Organizações digitais: características e modelos de negócios

DESCRIÇÃO
As características das organizações digitais, suas diferenças em relação às organizações tradicionais e

sua proposta de valor.
PROPÓSITO
Descrever as características das organizações cujas estratégias e propostas de valor têm por base as
tecnologias digitais.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer as diferentes organizações digitais

MÓDULO 2
Descrever as estruturas das organizações digitais
MÓDULO 3
Identificar os novos modelos de negócios
INTRODUÇÃO
Compreender a transformação digital passa, obrigatoriamente, por entender o que são e como funcionam
as organizações digitais. Desta maneira, o responsável pela gestão digital da organização, Chief Digital
Officer, ou CDO, deve estudar profundamente a estrutura da organização para implementar modelos mais
adequados ao ambiente no qual a organização está inserida. Para isso, é importante compreender as
características das organizações digitais, sua estrutura, governança e proposição de valor.
MÓDULO 1
 Objetivo: Reconhecer as diferentes organizações digitais
ERA DIGITAL
Recentemente, pudemos observar transformações em nossa sociedade e a migração para o que se
convencionou denominar Era Digital. Esta nova disposição social alterou as estratégias adotadas pelas
empresas, tornando-se importante compreender as organizações que compõem esse novo cenário, em
especial, as empresas que atuam ou pretendem atuar na “Era Digital”.

Imagem: Shutterstock.com
As transformações pelas quais nossa sociedade vem passando introduziram a tecnologia no modo de vida
das pessoas. Essas alterações também atingem os modelos de negócios existentes.
Neste módulo, vamos introduzir as características das organizações digitais, as principais diferenças para
as empresas consideradas tradicionais e vamos entender por que essas empresas podem ser
consideradas disruptivas nesta nova Era.
Convidamos você a compreender melhor o que são e como funcionam as organizações digitais, aquelas
que nasceram ou atuam em um contexto novo, voltado para os negócios em formato remoto.
CONTEXTO DAS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS

O processo de digitalização compreende não apenas a mudança do analógico para o digital, mas também,
e principalmente, as transformações feitas nas operações e nos modelos de negócios com base no
conhecimento digital, visando criar valor para as partes interessadas.
Uma empresa digital é aquela que utiliza tecnologias e redes digitais em suas atividades de compra e
venda de produtos ou serviços, atendimento ao cliente, colaboração com parceiros, comunicação e
transações.

Outra característica da empresa digital é a exploração e o uso dos dados, que estão mais abundantes e
difusos na Era Digital. Entretanto, o uso de tecnologias digitais não ocorre de maneira homogênea entre as
empresas.
Vamos separá-las em três grupos:
NOVOS PARTICIPANTES
Startups que entram em um setor existente com capacidades digitais superiores e, principalmente,
oferecem uma nova proposta de valor. Neste grupo, destacam-se casos como os da Uber e Airbnb, que
“invadiram” setores bem estabelecidos (transporte e hospedagem, respectivamente), trazendo uma
proposta de valor baseada na oferta sob demanda via plataforma.
EMPRESAS TRADICIONAIS JÁ CONSOLIDADAS NO

MERCADO
Empresas que procuram adotar estratégias baseadas nas tecnologias digitais. Elas precisam enfrentar o
desafio da mudança e optar por um novo modelo de negócios para conseguir oferecer uma nova proposta
de valor aos seus clientes. Para este tipo de empresa, é fundamental gerir a mudança de maneira
eficiente. No Brasil, as Lojas Americanas são uma rede de varejo cada vez mais voltada à solução digital
dos seus consumidores.
EMPRESAS QUE ENTRAM EM NOVOS SETORES

Um terceiro grupo de empresas atravessa as fronteiras do seu setor e tenta oferecer valor por meio das
tecnologias digitais para entrar em novos setores ou domínios. As delimitações tornam-se mais fluidas,
tornando a competição mais abrangente e complexa. Empresas de produtos para ginástica oferecem
serviços digitais de exercícios; fabricantes de utensílios de cozinha e ingredientes produzem conteúdo
digital para que seus produtos sejam melhor utilizados.
As empresas podem ser identificadas também em relação ao seu grau de digitalização, considerando
digitais apenas aquelas que possuem sua estratégia completamente vinculada às tecnologias de
informação e comunicação, em especial a internet.
Deste modo, são consideradas empresas digitais aquelas que atuam integralmente na internet chamadas
de “.com” (ponto com).
 COMENTÁRIO
Essa classificação, apesar de válida, não considera a entrega de valor como algo determinante para
identificar uma empresa digital e pode desconsiderar aquelas que migraram para o formato híbrido,
considerando a estratégia digital dentro do seu modelo de negócio.
Vamos considerar as empresas digitais em seu aspecto mais amplo, contemplando as que atuam de
maneira 100% digital ou buscam formatar seus negócios para a Era Digital.
Ainda que variados, os modelos de negócio baseados em tecnologias digitais se tornaram importantes e,
em alguns casos, fundamentais. Para alguns autores, não se trata mais de opção, mas de algo imperativo
para os negócios.
LIMITAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

TRADICIONAIS E OS DISRUPTIVOS DIGITAIS
Muito já foi dito e estudado sobre as diferenças entre as empresas tradicionais e as novas empresas da
Era Digital, consideradas os disruptivos digitais.
DISRUPTIVOS DIGITAIS
Disruptivos digitais é como são chamadas as empresas que adotam tecnologias digitais inovadoras,
capazes de superar os modelos tradicionais de negócio em determinada atividade.
 ATENÇÃO
Alguns estudos enfatizam as características tecnológicas, outros a operação. Nós defendemos que a
principal distinção entre os dois tipos é a velocidade da transformação e a proposta de valor
oferecida ao consumidor .
Ainda que opere com base em tecnologias de informação e comunicação, não necessariamente a empresa
é um disruptivo digital. Algumas utilizam a internet apenas como meio para venda ou canal de
comunicação, enquanto outras procuram utilizar não apenas a internet, mas as novas tecnologias digitais
para criar algo mais valoroso para o cliente.
Fonte: Autor/Shutterstock
Aqui vamos focar no segundo grupo, mas para que esta análise tenha algum embasamento, vamos
relembrar as empresas que atuavam com uma proposta de valor não baseada em tecnologias digitais.
Clique no título abaixo e conheça mais sobre as empresas tradicionais:
AS EMPRESAS TRADICIONAIS
As empresas tradicionais, dominantes durante o século XX, baseavam sua proposta de valor na troca de
bens físicos, como terras, equipamentos, máquinas e produtos. Detinham estratégias fundadas no acúmulo
de matéria-prima ou produtos e bens.
A necessidade de gerenciar esses recursos demandava o aumento proporcional na mesma quantidade da

expansão. Vamos pensar no caso de uma empresa que visasse aumentar sua lucratividade e não
houvesse margem para aumento de preço ou redução de custos, ou seja, ela precisaria tentar aumentar
sua lucratividade por meio do incremento na quantidade de vendas.
Para isso, seria necessário aumentar seu parque produtivo, no caso de uma fábrica, investindo em
máquinas, aluguel do espaço, mais matéria-prima, contratação de mão de obra.
Em uma loja, em um supermercado ou em outra empresa do varejo, esse aumento se refletiria no aumento
do espaço, talvez na contratação de novos vendedores, na compra de mais ou novos produtos.
Você deve estar se perguntando se essa lógica é a mesma para o setor de serviços, já que esse setor não
utiliza matéria-prima, e a resposta é sim.
Clique nas setas e acompanhe exemplos em empresas prestadoras de serviços:
Perceba que o prestador de serviço inclui em sua troca de valor, além de conhecimento, o seu tempo e,
por isso, um consultor, por exemplo, não consegue atender dois clientes ao mesmo tempo. Ele precisaria
atender uma pessoa de cada vez ou contratar ajudantes e, neste último caso, estamos falando de uma
ampliação da infraestrutura.

O mesmo pode ser aplicado para um escritório de advocacia, um banco atuando em sua forma tradicional,
uma companhia aérea ou um cinema. Para atender mais clientes, instituições financeiras tradicionais
precisavam expandir suas agências, alugar espaços, contratar trabalhadores para atender esses clientes.
De maneira similar, companhias aéreas, visando ampliar a malha de voos, precisavam adquirir novas
aeronaves ou estabelecer novas parcerias, assim como um cinema tem uma quantidade limitada de
pessoas que podem atender em cada sessão. Passageiros de uma companhia aérea, assim como o
público em um cinema, ocupam uma poltrona por vez, e essa quantidade só poderia ser aumentada se
fossem ampliados todos os recursos para prestar esse serviço.
Isso ainda é a realidade para muitos segmentos e empresas, mas para outros essa lógica foi alterada,
conforme veremos a seguir.
É possível perceber que este tipo de gerenciamento, que aqui chamaremos de “modelo tradicional”,
depende de investimentos que fazem com que o incremento ocorra de forma linear, proporcional à sua
expansão. A quantidade de clientes a mais atendidos pelos bancos tradicionais seria proporcional à
quantidade de agências novas que seriam abertas; o incremento da lucratividade por meio do aumento da
quantidade vendida seria proporcional ao aumento da produção.
Perceba que esse tipo de modelo tem um crescimento linear proporcional ao investimento e à ampliação
de sua base de recursos.
Isso porque o conceito de produtividade é sempre pensado de maneira linear e sequencial, projetando-se o
crescimento de maneira igualmente linear.
 ATENÇÃO
Isso é completamente distinto do crescimento exponencial causado pela introdução de novas tecnologias,
como veremos adiante, capaz de transformar a estratégia e a produção de valor para as organizações.
Quem trabalha com modelo tradicional linear aplica essa forma de pensamento em toda a sua cadeia
produtiva, desde a formulação da estratégia, o estabelecimento de metas, as medidas de desempenho até
as operações.
Por isso, consegue alcançar bons resultados em comparação com seus objetivos, mas pode perder a
capacidade preditiva no longo prazo e, por consequência, espaço no mercado. O mundo dos negócios está
repleto de exemplos assim. Vejamos dois deles, de acordo com Ismail, Van Gees e Malone (2018):
TELEFONES CELULARES
SISTEMA OPERACIONAL DE SMARTPHONES
TELEFONES CELULARES
Na década de 1980, a consultoria McKinsey & Company aconselhou a AT&T a não investir em telefonia
móvel, pois previa que haveria menos de 1 milhão de telefones móveis no ano 2000. O resultado você
conhece bem. Naquele ano, havia mais de 100 milhões de telefones celulares.
SISTEMA OPERACIONAL DE SMARTPHONES

A empresa de pesquisa Gartner Group estimou que o sistema operacional para celulares Symbian seria a
principal ferramenta para esse tipo de dispositivo, com aproximadamente 39% de participação do mercado,
que faria com que a organização liderasse o mercado até 2014. Em 2012, a Symbian fechou e o Android,
considerado pela Gartner um competidor menor que não passaria de 14,5% de participação de mercado,
tem mais de um bilhão de aparelhos utilizando seu sistema.
Essas previsões, em grande medida, falharam por considerarem um crescimento linear para a expansão
do uso dos celulares e a adoção dos sistemas operacionais quando o que se viu foi um crescimento
exponencial.
Os erros de previsões como essas acontecem em virtude do pensamento de projeção linear paradigmático
na análise dos negócios. Por sua vez, estes são resultado – dentre outras coisas – das características das
próprias organizações tradicionais.
 COMENTÁRIO
Algumas características mantidas por essas empresas, se não impedem, ao menos dificultam
consideravelmente sua capacidade de analisar o ambiente sob uma perspectiva de crescimento
exponencial.
Obviamente essas características variam de uma organização para outra, mas, de modo geral, alguns
pesquisadores identificam que organizações com um pensamento linear apresentam uma estrutura
hierárquica em que o fluxo de informações e decisões percorre a estrutura do topo até os níveis mais
baixos.
Em muitos casos, elas apresentam uma estrutura matricial que, por sua natureza, pode dificultar a criação
e a inovação, considerando-se os diversos gestores responsáveis por uma aprovação.
Dotadas de um pensamento linear sequencial, essas organizações se orientam para os resultados

financeiros e desenvolvem sua estratégia e seu planejamento com base nos acontecimentos do passado.

 ATENÇÃO
Em outros termos, utilizam dados anteriores, como vendas, custos, receita, tamanho do mercado,
competidores, para tentar projetar o futuro. Isso pode gerar um vício de não conseguir perceber rupturas
em um dos ambientes que circundam a organização.
O modelo tradicional de gestão tem uma margem menor para assumir riscos e, por isso, sua
tolerância ao risco e ao erro é menor. Isso está vinculado com o alto custo de investimento.
Você se lembra dos exemplos anteriores? Agora imagine o custo de ampliação do parque fabril,
contratação de pessoas etc. em caso de insucesso. Por conta desse investimento, há uma aversão
maior ao risco e ao erro. Esse tipo de expansão linear, por vezes, demanda uma grande quantidade de
colaboradores e uma rigidez maior de processos.
Pense, por exemplo, em uma empresa global, que atua em diversos países. Que tal o McDonald’s?
Clique no título e confira algumas informações sobre essa empresa.
MCDONALD'S
Para que atue em vários países é preciso, obviamente, uma grande quantidade de pessoas para preparar
os sanduíches e vendê-los ao redor do globo. Agora pense como os sanduíches podem ter o mesmo sabor
em qualquer lugar do mundo? Para isso, é preciso que todos os ingredientes e todo o processo de
produção do sanduíche sejam os mesmos em qualquer país.
Assim o McDonald’s garante que você vai experimentar o mesmo sabor em qualquer lugar que coma os
seus sanduíches. Isso não dá margem para que os trabalhadores preparem o sanduíche da forma como
gostariam ou seguindo hábitos e culturas locais (quando o mesmo sanduíche é vendido em países
diferentes).
Por fim, uma característica importante dos modelos tradicionais é que as organizações detêm e possuem
ativos para a venda de produtos ou prestação de serviços. Afinal, o McDonald’s é dono do pão, da carne,
do queijo, contrata a mão de obra para transformar esses ingredientes em um sanduíche e vendê-lo pra
você. Um hoteleiro, para vender hospedagem, é dono do imóvel, do prédio, da casa e dos aposentos que
irá alugar para os hóspedes.
Imagem: Shutterstock.com, adaptado por Isaac Barbosa

Neste sentido, é possível agruparmos algumas características das organizações que levam ao
pensamento linear sequencial, conforme o esquema abaixo:
Imagem: ISMAIL, Salim; VAN GEES, Yuri; MALONE, Michael S., 2018. Adaptado por Marcelo Almeida de
Carvalho Silva e Isaac Barbosa
Características do pensamento linear sequencial.
Neste ponto, você deve estar se perguntando sobre a alternativa a esse modelo tradicional de pensamento
linear.
Se esse pensamento é considerado tradicional e incapaz de lidar com as rupturas do ambiente,

especialmente provocadas pelas novas tecnologias, alguns pesquisadores propõem que as rápidas
transformações vivenciadas nos últimos anos não ocorrem de maneira linear, mas exponencial, por isso,
propõem um tipo de organização com características adequadas para lidar com essa situação, a
organização exponencial, tema do próximo tópico.
AS ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS (EXO) E

SUA IMPORTÂNCIA NA ERA DIGITAL
Organizações exponenciais são aquelas que provocam um impacto proporcionalmente grande em
relação a outras organizações similares.
Esse impacto – pelo menos dez vezes maior – é resultado da aplicação de técnicas que
potencializam o uso das tecnologias.
As organizações exponenciais (por vezes conhecidas pela sigla ‘ExO’), portanto, conseguem promover um
crescimento acelerado em ritmo exponencial – daí o nome – em detrimento do crescimento linear
experimentado pelas organizações tradicionais.
Veja na imagem abaixo uma comparação entre o crescimento exponencial e o crescimento linear:
Imagem: : Adaptado de ISMAIL, Salim; VAN GEES, Yuri; MALONE, Michael S., 2018. Adaptado por
Marcelo Almeida de Carvalho Silva e Isaac Barbosa.
Gráfico de crescimento organização exponencial x organização linear.
Como é possível notar pelo gráfico anterior, organizações exponenciais crescem consideravelmente mais
que uma organização linear em um mesmo período.
Vejamos um exemplo:
 O CASO DO PROJETO GENOMA
Nos anos 1990, o Projeto Genoma Humano foi concebido com o objetivo de sequenciar completamente um
único genoma humano. A previsão inicial era finalizar o projeto em 15 anos, com um custo de US$ 6
bilhões.
Na metade do prazo, apenas 1% do genoma humano havia sido sequenciado. Neste momento, muitas
críticas foram feitas ao projeto, pois naquele ritmo, o projeto levaria centenas de anos para ser finalizado.
No final da história, em 2001, o projeto foi finalizado antes dos 15 anos previstos e sem que extrapolasse o
orçamento. Como isso foi possível?
Acontece que as críticas ao projeto foram feitas com base em um pensamento linear. Realmente, se o
crescimento fosse linear, sua finalização levaria séculos, mas o que os críticos não perceberam foi que o
sequenciamento do genoma dobrava a cada ano e, assim, chegou em seu sétimo ano com 1%
sequenciado.
Neste ritmo, seriam necessários apenas sete anos (aproximadamente o prazo para o fim do projeto) para
que se chegasse aos 100% de sequenciamento. Em um pensamento exponencial, o mesmo 1% precisaria
ser duplicado sete vezes para chegar aos 100%.
Veja na tabela abaixo:
Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano

Ano Ano 13
7 8 9 10 11 12 14 15
64% (Em
um
pensamento
exponencial,
o percentual
dobraria a
% 1% 2% 4% 8% 16% 32% cada ano e 128% 256%
os 100%
seriam
atingidos
entre o 13º
e o 14º
ano.)
Crescimento exponencial do projeto
O exemplo do genoma também é ilustrativo por duas razões:
Primeiro, para exemplificar como os padrões de análises estão estruturados em projeções lineares
Em seguida, pelo avanço de novas tecnologias que aceleram processos e reduzem custos.
 VOCÊ SABIA
Estima-se que o valor do sequenciamento do genoma de uma pessoa custa US$ 100 mil ante os bilhões
do projeto inicial, graças a acelerações nas tecnologias e ao avanço nas técnicas utilizadas.
A introdução de tecnologias que aceleram a produção e reduzem a necessidade de pessoas ou espaços
não é uma novidade na história. Você deve se lembrar das revoluções industriais e de como a adoção de
máquinas suprimiu a necessidade de pessoas e/ou espaço físico.
Entretanto, nas transformações contemporâneas, além da velocidade com que essas tecnologias são
adotadas e alteram as relações, as tecnologias digitais permitem a construção de empresas com base
simplesmente na informação, o que relativiza a necessidade de grande contingente de pessoas ou
estrutura.
Isso ocorre porque as tecnologias digitais permitem que as empresas comercializem informações. Pense,
por exemplo, no Airbnb ou na Uber. Seu negócio é baseado em informação. A Airbnb não possui hotéis,
pousadas, nem sequer um quarto para alugar, assim como a Uber não disponibiliza uma frota de carros
para fazer o transporte de passageiros.
Note que estamos falando de empresas que permitem a conexão entre consumidores e prestadores de
serviço. Ainda não estamos discutindo a necessidade óbvia de dispor desses materiais. Queremos
apenas chamar a atenção para o fato de que essas empresas não necessitam investir grandes
quantias em contratação de pessoas, infraestrutura, manutenção para operar ou mesmo para
expandir sua rede de atendimento.
 RELEMBRANDO
As empresas tradicionais precisariam investir na expansão do negócio para atender mais consumidores e,
assim, aumentar sua receita. Pense no exemplo de uma rede de hotéis buscando aumentar suas receitas.
O que seria preciso? Construir um novo local para disponibilizar mais quartos, contratar pessoas
(camareiras, cozinheiros, recepcionistas, manobristas etc.); material (móveis, lençóis, uniformes,
alimentos).
Por outro lado, a Airbnb precisa de bem menos investimentos para expandir sua base de atuação,
necessitando apenas obter recursos externos para alavancar clientes. Segundo Ismail, Van Gees e Malone
(2018), a Airbnb possui aproximadamente 1,3 mil pessoas trabalhando e gerencia, apenas com esse
contingente, mais de 500 mil anúncios, aproximadamente 300 anúncios por pessoa. Uma taxa 90 vezes
maior que seus pares, que faz a empresa valer mais de US$ 10 bilhões. De maneira similar, a Uber
intermedeia 15 milhões de viagens diariamente sem adquirir um único veículo e abriu capital em 2019,
atingindo um valor de mais de 80 bilhões de dólares.

SAIBA MAIS
Essas empresas não se preocupam em adquirir propriedades, mas em recrutar e gerenciar pessoas de
acordo com seus objetivos. O que permite empresas como essas atuarem dessa maneira é o uso de
plataformas como base de seus negócios.
As características das plataformas serão abordadas oportunamente, ainda neste conteúdo.
É preciso salientar como as tecnologias permitem um ganho significativo de empresas que se baseiam
nessa lógica.
Você se lembra do exemplo do consultor que tratamos antes? Clique nas setas para acompanhar o que a
tecnologia pode oferecer a ele:
Tecnologias não permitem que este profissional atenda dois clientes simultaneamente, mas oferecem
potencial para o aumento de sua receita de maneira exponencial em relação ao seu investimento ou
esforço.
Imagine que esse mesmo consultor elaborou um curso on-line para gerenciamento de produtos. Após
exaustivos estudos, redação de apostilas, gravação de vídeos, ele consegue disponibilizar seu curso em
uma plataforma on-line e o coloca à venda.
Enquanto ele atende seus clientes da consultoria, pessoas interessadas podem comprar seu curso,
gerando receita sem demandar dele qualquer esforço. Ou seja, com uma ação inicial para preparar o
curso, o consultor poderia ter uma receita da venda sem precisar ocupar novamente o tempo, que pode ser
empregado no atendimento dos clientes de consultoria. Algo que seria impossível sem as tecnologias que
o permitam gravar e disponibilizar a gravação para os interessados fazerem o curso quando quiserem.
Além disso, o mesmo curso pode ser oferecido para uma quantidade muito maior de pessoas,
potencializando o ganho de escala.
Chegamos a uma das características mais importantes da ExO: a informação é o grande ativo desse
tipo de organização na Era Digital. As organizações exponenciais trabalham acessando recursos e
habilitando suas informações.
 EXEMPLO
As já citadas Airbnb e Uber, e outras, como Google, Facebook, Instagram, Ifood e LinkedIn, atuam apenas
com base em informações sem serem, necessariamente, proprietárias dos recursos desejados pelos
consumidores.
A Google não é responsável pela maioria das páginas que oferece como resultado em sua busca, assim
como o Facebook não insere informações (são os usuários que o fazem). Essas e outras empresas
apresentam resultados consistentes em termos de faturamento e valor de mercado.
Isso mostra como as organizações exponenciais estão capitalizando o principal ativo da Era Digital ― a
informação ― e como elas a utilizam no desenvolvimento de suas estratégias, sugerindo a adequação
desse tipo de estrutura organizacional às mudanças provocadas na sociedade.
Lembre-se de que um outro nome dos tempos que vivemos é “sociedade da informação”.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL

Assista ao vídeo a seguir e veja as características das organizações digitais e exponenciais (ExO).
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS EMPRESAS DIGITAIS PODEM SER DIVIDIDAS EM TRÊS GRUPOS. MARQUE

A ALTERNATIVA QUE APRESENTA A DEFINIÇÃO CORRETA DE UM DESSES
GRUPOS:
A) Os novos participantes são as empresas tradicionais que adotam estratégias digitais.
B) O grupo das empresas tradicionais agrupa aquelas empresas que se recusam a adentrar nos negócios
digitais.
C) O grupo de novos participantes contempla as startups com capacidades digitais superiores e que
oferecem uma nova proposta de valor.
D) Empresas tradicionais procuram expandir sua área de atuação comprando seus concorrentes que não
adotam a estratégia digital.
E) As empresas tradicionais encontram mais facilidades em adotar estratégias digitais, pois já estão
consolidadas no mercado.
2. OS DISRUPTIVOS DIGITAIS PROVOCAM MUDANÇAS BRUSCAS NA SOCIEDADE

E NO MUNDO DOS NEGÓCIOS. MARQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA
CARACTERÍSTICA DESSE TIPO DE ORGANIZAÇÃO.
A) Empresas que utilizam a internet, seja para enviar e-mails, mensagens de celular ou qualquer outra
função, podem ser consideradas empresas disruptivas.
B) As empresas disruptivas têm seus negócios baseados na posse de bens físicos.
C) A lucratividade das empresas disruptivas tem por base o aumento do patrimônio, das máquinas, terras e
propriedades.
D) O aumento da produtividade de uma empresa disruptiva não depende proporcionalmente do aumento

de sua infraestrutura.
E) O pensamento linear não é aplicado a empresas de serviços.
GABARITO
1. As empresas digitais podem ser divididas em três grupos. Marque a alternativa que apresenta a
definição correta de um desses grupos:
A alternativa "C " está correta.
A transformação digital criou três grupos distintos de organizações, dentre eles as startups, que já
possuem competências digitais e oferecem novas propostas de valor aos consumidores baseadas nessas
tecnologias.
2. Os disruptivos digitais provocam mudanças bruscas na sociedade e no mundo dos negócios.

Marque a alternativa que apresenta uma característica desse tipo de organização.
A alternativa "D " está correta.
As empresas disruptivas aumentam seu valor de mercado de maneira exponencial porque não dependem
do aumento de sua infraestrutura para isso.
MÓDULO 2
 Objetivo: Descrever as estruturas das organizações digitais
MODELOS DE ORGANIZAÇÕES NA ERA DIGITAL
Considerando a velocidade das mudanças impostas pela introdução das tecnologias digitais, a plena
compreensão da forma de atuação das empresas neste setor ainda é incipiente.

SAIBA MAIS
Pesquisas estão sendo desenvolvidas visando elaborar teorias e métodos do funcionamento das
organizações na Era Digital. Neste esforço, muitos praticantes também procuram desenvolver modos de
analisar e aprofundar o conhecimento sobre a atuação dessas organizações.
Este é o caso de Yves Moyen, vice-presidente de Digital Strategy & IX e Retail da IBM Services América
Latina, que publicou dois artigos, Organizando-se para competir no mundo digital I e Organizando-se para
competir no mundo digital II, na Harvard Business Review, em 2017.
No segundo artigo, Moyen apresentou cinco modelos organizacionais para a estratégia digital.
Vamos ver cada um deles a seguir:
MODELO EMPREENDEDOR
Normalmente adotado por empresas que ainda estão implementando suas estratégias digitais, como
startups.
Neste tipo de organização, de estrutura achatada e tomada de decisão diluída, cada membro acumula
mais de um papel. Em muitos casos, o gerente e a equipe de TI são também os responsáveis pela gestão
do digital.
É comum que uma empresa que ainda está buscando se estruturar encontre dificuldades, apresente
inconsistências, redundâncias, retrabalhos e alguma ineficiência até definir padrões, políticas e melhores
diretrizes.
Com o acúmulo de experiência, ela migra para o modelo centralizado, com sua estratégia digital mais
coordenada.
MODELO CENTRALIZADO
Neste modelo, estrutura-se uma unidade centralizada para coordenar a estratégia digital, que pode
continuar sendo comandada pelo gerente de TI ou por um Chief Digital Officer (CDO), que será
responsável pela implementação e gestão das tecnologias e estratégias digitais.
Esta unidade tem autonomia para propor e incorporar ideias digitais na organização, para buscar parcerias
e compor times profissionais multifuncionais, que ajudarão no processo de padronização da estratégia
digital.
O amadurecimento nesta estrutura permitirá que a organização implemente, com mais eficiência, a
estratégia digital, enfatizando os negócios.
MODELO INSULAR
Ao contrário do anterior, neste modelo, a gestão digital está espalhada em pequenos grupos – ou ilhas –
que acumulam o planejamento, o controle e a execução das ações digitais
Essa fragmentação pode decorrer da própria estrutura organizacional, por falta de se definir prioridades ou
ainda por imaturidade digital. Imagine uma empresa cuja estratégia digital incorpore elementos digitais em
seus diversos departamentos – marketing, pessoas, financeiro, produção – e cada setor seja responsável
pela gestão digital em seu respectivo negócio.
A mesma pulverização pode ocorrer por questões geográficas, quando a gestão é feita por filiais
separadas ou por unidades distintas de negócios que atuam de maneira descentralizada sem uma
coordenação única. Ainda que possa estimular uma disputa saudável entre unidades, departamentos ou
geografias, este modelo depende de lideranças que favoreçam a colaboração e a sinergia.
MODELO CENTER-LED
Neste modelo, a gestão digital é comandada por um comitê ou grupo, que procura assegurar a
consistência da estratégia digital.
Este comitê é responsável pela formação de equipes multifuncionais e executa as estratégias adotando
políticas, incentivos e mensuração dos resultados, mas com processos flexíveis.
Ainda que procure convergir os esforços, formando atividades sinérgicas, neste modelo, diferentemente do
modelo centralizado, o comitê não visa à autossuficiência de recursos digitais. Recomendado para
organizações com um alto nível de maturidade digital quando já existe uma agenda e uma estratégia
digital.
MODELO NEURAL
O modelo neural tem por base a formação de uma rede (neural) interconectada. A hierarquia é definida
pelo conhecimento e pela maturidade. Neste sentido, esse modelo se caracteriza pela auto-organização,
colaboração e conectividade.
A tomada de decisão é feita pelos nós da rede simultaneamente, fomentando assim a troca de informações
entre esses nós.
Essa troca, feita sem hierarquia rígida ou predeterminada, permite a sinergia e a colaboração. Com isso,
podemos perceber que este modelo demanda uma coordenação precisa entre os nós da rede, fazendo-a
funcionar de modo sincronizado – quando bem gerenciada –, mas também capaz de gerar instabilidade e
disputas quando não bem gerida.
A proposta do modelo neural deve ter maior tolerância ao risco e aos erros, incentivando uma cultura de
experimentação para valorizar a diversidade e administrar a ambiguidade.
Como você percebeu, esses modelos, por vezes, apresentam-se em estágios. Uma organização com uma
estratégia digital recentemente adotada pode optar por um modelo empreendedor e, posteriormente,
evoluir para outros modelos (centralizado, neural).
Assim, sob uma perspectiva da teoria contingencial, é importante destacar que não existe modelo ideal,
mas, sim, aquele que vai funcionar em cada contexto de cada organização.
TEORIA CONTINGENCIAL
De maneira geral, a abordagem contingencial nos ensina que não há uma estrutura ou um modo de
gestão ideal, mas, sim, formas adequadas a determinados ambientes e contextos.
As estruturas do ambiente e da empresa – maturidade digital, cultura e ciclo de negócio – vão determinar o
modelo ideal a ser adotado.
GOVERNANÇA DIGITAL
Cada vez mais as empresas desenvolvem modelos de governança em diversas áreas – financeira,
recursos humanos –, visando a uma aplicação mais eficiente, apropriada e ética de seus recursos, sem
que haja desperdícios.
A ideia de governança se expande para outras partes da empresa como marca, para garantir o uso correto
e adequado da tecnologia da informação, com o intuito de aplicar tais recursos de forma eficaz; ou ter
fornecedores para garantir compras eficientes em consonância com normas e leis.
É neste sentido que ganha relevância a noção de governança digital envolvendo todos os aspectos da
empresa que são influenciados por tecnologias digitais, inclusive em outros aspectos. A governança de
marca, por exemplo, tornou-se muito mais complexa.
 ATENÇÃO
Em um mundo conectado, com a informação circulando em alta velocidade, as empresas podem perder o
controle sobre a gestão de sua marca. Consumidores podem disseminar informações negativas sobre a
marca sem que a empresa sequer tenha conhecimento. Assim, pensando na importância da governança
digital, as empresas podem se concentrar na coordenação, priorizando, sincronizando e alinhando
iniciativas internas e no compartilhamento de recursos (pessoas, tecnologia e dados).
Como os demais tipos de governança, o digital deve ser construído no longo prazo com o envolvimento de
toda a organização. É possível que a introdução dessas práticas provoque resistência por parte de
alguns membros nas organizações, que deve ser administrada.
Apoiando-se no aprendizado sobre as outras governanças, para a construção da governança digital, a

empresa pode se valer de três mecanismos, já utilizados na implantação de outros tipos de governança.
Cada um apresenta pontos fortes e fracos, e podem ser mais ou menos adequados à cultura da empresa.
São eles:
COMITÊS
Os comitês podem ser uma boa ferramenta para iniciar o processo de governança digital. Compostos por
executivos seniores da organização, os grupos são responsáveis por tomar as decisões, verificar e ratificar
as políticas, priorizar os interesses, fazer a escolha entre os projetos aplicados, eliminando aqueles que
apresentam baixo valor agregado para a organização.
São eles que detêm o poder para definir as políticas e a alocação de recursos. Os comitês de inovação
podem monitorar e controlar as tecnologias emergentes, sem serem os responsáveis pela criação, pelas
inovações, mas pelo papel político, pela supervisão e coordenação. Além disso, por meio da inovação e
adoção de tecnologias digitais, eles podem identificar os desafios que a organização enfrenta.
LIDERANÇA DIGITAL
De maneira complementar aos comitês, deve haver líderes digitais para comandar a transformação digital
do negócio. Já comentamos aqui sobre a figura do Chief Digital Officer (CDO) que, similar ao CFO, COO
ou CEO, é o responsável por liderar a parte digital de uma empresa.
Como vimos nos modelos de organizações digitais, a figura do CDO não é uma exigência em todas as
empresas, assim como sua posição na estrutura organizacional. Contudo, quanto mais relevante for a
estratégia digital para a empresa, mais perto do centro de decisões este profissional estará.
Na Starbucks, por exemplo, o CDO foi criado em 2012, reportando-se diretamente ao CEO.
As responsabilidades do CDO, visando a melhor governança digital, incluem o estabelecimento de uma
visão estratégica e a coordenação das atividades digitais. Por fim, esse profissional deve promover a
sinergia para impulsionar a transformação.
UNIDADES DIGITAIS COMPARTILHADAS

Enquanto os comitês decidem e os líderes impulsionam as mudanças, as unidades digitais irão conduzir
essa transformação.
Essas unidades podem variar em termos de tamanho e função específica, mas atuam visando promover a
sinergia por toda a empresa.
Sua função é apoiar as unidades de negócio na condução de iniciativas digitais, pois elas detêm recursos,
como habilidades, infraestrutura e financiamento, que podem ser compartilhados com toda a empresa. Ao
contrário de comitês e líderes, as unidades digitais podem criar infraestrutura de banco de dados
unificados de clientes, plataformas Wi-Fi centralizadas. Seus profissionais especialistas podem
compartilham conhecimentos com outros setores da empresa.
CHIEF FINANCIAL OFFICER (CFO)
Executivo responsável pelo setor financeiro da organização.
CHIEF OPERATIONG OFFICER (COO)
Executivo responsável por gerenciar as operações da empresa.
CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO)
Executivo responsável por tomar as decisões da organização. É o cargo mais alto da empresa. Por
vezes chamado de ‘Diretor Presidente’, ‘Diretor Geral’.
Para projetar o melhor modelo de governança, as organizações se deparam com questionamentos sobre a
estrutura, a necessidade de coordenação, os conhecimentos que serão importantes compartilhar.
Uma organização descentralizada, com muito poder para as unidades de negócio ou filiais, pode precisar
de uma governança que centralize as decisões e a coordenação digital, mas pode ser menos rigorosa
localmente.

Por outro lado, em organizações com maior rigidez em sua estrutura, a coordenação e o compartilhamento
podem ocorrer de maneira mais natural, mas necessitando de suporte para inovação e transformação de
seus processos.
Considerando seus respectivos benefícios e os desafios, a relevância de cada mecanismo de governança

pode ser maior ou menor para determinada situação ou estrutura organizacional. Confira na tabela a
seguir:
Benefícios Desafios
Padrões e políticas digitais,

Mecanismos adicionais para liderar a
Comitês de otimização de recursos e
transformação e cumprir padrões e
Governança adoção de novas tendências
políticas.
digitais.
Visão digital compartilhada, Responsabilidades e autoridades,

Liderança mudança de cultura e relacionamento entre as unidades de
Digital alinhamento com as políticas negócio centrais e locais e a coordenação
organizacionais. entre os níveis.
Novas habilidades digitais,

Dificuldade de coordenação com os
Unidades serviços digitais
líderes locais e limitação na definição do
Compartilhadas compartilhados, economia de
portfólio de serviços.
escala.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Benefícios e desafios dos mecanismos de governança

TÍTULO 1
A governança digital deve ser pensada e gerenciada de maneira estratégica, visando aproveitar as
oportunidades para tornar a transformação digital menos arriscada e dispendiosa e eliminar desperdícios.
Um bom projeto de governança digital envolve diretores, gerentes e equipe, e ajusta a governança de
acordo com o aumento dos recursos digitais, as mudanças no ambiente ou entre os competidores.
 ATENÇÃO
A governança pode (e deve) ser revisada periodicamente e, sempre que se entender necessário, deve-se
promover ajustes e aprimoramentos, estimulando novas participações, maior engajamento, centralização
ou descentralização do controle da governança.
Para finalizar o estudo deste módulo, vamos ver uma proposta de checklist para a governança digital:
Levantamento de práticas de sucesso de governança corporativa (RH, financeira).
Identificação das decisões que devem ser gerenciadas nos níveis hierárquicos superiores e as que podem
ser delegadas aos níveis mais baixos.
Escolha e anúncio do responsável pela transformação digital, seja o gerente de TI ou o CDO.
Identificação dos mecanismos de governança (comitê, liderança ou unidades compartilhadas) mais

adequados para a estrutura organizacional.
Análise e ajuste dos modelos de governança de acordo com as necessidades da organização.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
DIGITALAVALIAÇÃO
Assista ao vídeo a seguir e conheça os modelos de negócio digital e a governança digital.
1. CONSIDERANDO OS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DIGITAL, MARQUE A

ALTERNATIVA CORRETA:
A) Os cinco modelos propostos podem ser pensados, não como modelos, mas como etapas da
implementação da transformação digital.
B) O modelo insular concentra a tomada de decisão em uma "ilha" composta por diretores digitais e
profissionais de TI.
C) O modelo empreendedor pode ser empregado nos estágios iniciais da adoção da estratégia digital.
D) Os modelos de organização digital funcionam de maneira complementar e devem ser adotados

simultaneamente.
E) Os modelos insular e neural tratam da mesma estrutura, mudando apenas a nomenclatura de ilha para
redes.
2. A GOVERNANÇA DIGITAL É ALGO DE EXTREMA RELEVÂNCIA PARA A

ORGANIZAÇÃO QUE PRETENDE ADOTAR UMA ESTRATÉGIA DIGITAL. NESTE
SENTIDO, ANALISE AS ALTERNATIVAS E MARQUE A RESPOSTA CORRETA:
A) A governança digital tem como objetivo aplicar os recursos da tecnologia de maneira eficaz, eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência digital da organização.
B) O mecanismo do comitê é mais eficiente do que a liderança em organizações que ainda não possuem
estratégia digital.
C) Quando a liderança digital é aplicada, o comitê deve ser desfeito e o comando passado para a
liderança.
D) As unidades compartilhadas têm a mesma função dos comitês, diferenciando-se apenas pela
descentralização das decisões.
E) A liderança tem como desafio a dificuldade de coordenação com os líderes locais (geográficos e das
unidades de negócio).
GABARITO
1. Considerando os modelos de organização digital, marque a alternativa correta:
A alternativa "C " está correta.
Os modelos de organização digital devem ser analisados de acordo com o contexto e a estrutura
organizacional. Neste sentido, o modelo empreendedor pode ser adotado em organizações que estão
introduzindo sua estratégia digital.
2. A governança digital é algo de extrema relevância para a organização que pretende adotar uma
estratégia digital. Neste sentido, analise as alternativas e marque a resposta correta:
A alternativa "A " está correta.
A governança digital se refere a toda forma de gestão aplicada às tecnologias e à estratégia digital com o
intuito de aumentar a eficiência organizacional em termos digitais.
MÓDULO 3
 Objetivo: Identificar os novos modelos de negócios
VISÃO GERAL
Neste módulo, vamos nos ocupar em descrever e analisar maneiras de criar novos modelos de negócios
com base em tecnologias digitais. Inicialmente, apresentaremos como as organizações digitais podem
modelar os seus negócios.
Para isso, enfatizaremos um tipo especial dessas organizações já tratado, que é a organização
exponencial (ExO). Compreenderemos como são criadas as ExO e suas implicações para entender como
as plataformas e os ecossistemas são importantes nas organizações digitais. Para finalizar o módulo,
veremos como a proposição de valor se transformou na Era Digital.
IMPORTÂNCIA DAS PLATAFORMAS NOS

NEGÓCIOS DIGITAIS
As plataformas digitais são uma tecnologia transformadora na Era Digital, baseada em um software que,
por meio de um algoritmo, fornece uma funcionalidade ao usuário, compartilhada pelos módulos e que
interagem entre si.
Em uma definição mais conceitual, a plataforma é:
UM NEGÓCIO QUE CRIA VALOR, FACILITANDO INTERAÇÕES

DIRETAS DE DOIS OU MAIS TIPOS DIFERENTES DE
CLIENTES.
(HAGIU; WRIGHT, 2013)

Estes, contudo, são de naturezas diferentes, podendo reunir tipos distintos de usuários – compradores e
vendedores – e também permitir que consumidores se tornem vendedores, não havendo uma definição
inflexível dos papéis exercidos na interação.
Essa interação promovida pela plataforma ocorre comumente da forma mais direta possível entre as partes
envolvidas. Podemos afirmar que uma plataforma se alimenta de usuários.
O valor de uma plataforma aumenta na medida em que é utilizada por mais pessoas. Isso ocorre por meio
de uma rede de pessoas que proporcionam o aumento dessa rede. Cada novo entrante na rede pode
potencializar a quantidade de pessoas na rede por meio de suas conexões.
O uso de plataformas pode trazer benefícios estratégicos em relação aos competidores tradicionais.
Vejamos:
NÃO HÁ NECESSIDADE DE GRANDES ATIVOS FÍSICOS

Exemplos de plataformas digitais podem ser observadas em empresas como a Uber, Airbnb, Ifood, entre
outras.
Pense no funcionamento dessas empresas. Elas não têm estoques, máquinas ou matéria-prima, mas
consistem na conexão entre prestadores de serviços (oferta) e consumidores (demanda).
Essa conexão é feita, justamente, por essas plataformas. Deste modo, as empresas transferem para seus
clientes (que também ocupam o papel de fornecedores) a responsabilidade pela aquisição e manutenção
dos ativos.
A famosa frase de Tom Goodwin ilustra essa característica: “a Uber, a maior empresa de táxis do mundo,
não tem veículos; o Facebook, a mídia mais popular do mundo, não cria conteúdo; o Alibaba, o varejista
mais valioso, não tem estoque. E o Airbnb, o maior fornecedor de acomodações do mundo, não tem
imóveis”.
Como resultado, essas empresas também necessitam de menos pessoas para gerenciar grande volume
de matéria-prima ou infraestrutura. Assim, elas conseguem margens operacionais muito altas.
A RÁPIDA ESCALA
Lembre-se das ExO, organizações exponenciais que podem crescer com muita rapidez. Considerando os
baixos custos operacionais, essas empresas podem alcançar valor de mercado de bilhões de dólares em
alguns anos. A rápida escalada também é favorecida pela otimização da alocação de recursos como
trabalhos, ativos e competências.
A GRANDE BARREIRA DE ENTRADA

A formação de uma rede sólida pode se tornar uma vantagem para as empresas que souberem adotar
essa tecnologia no momento certo.
Uma vez constituída, a rede dificulta a entrada de novos competidores, já que os usuários estão
acostumados e fazem uso da rede inicial que, pela quantidade de atores, torna-se mais atrativa. Isso é
verdade para a quantidade de motoristas da Uber, dos restaurantes cadastrados no Ifood e para as ofertas
de hospedagem do Airbnb.
TOM GOODWIN
Ex-vice-presidente sênior da Havas Media, responsável por estratégia de inovação, e ex-chefe de

inovação da Zenith. Especialista em inovação e tecnologia, e autor do livro Digital Darwinism: survival
of the fittest in the age of business disruption
Desse modo, você pode entender que essas empresas são baseadas, exclusivamente, em suas
plataformas. Mais do que isso, as plataformas permitem uma sincronia entre oferta e demanda, ou seja, a
oferta é dada quando há demanda por aquele produto ou serviço.
Pense, por exemplo, na Uber. Essa empresa foi concebida por seus criadores justamente quando
procuravam por um táxi. A plataforma da Uber faz com que os clientes que procuram um táxi (ou similar)
possam se conectar com os motoristas que estão ofertando esse serviço.

UBER
Mudanças no segmento de transporte de passageiros
AIRBNB
Mudança no setor hoteleiro
IFOOD
Mudança no setor de restaurantes e delivery
A Ifood e empresas similares servem também para exemplificar a ideia de ecossistema de negócios.
ECOSSISTEMA DE NEGÓCIOS
Tomando por empréstimo o termo da Biologia, um ecossistema de negócios pode ser compreendido
como um sistema que inclui organizações, comunidade de clientes, fornecedores, produtores, órgãos
regulatórios, instituições do governo etc.
Os atores que pertencem a um ecossistema são beneficiados por ele e conectados – muitas vezes – pelas
plataformas.
 VOCÊ SABIA
O ecossistema no qual a Ifood está inserida inclui, além dos consumidores que demandam produtos e
serviços, os restaurantes, produtores e vendedores dos produtos e os entregadores que conectam,
fisicamente, oferta e demanda.
Ainda tomando o exemplo do Ifood, muitas críticas são feitas às empresas de plataforma de entrega em
virtude da exploração dos entregadores que, frequentemente, precisam se dedicar ao trabalho sem
remuneração adequada.
Você conhece o termo “uberização”? Clique no título abaixo e tenha mais informações sobre o assunto:
UBERIZAÇÃO
O termo uberização, título que faz referência à empresa Uber, é utilizado para designar a precarização de
atividades que, em vez de um contrato fixo, são remuneradas por trabalho, assim como os entregadores.
Entregadores do Ifood chegam a trabalhar 12 horas por dia para receber (em média) R$ 992 por mês.
Durante a pandemia do novo coronavírus, a situação dos entregadores ficou mais evidente, assim como as
condições precárias em que precisam trabalhar, inclusive, de maneira mais vulnerável.
ADAPTANDO AS PROPOSIÇÕES DE VALOR

PARA A ERA DIGITAL
Como vimos quando estudamos as transformações digitais, as empresas precisam repensar a proposição
de valor que oferecem aos clientes. É urgente que as empresas atuem em analisar e, potencialmente,
rever sua proposta de valor.
 RELEMBRANDO
No mercado tradicional, a proposta de valor de uma empresa é estável, sofre pouca alteração ao longo do
tempo. As empresas procuravam uma forma de propor valor aos seus clientes e mantinham essa posição,
otimizando, sempre que necessário, pelo maior tempo possível.
Na Era Digital, a proposta de valor é definida de acordo com as necessidades dos clientes e, em vez de
buscar a manutenção da proposta de valor, as empresas procuram descobrir novas oportunidades de criar
valor para os clientes. Para criar valor, produtores e prestadores observam a demanda dos clientes.

Neste sentido, algumas características comuns das propostas de valor das empresas digitais incluem:
PREÇO
Os modelos de negócios digitais permitem que os mesmos produtos ou serviços sejam oferecidos por um
preço bem mais baixo, seja pelo aumento da oferta ou pelo contato direto entre fornecedor e cliente.
Plataformas de e-commerce permitem que editoras vendam seus livros direto ao consumidor sem a
necessidade dos intermediários (livrarias). Dentro do mesmo segmento, plataformas, como a Estante
Virtual, permitem que sebos de qualquer parte do Brasil possam oferecer seus produtos, aumentando a
oferta e reduzindo o preço.
IMEDIAÇÃO
Esta característica diz respeito ao imediatismo nesta nova era. O tempo de consumo – de produtos ou
serviços – oferece um valor intrínseco em termos culturais, sociais ou comerciais. Por essa razão,
consumidores podem se interessar em adquirir produtos ainda em pré-lançamento. Isso porque, com a
disponibilidade de recursos, é bem possível que serviços e produtos possam ser adquiridos de maneira
massiva gratuitamente.
Pense, por exemplo, em um show de música ou em um filme. Em alguns anos ou até meses, esse show
ou filme pode estar disponível em plataforma de streaming por um valor baixo, ou até mesmo
gratuitamente, em sites como o Youtube.
Assim, conseguir assistir ao filme em pré-estreia, ao show na primeira fila antes do grande público, pode
servir como proposta de valor e negócio para as empresas. A imediação se torna um produto vendável
capaz de render lucro à organização.
Esse produto pode ser disposto por diversos níveis, como, por exemplo, o acesso a versões betas de
programas, jogos, filmes ou até carros. Entretanto, cabe destacar que a imediação deve ser adequada ao
público e ao produto. Pense que o tempo de imediatismo de um filme é distinto do de um carro.
DESEMPACOTAMENTO
As tecnologias digitais permitiram que produtos antes comercializados agrupados pudessem ser divididos
e vendidos separadamente. O exemplo mais ilustrativo é o da indústria fonográfica que, graças às
tecnologias digitais, passou a consentir que artistas vendam apenas uma música em vez do CD completo.
Além da flexibilidade e da personalização da oferta, isso possibilitou também uma redução do valor do
produto.
INTEGRAÇÃO
Por vezes, o valor pode estar, justamente, em oferecer soluções conjuntas. São exemplos dispositivos
como o Iphone, que é telefone, mp3 player, agenda e computador de bordo; ou sistemas como o Gmail,
que oferece soluções integradas de e-mail, acesso ao Android, login no YouTube, mapas e agenda.
PERSONALIZAÇÃO
Os modelos de negócio devem avançar – consideravelmente – em relação ao conceito de customização
dos negócios tradicionais e até das estratégias digitais. Você já deve ter percebido que, ao pesquisar por
alguma informação, especialmente produtos, surgem, de imediato, anúncios destes ou de similares.
Apesar de um ótimo exemplo de personalização, esse tipo de customização está em um nível bem aquém
da potência da Era Digital. Para continuarmos nos exemplos anteriores, a personalização pode chegar a
filmes ou serviços de streaming de acordo com sua preferência, por censura (cenas de violência) ou finais
desejados. O filme seria previamente editado de acordo com seu gosto pessoal.
Ou ainda, a utilização de óculos de realidade virtual para a inserção do público no próprio filme, com finais
distintos. Considere os aceleradores da Era Digital e a categoria biológica. Agora pense nas
possibilidades de personalização para a indústria farmacêutica desenvolvendo remédios de acordo com o
DNA ou a estrutura fisiológica do consumidor/paciente. Além do valor agregado pela experiência de uso,
isso pode promover uma aderência ou fidelidade das partes envolvidas no processo.
INTERPRETAÇÃO
Ainda que a Era Digital possa ter oferecido muita disseminação de produtos ou serviços, a compreensão e
a interpretação desses serviços podem oferecer uma possibilidade de valor agregado.
A analogia feita é em relação ao software e seus manuais, como, por exemplo, “o software é grátis, mas o
manual pode custar US$ 10 mil”. Veja outro caso: ainda que o mapeamento do DNA humano seja cada vez
mais barato, a interpretação desse mapeamento pode servir para que laboratórios e médicos ofereçam
serviços de interpretação.
Essa interpretação pode agregar valor quando reduz a curva de aprendizado para utilização de certos
produtos ou serviços.
AUTENTICIDADE
Independentemente da gratuidade ou do valor agregado das interpretações, aplicativos e serviços
precisam de confiabilidade e segurança. A autenticidade dialoga com questões de oficialidade e é
facilmente percebida em trabalhos artísticos.
O alcance a shows, filmes e fotografias pela internet demanda uma fonte de legitimidade que garanta sua
autenticidade. Por conta disso, artistas da música, do cinema e da televisão investem, cada vez mais, em
canais oficiais (e, portanto, legítimos) para divulgar seus trabalhos para o público, oferecendo, assim,
autenticidade.
Para outras mídias ou produtos, organizações podem oferecer autenticidade por meio de blockchain
(lembre-se dos aceleradores na categoria digital).
ACESSO
Na construção do seu modelo de negócio digital, as organizações devem ter como preocupação a
possibilidade de acesso. Cada vez mais, a busca por informação é feita por dispositivos móveis. Desse
modo, as empresas procuram aumentar o valor de seus produtos, atentando para as necessidades do
consumidor. A Amazon permite a compra e a leitura de livros para o Kindle por seus clientes de onde eles
estiverem. A Netflix oferece, por meio de seu aplicativo, a possibilidade de assistir a seu conteúdo mesmo
sem sinal de internet (desde que tenha sido feito o download do filme ou da série com antecedência).
MATERIALIZAÇÃO
O desafio enfrentado por empresas de serviços há algumas décadas (e até 2021) era oferecer
tangibilidade ao serviço vendido. Por isso, empresas aéreas procuravam materializar a experiência no
ticket impresso em papel, área VIP nos aeroportos e até empresas de software, antigamente, vendiam
programas embalados em caixas, com instruções e manual para tentar tornar o produto abstrato (viagem e
programa) em algo concreto.
Na Era Digital isso se potencializa, pois surge o produto virtual, sem qualquer materialidade. A passagem
de avião agora é um código de barras ou um QRCode apresentado no dispositivo móvel.
A mudança cultural da sociedade está em, cada vez mais, interagir com essa intangibilidade dos produtos
virtuais. Mais uma vez, o setor cultural é ilustrativo, pois, apesar da venda barata ou da distribuição gratuita
das músicas, a apresentação ao vivo materializa aquele projeto artístico, aumentando o valor do produto.
A tangibilidade na Era Digital passa por sua forma física, como TVs de alta definição, imagem em 3D,
smartphone. Muitas vezes, o consumidor está disposto a investir mais um pouco para ter o produto em seu
formato físico preferido.
PATRONAGEM
Essa característica diz respeito ao contato direto – ou mais próximo – com os criadores do produto.
Quando temos interesse em algum aplicativo, podemos comprá-lo diretamente dos programadores
amadores que os desenvolveram. Para isso, é preciso estabelecer um caminho mais direto, fácil e com
valores razoáveis.
Musicistas podem criar canais diretos para compartilhar suas composições, assim como escritores podem
dividir suas criações com o leitor. A Amazon, por exemplo, permite que os autores comercializem suas
obras diretamente em seus canais de venda.
ENCONTRABILIDADE
Por fim, para dar mais valor a seu produto, é importante que ele seja facilmente encontrado. Músicas, livros
e produtos virtuais, de maneira geral, só têm valor quando são encontrados pelo seu público.
Um produto criativo, bem desenvolvido e precificado perde valor se não estiver disponibilizado. As
empresas (ou desenvolvedores individuais) devem procurar se inserir em canais e plataformas digitais
eficazes, como lojas de aplicativos, redes sociais e mercados on-line, como o próprio site da Amazon,
citado no item anterior.
ACELERADORES DA ERA DIGITAL
Tecnologias que aceleram a transformação digital e aumentam a percepção do seu impacto. Podem
ser divididos em três categorias: física, digital e biológica.
CATEGORIA BIOLÓGICA
Categoria da transformação digital que agrupa tecnologias voltadas para questões biológicas, como
mapeamento de DNA e desenvolvimento de organismos.
BLOCKCHAIN
Tecnologia capaz de gerar certificações digitais de maneira compartilhada e segura.
MODELAGEM DE NEGÓCIOS DIGITAIS

Um modelo de negócio é uma forma simplificada de explicar o funcionamento da empresa para atender às
necessidades dos clientes. Com isso, descreve um conjunto de práticas, ilustrando os benefícios que são
fornecidos aos consumidores e/ou parceiros. O modelo de negócio descreve a lógica de criação,
entrega e captura de valor por parte de uma organização.
O modelo de negócios permite a diferenciação em relação aos concorrentes, a consolidação de um

relacionamento com os clientes ou a construção de vantagem competitiva.
Na Era Digital, as tecnologias são usadas para gerar novos produtos ou serviços virtuais. Depois da coleta,
troca e análise de dados, os analistas iniciam novos processos, considerando-se três variáveis pelas
empresas digitais que se propõem a serem disruptivas em novos mercados:
Análise e decisão da estratégia voltada para o cliente.
Amplitude que a empresa disruptiva promove.
Diversidade das empresas tradicionais.
VARIÁVEL 1 – ANÁLISE E DECISÃO POR ESTRATÉGIA

VOLTADA PARA O CLIENTE
Em primeiro lugar, a empresa analisa e decide por sua estratégia voltada para a trajetória do cliente.
ATRAÇÃO DE CLIENTES QUE ESTÃO À MARGEM DO

MERCADO
1
2
A empresa disruptiva pode oferecer um produto considerado inferior ao tradicional em relação ao

desempenho ou aos atributos, mas com proposta de valor em termos de preço, acessibilidade,
personalização etc. O vendedor tradicional não percebe a ameaça, pois ele considera que seus clientes
não se interessam.
O próximo passo da empresa disruptiva é tornar sua proposta de valor atraente para os clientes do
vendedor tradicional, seja pelos atributos ou pelo desempenho. Pense, por exemplo, na entrada do modelo
de negócio do Airbnb. Não era uma prática culturalmente arraigada a de hospedar pessoas dentro das
próprias casas, ou nos hospedarmos em casas de estranhos. Inicialmente esse negócio era voltado para
viajantes jovens, com pouco dinheiro, que pagavam por sofás, camas e quartos sobressalentes. Com o
passar do tempo, a proposta se ampliou de quartos para ambientes inteiros, atraindo os consumidores de
hotéis tradicionais.
ATRAÇÃO DE CLIENTES DO VENDEDOR TRADICIONAL
Outra possibilidade em relação aos clientes é atrair os clientes do vendedor tradicional e, com o passar do
tempo, crescer sua base de clientes, expandindo o negócio.
A Netflix começou sua estratégia com os clientes das locadoras tradicionais. Não foi uma estratégia
voltada para clientes que estavam à margem do mercado de aluguel de filmes, mas para os consumidores
que estavam habituados a alugar filmes e apresentavam insatisfação em relação aos preços, à
acessibilidade e ao imediatismo.

VARIÁVEL 2 – AMPLITUDE QUE A EMPRESA

DISRUPTIVA PROMOVE
Outra variável importante a ser considerada no modelo de negócio é a amplitude que a empresa disruptiva
promove. Em muitos casos, essa amplitude pode ser limitada a determinado produto. Contudo, é relevante
verificar a situação de compra. A proposta de valor disruptiva substituiu por completo essa situação?
Podemos recorrer mais uma vez ao caso da Netflix, em que o produto atende por completo à demanda do
consumidor.
Entretanto, isso não é sempre verdade. Os e-books são produtos disruptivos que comprometem toda uma
cadeia de produção das editoras e venda de livros nas livrarias. Promovem impactos econômicos
significativos nesses atores do mercado. Mas por que ainda existem livrarias e comércio de livros
impressos (mesmo que em volume menor)?

 Forte em Saint Tropez ao por do sol
 VOCÊ SABIA
Apesar de o e-book atender a algumas demandas dos consumidores, como a ida até uma livraria,
compactar inúmeros títulos em um único dispositivo, ele não atende a uma necessidade para qual o livro
físico ainda é muito requisitado: a de presentear. Livros impressos ainda detêm a preferência de muitos
consumidores no momento de presentear, e o e-book não consegue preencher esse requisito.
Essa variedade de uso, exemplificada por e-books x livros impressos, também pode ser aplicada, por
exemplo, para usuários. Por vezes, a proposta de valor disruptiva funcionará bem para determinados
clientes, mas não para outros.
VARIÁVEL 3 – DIVERSIDADE DAS EMPRESAS

TRADICIONAIS
A terceira questão importante na modelagem de negócios digitais é a diversidade das empresas

tradicionais. Uma empresa disruptiva pode provocar alterações em seu setor de atuação (transporte de
passageiros, hospedagem, aluguel de filmes), mas também em setores “vizinhos”.
Podemos considerar que o Iphone não é um concorrente apenas dos fabricantes de aparelhos de celular,
mas dos vendedores de software e de empresas de anúncios on-line.
De maneira similar, os aplicativos de mensagem instantânea têm uma competição direta com as empresas
de telefonia, já que podem substituir o contato telefônico ou envio de mensagem, diminuindo
consideravelmente a receita dessas empresas.
Entretanto, se considerarmos que esses aplicativos ocupam o tempo dos usuários, oferecem conexões
entre eles, podem promover vendas e anúncios e disputam a atenção do usuário, eles podem ser
considerados concorrentes de outras formas de entretenimento, como televisão, Netflix e, principalmente,
outras redes sociais. Não por acaso, o WhatsApp foi adquirido pelo Facebook em 2014.
NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

Assista ao vídeo a seguir e observe a modelagem de negócios, as características das plataformas e a
proposição de valor.
1. A MODELAGEM DE NEGÓCIOS DIGITAIS PODE SER DIVIDIDA EM OITO

CARACTERÍSTICAS. ACERCA DISSO, MARQUE A ALTERNATIVA CORRETA:
A) A imediação agrega valor ao negócio pela customização dos produtos para os clientes.
B) A interpretação pode agregar valor ao negócio pela forma como os produtos digitais são construídos.
C) A autenticidade dos produtos digitais não é algo relevante devido à disseminação de informações e
produtos nas redes.
D) A acessibilidade pode adicionar valor ao dar acesso ao consumidor que investe na assinatura fixa de
produtos.
E) Encontrabilidade pode aumentar o valor de um produto, fazendo com que possa ser encontrado pelo
consumidor.
2. AS PLATAFORMAS DIGITAIS IMPACTAM FORTEMENTE OS NEGÓCIOS ATUAIS.

MARQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA VANTAGEM DESSE TIPO DE
TECNOLOGIA:
A) Ganho de competitividade pela legislação vigente.
B) Economia, porque prescinde de ativos.
C) Ganhos positivos na venda de produtos no varejo.
D) Relação entre a tecnologia e os consumidores faz com que produtores possam escolher a forma de
fabricar seus produtos.
E) As plataformas e a rede oferecem uma baixa barreira na entrada de novos competidores.
GABARITO
1. A modelagem de negócios digitais pode ser dividida em oito características. Acerca disso,
marque a alternativa correta:
A alternativa "E " está correta.
A modelagem de negócios digitais possui características próprias que devem ser consideradas no
desenvolvimento dos modelos de negócio. Nesse sentido, as empresas devem fazer com que seus
produtos possam ser encontrados facilmente por seus clientes.
2. As plataformas digitais impactam fortemente os negócios atuais. Marque a alternativa que

apresenta uma vantagem desse tipo de tecnologia:
A alternativa "B " está correta.
Plataformas digitais permitem que as empresas abram mão de máquinas, equipamentos, matéria prima e
transfiram a gestão desses recursos para a rede, na figura dos clientes/fornecedores.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para atuar na gestão de organizações na Era Digital, é fundamental compreender estruturas, modelagem
de negócios, plataformas e prospecção de valor para os clientes considerando essas novas tecnologias.
Ao analisar o contexto de disseminação da Era Digital, é perceptível um novo tipo de organização –

denominada exponencial – que apresenta um crescimento acelerado em relação a outras da mesma
natureza. Esse crescimento é, em parte, promovido pela adoção de tecnologias.
Isso altera substancialmente as organizações, que devem se preocupar com os modelos de como a
tecnologia será introduzida, adotada e incorporada à estrutura organizacional.
A partir deste ponto, a governança digital deve ser uma preocupação para o Chief Digital Officer (CDO).
Neste sentido, as plataformas digitais emergem como uma importante ferramenta para o surgimento de
novas corporações e novas formas de oferecer valor ao consumidor. Por fim, essa proposta de valor deve
ser repensada e adaptada à nova estratégia digital.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
HAGIU, A.; WRIGHT, J. Do you really want to be an eBay. Harvard Business Review, v. 91, n. 3, p. 102-
108, 2013.
ISMAIL, S.; VAN GEES, Y.; MALONE, M. S. Organizações exponenciais. por que elas são 10 vezes
melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Alta Books Editora, 2018.
MOYEN, Y. Organizando-se para competir no mundo digital I. Harvard Business Review, 2017.
MOYEN, Y. Organizando-se para competir no mundo digital II. Harvard Business Review, 2017.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de negócios.

Alta Books Editora, 2013.
OTOLA, I.; GRABOWSKA, M. (Ed.). Business Models. Innovation, Digital Transformation, and Analytics.
CRC Press, 2020.
ROGERS, D. L. Transformação digital. repensando o seu negócio para a era digital. Autêntica Business,
2017.
SCHALLMO, A.; DANIEL, R. Digital Transformation Now! Guiding the Successful Digitalization of
YourBusiness Model. Springer Science+ Business Media, LLC, 2018.
WEILL, P.; WOERNER, S. L. Qual o seu modelo digital de negócio? 6 perguntas para ajudar a construir
a empresa de próxima geração. M. Books, 2020.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; MCAFFE, A. Liderando na Era Digital: Como utilizar tecnologia para
transformação de seus negócios. M. Books, 2020.
EXPLORE+
Conheça a história da Uber e procure pensar sobre os negócios com base em plataforma assistindo ao
vídeo A História da Uber, no canal TecMundo.
Veja casos de digitalização no livro Digitalization Cases How Organizations Rethink Their Business for the
Digital Age, de Nils Urbach e Maximilian Röglinger, Editora Springer.
Para saber mais sobre as condições de precarização dos trabalhadores de aplicativos, você pode consultar
a base de reportagens do jornal El País na internet. Algumas reportagens interessantes sobre o tema:
Jornada maior que 24 horas e um salário menor que o mínimo, a vida dos ciclistas de aplicativo em
SP.
Greve dos entregadores escancarou a falácia da economia do compartilhamento.
A luta dos entregadores de aplicativo contra os algoritmos autoritários.
Ou, se preferir, veja a pesquisa de Ludmila Costhek Abílio sobre o tema. Seus artigos são Uberização: do
empreendedorismo para o autogerenciamento subordinado e Uberização: o empreendedorismo como novo
nome para a exploração (este em coautoria com André Monici Sabino). Eles procuram criticar a ideia do
trabalhador de aplicativo como um empreendedor e evidenciar a exploração sofrida.
CONTEUDISTA
Marcelo Almeida de Carvalho Silva
 CURRÍCULO LATTES

Organizações digitais: características e modelos de negócios

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organizações digitais: características e modelos de negócios

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DESCRIÇÃO

As características das organizações digitais, suas diferenças em relação às organizações tradicionais e

Reconhecer as diferentes organizações digitais

Descrever as estruturas das organizações digitais

Identificar os novos modelos de negócios

 Objetivo: Reconhecer as diferentes organizações digitais

CONTEXTO DAS TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS

Vamos separá-las em três grupos:

EMPRESAS TRADICIONAIS JÁ CONSOLIDADAS NO

EMPRESAS QUE ENTRAM EM NOVOS SETORES

LIMITAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

Clique no título abaixo e conheça mais sobre as empresas tradicionais:

A necessidade de gerenciar esses recursos demandava o aumento proporcional na mesma quantidade da

Clique nas setas e acompanhe exemplos em empresas prestadoras de serviços:

SISTEMA OPERACIONAL DE SMARTPHONES

Dotadas de um pensamento linear sequencial, essas organizações se orientam para os resultados

Clique no título e confira algumas informações sobre essa empresa.

Imagem: Shutterstock.com, adaptado por Isaac Barbosa

Se esse pensamento é considerado tradicional e incapaz de lidar com as rupturas do ambiente,

AS ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS (EXO) E

 O CASO DO PROJETO GENOMA

Veja na tabela abaixo:

Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano Ano

Crescimento exponencial do projeto

O exemplo do genoma também é ilustrativo por duas razões:

As características das plataformas serão abordadas oportunamente, ainda neste conteúdo.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL

1. AS EMPRESAS DIGITAIS PODEM SER DIVIDIDAS EM TRÊS GRUPOS. MARQUE

A) Os novos participantes são as empresas tradicionais que adotam estratégias digitais.

2. OS DISRUPTIVOS DIGITAIS PROVOCAM MUDANÇAS BRUSCAS NA SOCIEDADE

B) As empresas disruptivas têm seus negócios baseados na posse de bens físicos.

D) O aumento da produtividade de uma empresa disruptiva não depende proporcionalmente do aumento

E) O pensamento linear não é aplicado a empresas de serviços.

A alternativa "C " está correta.

2. Os disruptivos digitais provocam mudanças bruscas na sociedade e no mundo dos negócios.

A alternativa "D " está correta.

 Objetivo: Descrever as estruturas das organizações digitais

MODELOS DE ORGANIZAÇÕES NA ERA DIGITAL

Vamos ver cada um deles a seguir:

Apoiando-se no aprendizado sobre as outras governanças, para a construção da governança digital, a

UNIDADES DIGITAIS COMPARTILHADAS

CHIEF FINANCIAL OFFICER (CFO)

Executivo responsável pelo setor financeiro da organização.

CHIEF OPERATIONG OFFICER (COO)

Executivo responsável por gerenciar as operações da empresa.

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO)

Considerando seus respectivos benefícios e os desafios, a relevância de cada mecanismo de governança

Padrões e políticas digitais,

Visão digital compartilhada, Responsabilidades e autoridades,

Novas habilidades digitais,

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Benefícios e desafios dos mecanismos de governança

Levantamento de práticas de sucesso de governança corporativa (RH, financeira).

Escolha e anúncio do responsável pela transformação digital, seja o gerente de TI ou o CDO.

Identificação dos mecanismos de governança (comitê, liderança ou unidades compartilhadas) mais

Análise e ajuste dos modelos de governança de acordo com as necessidades da organização.

1. CONSIDERANDO OS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DIGITAL, MARQUE A

D) Os modelos de organização digital funcionam de maneira complementar e devem ser adotados

2. A GOVERNANÇA DIGITAL É ALGO DE EXTREMA RELEVÂNCIA PARA A

1. Considerando os modelos de organização digital, marque a alternativa correta:

A alternativa "C " está correta.

A alternativa "A " está correta.

 Objetivo: Identificar os novos modelos de negócios