquisa pelo empresrio na aquisio de
suprimentos, mquinas e equipamentos, com o objetivo
de obter menores custos.
Na administrao da relao comercial com fornecedores,
em caso de problemas jurdicos, o empresrio assume
responsabilidade integral.
Os custos unitrios so maiores para empresrio
independente, pelo pequeno volume de compras.
necessrio testar tecnologia e custos de suprimentos,
mquinas e equipamentos, de forma independente.
O custo da consultoria externa maior que na franquia
(custo unitrio, independente).
O empresrio tem total liberdade para seleo e aquisio,
podendo enfrentar maiores riscos no mercado de
fornecedores.

Quadro 12 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto s finanas.


Franquia



Fornece consultoria em administrao financeira,


incluindo aspectos legais e jurdicos, dependendo
do tipo e da modalidade de franquia.
A consultoria da franquia j testada no mercado,
dependendo do tipo de franquia e modalidade.
O custo da consultoria (taxas de franquia) menor
que no negcio independente (economia de
escala).
H liberdade limitada para o franqueado, com
menores riscos.

Negcio Independente

H necessidade de contratao de consultoria


externa, em administrao financeira, incluindo
aspectos legais e jurdicos, em caso de
inexperincia do empreendedor.
necessrio testar mtodos de administrao de
forma independente.
O custo da consultoria maior que na franquia
(custo unitrio, independente).
H liberdade total para o empresrio, embora com
grau de riscos.

Saiba mais
Voc encontrar informaes atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

5.6 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os
tipos de franquias relacionados Modalidade de Negcio: franquia Individual, franquia combinada e
franquia shop in shop; relacionados Atuao Geogrfica: franquia mster, franquia unitria, franquia
mltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de rea e franquia de representao e relacionados Remunerao: franquia de distribuio, franquia pura e franquia mista.
Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto
para o franqueado;
Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia;
Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio,
para a realizao de servios extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de
compras e, s vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
Finalizamos com uma comparao entre o franchising e os negcios independentes: quanto ao
produto ou servio, quanto localizao, quanto ao mercado, quanto administrao de pessoal, quanto
ao suprimento/mquinas e equipamentos e quanto s finanas.
Vejamos como voc fixou os conceitos, respondendo s perguntas.

5.7 Atividades Propostas

1. Qual a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associao Brasileira de Franchising?


2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.

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EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO


SINGULAR

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo vamos considerar os aspectos gerais da empresa familiar, os principais problemas, tais como a sobreposio entre famlia e

negcios. Tambm vamos aprender sobre os vrios aspectos do envolvimento da famlia nos negcios, a cultura da empresa familiar, os papis e
as relaes familiares, e finalizaremos com o problema da sucesso nos negcios familiares.

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar


De acordo com Longenecker et al. (1997, p.
136), uma empresa familiar aquela em que a
famlia tem um envolvimento especial. Tal negcio envolve uma sobreposio dos interesses de
negcios (produo e lucratividade) e dos interesses da famlia (cuidados e educao). O fato
que h vrios aspectos que tornam a empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e mdia empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se
observar uma sobreposio de valores familiares
e empresariais em fatores, como: na sua cultura e
na tomada de decises.
Descrever uma empresa familiar sempre
levar em conta a propriedade ou outro envolvi-

mento de dois ou mais membros de uma famlia


na vida e funcionamento de uma organizao. A
natureza e a extenso desse envolvimento variam
enormemente, e podem significar que membros
da famlia podem trabalhar em tempo integral ou
parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) tambm
nos do um bom exemplo: em um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como
recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a
contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo aos clientes.
Outro aspecto distintivo da empresa familiar que um negcio pode passar de uma gerao para outra.

6.2 Sobreposio entre Famlia e Negcios


A empresa familiar composta por uma
famlia e uma empresa. E, embora sejam instituies separadas, acabam gerando uma superposio ou interseco nos negcios, ou seja, os
interesses da famlia de um lado e os do negcio
do outro, afinal so diferentes no que diz respeito
composio de seus membros, de metas e valores prprios.

fcil perceber a diferena. Segundo


Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenas
entre elas so:
a funo primria da famlia relaciona-se
com o cuidado e o sustento dos membros
familiares, enquanto os negcios voltam-se para a produo ou distribuio de

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

bens e/ou servios. O objetivo da famlia


o mximo desenvolvimento possvel de
cada membro, independentemente das
limitaes em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas
iguais para cada membro. O objetivo dos
negcios a lucratividade e a sua sobrevivncia.

vida empresarial e a familiar. A verdade que os


relacionamentos entre os membros da famlia em
um negcio so mais sensveis do que entre empregados sem parentesco, afirma Longenecker
et al. (1997, p. 137).

Ateno

Logicamente, estes so objetivos distintos


e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por
se complementarem) quanto de conflito (quando
so antagnicos). Essa sobreposio pode gerar
tenses e conflitos potenciais que surgem entre a

Fica claro que a sade e a sobrevivncia da empresa familiar s so possveis se houver um equilbrio entre os negcios e os interesses prprios
da famlia.

6.3 Aspectos do Envolvimento da Famlia nos Negcios

H vantagens do envolvimento da famlia


nos negcios, pois uma empresa familiar muitas
vezes pode se beneficiar do forte compromisso
dos membros da famlia para com o bem-estar
dos negcios e da habilidade de gerenciamento
para enfocar o potencial humano, a qualidade e
as decises de longo prazo.
Outro aspecto positivo deriva da fora das
relaes familiares, onde os laos familiares do
suporte defesa da empresa, mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em abandonar o barco, afinal o
nome da famlia est em jogo, bem como a sua
reputao.
Por outro lado, tambm h desvantagens,
tal como a tendncia para colocar os interesses
da famlia antes dos interesses do negcio, e o
pior, misturar os dois interesses na operao do
negcio, como, por exemplo, quando se fundem
os aspectos financeiros da empresa e da famlia.
Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadlfia (apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), h
trs vantagens para a empresa familiar:

48

1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode


demonstrar facilmente nveis mais
elevados de preocupao e interesse
pelos indivduos do que aqueles encontrados na corporao tpica.
2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na viso de
longo prazo com mais facilidade que
os gerentes corporativos que esto
sendo julgados pelos resultados anuais.
3. Enfatizar a qualidade. As empresas
familiares h muito mantm a tradio de oferecer qualidade e valor ao
consumidor.

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Empreendedorismo

6.4 A Cultura da Empresa Familiar

Dicionrio
Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e
crenas de um grupo, que o identifica.

fato que qualquer negcio opera em linha


com algum conjunto de valores, entretanto nos
negcios familiares destacam-se aqueles valores
defendidos pela famlia originadora do negcio,
especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas
vezes esses valores familiares so at utilizados
como diferencial competitivo pela empresa.

Segundo certos autores, tal como W. Gibb


Dyer Jr., professor em Brigham Young University,
a cultura de uma empresa familiar inclui trs segmentos: a cultura de negcio, a cultura de famlia
e a cultura de conduo da empresa ou do conselho de diretoria. Assim o Padro da Empresa
pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descomprometido), Participativo e Profissional. J o Padro
Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou
Conflitante. E o Padro de Conduo dos Negcios pode ser: Burocrtico, Consultivo, Supervisor,
entre outros.

6.5 Membros que no so da Famlia na Empresa Familiar

Saiba mais
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do
jornal Valor Econmico, so controladas por famlias.

Pode ser difcil manter a motivao de colaboradores que no so da famlia, uma vez que as
oportunidades de promoo quase sempre so
muito limitadas. Essa situao pode ser minimizada pela comunicao aberta a respeito da extenso e/ou limites dessas oportunidades.

6.6 Papis e Relaes Familiares

Conforme descreve Longenecker et al.


(1997, p. 152),
um relacionamento primrio de famlia
aquele entre o fundador e o(a) filho(a)
que pode suced-lo nos negcios. Os
filhos, filhas, familiares no-consangneos e s vezes outros parentes tm a
possibilidade de colaborar ou entrar em
conflito com o fundador e entre si mesmos na operao dos negcios. O papel
do cnjuge do fundador especialmente

importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da famlia. Retiros e conselhos de
famlia so usados por algumas famlias
para aumentar a comunicao e lidar
abertamente com papis e interesses familiares relacionados ao negcio.

Sem dvida, os papis e interesses familiares tornam o ambiente de uma empresa familiar
muito mais complexo do que em qualquer outro
tipo de empreendimento.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

6.7 O Problema da Sucesso

H muitos exemplos de empresas familiares


que se tornaram verdadeiros imprios nas mos
de seus fundadores, mas que foram totalmente
aniquiladas na gerao sucessora. O fato que
h grande verdade no ditado popular que diz:
pai rico, filho nobre, neto pobre. Curiosamente,
esse ditado pode ser encontrado em mais de 40
idiomas, registrando a verdade universal que ele
expe, ou seja, muitas vezes o fundador (o pai)
faz o extraordinrio esforo inovador e cria um
imprio, mas seu sucessor (o filho) apenas usufrui das vantagens financeiras da herana, muitas
vezes torrando-a rapidamente e sem dar a devida ateno aos negcios, portando-se com um

nobre (que no precisa trabalhar) e que leva a


um final esperado: o prximo sucessor (o neto)
recebe a empresa arruinada e dilapidada.
Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais familiares, j h uma
grande preocupao com esse fato, resultando
em que o fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forando a
um melhor preparo dos filhos para a gigantesca
misso de preservar a organizao familiar para
o futuro.

6.8 Resumo do Captulo

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo aprendemos que h uma sobreposio de interesses em uma empresa familiar, ou
seja, entre os interesses de negcios (produo e lucratividade) e os interesses da famlia (cuidados e
educao), o pode gerar tenses e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar.
Vimos a importncia da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motivao nos colaboradores que no so da famlia empreendedora.
Assim, consideramos que tambm que h vantagens no envolvimento da famlia nos negcios,
pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da famlia para preservar os negcios, porm tambm h desvantagens, tais como colocar os interesses da
famlia antes dos interesses do negcio e misturar os dois interesses na operao do negcio, como no
caso de no se separar os aspectos financeiros.
Finalizamos com o problema da sucesso nas empresas familiares, pois h muitos exemplos de
empresas familiares que se tornaram verdadeiros imprios nas mos de seus fundadores, mas que foram
totalmente aniquiladas na gerao sucessora e entendemos que h grande verdade no ditado popular
que diz: pai rico, filho nobre, neto pobre.
Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?

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Empreendedorismo

6.9 Atividades Propostas

1. Quais os benefcios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da famlia em um


negcio? (LONGENECKER, 1997, p. 153)
2. Identifique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito pai rico,
filho nobre, neto pobre.

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CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME

Prezado(a) aluno(a), neste captulo entenderemos como se pode criar o planejamento estratgico em uma PME, vamos comear a discusso?
Vamos conhecer o processo integrado para
se empreender. Tambm vamos estudar as alternativas estratgias providas pelos principais autores, tais como: as estratgias competitivas de

Porter, as estratgias de crescimento de Ansoff e


o grupo de outras estratgias chamadas de genricas.
Caro(a) aluno(a), note que, conforme Conforme Hirish, Peters e Shepherd (apud DORNELAS, 2001), empreender pode ser realizado como
um processo integrado (Figura 7).

Figura 7 Processo integrado do empreender.

Vamos entender o que est envolvido em


cada etapa do processo integrado do empreendedor, segundo Hirish, Peters e Shepherd (apud
Dornelas, 2001):
Identificar e avaliar a oportunidade

Criao e abrangncia da oportunidade;


Valores percebidos e reais da oportunidade;
Riscos e retornos da oportunidade;
Oportunidade versus habilidades e
metas pessoais;
Situao dos competidores.
Desenvolver o Plano de Negcios

Sumrio Executivo;
Conceito do negcio;
Anlise Estratgica;
Equipe de gesto;
Mercado e competidores;

Estrutura e operao;
Plano Financeiro;
Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios:
Recursos pessoais;
Recursos de amigos e parentes;
Angels (Anjos);
Capitalistas de risco;
Bancos;
Governo;
Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada:

Estilo de gesto;
Fatores crticos de sucesso;
Identificar problemas atuais e potenciais;
Implementar um sistema de controle;
Profissionalizar a gesto;
Entrar em novos mercados.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Dicionrio
Angels (Anjos): Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica que investe em outras empresas que esto
iniciando suas atividades e que est disposto a correr riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros
com o crescimento da empresa.

Esse modelo inicia com a ao bvia de


identificar uma oportunidade de mercado ainda
no atendida ou atendida de maneira inadequada
pelo mercado, passa pelo uso da mais importante
ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de
Negcios, pela busca dos recursos adequados, e
finaliza pela estrutura de gesto necessria para
assegurar o sucesso do empreendimento.

7.1 Alternativas Estratgicas

Um fator crtico de sucesso de uma PME


estabelecer suas estratgias corretamente, e isto
envolve definir o negcio escolhido, quais os
objetivos, de curto e mdio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que sero aproveitadas.
Naturalmente, a estratgia varia amplamente de uma empresa para outra e h tantas
estratgias quanto existem empresas.
Afinal h muitas variveis envolvidas, tais
como:
Se preferem dedicar-se a um nico negcio ou se tm diferentes unidades de
negcios;
Se gostam de arriscar e explorar novos
negcios;
Se preferem enfrentar agressivamente
os concorrentes ou se so cautelosas e
preferem evitar o risco e o confronto;

De acordo do Maximiano (2006, p. 55), felizmente, podemos nos beneficiar dos diversos autores que estudaram e catalogaram as estratgias
empresariais genricas, assim chamadas porque
se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse
autor adverte: as estratgias resultam de criatividade e no de procedimentos formais.
Assim, apesar de ser muito valioso estudar
as muitas alternativas estratgias existentes, a
grande diferena ser a habilidade em identificar
quais delas podem ser realmente teis ao negcio em avaliao (novo ou existente) e isto s ser
possvel se houver um profundo conhecimento
dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, tanto do negcio em si quanto do(s)
prprio(s) empreendedor(es).
No Quadro 13, a seguir, possvel observar o que Maximiano (2006) chama de Catlogo
de Estratgias Genricas, ou seja, que podem ser
aplicadas a qualquer modelo.

Se procuram ter uma forte identidade


prpria ou se preferem trabalhar com
commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes;
Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.

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Empreendedorismo

Quadro 13 Catlogo de estratgias genricas.

Estratgias
competitivas de
Porter

Foco = estratgia de
nicho ou concentrao

Produtos ou servios
Grupo de clientes
Mercados Geogrficos

Diferenciao = projeo de forte identidade prpria


Liderana do custo = produto ou servio de menor preo
Penetrao no mercado = explorao de mercados existentes com produtos existentes

Estratgias de
crescimento de
Ansoff

Desenvolvimento de mercado = explorao de novos mercados com produtos


existentes
Desenvolvimento de produto = explorao de mercados existentes com novos
produtos
Diversificao = explorao de novos mercados com novos produtos

Inovao

Liderana do processo de criao de novos produtos

Oportunidade

Aproveitamento de determinadas situaes ou perodos

Estabilidade

Manuteno do nvel de desempenho atual

Reduo de
despesas

Diminuio de custos e eliminao de desperdcios

Reao

Ao dependente do comportamento dos concorrentes

Cooperao

Unio de foras com os concorrentes

Ateno
Qualquer que seja a opo estratgica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e
mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.

7.2 Estratgias Competitivas de Porter

Michael Porter prope trs estratgias competitivas: foco, diferenciao e liderana do custo.

Produtos ou servios em particular;


Grupos especficos de clientes;
Mercados geogrficos especficos.

Foco
Essa estratgia empresarial tambm chamada de estratgia de nicho ou de concentrao,
e tem como conceito escolher um tipo especfico
de cliente ou segmento de mercado e concentrar-se nele, atend-lo da melhor maneira possvel.
Em outras palavras, essa estratgia do foco busca
a especializao no atendimento do nicho, que
pode ser:

Diferenciao
Essa estratgia visa a destacar as diferenas
competitivas de um produto ou servio, procurando projetar uma forte identidade prpria para
os mesmos de modo a se distinguir claramente
dos concorrentes.

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55

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de


Porter: preciso criar e divulgar uma ou mais
vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.
Liderana do custo

sim buscar reduzir o custo o mximo possvel, seja


atravs de tecnologia e da eficincia dos processos produtivos, seja por obter fontes de matria-prima em melhores condies do que os concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratgia
as empresas que trabalham com commodities, ou
seja, produtos sem diferenciao perceptvel.

Nessa estratgia, ao busca oferecer um


produto ou servio mais barato do que a concorrncia. A questo central no o preo em si, mas

7.3 Estratgias de Crescimento

A estratgia do crescimento, geralmente,


utilizada por empresas que esto continuamente
procurando novas oportunidades no mercado e
enfrentam as ameaas emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepo da qualidade dos produtos e servios faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o que
pode aumentar a reputao da qualidade, que,
por sua vez, amplia a base de compradores e faz
com que a empresa continue crescendo.
Outras estratgias de crescimento podem
ser:
Compra de concorrentes, fornecedores
ou distribuidores;
Ingresso em outros ramos de negcios

(s vezes por meio da compra de empresas);


Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negcios complementares.
Matriz de Ansoff
Uma importante ferramenta estratgica, a
Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as estratgias empresariais em quatro
categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto
e diversificao.

Quadro 14 Matriz de Ansoff.

MERCADOS

Tradicionais
Novos

56

PRODUTOS
Tradicionais

Novos

Penetrao de mercado

Desenvolvimento de
produto

Desenvolvimento de mercado

Diversificao

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Empreendedorismo

Penetrao no mercado

Desenvolvimento de produto

a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional, vendendo cada


vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas empresas de produtos de consumo, da indstria da alimentao e dos cartes
de crdito. Uma forma de fazer a penetrao no
mercado por meio de esquemas de fidelizao
de clientes.

a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. apropriado quando h necessidades no atendidas ou potencial
de demanda (poder de compra) no mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado
a estratgia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais. Esta uma estratgia
adequada quando o mercado tradicional est
saturado ou quando surge uma oportunidade
em outro mercado.

Diversificao
a estratgia de explorar novos mercados
com novos produtos. uma estratgia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas atrativo e a empresa tem recursos para
explor-lo.

Dicionrio
Diversificao: nesse contexto, significa criar variao, ou seja, ampliar a atuao organizacional.

7.4 Outras Estratgias Genricas


Estratgia de inovao
a estratgia de liderar o processo de criar
novos produtos e servios. Embora seja mais usada por empresas recm-criadas, que se baseiam
em um produto ou servio inovador, at ento
inexistente, tambm pode ser vista em grandes
corporaes que se reinventam continuamente.

no gostam de mudanas, ou ainda porque esto


em um segmento estagnado, que no oferece novas oportunidades.
Estratgia de reduo de despesas

a estratgia de aproveitar determinados


perodos sazonais ou situaes especiais, como
datas especiais.

a estratgia das organizaes que esto


ameaadas e com comprometimento de sua eficincia. As medidas usadas para reduzir despesas
podem ser: eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho, desinvestimento, ou
venda de negcios para empresas concorrentes,
ou ainda liquidao de negcios, com encerramento de operaes e a venda dos ativos.

Estratgia da estabilidade

Estratgia de reao

uma estratgia defensiva, caracterstica


das empresas que no querem mudar seu foco de
ao, ou porque so altamente especializadas, ou

a estratgia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes. Essa reao pode


ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ao dos concorrentes, para ento agir. Mas

Estratgia da oportunidade

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57

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

tambm pode ser uma simples resposta a uma


inovao dos concorrentes e perda de competitividade.
Estratgia de cooperao
a chamada aliana estratgica, ou seja,
uma associao em que duas ou mais empresas
buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria
muito difcil de ser obtida isoladamente.
Estas e outras aes estratgicas implicam
em um detalhado processo de avaliao prvia
do mercado e de um diagnstico interno da em-

presa, visando a encontrar a melhor ferramenta


ou filosofia para estabelecer o curso de ao da
organizao. Qualquer que seja a opo estratgica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.
Saiba mais
O Sebrae prov uma biblioteca com grande acervo
de textos e experincias em estratgia empresarial.
Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite estratgia no campo de busca.

7.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases:
identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negcios, determinar e captar os recursos
necessrios e gerenciar a empresa criada.
Tambm conhecemos as alternativas estratgicas: as estratgias competitivas de Porter (a estratgia de liderana de custos, a estratgia de diferenciao e a estratgia de foco), as estratgias de crescimento de Ansoff (penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificao), bem como o grupo de outras estratgias chamadas de genricas: estratgia de inovao
(liderar o processo de criar novos produtos e servios), estratgia de oportunidade(aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes especiais, como datas especiais), estratgia de estabilidade (estratgia
defensiva), estratgia de reduo de despesas (a estratgia das organizaes que esto ameaadas e com
comprometimento de sua eficincia), estratgia de reao (agir em resposta ao comportamento dos concorrentes) e estratgia de cooperao (parcerias estratgicas).
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

7.6 Atividades Propostas

1. A estratgia de oportunidade visa a aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes


especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratgia de oportunidade?
2. Explique o Processo integrado do empreendedor.

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AMBIENTES DE NEGCIOS

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo abordaremos os chamados
ambientes de negcios, descritos como macroambiente e microambiente, vamos iniciar a discusso?
De uma forma geral, a anlise dos ambientes de negcios fundamental para o sucesso das
iniciativas empreendedoras. Essa anlise envolve
o macroambiente, isto , o ambiente geral e o
microambiente, o mais especfico e imediato. O
entendimento desses ambientes fundamental
para o sucesso de um empreendimento
As empresas no se bastam por si s, no
vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e
complexo representando a sociedade, a nao, o
cenrio mundial.
Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos diferentes. O maior o
ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais
imediato, o microambiente.
Muitas vezes o sucesso de um empreendimento est condicionado s vises e entendimentos desses ambientes.
Reconhecer as tendncias e necessidades
no atendidas de um determinado pblico-alvo
pode gerar uma oportunidade de negcio e transformar essas aes em lucros para as empresas.
Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura
do cncer, desenvolvessem curas qumicas para
doenas mentais, dessalinizassem a gua do mar,
desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos
que no engordassem, criassem carros eltricos
prticos e construssem moradias a preos mais
acessveis.

Para identificar uma oportunidade necessrio entender as tendncias que se formam no


ambiente. Tendncia a sinalizao de determinada direo sequencia de eventos que tm determinados impulsos e duraes, mais previsvel
e duradoura e pode se manter por muito tempo.

Ateno
Existem diferenas bsicas entre modismos, tendncias e as chamadas megatendncias. Modismo fruto de algo de curta durao e no tem
quase nenhum significado social, poltico e econmico. Alguns empreendedores podem obter
lucros com modismos, mas isso mais uma questo de sorte e senso de oportunidade.

J as grandes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam
por cerca de sete a dez anos, ou mais, so chamadas por John Naisbitt de megatendncias. As dez
megatendncias que Naisbitt (1990) identificou
so:
1. A exploso da economia global;
2. O renascimento das artes;
3. O surgimento do socialismo de livre
mercado;
4. Estilos de vida globais e nacionalismo
cultural;
5. A privatizao do sistema de seguridade social;
6. A ascenso dos pases da orla asitica
do Pacfico;
7. A dcada das mulheres na liderana;

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

8. A era da biologia;
9. A revitalizao da religio no novo milnio;
10. O triunfo do indivduo.
Um empreendedor tem que estudar as tendncias e megatendncias cuidadosamente, pois
possivelmente obter maior sucesso quem estiver em sintonia com essas tendncias.

Saiba mais
Quando analisamos o ambiente de negcios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos
e Ameaas e Oportunidades para nossa empresa, a
chamada anlise de SWOT.

8.1 Macroambiente

o ambiente geral, tudo aquilo que no


depende da empresa, tambm chamado de variveis incontrolveis, quais sejam: variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais e
ecolgicas. Todas essas variveis causam impactos, e elas esto intimamente ligadas empresa, por isso ambiente geral ou macroambiente.
As empresas, seus fornecedores, intermedirios,
clientes, concorrentes e pblico-alvo orbitam
em um macroambiente de foras e tendncias
que do as oportunidades e ameaas, conforme
vimos anteriormente. Por representarem fatores
no controlveis, a empresa precisa monitorar e
responder a esses fatores. Hoje todas as empresas
e seus clientes so afetados por foras globais:
Acelerao do transporte, das comunicaes e transaes financeiras internacionais leva ao rpido crescimento do
comrcio mundial e dos investimentos;
O crescimento econmico de diversos
pases asiticos nos mercados mundiais;
Formao e fortalecimentos de blocos
econmicos, como Unio Europeia e o
Nafta;
Aumento do endividamento de vrios
pases, juntamente com a crescente fragilidade do sistema financeiro internacional;

60

Privatizao de empresas estatais;


Disseminao dos estilos de vida
globalizados;
Crescente nmero de alianas estratgicas entre corporaes (empresas);
Aumento de conflitos tnicos e religiosos em alguns pases e regies;
Internacionalizao
marcas.

de

diversas

Variveis econmicas
Esto relacionadas com os eventos econmicos, recesso, aquecimento e desaquecimento, balana comercial, renda per capita, produto,
populao, PIB etc. Essas variveis afetam diretamente o negcio, independentemente do tamanho da empresa.

Dicionrio
PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do
valor de todos os servios e bens de um de terminado pas ou regio.

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Empreendedorismo

Ter um produto que atenda s necessidades dos consumidores pode ser de pouco valor
se eles no forem capazes de compr-lo. A capacidade de compra est relacionada com a renda,
que consiste em renda bruta, disponvel e discricionria.

previsto que a ndia possua a maior populao do


mundo em 2050, com 1,6 bilhes de pessoas, e a
China estar bem prxima no segundo lugar com
1,3 bilhes de pessoas. Outra importante tendncia global a mudana da estrutura etria da populao mundial.

Renda bruta a quantia total de dinheiro


que uma pessoa, um domiclio ou unidade familiar, obtm durante um determinado perodo de
tempo, como, por exemplo, um ano ou ms.

Espera-se que o nmero de pessoas acima


de 64 anos suba nas prximas dcadas, enquanto
o nmero de jovens cresa a uma taxa muito menor. Mas, a magnitude dessa tendncia varia para
cada regio, e em pases desenvolvidos espera-se
enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo
da terceira idade. Os nveis da renda global e de
padres de vida tambm esto aumentando, embora as mdias dos pases sejam bem diferentes.

O segundo componente da renda, a renda disponvel, o dinheiro que sobra depois de


pagar impostos, alimentao, moradia, roupas,
transporte, educao.
J renda discricionria a sobra aps o pagamento de impostos e itens de necessidades bsicas. A renda discricionria utilizada para consumir produtos de luxo.
Claro que temos um problema na definio de discricionrio e disponvel, que tem como
principal causa a definio do que luxo e do que
necessidade bsica.
Variveis sociais
As variveis sociais englobam as caractersticas demogrficas da populao e seus valores.
Mudanas nessas variveis podem ter um impacto muito forte nos negcios do empreendedor.
importante destacar que demografia
a descrio de uma populao de acordo com
caractersticas selecionadas, como idade, gnero,
etnia, renda e ocupao.
Para entendermos melhor as caractersticas
demogrficas e os impactos que podero surgir,
veremos a viso de Roger A. Kerin sobre a populao mundial.
Segundo Kerin (2008), a maioria das recentes estimativas indica que atualmente existem 6,3
bilhes de pessoas no mundo, e provvel que
a populao cresa para 9 bilhes em 2050. Embora esse crescimento tenha levado exploso
populacional, o aumento no ocorreu em todo
o mundo, ele se desenvolveu principalmente em
pases da frica, sia e Amrica Latina. De fato,

Assim como o perfil etrio da populao


mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos lares. Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou que, em 1960, 75% de todos os domiclios
consistiam de casais casados. Atualmente, esse
tipo de lar corresponde a somente 50% da populao. Apenas 25% dos lares so formados por
casais casados com filhos, e em somente 10% so
lares formados com pais que trabalham e mes
que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rpida expanso so os formados por um nico indivduo, os de pais ou mes solteiros.
Variveis tecnolgicas
Tem sido uma poderosa impulsionadora de
novos negcios e uma alavanca para novas necessidades de mercado. Nossa sociedade est em
um perodo de grandes mudanas tecnolgicas.
A tecnologia, a terceira varivel macroambiental, refere-se s invenes ou inovaes da cincia aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada
nova onda de inovao tecnolgica pode substituir produtos existentes e at empresas inteiras.
As mudanas tecnolgicas so resultados
de pesquisas e, por isso, difcil de serem previstas. Contudo, algumas das mais dramticas mudanas tecnolgicas que esto ocorrendo agora
englobam:

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Avanos na nanotecnologia, a cincia


da eletrnica incrivelmente pequena,
levaro a microprocessadores menores,
clulas de combustvel eficientes e sensores de deteco de cncer;
Televisores e programao de alta definio se tornaro o padro para a indstria;
Nos prximos anos, quase 50% de todas as chamadas telefnicas podero
ser feitas pela internet.
O poder da tecnologia pode ser mais bem
ilustrado pelo rpido crescimento do mercado
eletrnico, um ambiente de troca eletrnica fundamentado em informao e em comunicao,
ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias de telecomunicaes e de computao e
por ofertas digitais. Qualquer atividade que utilize alguma forma de comunicao eletrnica no
estoque, na troca, na propaganda, na distribuio
e no pagamento de bens e servios frequentemente chamada de comrcio eletrnico.
Atualmente, as tecnologias de rede so usadas para tudo, desde o preenchimento de relatrios de despesas, para monitorar as vendas dirias, at o compartilhamento de informao com
empregados e a comunicao instantnea com
fornecedores.
Variveis culturais
Variveis culturais incorporam o conjunto
de valores, ideias e atitudes que so aprendidas e
compartilhadas entre os membros de um grupo.
Uma das mais notveis mudanas culturais dos
ltimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papis
desempenhados por homens e mulheres no mercado. De fato, alguns especialistas preveem que
essa tendncia continuar eventualmente exigindo pouqussimas diferenas entre os padres de
compras de homens e mulheres. Provavelmente
suas mes e avs se lembrem das propagandas
voltadas para elas que se concentravam nas caractersticas de produtos domsticos, como sa-

62

bo que deixavam as roupas mais brancas. Nos


anos de 1970 e 1980, os anncios comearam a
criar uma ponte entre os gneros, com mensagens como: forte suficiente para homem, mas
feito para mulher. Nos anos de 1990 os esforos
publicitrios se concentravam no desafio de equilibrar os interesses familiares e profissionais das
mulheres.
Desde ento, mulheres e homens tm encorajado o lento movimento em direo igualdade no mercado. Como resultado, a chamada
Gerao Y representa a primeira gerao de mulheres que no tem memria coletiva das dramticas mudanas pelas quais passaram.
A cultura tambm engloba valores que variam com a idade, mas tendem a ser muito semelhante para homens e mulheres. Todas as faixas
etrias, por exemplo, elegem proteo famlia
e honestidade como os valores mais importantes. Os consumidores abaixo de 20 anos colocam
amizade em terceiro lugar, enquanto os grupos
de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam autoestima e
sade e atividades fsicas em terceiro lugar, respectivamente. Esses valores esto refletidos no
crescimento de produtos e de servios que os
consumidores acreditam serem consistentes com
eles.
Variveis poltico-legais
Constituem o conjunto de leis, normas e
grupos de presso que influenciam e regulam
as atividades dos negcios, seja negcio local ou
quando envolve comrcio exterior. A legislao
pode ser municipal, estadual e federal, s quais a
empresa deve obedecer. Todas as empresas so
fortemente afetadas por mudanas nas variveis
poltico-legais. Recentemente com a queda da
Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira (CPMF), o governo federal lanou mo
de medida provisria aumentando a alquota do
Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) e da
Contribuio Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. Essas medidas impactaram nas mudanas de
operaes de financiamentos de veculos, motos,

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Empreendedorismo

entre outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanas.
s vezes algumas leis podem criar novas
oportunidades e negcios. Por exemplo, se fosse
obrigatria a reciclagem do lixo domstico,
abririam novas oportunidades de negcios,
incitando a criao de dezenas ou centenas de
empresas.
As leis tambm tm um papel importantssimo no mundo dos negcios, pois tm trs propsitos centrais:
Proteger as empresas da concorrncia
desleal;
Proteger os consumidores de prticas
de negcio desleais;
Proteger os interesses da sociedade do
comportamento desleal das empresas.
Os grupos de presso ou interesses aumentaram nas ltimas dcadas. Os chamados comits
de ao popular servem para pressionar governos, executivos e empreendedores a prestar mais
ateno aos direitos do consumidor, da mulher,
do idoso e das minorias.
Est claro que novas leis e o crescente nmero de grupos de presso impuseram mais restries aos empreendedores. necessrio pensar
nessas influncias quando da elaborao do plano de negcios.
Variveis ecolgicas
Segundo Sarda (1998), em sua dissertao de mestrado para a Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC), as variveis ecolgicas
referem-se situao ecolgica geral que cerca
a organizao (HALL, 1984 apud SARDA, 1998),
incluindo as condies fsicas e geogrficas (tipo
de terreno, clima, vegetao etc.) e sua utilizao
pelo homem.
Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vasconcellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como
componentes das variveis ecolgicas o nvel de

desenvolvimento ecolgico; o ndice de poluio


(sonora, atmosfrica, hidrolgica, visual); e a legislao sobre uso do solo e meio ambiente. Vasconcellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) lembra que
existem outros componentes a serem considerados de acordo com o mbito de atuao de cada
organizao.
Podem-se considerar essas variveis ecolgicas sob dois aspectos: ecologia natural e ecologia social (HALL, 1984 apud SARDA, 1998).
A ecologia natural diz que as organizaes
operam dentro de ecossistemas naturais e fsicos
que podem, em algum grau, serem modificados
pelo homem; ou seja, trata especificamente dos
aspectos ecolgicos relacionados ao efeito sobre
os seres vivos (STONER, 1985 apud SARDA, 1998).
As relaes entre as organizaes e a ecologia ficam mais evidentes com a recente preocupao
com o sistema ecolgico total (HALL, 1984 apud
SARDA, 1998). H alguns anos, a ecologia no era
considerada um componente ambiental importante, talvez em decorrncia da industrializao
brasileira ainda incipiente.
Hall (1984 apud SARDA, 1998) comenta que
um aspecto mais sutil das condies ecolgicas
que o ambiente afeta as organizaes. O clima
e a geografia, por exemplo, estabelecem limites
sobre a forma como as organizaes distribuem
seus recursos. Quando uma organizao est distante de seu mercado ou clientes, os custos de
transportes e comunicao se elevam. Devem-se
considerar como limites de uma organizao at
mesmo despesas de aquecimento e refrigerao.
J a ecologia social trata das condies
decorrentes da proximidade de outras organizaes. Hall (1984 apud SARDA, 1998) explica que as
organizaes com quem uma organizao mantm contatos e relaes e o ambiente em que se
localiza constituem elementos que compem o
sistema social ecolgico da mesma. Observa, ainda, que em uma rea urbana a probabilidade de
contatos de uma organizao com outras maior
do que em uma rea rural.
A Revista Veja edio 2043, de 16 de janeiro
de 2008, trouxe uma breve anlise da relao entre as foras naturais (ecologia) e o ser humano.

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63

Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

Descreve que o francs Victor Hugo (1802-1885)


escreveu, em um clebre ensaio sobre William
Shakespeare, que Deus se manifesta de duas maneiras primeiro, pela natureza e, segundo, pelo
engenho humano. Perfeito. Ocorre que nem sempre o encontro dessas duas manifestaes divinas
muito colaborativo. Ao contrrio. A histria da
vida civilizada nada mais do que a sucesso de
quedas de brao travadas entre o homem e a natureza, com vitrias parciais de ambos os lados.
Como resultados, existem hoje amplos recursos

tecnolgicos para evitar que os humores naturais


atormentem a vida das pessoas e das naes. Mas
temos cenrios completamente oposto, nos quais
a natureza vem ganhando do homem; peguemos
como exemplo a dependncia eltrica do Brasil
em relao s chuvas. A falta de investimentos no
setor de gerao de energia eltrica e a dependncia de gerao sobre as hidreltricas deixam o
pas refm do regime de chuvas, do qual a natureza soberana.

8.2 Microambiente

o nicho onde a empresa se situa e procura


estabelecer domnio. onde esto os mercados
imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter recursos e comercializar seus produtos/servios. onde ocorre entrada de recursos e sada de
produtos. O microambiente pode ser dividido em
quatro setores distintos.

Concorrentes

Fornecedores

Agncias reguladoras

So empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o negcio, assim como
recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos, emprstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou semiprocessados etc.); os de recursos tecnolgicos
(mquinas, equipamentos, tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competncias). Esses
fornecedores mudam cada vez que seus produtos mudarem.

As agncias reguladoras so rgos criados


pelo governo para regular e fiscalizar os servios
prestados por empresas privadas que atuam na
prestao de servios, que em sua essncia seriam pblicos.

Clientes ou consumidores
So os usurios dos seus produtos/servios
e estes estaro em constante mudana, pois cada
vez que seu produto agregar um valor, to mais
diferenciados sero os seus consumidores.

64

So as empresas que disputam os mesmos


consumidores e fornecedores. Concorrem com as
entradas e sadas. medida que seus produtos/
servios tornam-se mais elaborados, mais elaborados sero seus concorrentes.

So os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes


da organizao. So os sindicatos, rgos fiscalizadores do governo, associaes de proteo ao
consumidor e associaes de classe.
Logo, o microambiente compe o cenrio
de operaes especfico, mais prximo de cada
empresa. no microambiente que a empresa expe seus produtos/servios, mas no est sozinha
ou isolada. no microambiente que a empresa
faz valer os seus recursos, bem como consumidores que lhe asseguram sua existncia, mas lhe

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Empreendedorismo

imposto concorrentes e vigilncia das agncias


reguladoras que controlam a empresa.
nesse ambiente que as empresas disputam
e conquistam.
Antigamente, um mercado era um espao
fsico onde compradores e vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os
economistas descrevem um mercado como um
conjunto de compradores e vendedores que negociam determinado produto ou classe de produto. O espao fsico deu lugar a redes de infor-

mao e distribuidores que tornaram o planeta


uma aldeia global onde transaes so mundiais
e no mais internacionais, regionais ou nacionais.
Em virtude desse ambiente de mudana
constante, toda empresa deve estar aberta para
perceber e interpretar essas modificaes intensas e complexas. Esse fenmeno gera incertezas,
que so os grandes desafios da administrao
empresarial.

8.3 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo aprendemos que reconhecer as tendncias e necessidades no atendidas de um determinado pblico-alvo pode gerar uma oportunidade de negcio e transformar essas aes em lucros
para as empresas.
Tambm estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microambiente.
O Macroambiente, isto , o ambiente geral, que envolve os aspectos que no dependem da empresa, as chamadas de variveis incontrolveis, quais sejam: variveis econmicas (relacionadas com os
eventos econmicos, recesso, aquecimento e desaquecimento, balana comercial, renda per capita,
produto, populao, PIB etc.); variveis sociais (que englobam as caractersticas demogrficas da populao e seus valores); variveis tecnolgicas (refere-se s invenes ou inovaes da cincia aplicada ou da
pesquisa de engenharia); variveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que so
aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou pblico-alvo); variveis poltico-legais
(constituem o conjunto de leis, normas e grupos de presso que influenciam e regulam as atividades dos
negcios); e variveis ecolgicas.
O Microambiente, que o nicho de mercado onde a empresa se situa, composto por: fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e agncias reguladoras. nesse ambiente que as empresas
disputam e conquistam.
O que voc aprendeu neste captulo? Vamos avaliar?

8.4 Atividades Propostas

1. O que anlise de SWOT?


2. Quais so as megatendncias previstas para o nosso tempo e por que importante para o
empreendedor conhec-las?
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IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, vamos


aprender as alternativas que um empreendedor
tem para iniciar um negcio, vamos comear?
Usualmente, pode-se tanto comear um
novo negcio do zero quanto adquirir um negcio existente, sendo que cada alternativa tem
pontos positivos e pontos negativos, que devem
ser analisados. Vamos tambm aprender tcnicas
para a avaliao de negcios e quais os pontos
a considerar para a compra de um negcio existente.

Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para


iniciar um novo negcio em quatro principais categorias:
a) Gerar um novo negcio (uma nova
ideia);
b) Aquisio de um negcio existente;
c) Aquisio de uma franquia (modelo de
negcios);
d) Juntar-se a uma empresa familiar.

9.1 Gerar um Novo Negcio ou Ideia

Com referncia gerao de novos negcios/ideias, podemos classificar as oportunidades


de novos negcios conforme Maximiano (2006),
que as separa em sete categorias:
Novo Conceito
Ou seja, criar um novo negcio a partir de
ideias e/ou produtos ainda no existentes. Este
o modelo bsico do empreendedorismo, quando
se cria um conceito novo e revolucionrio suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo,
ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovaes
que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam
obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes possveis.

Conceito Existente
Significa iniciar um empreendimento com
base em ideias que j existam, como, por exemplo, quando algum abre um restaurante. Pode
exercer a criatividade em seu negcio por agregar diferenciais em relao aos concorrentes j
existentes. Assim, um tipo de negcio j existente
pode ser redirecionado a novos mercados, ainda
no atingidos.
Necessidades dos Consumidores
Pode-se iniciar um novo negcio partindo
das necessidades dos consumidores ainda no
atendidas, ou atendidas de forma inadequada,
pelos concorrentes atuais. Para tanto necessrio
pesquisar os hbitos, atitudes, traos culturais e
outros elementos do comportamento do consu-

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midor, a fim de desenvolver produtos e servios


de que ele precise.
Aperfeioamento do Negcio
Um negcio existente pode ser aperfeioado, moldando os produtos e servios existentes
s novas exigncias de consumo, que podem envolver novos padres de qualidade, adequao
de preos, novos meios de distribuio etc. Novas
ideias para desempenhar funes que j existam,
mas que podem ser feitas de maneira nova e aprimorada.
Explorao de Hobbies
Significa criar oportunidades comerciais a
partir das atividades de lazer do empreendedor.

Ateno
importante destacar que uma nova ideia nem
sempre representa uma boa oportunidade de
negcios e de investimentos, caso no possa
assegurar uma vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada
pelos concorrentes), e caso no possa assegurar
o correto retorno sobre o investimento feito.

H muitas fontes de ideias para novos negcios e oportunidades, tais como as baseadas
em: experincias pessoais, hobbies, ou mesmo
por descoberta acidental e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo.
A oportunidade quase sempre consiste em
ocupar um segmento que ningum tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.
Multimdia

Dicionrio
Hobby: expresso inglesa que significa atividade
usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hobbies a expresso no plural.

O Sebrae disponibiliza um banco com ideias


para abrir um novo negcio:
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias

Derivao da Ocupao
Significa iniciar um negcio tendo por base
uma atividade profissional, como, por exemplo,
um professor que abre uma escola.
Observao de Tendncias
Significa iniciar um negcio que atenda a
novos mercados que so gerados pelas rpidas
transformaes da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluio e da conscincia ambiental
pode gerar inmeros negcios relacionados ao
aproveitamento dos resduos reciclveis da sociedade.

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Empreendedorismo

9.2 Novo Negcio versus Negcio Existente

O que melhor, criar um novo negcio ou


comprar um negcio existente? Esta no uma
resposta fcil, pois depende de inmeros fatores,
que variam grandemente conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido.
Uma anlise pode ser feita, com relao a
comprar um negcio existente, conforme a lista a
seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88):
Prs
Negcios j bem-sucedidos aumentam
a chance de sucesso;
O local selecionado e usado j est testado;
Se o negcio j for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro
mais cedo do que iniciando um novo
negcio;
O planejamento de um negcio existente mais simples do que os de uma
nova empresa;
O negcio j tem uma clientela feita;
O negcio j ter fornecedores desenvolvidos;
Provavelmente j ter estoques para as
vendas imediatas, ou seja, logo aps a
compra do negcio (no se perde tempo);
Provavelmente j haver equipamentos
instalados e funcionando;
Se for o caso, ser preciso apenas um
financiamento para comprar o negcio
e o custo poder ser mais vantajoso do
que iniciar do nada;

Os empregados j tero experincia no


negcio;
O histrico do negcio (seus registros)
pode ser uma boa orientao.
Contras
Herana de qualquer deficincia existente;
A imagem do negcio j foi estabelecida e, se no for boa, ser muito difcil
mudar;
Os empregados existentes podem no
ser os melhores, alm disso, pode haver
passivos trabalhistas no evidentes no
momento da compra;
Pode ser necessrio um grande investimento para modernizao ou adequao a novas exigncias legais;
Uma avaliao inadequada pode resultar em um preo de compra muito alto,
comprometendo as margens futuras;
A localizao pode ser uma desvantagem (difcil de mudar).
claro que um novo negcio tambm traz
sua lista de prs e contras, mas normalmente estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano de Negcios (vide captulo
9), o que geralmente no estar disponvel num
negcio j existente.

A curva de aprendizado do negcio j


poder estar madura, ou seja, se pode
beneficiar da experincia do proprietrio anterior;

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9.3 Tcnicas de Avaliao de Negcios

H vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros, tais
como:
Avaliao com Base nos Ativos: o valor de um negcio determinado pela
anlise do valor de seus ativos;
Avaliao com Base no Mercado: o
valor do negcio feito pela comparao dos preos de venda de empresas
similares;
Avaliao com Base nos Lucros: o valor do negcio feito com base em seu
potencial de renda futura;
Avaliao com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negcio feito pela comparao das taxas esperadas e exigidas
do retorno sobre o investimento.

Todas essas ferramentas avaliativas so


teis, porm nada substitui a observao racional
do negcio a ser comprado ou mesmo iniciado
do zero, especialmente utilizando-se das tcnicas
de planejamento estratgico, mas tambm daquelas mais humanistas, tal como a intuio.
preciso ter percepo dos vrios aspectos envolvidos, e isto tambm chamado de intuio. Entretanto, intuio exige entendimento,
que, por sua vez, requer um nvel mnimo de conhecimento.
Um empreendedor ter a intuio de que
algo possvel em um mercado quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender
seu funcionamento e detectar oportunidades. A
experincia comprova que as mais altas taxas de
sucesso ocorrem entre os empreendedores que
atuam em segmentos que conhecem bem.

Saiba mais

Dicionrio
Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Esses bens podem ser fsicos (imveis, equipamentos,
valores etc.) ou intangveis (marcas, conhecimento
etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194).

Uma forma prtica de conhecer o valor relativo de


um negcio consular as muitas Bolsas de Negcios existentes. Um exemplo a Bolsa de Negcios
do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.sebrae.com.br.

9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negcio Existente

Quadro 15 Pontos a considerar na compra de um negcio existente.


PONTOS A FAVOR E VANTAGENS
Produto e mercado definidos
Empresa em funcionamento
Clientela formada
Fornecedores operando
Experincia do proprietrio anterior

PONTOS CONTRA E RISCOS


Herana de problemas
Problemas futuros ocultos
Mo de obra qualificada
Imagem comprometida
Modernizao necessria
Localizao desvantajosa
Preo alto

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Empreendedorismo

9.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negcio, baseado: em um
novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeioamento do
negcio, em explorao de hobbies, em derivao da ocupao e em observao de tendncias.
Aprendemos tambm que cada alternativa de abrir um negcio, seja um novo negcio a partir
do zero, como adquirir um negcio existente, tem pontos a favor (prs) e pontos contra, que devem ser
analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso.
Aprendemos tambm que h vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros: Avaliao com Base nos Ativos, Avaliao com Base no Mercado, Avaliao com Base nos
Lucros e Avaliao com Base no Fluxo de Caixa.
Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na
compra de um negcio existente.
Agora vamos verificar o que voc aprendeu.

9.6 Atividades Propostas

1. Quais so as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou atravs de


uma consultoria?
2. O que melhor, criar um novo negcio ou comprar um negcio existente? O que deve ser
levado em conta para decidir?

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DESENVOLVENDO O PLANO DE
NEGCIOS

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo explicaremos como desenvolver um Plano de Negcios, ferramenta indispensvel para o planejamento e a implementao de um novo negcio, vamos comear a
discusso?
Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negcios surgiu como ferramenta de padronizao da
descrio de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informaes necessrias para as
tomadas de deciso referentes aos vrios aspectos estratgicos e operacionais da futura empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma
ao empreendedora eficiente e eficaz. Este captulo tambm ensinar como montar um Plano de
Negcios completo e orientador.

Vamos desenvolver um plano de negcios?


Com a leitura j feita da apostila, possvel iniciar
um projeto. Vamos ver como isso funciona!
Um Plano de Negcios (PN) um documento que explica uma oportunidade de negcio,
identifica o mercado a ser atendido e d detalhes
sobre como a organizao empreendedora planeja atingi-lo. O ideal que ele descreva as qualificaes nicas que os principais executivos levam
ao esforo, explique os recursos necessrios para
o sucesso e fornea uma previso dos resultados
em um horizonte razovel de tempo, conforme
descreve Richard Luecke (2007).

10.1 Como Surgiu o Plano de Negcios

Para Dolabela (1999), o plano de negcios


uma linguagem para descrever o que , ou o que
pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma
pergunta: o que uma empresa?, induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era
dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, scio potencial, investidor etc. O distribuidor quer
saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade de produo da empresa; o fornecedor, sobre sua tradio e capacidade de honrar dvidas;
o scio potencial quer saber sobre o futuro do
negcio; j o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu

conjunto: passado, presente, futuro, a competncia de quem a dirige, o potencial de mercado, a


lucratividade etc. Surgiu ento um documento
completo, o plano de negcios, que d todas as
respostas sobre a empresa.
Mas o principal usurio do plano de negcios o prprio empreendedor, pois ele uma
ferramenta que o faz mergulhar profundamente
na anlise de seu negcio, diminuindo sua taxa
de risco e subsidiando suas decises, que podem
at ser de no abrir uma empresa ou de no lanar um novo produto.
Em detalhes, um plano de negcio :

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz

irreal, que existem obstculos jurdicos


ou legais intransponveis, que os riscos
so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do
novo negcio. Pode surgir tambm que
a ao de empreender deva ser adiada;

Uma forma de pensar sobre o futuro


do negcio: para onde ir, como ir mais
rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e
riscos;
Descreve um negcio? Os motivos da
existncia da oportunidade de negcio, como o empreendedor pretende
agarr-la e como ir buscar e gerenciar
os recursos para aproveit-la;

um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com scios, empregados,
financiadores, incubadoras, clientes,
fornecedores, bancos etc.;

mais um processo do que um produto.


dinmico, vivo e deve ser sempre
atualizado;

um instrumento para obteno de


financiamentos, emprstimos, pea de
persuaso de novos scios, de controle
interno, de integrao da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.

No deve ser confundido com a empresa: o plano de negcios no o negcio,


mas sua descrio. O plano de negcios
pode indicar que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas
tambm dar evidncias de que ele

10.2 A Importncia do Plano de Negcios

Segundo Jos Carlos Assis Dornelas, em seu


livro Empreendedorismo: Transformando Idias em
Negcios, a importncia do plano de negcios de
acordo com Sahlman (1997), professor da Harvard
Bussines School, que poucas reas tm atrado
tanta ateno dos homens de negcios nos Estados Unidos como os planos de negcios.
Dezenas de livros e artigos tm sido escritos
e publicados naquele pas sobre o assunto, propondo frmulas milagrosas de como escrever um
plano de negcios que revolucionar a empresa.
Isso tem ocorrido tambm no Brasil, inicialmente
devido ao fervor da nova economia (a internet)
e s possibilidades de enriquecer da noite para
o dia. E mais recentemente devido a programas
especficos de capacitao de empreendedores
em todo o pas, em que o plano de negcios se
tornou o foco principal.
O cuidado a ser tomado o de escrever um
plano de negcios com todo o contedo que se
aplica a esse documento e que no tenha nme-

74

ros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de gesto pode e deve ser
usada por todo e qualquer empreendedor que
queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera
de um bom administrador.
evidente que apenas razes e raciocnio
lgico no so suficientes para determinar o
sucesso do negcio. Se assim ocorresse, a arte
de administrar no seria mais arte, apenas uma
atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado.
Mas existem alguns passos, ou atividades
rotineiras, que devem ser seguidos por todo
empreendedor. A arte estar no fato de como o
empreendedor traduzir esses passos realizados
racionalmente em um documento que sintetize e
explore as potencialidades de seu negcio, bem
como os riscos inerentes a ele.

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Empreendedorismo

Isto o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem
que os leitores do plano de negcios entendam
e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O plano de negcios uma ferramenta que
se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que no convence ao prprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a
pensar que o plano de negcios no serve para
nada ou no uma ferramenta eficiente.
Geralmente so escritos como parte dos
requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso de rgos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, s pressas, sem muita
fundamentao ou, como j dito, recheados de
nmeros mgicos.
preciso ter em mente que o plano de
negcios uma ferramenta que dever ser utilizada
como o carto de visita do empreendedor, mas
tambm pode ser o carto de desqualificao.
Uma tradio a ser quebrada achar que
o plano de negcios, uma vez concebido, pode
ser esquecido. Este um erro imperdovel e as
consequncias sero mostradas pelo mercado
que est em constante mutao. A concorrncia
muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o
plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas,
oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), tambm muda.

Todo plano de negcios deve ser elaborado


e utilizado seguindo algumas regras bsicas, mas
que no so estticas e que permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso,
enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em
questo.
No caso das empresas que j se encontram
em funcionamento, ele deve mostrar no apenas
onde a empresa quer chegar (situao futura viso), mas tambm onde a empresa est no momento, apresentando os valores dos seus atuais
indicadores de desempenho.
Outra caracterstica importante que ele
no deve estar focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da
empresa e operacionais so igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade
da empresa em alavancar os seus resultados
financeiros no futuro.

Dicionrio
Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um
desenvolvimento favorvel.

Resumindo, importante que o plano de


negcios possa demonstrar a viabilidade de se
atingir uma situao futura, mostrando como a
empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de negcios que
lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alteraes visando a vender a
ideia ao leitor de seu plano de negcios.

Ateno

Ateno
O plano de negcios uma ferramenta dinmica
que deve ser atualizada constantemente, pois o
ato de planejar dinmico e corresponde a um
processo cclico.

Desenvolver o plano de negcio um sinal de


maturidade e planejamento atravs dele quem
quer iniciar uma empresa tem mais segurana
para alcanar o xito e tambm ampliar ou promover inovaes.

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10.3 Como Montar um Plano de Negcios (PN)

O Plano de Negcios composto por vrias


sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em
poucas pginas.
A estrutura proposta baseada no plano de
negcios do Sebrae-SP, no livro O Segredo de Lusa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios de Jos
Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo:
dando asas ao esprito empreendedor de Idalberto
Chiavenato e no livro Ferramentas para empreendedores: ferramentas e tcnicas para desenvolver
e expandir seus negcios de Richard Luecke para
Harvard Business Essentials.
Cada seo est explicada em detalhes visando a tornar a tarefa de escrever o Plano de
Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta
de cada uma das sees do plano de negcios.
Capa
A capa, apesar de no parecer, uma das
partes mais importantes do plano de negcios,
pois a primeira coisa que visualizada por quem
l o seu plano de negcios, devendo, portanto,
ser feita de maneira limpa e com as informaes
necessrias e pertinentes.
Sumrio
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva
onde se encontra.

a ler o seu plano de negcios. Portanto, deve ser


escrito com muita ateno, revisado vrias vezes
e conter uma sntese das principais informaes
que constam em seu plano de negcios. Deve
ainda ser dirigido ao pblico-alvo do seu plano
de negcios e explicitar qual o objetivo do plano
de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio
de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao do empreendimento para potenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O
sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser
escrita, pois depende de todas as outras sees
do plano para ser feita.
Planejamento Estratgico do Empreendimento
A seo de planejamento estratgico
onde voc define os rumos de sua empresa, sua
situao atual, suas metas e objetivos de negcio,
bem como a descrio da viso, misso e os valores de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua
empresa.
Descrio do Empreendimento
Nesta seo, voc deve descrever seu empreendimento, seu histrico, setor de atividades,
forma jurdica, enquadramento tributrio, capital
social, perspectiva de crescimento/faturamento
dos prximos anos, sua razo social, impostos,
estrutura organizacional, localizao, parcerias,
servios terceirizados etc.
Produtos e Servios

Sumrio Executivo
O sumrio executivo a principal seo do
seu plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continua ou no

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Nesta seo do seu plano de negcios, voc


deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclos de vida, fatores
tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-

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Empreendedorismo

mento, principais clientes atuais, se detm marca


e/ou patente de algum produto etc.
Anlise de Mercado
Na seo de anlise de mercado, deve-se
mostrar que se conhece muito bem o mercado
consumidor do seu produto/servio (atravs de
pesquisas de mercado): como est segmentado,
as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos
principais concorrentes, os riscos do negcio etc.

Plano Financeiro
A seo de finanas deve apresentar em
nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees
futuras (quanto precisa de capital, quando e com
que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3
anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades
de investimento, lucratividade prevista, prazo de
retorno sobre investimentos etc.
Plano de Implementao

Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como se
pretende vender os produtos/servios e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos
e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/
servio para o cliente, poltica de preos, projeo
de vendas, canais de distribuio e estratgias de
promoo/comunicao e publicidade e o plano
promocional.
Plano Operacional
O Plano Operacional explica o tipo de manufatura ou sistema operacional a ser usado, a
localizao do negcio, o layout do arranjo fsico,
a capacidade de produo e/ou comercial, o processo de produo e/ou comercializao.
Plano de RH/ Necessidade de Pessoal
Identifica os participantes-chave, os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores.
Cita a experincia e competncia que possuem.
Descreve o modelo de cargos e salrios e os planos de desenvolvimento e motivao da equipe,
a estrutura de pessoal (descrio e organograma),
qualificaes, modelo de Cargos e Salrios e Planos de Desenvolvimento e Motivao da Equipe.

Apresenta o Cronograma geral de implementao contendo detalhes sobre cada fase do


projeto, descrio e durao (tabela), e demais
controles.
Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor
entendimento de seu plano de negcios. Por
isso, no tem um limite de pginas ou exigncias
a serem seguidas. A nica informao que voc
no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos associados do empreendimento. Voc poder anexar ainda informaes como:
contrato social, contrato de aluguel, logomarca da
empresa, CV dos scios, fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados completos
das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, documentos da constituio e
registro do empreendimento, planilhas financeiras detalhadas etc.

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10.4 Qual o Tamanho Ideal de um Plano de Negcios?

No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O


que se recomenda escrever o plano de negcios
de acordo com as necessidades do pblico-alvo
que o ler.
Se o leitor for um gerente de banco ou uma
agncia de desenvolvimento, por exemplo, ele
dar mais nfase para a parte financeira do plano
de negcios. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, enfocar por que voc
est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o
capital investido.
Se for um parceiro, este atentar mais para
a sua anlise de mercado e oportunidades de
grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira de sua empresa, sua
carteira de clientes, o crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas
dependero do pblico que se quer atingir.
O plano de negcios depende de qual ser
o seu pblico-alvo, mas para auxili-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrio dos possveis tipos e tamanhos de um plano de negcios.

investimento, e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas.


Plano de Negcios Operacional:
muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos
em direo aos objetivos estratgicos
da organizao. Seu tamanho pode ser
varivel e depende das necessidades
especficas de cada empreendimento
em termos de divulgao junto aos associados e colaboradores. Independentemente do tamanho e tipo do plano
de negcios, sua estrutura deve conter
as sees anteriormente apresentadas.
Mais adiante cada seo do plano de negcios ser explicada em detalhes.

Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande


quantidade de dinheiro, ou se necessita
apresentar uma viso completa do empreendimento. Pode variar de 15 a 40
pginas, mais os materiais em anexo;
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar
algumas informaes resumidas a um
investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a sua ateno para que
ele lhe requisite um plano de negcios
completo. Deve mostrar os objetivos
macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o

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Empreendedorismo

10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negcios

Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaborao de


um Plano de Negcios, so eles:
1. Identificar uma Necessidade;
2. Provar a Vantagem Competitiva;
3. Definir o Foco;
4. Ser Realista;
5. Mapear o Mercado;
6. Analisar as Conjecturas;
7. Expor todos os Riscos no Plano;
8. Ter um Plano B;
9. Apresentar o Negcio para as Pessoas
Certas.
1. Identificar uma Necessidade
S uma boa ideia no suficiente para garantir o xito do Plano de negcios. Um dos maiores mitos de quem quer implementar um plano
de negcios que basta uma boa ideia para abrir
um empreendimento, bem como se constituir
uma cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Voc no vai ser o primeiro nem o ltimo a achar que a sua ideia a melhor de todas, a
mais inovadora, revolucionria e indita.
Ideias surgem aos montes todos os dias,
mas boas oportunidades de empreendimentos
no. O importante aproveitar uma ideia aparentemente sedutora e saber como coloc-la em
prtica.
2. Provar a Vantagem Competitiva
preciso provar por que o empreendimento
especial. Para chamar ateno para o seu
projeto, entre tantos que existem por a, prove sua
vantagem competitiva, um jargo corporativo
que significa: sua ideia melhor que as outras ou
traz uma abordagem nova para algo que j existe.
O que os patrocinadores ou potenciais associados

querem visualizar o retorno social e econmico


do empreendimento. Mostre se a proposta vai
atingir os diferentes objetivos.
3. Definir o Foco
Foco fundamental. preciso saber exatamente o que voc quer fazer. Um bom plano de
negcios vai direto ao ponto e permite que at
um leigo perceba o valor daquilo que est sendo
proposto.
4. Ser Realista
Dose o otimismo. No adianta fazer um
plano de negcios com nmeros recheados de
entusiasmo, completamente fora da realidade. O
planejamento deve ser realista, com metas palpveis, baseadas em dados confiveis e conhecimento de causa.
No adianta escrever que o retorno ser mirabolante e que vir da noite para o dia. Assim at
a melhor ideia do mundo perde a credibilidade.
No adianta prometer o que no se pode fazer. As
pessoas tm discernimento para perceber o que
realizvel ou no.
5. Mapear o Mercado
O mercado anterior ao capitalismo e no
perdoa deslizes. preciso sonhar acordado, com
a cabea nas nuvens e os ps no cho.
O mercado e a concorrncia do mais pistas
do que se imagina. Os concorrentes falam. E as
informaes que eles podem passar so preciosas. Faa um mapeamento do mercado: como os
competidores atuam, qual sua poltica de preos,
de distribuio, mtodos gerenciais, estratgia
de marketing, quem lidera, por qu, e, principalmente, identifique os pontos fracos dessa turma.
Assim voc poder enxergar as brechas em que
atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como
levantar essas informaes? Testar o servio como

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cliente o primeiro passo para conhecer as falhas.


Informaes importantes tambm podem ser dadas por fornecedores e distribuidores ou por relatrios setoriais de consultorias e entidades empresariais.
6. Analisar as Conjecturas
Dicionrio
Conjectura: suposio, hiptese ou opinio sem
um fundamento preciso sobre algo (FERREIRA,
1986, p. 454).

No faa do seu plano um exerccio de futurologia. O plano de negcios um exerccio de


conjecturas, mas no deve ser baseado em achismo e no opinitico.
Todo mundo sabe que impossvel prever
o futuro com 100% de acerto, mas o ideal que
se aproxime o mximo possvel da realidade. Antecipe os problemas ainda na elaborao. Mostre
o plano para pessoas do ramo e de sua confiana para saber se voc colocou no papel a ideia
de uma empresa, como se ela j funcionasse e
estivesse sendo definida, e no apenas uma sequencia de ideias, que mais lembram um trabalho acadmico do que o plano de implantao de
um negcio.
7. Expor todos os Riscos no Plano

8. Ter um Plano B
Voc pode precisar de mais dinheiro do que
imagina. A primeira coisa que as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prtica
que iro precisar de mais dinheiro do que previam, diz o consultor britnico Paul Barrow em
seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores planos de negcios para leigos).
Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow (2001), no
saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda ter um plano
B para o caso de as coisas no andarem to bem
quanto o previsto.
9. Apresentar o Negcio para as Pessoas
Certas
Saiba apresentar o seu empreendimento
para as pessoas certas. O plano est pronto. Foi
feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que entendem do ramo. E agora, para
quem apresentar seu carto de visitas? Para fornecedores, clientes, eventuais associados e tambm patrocinadores.
Nessa categoria, a lista imensa: bancos,
fundos governamentais, incubadoras, programas
do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opes
so os programas de governo, como o Fundo de
Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa
Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep) e BNDES.

O risco inerente ao mundo dos negcios.


Uma srie de dificuldades surge inevitavelmente
na trajetria de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os problemas j uma grande
coisa. Assim, preciso expor todos os riscos no
plano de negcios.
Tente dimensionar onde o empreendimento poder falhar, trabalhe com vrios cenrios
macroeconmicos e analise todos os pontos fortes e fracos antes de qualquer deciso. Este um
importante sinal de que o empreendedor conhece o terreno em que est pisando.

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Empreendedorismo

10.6 Estrutura do Plano de Negcios


Sumrio Executivo: resumo do plano de
negcio capaz de descrever sinteticamente esse
plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar
o interesse de leitores muito ocupados e que sejam importantes para esse novo empreendimento.
Histrico e Descrio do Empreendimento: onde, quando, por quem e como a ideia comeou? Qual a misso e o propsito do empreendimento? Qual a estrutura legal, organizacional e
de participao acionria? Qual a localizao do
empreendimento? Quais servios/produtos so
oferecidos? Quais so os pontos fortes da empresa?
Produtos & Servios: descrio dos produtos e servios. Qual(is) produto(s) / servio(s)
ser(o) oferecido(s)? Qual o propsito/funo
do(s) produto(s)/servio(s)? Preenchem uma lacuna nas necessidades atuais do(s) cliente(s)?
O(s) produto(s)/servio(s) atendem a um nicho
de mercado em particular? Qual? Quais suas caractersticas ou atributos exclusivos (custo, design, qualidade, desempenho etc.)? O que o(s)
produto(s)/servio(s) faz(em) melhor que os dos
concorrentes? Quais so os benefcios para a comunidade do(s) produto(s)/servio(s)? Quais so
os benefcios para os associados do(s) produto(s)/
servio(s)? Alm dos benefcios primrios, quais
so os benefcios secundrios que o(s) produto(s)/
servio(s) oferecero para os associados, comunidade e funcionrios?
Protees Legais: o(s) produto(s)/servio(s)
podem ser protegidos por patentes, direitos autorais, marcas registradas ou marcas de servios?
Quais protees sero providenciadas?
Planos de Expanso de Mdio e Longo
Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/servio(s)
est(ao) planejado(s) de ser(em) lanado(s) para
atender(em) s mudanas das necessidades do
mercado nesse setor e em outros setores? Qual o
cronograma para os futuros planos de desenvolvimento?

Responsabilidades para com os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores


e terceiros: quais as possveis responsabilidades
oriundas deste(s) produto(s)/servio(s)? So necessrias aplices de seguro? Quais so as normas
e regulamentos governamentais e no governamentais que devero ser atendidos? Como estes
sero satisfeitos?
Anlise do Mercado
Anlise do Setor: em qual setor ou ramo
de atividade econmica o empreendimento se
situa? Qual a situao atual deste setor ou ramo?
Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade do setor ou ramo. Margens do setor
ou ramo. Quais as principais caractersticas do setor? Sazonalidade. Lucratividade. Concentrao/
Pulverizao. Quais so as principais tendncias
que influenciam o setor? Qual o potencial de
crescimento? Como ser o mercado daqui a dois,
cinco e dez anos?
Participao de Mercado, Tendncias e
Potencial de Crescimento: que participao de
mercado o empreendimento poder obter? (A estimativa dever ser baseada nas vantagens do(s)
produto(s)/ servio(s); no tamanho do mercado e
nas suas tendncias; nos clientes; nos concorrentes e em seus produtos). Como se poder manter
e ganhar participao de mercado? (Satisfazendo
as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou
nico?). Qual o crescimento histrico e potencial do mercado? Quais so as tendncias do mercado? O mercado sazonal? Que fatos e fatores
iro afetar o mercado?
Estratgia de Marketing
Objetivos e Filosofia de Marketing: qual
a abordagem e estratgia geral a serem utilizadas
para lanar o(s) produto(s)/servio(s) e ganhar
reconhecimento e aceitao do mercado? Quais

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so as prioridades de marketing em relao aos


segmentos e quais sero as alocaes nos esforos de marketing em cada um desses segmentos?
Como o mercado da cooperativa ser expandido?
Em quanto tempo?
Propaganda, Relaes Pblicas e Promoes: em quais mdias as propagandas/promoes sero divulgadas? (Rdio, TV, Jornais, Revistas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artsticos
etc.). Qual estratgia de relaes pblica ser
utilizada? (Notcias para a Imprensa, Entrevistas,
Patrocnios etc.). Quais so as mdias e tipos de
comunicao mais eficientes e eficazes? (Qual a
taxa de converso das diferentes mdias e tipos
de comunicao?)
Precificao e Embalagem: como os preos sero estabelecidos? Qual ser o preo do(s)
produto(s)/servio(s) em relao concorrncia?
(Devido a fatores de demanda, oferta e concorrncia). Como os preos evoluiro ao longo do
tempo? Como a embalagem e rotulagem aumentaro a identificao, o fortalecimento e a lealdade marca? Como o consumidor comprar seu
produto? Por v-lo ou atravs de comentrios favorveis de terceiros?
Servios e Polticas de Garantias: que tipo
de servio, garantias e atividades de ps-venda
sero oferecidos? Como os clientes sero informados disto? Como sero tratadas as reclamaes e
insatisfaes da clientela? Os preos, servios e
polticas de garantias so atrativos e competitivos
no mercado?
Vendas e Distribuio: quais so as metas
de vendas por produto(s)/servio(s)? Quais mtodos de vendas e distribuio sero utilizados?
(Franquias, Licenas, Agentes, Representantes,
Varejistas, Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual
o nvel de esforo de venda ser empregado?
(Quantos vendedores prprios ou representantes de vendas sero utilizados?). Qual a rea geogrfica ser coberta? Qual rea por distribuio
prpria? E qual rea por distribuio de terceiros?
Qual ser a venda mdia por pedido e por cliente?

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Organizao, Autogesto e Membros


Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura legal do empreendimento? Quem so os
scios, acionistas etc.? Qual investimento os scios, acionistas iro fazer? E como sero distribudas as quotas?
Estrutura Organizacional: qual a estrutura organizacional do empreendimento? Anexar
um organograma com os respectivos cargos e
funes de cada um deles.
Suporte de Servios Profissionais: onde a
empresa obter os servios profissionais necessrios, tais como: advogados, mdicos, contadores,
consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe
na regio disponibilidade desses profissionais
qualificados? Esses profissionais liberais sero
terceirizados, obtidos por convnios ou terceirizados?
Plano de Operao
Localizao e Instalaes: onde a empresa ser localizada? Por qu? Existe algum motivo especial para a empresa se situar nesse local?
(Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte,
produo, aos fornecedores, aos distribuidores
etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa
localizao? Ocorrer no local algum tipo de melhoria ou benefcio para a comunidade, membros,
clientes com essa localizao? Ser feita alguma
reforma ou melhoria nas futuras instalaes? A
Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite
a utilizao desse local para o funcionamento da
cooperativa?
Instalaes e Equipamentos: as instalaes bsicas necessrias j foram identificadas e
localizadas? Se sim, descreva as instalaes que
iro abrigar o empreendimento. Quais so suas
vantagens e desvantagens? Se no, descreva o
critrio que est sendo utilizado para selecionar
as instalaes. Quais equipamentos so necessrios para o funcionamento do empreendimento?
Os equipamentos sero comprados, fabricados
ou alugados? Quanto custar os equipamentos?

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Empreendedorismo

Sistemas e Processos de Produo:


Produo e Controle da Produo: apresentar uma descrio das operaes (sistemas
utilizados para produzir os produtos ou oferecer
os servios). Descrever o planejamento dos sistemas de controle da produo (quem faz e quais
os procedimentos?).
Controle de Qualidade: quais so as ferramentas de controle da qualidade? Quais procedimentos o empreendimento utilizar para minimizar a insatisfao dos clientes internos e externos
com seus produtos e/ou servios?
Suprimentos e Materiais: quais so os
principais suprimentos e matrias-primas utilizadas? Quais so as disponibilidades? Quais so os
principais fornecedores? Quais so suas polticas
de desconto, crdito, entrega, preos etc.? Como
os suprimentos e materiais sero armazenados?
Estoques e Controle de estoques: quais os
ndices de rotatividade (giro) do estoque no ramo
e para o setor como um todo? Quais mtodos de
inventrio sero utilizados? Como as faltas e o excesso de estoque sero evitados?
Distribuio: Como a produo ser distribuda? Em quais reas geogrficas?
Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam ser preenchidos e quando? Quantas horas
cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas
trabalharo em sua mxima capacidade? Os empreendedores tm as competncias necessrias
para preencherem esses cargos? Se no, o treinamento est disponvel? Que tipo de treinamento?
Como o treinamento ser oferecido? O empreendimento necessitar de recrutar no membros,
ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que
funes? Quais salrios e benefcios sero pagos
aos membros e empregados? Existe uma poltica
de plano de cargos e salrios? Existe uma poltica
e plano de promoo dos membros e funcionrios com melhores desempenhos? Como ser desenvolvida essa poltica?

(responsabilidade civil, roubos, incndio, indenizaes de funcionrio e membros, veculos prprios ou alugados, lucros cessantes etc.).
Plano de Desenvolvimento
Programao de Incio de Funcionamento: o que precisa ser feito? Quando e por quem?
Programao de Operaes
Planos Estratgicos
Impactos e Benefcios para a Comunidade: quais sero os impactos sociais, ambientais,
econmicos e financeiros do empreendimento,
para a comunidade, para a cidade, o estado e o
pas e para os membros? Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiaro desse empreendimento? Quais os impactos ambientais
positivos e negativos resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e oportunidades de treinamento o empreendimento gera?
Qual a poltica de incluso social (gnero, racial,
sexual, deficientes fsicos e outras minorias) adotada pelo empreendimento?
Dados e Projees Financeiras
Fontes e Necessidades de Recursos:
Quanto de dinheiro necessrio para iniciar o
empreendimento? Quanto de dinheiro necessrio (capital de giro) para manter a operao at
atingir o ponto de equilbrio? Quais as fontes de
recursos, incluindo os recursos prprios? Quanto
de recursos financeiros necessrio como reservas? Como sero constitudos e utilizados os fundos de reserva?

Dicionrio
Recursos: o conjunto de bens, haveres, posses,
numerrio (valores) necessrios para realizar algo (
FERREIRA, 1986, p. 1466).

Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas produo, fabricao e operaes de bens e servios? Quais os
tipos de aplices esto disponveis no mercado?

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Projeo dos Demonstrativos de Resultados: anexar as projees dos demonstrativos de


resultados, com os pressupostos e cenrios, para
os prximos trs anos, projetados ms a ms no
primeiro ano, e trimestralmente para o segundo
e terceiro anos.
Projeo do Fluxo de Caixa: anexar as projees do fluxo de caixa, com os pressupostos e
cenrios, para os prximos trs anos, projetados
ms a ms no primeiro ano, e trimestralmente
para o segundo e terceiro anos.
Projeo do Balano: anexar as projees
dos Balanos no incio das operaes e para os finais dos prximos trs anos.
Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos
Fatores Negativos: descrever as possveis
variaes nas vendas lquidas, lucros e fluxo de
caixa comparando com suas projees. Como

as variaes nos lucros e fluxo de caixa afetam o


empreendimento? Como as variaes nas vendas
afetam o empreendimento? Descrever os possveis impactos negativos devido a fatores organizacionais, inclusive o envelhecimento ou perda
de membros e empreendedores. Que outros fatores podero impactar negativamente o empreendimento?
Planos Alternativos de Ao: como se dever proceder com os riscos considerados acima?
Planos Futuros: anexar os possveis planos
futuros de mdio e longo prazo para o empreendimento.
Saiba mais
Um Plano de Negcios deve ser atualizado frequentemente. Embora muitas empresas o atualizem em
base anual, o ideal que o Plano de Negcios seja
atualizado sempre que houver mudanas nas condies de mercado, nos objetivos da empresa ou
quando surgem oportunidades estratgicas.

10.7 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos que o Plano de Negcios surgiu da necessidade de se ter uma ferramenta de padronizao da descrio de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informaes necessrias para as tomadas de deciso referentes aos vrios aspectos estratgicos e operacionais da futura
empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ao empreendedora eficiente e eficaz.
Vimos que o principal usurio do Plano de Negcios o prprio empreendedor, pois pode indicar
se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstculos estratgicos, mercadolgicos, operacionais, jurdicos, legais etc. intransponveis e que, assim, os riscos so maiores do que a
oportunidade.
Tambm foi ensinado como montar um Plano de Negcios completo, com as descries de orientaes para o desenvolvimento de cada seo.
Voc aprendeu tambm que no h um tamanho pr-estabelecido para um plano de negcios,
mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 pginas, mais os materiais em anexo,
o que seria um Plano de Negcios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma
viso completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 pginas, para montar o Plano de Negcios
Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor,
por exemplo.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

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Empreendedorismo

10.8 Atividades Propostas

1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaborao de um plano de negcios?
2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negcios?

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CONSIDERAES FINAIS

Neste material, voc leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, atravs de seus
principais pesquisadores; conheceu as caractersticas dos empreendedores; aprendeu os conceitos de
Liderana Empreendedora; viu a importncia e classificao das Pequenas e Mdias Empresas (PME),
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do
modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades
de negcios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Negcios.
Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que voc poder aprender mais lendo as obras indicadas e citadas na bibliografia.
Sucesso!

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS


ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPTULO 1
Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:
Caracterstica

Autor

Ano

Mensurao do risco

Palmer

1971

Ambio, desejo de independncia,


responsabilidade, autoconfiana

Davids

1963

Collins & Moore

1970

Schumpeter

1934

Hisrich & OBrien

1981

Satisfao e prazer pelo que faz


Inovao, iniciativa
Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso,
orientado pela ao.

CAPTULO 2
Analise seu desempenho:
120 a 150 pontos: voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns
aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.
90 a 119 pontos: voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como
um, porm voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j
fortes.
60 a 89 pontos: voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior
parte do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias
pessoais para elimin-los.
Menos de 59 pontos: voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser
um. Isto no significa que voc no tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se
voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
CAPTULO 3
Resultado do teste:
Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada
letra C. O mximo de pontos possveis de 35 pontos.
As graduaes so:
Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que
usou como referncia.

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Entre 33 e 30 pontos: h sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as
pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie
de liderana frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: a liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no
se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel.
Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa,
no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no
item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no.
Voc no se deve deixar abater se o escore obtido no o agradou. Considere isso como um feedback precioso de voc para voc mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu
plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora voc sabe mais sobre si prprio do que
sabia antes.
CAPTULO 4
1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Empresa
Petrobras
Bradesco
Banco do Brasil
Vale
Itasa
Eletrobrs
CSN
Usiminas
Tele Norte Leste
JBS

2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs so ligados a questes pessoais, tais como:
problemas de planejamento/administrao (ou seja, de falta de preparo tcnico dos scios),
problemas particulares e problemas com scios. Os problemas que podem ser caracterizados
como financeiros chegam a somar 50% do total, ou seja, falta de capital, inadimplncia e
falta de lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados os que poderiam ser
evitados com um melhor preparo tcnico por parte dos empresrios.

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Empreendedorismo

CAPTULO 5
1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 O Boticrio com 3.134 lojas, conforme informaes do site www.portaldofranchising.com.br
2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de
Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a
formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio, para a realizao de servios extras; e
Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
CAPTULO 6
Benefcios: o forte compromisso dos membros da famlia para com o bem-estar dos negcios e da
habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decises de longo
prazo. A fora das relaes familiares, onde os laos familiares do suporte defesa da empresa,
mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em abandonar
o barco, afinal o nome da famlia est em jogo, bem como a sua reputao. Desvantagens: tendncia para colocar os interesses da famlia antes dos interesses do negcio, e misturar os aspectos
financeiros da empresa e da famlia.
CAPTULO 7
1. Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianas, Pscoa, Ano Novo, entre
outros.
2. O processo de empreender formado pelas seguintes etapas:
Identificar e avaliar a oportunidade: criao e abrangncia da oportunidade; Valores percebidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habilidades e metas pessoais; Situao dos competidores.
Desenvolver o Plano de Negcios: Sumrio Executivo; Conceito do negcio; Anlise Estratgica; Equipe de gesto; Mercado e competidores; Estrutura e operao; Plano Financeiro; Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios: Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; Angels (Anjos); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada: Estilo de gesto; Fatores crticos de sucesso; Identificar problemas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gesto; Entrar
em novos mercados.
CAPTULO 8
1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Ameaas e oportunidades uma das partes da anlise SWOT o estudo do
ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades. Foras e fraquezas
a outra parte da anlise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, de seu
ambiente interno.

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2. As megatendncias so: a exploso da economia global; o renascimento das artes; o surgimento do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a privatizao do sistema de seguridade social; a ascenso dos pases da orla asitica do Pacfico; a
dcada das mulheres na liderana; a era da biologia; a revitalizao da religio no novo milnio;
e o triunfo do indivduo. E so importantes, pois o empreendedor possivelmente obter maior
sucesso se estiver em sintonia com essas tendncias.
CAPTULO 9
1. Vantagens da venda direta: o acionista ter mais controle sobre o processo, pois ele estar
em suas mos. Poder cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for
bem-sucedido, economizar dinheiro.
Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista no
especialista na matria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poder sair muito mais caro o processo devido a erros; poder
no ter sucesso.
Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno;
se bem-feita, poder ser mais rpida; poder indicar outros caminhos alm da venda.
Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poder ser prejudicial ao processo; poder ser mais cara ou vista como tal; a comisso no sucesso pode parecer coisa de corretor de
imveis.
2. Esta no uma resposta fcil, pois depende de inmeros fatores, que variam grandemente
conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido. Uma anlise pode ser feita, com relao a
comprar um negcio existente, atravs dos pontos prs e contras do modelo.

CAPTULO 10
1. O que o negcio; quais os principais produtos e/ou servios; quem sero seus principais
clientes; onde ser localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual ser o faturamento mensal; que lucro espera obter do negcio e em quanto tempo espera que o capital
retorne.
2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaborao de um
Plano de Negcios, so eles: Identificar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva;
Definir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos
no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negcio para as Pessoas Certas.

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