GUIA PRÁTICO

CRIANDO LÍDERES
EFICAZES PARA SURFAR AS ONDAS
DA INCERTEZA E COMPLEXIDADE
SUMÁRIO

A Estratégia é Adaptar-se
e é Preciso Adaptar a Estratégia.................. 03

Um Mundo Chamado Futuro ...................... 10

Liderança Transformacional ........................ 14

Cultura Organizacional ................................ 18

Contratação de Pessoas:
Uma Via de Duas Mãos................................ 23

Gestão de Talentos para o Século 21.......... 30

Liderança Humanizada ................................ 45

A ESTRATÉGIA É ADAPTAR-SE
E É PRECISO ADAPTAR
A ESTRATÉGIA
Os primeiros registros escritos sobre estratégia datam do século VI a.C. e ao longo
dos úl mos dois mil e seiscentos anos houve uma grande produção de
conhecimento e, consequentemente, uma evolução também de grandes proporções
nos conceitos, técnicas, ferramentas e frameworks desta disciplina. Tendo sua
origem no ambiente militar a estratégia começou a ser aplicada no meio empresarial
a par r da década de 1930 com o trabalho de Alfred Sloan na General Motors em sua
disputa pela liderança do mercado automo vo contra a Ford.

O ambiente de negócios muda constantemente, passando por ciclos cada vez

mais rápidos, impulsionado por disrupturas tecnológicas, mudanças climá cas,
transformações sociais e transições econômicas. Um dos fundamentos básicos da
estratégia é a capacidade de adaptabilidade às mudanças no ambiente.

O ar go de Julian Birkinshaw, vice-reitor e professor de Estratégia e

Empreendedorismo na London Business School “O ecossistema de negócios estão
mudando as regras da estratégia”, traz à tona uma discussãimportante sobre a
formulação de estratégias no mercado atual.

Introdução por Joey Wider

l 4
O ECOSSISTEMA DE NEGÓCIOS ESTÁ MUDANDO
AS REGRAS DA ESTRATÉGIA

Por que os ecossistemas de negócios de repente tornaram-se um assunto tão na

moda? Não é que isso seja uma ideia nova. O termo “ecossistema” é usado nos
negócios há 20 anos. Empresas como a Volkswagen e a Toyota orquestram grandes
redes de fornecedores e distribuidores há mais de 50 anos. A Lloyd’s de Londres, o
mercado de seguros, é um ecossistema clássico e foi fundado no século 17.

O que mudou é que a maioria das empresas de crescimento mais rápido hoje -
da Amazon e Google, a Alibaba e Tencent, Uber e WeWork - está se posicionando
explicitamente como atores do ecossistema, como hubs nas redes de clientes,
fornecedores e produtores de serviços complementares. Observadores e
reguladores do setor estão observando esse fenômeno com interesse e
preocupação. Eles querem entender se essas empresas desenvolveram uma nova
maneira de compe r que pode desafiar a visão convencional de como as empresas
criam e capturam valor.

A verdade é que ainda não sabemos se os tais orquestradores de ecossistemas

têm uma vantagem duradoura. Para cada Google ou Tencent que é extremamente
lucra vo, existe um Spo fy, um WeWork ou um Uber que con nua perdendo dinheiro.
Mas, independentemente de quão bem-sucedidas estas empresas sejam, é importante
entender que elas estão cumprindo um conjunto de regras de estratégia diferente das
empresas tradicionais. Em vez de construir fossos, elas estão operando catracas.

As regras novas e an gas da vantagem compe va

Warren Buffe é famoso por inves r em empresas que possuem o que os

estrategistas chamam de “fossos profundos”. O fosso é o que protege os negócios
dos concorrentes. Às vezes, é baseado no acesso a um recurso escasso ou
propriedade de uma patente, às vezes é baseado na lealdade do cliente e em uma
marca forte, e às vezes é um artefato da regulamentação governamental.

l 5
 Como você constrói um fosso? Uma abordagem é posicionar seus negócios com
habilidade, encontrando um setor com altas barreiras de entrada e depois
diferenciar seu produto para manter os clientes conectados. A outra abordagem é
focar em seus recursos e capacidades subjacentes e inves r nesses a vos raros,
valiosos e di ceis de imitar pelos concorrentes.

Essas duas visões de mundo - posicionamento de mercado e visão baseada em

recursos - dominam a maneira como pensamos em vantagem compe va há 40 anos.

No entanto, o rápido crescimento dos ecossistemas de negócios nos úl mos

anos desafia esse pensamento. A maioria desses orquestradores de ecossistemas,
como Google, Alibaba e Uber, não produz o que vendem. Essas empresas existem
para vincular outras pessoas, e isso torna a lógica an ga baseada em posicionamento
menos relevante. E, é claro, elas também não têm muitos a vos. Elas criam valor
através de relacionamentos e redes, e não através de bens sicos ou infraestrutura;
portanto, os argumentos construídos em torno da propriedade de a vos são
igualmente desafiadores. Essas empresas também procuram aumentar o mercado -
aumentando o fluxo de pessoas e bens - em vez de capturar o mercado existente o
máximo possível.

Em outras palavras, elas não se importam muito com a lógica da vantagem

compe va baseada em fosso. Acho que uma metáfora mais adequada para essas
empresas possa ser a lógica da catraca: elas querem envolver o maior número
possível de par cipantes em seu ecossistema e fazê-los interagir de acordo com as
regras que definiram. É claro que existem muitas maneiras pelas quais essas
empresas ganham dinheiro - comitês, taxas de associação, vendas de publicidade,
etc. - mas o ponto principal de todos esses modelos de negócio é que eles funcionam
melhor quando o ecossistema é maior. É por isso que a metáfora da catraca é ú l.

Essa mudança de fossos para catracas pode ser di cil de entender. Para a
maioria dos estrategistas de negócio, é uma segunda natureza proteger seus a vos
existentes e manter a concorrência sob controle. Mas um orquestrador pure-play
fica feliz em se abrir para a concorrência e compar lhar sua propriedade intelectual,
desde que isso mantenha o ecossistema em crescimento. Seu obje vo é maximizar o
número de pessoas que passam pela catraca, em vez de aumentar a altura da cerca
ou a largura do fosso.

l 6
 Para ajudar os estrategistas a entender como colocar em prá ca essa lógica da
catraca, eis aqui alguns conselhos sobre o que considerar:

Mantenha o fluxo de clientes. A maioria dos setores possui ecossistemas

concorrentes – pense no Android versus iOS -, portanto, você precisa dar às pessoas
um mo vo para par cipar do seu. Considere o WeChat, o aplica vo de rede social e o
es lo de vida dominante da China. Nos primeiros anos, o WeChat criou novas ofertas,
como os recursos Moments e Red Packets, que atraíram as pessoas. Depois de
estabelecido, o aplica vo poderia optar por lucrar com sua base de usuários por meio
de publicidade, como fez o Facebook. No entanto, opta por não fazer isso: até hoje, os
usuários veem apenas dois anúncios por dia e o WeChat ganha dinheiro de outras
maneiras, principalmente por meio de comissões sobre transações. O WeChat
prefere manter as catracas em movimento, enfa zando a qualidade da experiência do
usuário. E con nuou a crescer, com mais de 1 bilhão de usuários a vos.

Dê às pessoas uma razão para ficar com você. Um ecossistema vibrante é

aquele em que os par cipantes agregam valor de várias maneiras. O WeWork aluga
espaço de escritório para empresas, startups e indivíduos em locais privilegiados da
cidade. Ele poderia usar o pensamento baseado em fosso para impor contratos
restritos que prendem seus inquilinos. Entretanto, prefere criar contratos flexíveis
que dão às pessoas a opção de sair e fornece uma série de serviços auxiliares –
eventos de rede, consultorias para startups, serviços de es lo de vida – que fazem as
pessoas quererem ficar por aqui. O WeWork aumentou seu número de locais em dez
vezes nos úl mos cinco anos e sua avaliação atual é cerca de U$D 47 bilhões.

Não roube o negócio do seu parceiro. A Amazon começou como varejista

online, mas em 2000 se abriu para a venda de produtos de terceiros por meio de seu
mercado. Há um equilíbrio delicado aqui: a Amazon gostaria de priorizar as vendas
de seus próprios produtos, mas se empurra muito esses produtos, afasta os
fornecedores de terceiros e perde sua atra vidade como um balcão único. Considere
o caso alterna vo do Alibaba, a resposta da China para a Amazon. Ao contrário da
Amazon, o Alibaba não fabrica seus próprios produtos e, portanto, não compete com
seus fornecedores. Como o site da empresa diz: “Operamos um ecossistema em que
todos os par cipantes têm a oportunidade de prosperar”. O Alibaba

l 7
deliberadamente abre mão de algumas oportunidades de ganhar dinheiro em curto
prazo em busca de crescimento em longo prazo. Desde o início de 2018, seus
negócios de comércio eletrônico de terceiros haviam crescido mais que o dobro do
tamanho da Amazon - e conseguiram isso com uma equipe de apenas 66 mil pessoas,
em comparação com 550 mil na Amazon – de acordo com o próximo livro de Peter
Williamson e Arnoud de Meyer.

Con nue crescendo. Uma grande vantagem em ser um orquestrador de

ecossistemas é o acesso privilegiado a informações sobre todo o ecossistema. Você
vê o que está vendendo bem e como o mercado está evoluindo antes dos outros.
Embora possa ser tentador, novamente, usar essas informações para ganhar mais
dinheiro no curto prazo pode não ser uma boa ideia; a abordagem mais inteligente é
manter as coisas em movimento - abrir novos mercados e fazer isso mais
rapidamente do que seus concorrentes. O Google ilustra esse ponto, com seu fluxo
constante de novos serviços de análise, assim como o Alibaba, com sua plataforma
de agregação de tráfego, Taobao Ke. O WeWork também não está parado; nos
úl mos anos, criou os laboratórios WeGrow, WeLive e WeWork.

Os desafios

Essa abordagem de estratégia baseada em ecossistema não é para todos. Como

forma de trabalho, ela é inerentemente mais estressante e caó ca do que a
abordagem mais tradicional baseada em fosso. E atrai muitos desafiantes. Por
exemplo, os crí cos sugeriram que o modelo de negócios da WeWork é um castelo
de cartas. A Amazon sofreu com a falta de regulamentação por abusar de sua
posição dominante. E na China, a Tencent, proprietária do WeChat, enfrentou
restrições de crescimento por parte do governo.

Para complicar ainda mais as coisas, a divisão entre o mundo dos fossos e das
catracas não é absoluta. Por exemplo, a Amazon não está apenas construindo um
ecossistema; ela também está operando no mundo sico da logís ca e do varejo. O
Alibaba está explicitamente pressionando sua estratégia de ecossistema, ao mesmo
tempo em que constrói uma forte capacidade proprietária em inteligência ar ficial.
O Google tem suas próprias ofertas de smartphones juntamente com seus negócios
como buscador e de compar lhamento de vídeo.

l 8
 As regras da estratégia compe va não estão ficando mais simples. Contudo, um
bom primeiro passo para navegar entre elas é entender que a lógica tradicional da
estratégia baseada em fosso não funciona bem em um mundo de plataformas e
ecossistemas. Ao olhar novamente para o modo como os orquestradores de
ecossistemas operam e, em par cular, para sua obsessão em aumentar o fluxo de
tráfego através de suas catracas, observa-se que os estrategistas de setores
estabelecidos estarão melhor posicionados para compe r com eles.

Ar go por Julian Birkinshaw, vice-reitor e professor de

Estratégia e Empreendedorismo na London Business School.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

(h ps://hbrbr.com.br/o-ecossistema-de-negocios-esta-mudando-as-regras-da-estrategia/)

JOEY WIDER

Mestre em Administração (Master in Science in Business

Administra on) pela Beulah Heights University (USA) em
parceria com o Ins tuto de Pós-Graduação - IPOG.

Possui graduação em Direito pela Universidade Federal de

Goiás (2002). Atua há 12 (doze) anos como consultor,
instrutor e palestrante nas áreas de: Planejamento
Estratégico; Cenários Prospec vos; Inteligência
Estratégica; Comunicação Estratégica; Empreendedorismo;
Gerenciamento de Processos; Gerenciamento de Projetos.

É Gerente Nacional de Projetos da empresa Brainstorming

Assessoria de Planejamento e Informá ca (Rio de Janeiro - RJ).

Atuou como consultor em projetos de Planejamento,

Gestão Estratégica e Capacitação nas seguintes
ins tuições: Caixa Econômica Federal; Polícia Federal;
Companhia de Processamento de Dados do Estado da
Bahia - PRODEB; Tribunal de Contas da União - TCU; FGTS;
MRS Logís ca SA; Ministério Público do Trabalho;
Ministério Público da Bahia; Ministério Público de Alagoas;
Ministério Público do Piauí; Ministério Público de Goiás;
Secretaria de Segurança Pública e Jus ça do Estado de
Goiás; Secretaria de Segurança Pública e Defesa Social do
Estado do Pará; Procuradoria Geral do Estado da Bahia;
SEBRAE; SEST/SENAT; SENAI.

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UM MUNDO CHAMADO
FUTURO
Ao olhar o mundo atual que habitamos, pessoal e profissional, há um senso comum que
a capacidade de liderar é algo que vai além do tulo ou crachá. Um talento que pode
ser desenvolvido e que pode como o som, ser construído, amplificado e potencializado.

Como os amplificadores do som, que potencializam a amplitude e qualidade do

som que se cria para o universo, a liderança também exerce o papel de amplificar as
habilidades, competências e capacidade de gerar performance dos profissionais,
transformando o senso comum oriundo dos aprendizados em salas de promoção do
conhecimento, em uma a tude diária na vida real levando este senso para uma
prá ca comum, se tornando os liberadores e empoderadores dos talentos internos.

Porém a observação do co diano mostra muitas vezes líderes apenas com foco
em es mular ações referenciadas nos padrões de comportamentos e
conhecimentos já existentes no ambiente organizacional. Será isto suficiente para
superar a capacidade de desenvolver o negócio em um mundo cada vez mais
complexo, disrup vo e exponencial?

E a inovação para um novo nível de resultados? Com a tecnologia alcançando

estágio cada vez mais decisivo na construção de performance e o desenvolvimento
exponencial de novas formas de agir e alcançar obje vos desafiando a liderança,
inovar passa a ser não mais um desafio a a ngir, mas a base para uma existência
sustentável dos negócios.

Os profissionais estão sendo chamados a pensar de forma mais ampla todo do

tempo, pois estão sendo desafiados a não considerar apenas uma face ou um
aspecto das coisas e não desprezar elementos que ainda não entendem e conhecem.
Hoje se as pessoas vivem em um mundo complexo, devem levar em consideração a
complexidade do mesmo em todas as suas reflexões.

l 11
 Quantos ainda se recusam a ir além e entrar em algo que não pertence à sua
zona de conforto; a reconhecer que a questão não é dominada; a sair da sua certeza;
a ampliar o rol de variáveis além das conhecidas, para decidir; a ter pessoas que
pensam diferente na equipe; a ter pessoas que contestam e ques onam.

E será que estarão prontos para enfrentar as incertezas, o imprevisível, o novo? Este
é o desafio a ser vencido por cada profissional no ambiente organizacional e de vida. Ou
seja, começa com cada indivíduo envolvido no processo de fazer as coisas acontecerem.

Fazer acontecer é uma arte, um novo mind set. Covey, em seu livro Os 7 hábitos
das pessoas altamente eficazes, dizia que se es ver com o mapa errado nas mãos,
não adianta aumentar a velocidade ou mesmo a energia aplicada, pois isto somente
vai levar para mais longe do obje vo definido. E aqui mapa errado significa o
processo pelo qual se estabelece esta jornada. Envolvendo desde conhecer os
princípios que promovem uma execução consistente até a dinâmica de como definir
uma meta com maestria necessária para fazer a estratégia se realizar, definir
a tudes no dia a dia numa cadência funcional e acima de tudo como acompanhar
para o resultado efe vamente acontecer.

E tudo isto para não dar razão a Ram Charan, autor do livro Execução, que diz
que 70% da baixa qualidade da implementação da estratégia se deve à pobre
execução. E não devido à falta de visão ou à outra razão maior.

Esta capacidade é a dinâmica do processo de executar. Atualmente, pode-se

dizer que a diferença entre uma empresa e sua concorrente, todas sintonizadas no
desafio atual de diferenciar-se e integrar suas ações ao novo universo de mercado, é
esta capacidade de executar.

Se seus concorrentes estão executando os planos que fizeram mediante as

ferramentas e análises necessárias, e os estão fazendo melhor do que você aqui e
agora, pode-se dizer que o grande desafio não está no concorrente, mas sim em você
responder a pergunta mágica da ação em fazer acontecer: o que podemos fazer
diferente do que sempre fizemos para superar a situação que estamos vivendo?

Se nada, o seu futuro será mais do que desafiante, se é que vai exis r.

Mas se está atento, pode responder que se não está ainda fazendo, vai fazer
imediatamente as ações necessárias a responder de forma proa va esta questão. E
acima de tudo vai executá-la.

l 12
 E tudo começa onde? Na liderança preparada para momentos como este que
todos estão vivendo. É bem provável que não vá exis r um novo normal. As pessoas
e organizações vão descobrir rapidamente que necessitam fazer algo que promova
desenvolvimento, e o novo sustentável é a evolução con nua. De pessoas e de orga-
nizações. Mas, em qual a velocidade, qual o tamanho, qual a dimensão? Talvez
ninguém ainda possa ir além de uma especulação.

Mas uma coisa tem que se considerar. A organização preparar as pessoas e

também, as pessoas se prepararem, com novas habilidades, mentalidade, ferramen-
tas e usá-las com a competência que o mundo está pedindo agora e vai exigir.

Quer construir uma organização eficaz, também ser feliz, seja um líder que cons-
trói um legado e que realiza o potencial de si e das pessoas. Para isto desenvolva-se,
estude, prepare-se. Execute fazendo acontecer. Assim o futuro te espera.

Minha pergunta:
Como você está se preparando para o futuro que está a sua frente e para se
tornar o liberador de talento num mundo que espera que você faça acontecer?

MARCELO MASINI

Profissional com Mestrado Profissional em Gestão e

Tecnologia em Sistemas Produ vos pelo Centro Estadual de
Educação Tecnológica Paula Souza, Graduação em
Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de
Uberlândia. Atualmente é sócio diretor - MMM
Desenvolvimento e Assessoria Empresarial Ltda e parceiro
da FranklinCovey Brasil.

Tem experiência na área de Gestão, Estratégia, Liderança,

Cultura Organizacional, Inovação, Construção de Times com
foco em Alta Performance Individual e Cole va e
trabalhando performance através de mudança de
comportamento da Liderança.

Experiência em Coaching Execu vo Individual -

desenvolvimento e performance e em Grupo focado na
aplicação de ferramentas de efe vidade e eficácia. Professor
nos MBA da FranklinCovey e IPOG.

l 13
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
Em cada contexto organizacional é possível observar os comportamentos que estão
sendo cul vados e fortalecidos, sejam saudáveis ou tóxicos, principalmente em
processos de mudanças, transformações e gestão cultural. E quando o processo de
DHO - Desenvolvimento Humano e Organizacional é criado e direcionado em
conexão com o propósito do negócio, está ficando cada vez mais evidente e vital a
necessidade de preparar a liderança para que se posicionem e se manifestem como
Agentes Transformacionais e, assim façam contribuições genuínas e efe vas, ao
mesmo tempo que criam a longevidade para os negócios.

A Liderança Transformacional escolhe, assume e vive o posicionamento do

Agente Transformacional e se posiciona como verdadeiro parceiro do negócio, além
da função de gestão ou de especialista que é responsável, pois cria as condições
essenciais e saudáveis para a evolução do negócio, considerando aspectos
individuais, cole vos e sistêmicos da organização. E para que esta posição seja
realmente percebida, gere valor e contribua para o desenvolvimento da empresa é
vital que cinco movimentos ascendentes, integra vos e inclusivos entre si
aconteçam e sejam acompanhados durante processos de mudanças e
transformações organizacionais.

l 15
 Estes são os 5 movimentos ascendentes, integra vos e inclusivos na trilha de
aprendizagem dos Agentes Transformacionais e os impactos para o negócio:

1º Autoconhecimento - a var a CORAGEM do indivíduo para realmente

aprender a lidar com a vulnerabilidade, desapegar do que não serve mais e ser
autên co na própria imperfeição.
Assim, naturalmente, ampliará também a Visão Sistêmica do negócio, que parte
do princípio que o todo é maior do que a soma das partes;

2º Autoconsciência - ser a COERÊNCIA para manter o que é essencial para si

mesmo e para o negócio, e assim aprender a lidar com as incertezas e escolher agir
pró-sistema e pró-Vida.
Desta forma buscará o Entendimento Compar lhado entre todas as partes que
precisam ser envolvidas no contexto, aumentando as chances de criar uma
comunicação efe va com engajamento sistêmico, já que será criado um espaço real
e verdadeiro para esclarecimentos e inclusões;

3º Autodesenvolvimento - expressar a CONSIDERAÇÃO genuína pelo outro e

por si mesmo, aprender a lidar com o diferente, posicionando-se singularmente e
relacionando-se com todos os níveis de consciência.
Isto facilitará o alcance da Clareza Essencial, a asser vidade nas interações e a
fluidez no processo de comunicação, já que a linguagem ficará simples, óbvia e
acessível a todos;

4º Autoaprofundamento - evidenciar a CONCRETIZAÇÃO, que gere bem-estar

integral: saúde financeira, mental, social e espiritual, analisando, respeitando e
abrindo espaço para incluir novas perspec vas, de forma que a ve a sabedoria
singular e contribua declaradamente consigo mesmo, com os outros e com o todo.
Com isso, será possível constatar alta confiança no sistema e a Agilidade
Emocional fortalecerá o sistema imunológico da organização, es mulando a criação de
um ambiente mais leve, mais produ vo e mais alegre.

5º Autotransformação - exala COMPAIXÃO e uma disponibilidade para ser um

apoio social do outro, já que cul va no dia a dia a manifestação da amorosidade, da
atenção plena, valorizando a liberdade de expressão e fazendo tudo com leveza e
seriedade, ao mesmo tempo que cul va a autocompaixão.
Neste movimento já é possível perceber a Empa a Sistêmica contribuindo
naturalmente para geração de resultados saudáveis.

l 16
 Quais são as contribuições essenciais da Liderança Transformacional para
o negócio?

• Cul vam Relações Plenas – verdadeiras, autên cas e altamente confiáveis

• Atualizam e estruturam suas ações a cada mudança requerida no contexto
• Geram Resultados Saudáveis: prósperos, sustentáveis, longevos e inovadores
• Fortalecem a Cultura – que é o Sistema Imunológico da Organização e
criando um clima leve, fluido e produ vo
• Pra cam Responsabilidade Sistêmica – individual, cole va e do sistema,
onde há a clareza do ganha-ganha-ganha.

O que se torna notável nesta Jornada de Aprendizagem?

Que as organizações que investem e criam condições para o preparo da
Liderança Plena escolhem Caminhos inteligentes e a vam a frequência da energia
transformacional, que permite claramente que haja espaço para novas inclusões,
percepções e melhorias, ao inspirar e es mular con nuamente o desenvolvimento
humano e organizacional como eixo vital para que a potência individual e do negócio
possam realmente ser transformadas em novos aprendizados, novas experiências e
infinitas possibilidades para todos os indivíduos, mes e sistemas que estão
interconectados.

CHRISTIE FERREIRA

Sócia-fundadora na InteliGentes - aprendizagem e transformação

sistêmica. Mentora Sistêmica. Coach cer ficada pelo ICI -Ins tuto
Coaching Integrado Internacional. Consteladora Familiar, Organizacio-
nal e de Negócios. Psicóloga com Formação Analí ca Junguiana.
Criadora do curso on-line CASAL PLENO com foco em fortalecer as
relações e contribuir com um mundo cada vez mais autên co, integral
e saudável. Criadora da metodologia sistêmica e da formação online
AGENTES TRANSFORMACIONAIS, com base nos estudos e pesquisas
da Dinâmica da Espiral - ClareGraves e Don Beck, Matriz Integral -Ken
Wilber e Abordagem Sistêmica -Bert Hellinger. Especialista em DHO
-Desenvolvimento Humano e Organizacional –experiência em desen-
volvimento e fortalecimento de cultura organizacional, trilhas de
aprendizagem & sucessão, desenvolvimento de liderança e equipes de
alto desempenho. Cer ficada nos assessments: Método Quantum,
MBTI Steps1 e 2, Dinâmica da Espiral e na ferramenta Jornada do
Autoconhecimento Especialista em condução de processos de gestão
de mudanças & transformação, principalmente em empresas familiares.

l 17
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ASSUMINDO O PAPEL DE GESTOR DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Você já ouviu a frase “cada canto tem seu canto”? Assim é a sociedade em que
vivemos. Basta mudarmos de cidade e logo descobrimos que algumas coisas de uma
não fazem sen do na outra, e se esta mudança envolve alteração de país, a questão
eleva o nível de complexidade. Portanto, é consenso afirmar que cada lugar tem a
sua própria cultura. Sendo que a cultura de uma cidade pode ser definida como um
conjunto de valores, crenças, mitos, ritos, histórias e símbolos compar lhados pela
maioria de seus habitantes.

Na mesma direção, temos as CULTURAS ORGANIZACIONAIS que são definidas

por Edgar Schein como um “Sistema de ações, valores e crenças compar lhado que
se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros”, as
quais têm muitos obje vos, por exemplo:

• Sen mento de iden dade e pertencimento.

• Estabilidade do sistema social.
• Redução de problemas de comunicação.
• Facilitação do compromisso das pessoas com algo maior que a si mesmas.
• Estabelecimento de normas reconhecidas e aceitas por todos que
permitem tomadas de decisão.

l 19
 Resumidamente, a cultura organizacional orienta a adaptação externa e
integração interna.

Ela “tranquiliza” as pessoas sobre como agir no dia a dia e orienta os líderes
sobre que comportamentos seus membros devem ter para garan r a
sobrevivência e o desenvolvimento da ins tuição. O líder deve perceber os sinais e
entre os seus papéis está o de “preparar a organização e as equipes para um futuro
que ainda não chegou”.

No relacionamento com os colaboradores, vários fatores definem como a

cultura está estabelecida, dentre eles estão as formas de comunicação, o es lo
de tomada de decisão, o modelo de liderança, o nível de cria vidade/inovação,
o nível de autonomia das pessoas, a definição das tarefas e o comportamento
dos colaboradores.

No relacionamento com os clientes, iden ficamos comportamentos que

retratam e explicitam o po de cultura organizacional. Simples perguntas já revelam
qual é a cultura da empresa: O cliente está em que nível de prioridade nos processos
organizacionais? O foco é DO cliente ou NO cliente? (no primeiro a construção da
solução privilegia o olhar e necessidade do cliente).

Sendo a cultura organizacional não somente um fator crí co de sucesso, mas

também uma vantagem compe va sustentável, tal qual a marca, a gestão
financeira, a gestão da carteira de clientes e a gestão das pessoas, a gestão da
cultura também deve ser observada e gerenciada, pois impacta a sustentabilidade
da empresa.

Infelizmente, por vários fatores, dentre eles o desconhecimento dos conceitos

de cultura organizacional ou até mesmo a ausência de ferramentas que auxiliem os
líderes e organização a diagnos car e definir caminhos de atuação com a cultura,
muitos líderes não incorporam o papel de GESTOR DA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Assumindo esta responsabilidade, a pergunta frequente é: quando a Cultura da

Empresa deve ser alterada?

• Quando a cultura vigente não garante a adaptação com o mundo em

que ela está inserida.
• Quando seus líderes elevam o nível de consciência e percebem que
todos precisam alterar seus comportamentos.

l 20
 Então, o GRANDE desafio é fazer permanentemente o diagnós co da Cultura
Organizacional e propor alterações sempre que necessárias.

Embora seja algo fácil de falar, temos outros fatores que não favorecem a gestão
da cultura, dentre elas:

• Baixo nível de consciência dos líderes e colaboradores.

• Arrogância em não querer se revisitar.
• Excesso de confiança quanto às decisões tomadas.
• Miopia em relação às forças e fraquezas internas da organização e às
oportunidades e ameaças do mundo VUCA em que vivemos.

Considerando que a iden ficação dos valores é importan ssima nesta jornada,
temos uma orientação de Richard Barre , segundo o qual a iden ficação dos valores
culturais envolve a iden ficação de alguns valores, tais como:

• Valores pessoais dos indivíduos que compõem a organização.

• Valores da cultura atual da organização, da forma como são percebidos
pelos membros da organização.
• Valores culturais desejados para a organização, como expressão da
vontade dos membros da organização.

Defendemos que estudar CULTURA ORGANIZACIONAL eleva a possibilidade de o

líder entender a relevância dele se apoderar do papel de gestor da cultura
organizacional. O estudo auxiliará a responder às perguntas abaixo:

Quais os valores da empresa?

Quais as crenças que sustentam os valores da organização?

Quais os valores dos dirigentes e dos colaboradores?

Quanto tempo e afinco os dirigentes estão inves ndo na leitura do cenário?

Que fatos podem levar a empresa a ter um comportamento míope sobre

si e a realidade que a cerca?

l 21
 Qual o percentual de subcultura e contracultura dentro da organização?
Como isto tem afetado os resultados da empresa?

O que são agentes de mudança da cultura organizacional?

Como a cultura organizacional alimenta a saúde ou a doença na empresa?

Como criar uma cultura de confiança e de excelência na empresa?

Qual o papel da integração dos dirigentes na transformação cultural?

E como fazer a TRANSFORMAÇÃO CULTURAL?

Estas perguntas têm como grande obje vo ins gar o leitor a estudar cultura
organizacional e se instrumentalizar para exercer o papel de Gestor da Cultura
Organizacional e, assim, contribuir para a sustentabilidade da empresa, felicidade de
todos e u lização dos potenciais humanos no dia a dia.

CLÁUDIO QUEIROZ

Mestre em Administração pelo Mackenzie, Pós em RH pelo

IAG Master, PUC/RJ e Pós em Marke ng pela ESPM/SP, MBA
Desenvolvimento do Potencial Humano no UNICEUB.
Especialista em Desenvolvimento Humano e Transformação
Cultural. Experiência como Instrutor Estratégico da CAIXA
Econômica Federal por 25 anos Formação em Coaching pelo
ICI -Integrated Coaching Ins tute, Sociedade Brasileira de
Coachinge ABRACEM. Analista DISC, Mo vadores,
Competências e Axiologia. Interventor na metodologia
HUMAN CODE. Facilitador de Biodanza® com formação pela
Escola Paulista de Biodanza®.Autor dos Livros: As
Competências das Pessoas. Potencializando seus Talentos,
Editora DVS, 2008. 6º Edição e O ELO da Gestão de Carreira.
Editora DVS, 2011. 2º Edição. Co-autordos livros: Marke ng
Estratégico; 100 Dúvidas de Marke ng; Marke ng Aplicado,
SER + Líder, Educador Corpora vo e Desafios de Vendas.
Professor de pós-graduação e MBA na FGV e na FIA. Professor
Convidado na Fundação Don Cabral. Professor por muitos
anos da FAAP e FranklinCovey. Palestrante do CBTD -
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento há
10 anos e condecorado como TOP 5-CBTD em 2019.

l 22
CONTRATAÇÃO DE PESSOAS:
UMA VIA DE DUAS MÃOS
Você já ouviu a seguinte frase? “As pessoas são o maior diferencial compe vo de
uma organização”. Pois bem, a contratação de pessoal é o primeiro passo para que
essa frase se traduza em uma verdade.

Um processo sele vo bem conduzido fará toda a diferença, tanto para quem
contrata como para quem é contratado. Se você nunca esteve do lado da mesa de
quem contrata, provavelmente, já esteve do outro lado. Procure refle r sobre suas
úl mas experiências: falta de feedback após o término do processo, entrevistador
despreparado, processos muito extensos, dentre outras coisas. Se você já fez
contratações pode ter se deixado levar por uma impressão errônea. Não seria incomum
que a seguinte frase vesse passado pela sua cabeça: “como pude errar tanto!”

No cenário atual, a capacitação técnica é importante, mas não suficiente para

atender às demandas de um cargo, principalmente se for um de liderança. Diversas
pesquisas têm demonstrado que as pessoas são contratadas pelos seus
conhecimentos e demi das pelos seus comportamentos.

Atualmente muito se discute sobre as técnicas a serem u lizadas em entrevistas.

Revistas, ar gos na internet e programas de televisão dão dicas para os candidatos
sobre como se portar em uma entrevista. Por outro lado, as empresas estão
preocupadas em capacitar não somente o RH em técnicas de entrevista, mas também
preparar seus gestores para lidar com esses candidatos tão bem preparados.

Dada a importância do assunto, serão discu das algumas questões

fundamentais, levando-se em consideração tanto a perspec va do entrevistador
quanto a do candidato. Neste ar go, abordaremos as questões rela vas à posição do
entrevistador. Na próxima edição, discu remos os aspectos rela vos ao candidato,
como por exemplo, a preparação para a entrevista, os cuidados com o currículo,
entre outras informações.

l 24
VOCÊ VAI CONTRATAR: E AGORA?

“Gato, qual o caminho correto?”. E, sabiamente, o gato responde:

“Para quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve!”
- Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll

A resposta dada pelo gato para Alice é também adequada para quem vai fazer uma
contratação. O primeiro passo é definir o perfil desejado, tarefa negligenciada por
muitos gestores e que gera dividendos em termos de economia de tempo e eficácia
do processo. Por isso, é preciso inves r tempo para pensar, cuidadosamente, no
perfil desejado.

Além dos chamados pré-requisitos (formação acadêmica, tempo de experiência,

conhecimentos específicos, etc.), deve-se responder às indagações abaixo,
observando-se as atribuições e responsabilidades do cargo, suas necessidades atuais
e demandas futuras:

• Quais são os conhecimentos, as habilidades e as a tudes necessárias

para fazer esse trabalho?
• O que faz com que um candidato seja perfeito para esse cargo? O que
o torna inadequado?
• Qual é a parte mais di cil desse trabalho e quais habilidades o
tornarão mais fácil?

Outros pontos a serem considerados são as situações crí cas passíveis de serem
vivenciadas, principais desafios do cargo e caracterís cas de clientes internos e
externos. A análise deve levar em consideração o que realmente é necessário para a
posição e que poderá determinar um desempenho dentro do esperado ou um
desempenho superior. As respostas a essas perguntas permi rão a iden ficação das
competências essenciais para que um profissional seja bem sucedido na função
em questão.

Uma vez definido o perfil desejado, deve-se preparar um roteiro com perguntas
foco para as competências iden ficadas. Mas cuidado! Existem perguntas que não
trazem as informações necessárias para uma decisão asser va acerca da contratação.

l 25
 A única maneira de se avaliar a qualidade da experiência de um candidato é pela
análise das situações que ele já vivenciou. Lembre-se que o currículo aceita tudo e
pode não retratar o que, de fato, é aquele profissional.

Uma das técnicas mais u lizadas, atualmente, é a entrevista por competências ou

entrevista baseada em evidências. As perguntas são planejadas previamente, permi ndo
observar como o candidato usa cada uma das competências a serem avaliadas.

Antes de tudo, é necessário esclarecer o conceito competência. Para uma

pessoa ser competente, ela tem que ter conhecimento, desenvolver habilidade para
aplicar esse conhecimento e ter a tudes que sustentem um comportamento dentro
dos padrões esperados.

Tomemos como exemplo DIRIGIR UM CARRO:

Conhecimentos: regras de trânsito, funcionamento do carro (como trocar a

marcha, ligar, etc.).
Habilidade: saber dirigir o carro, na prá ca.
A tudes: espera-se que a pessoa seja cuidadosa, respeite as regras de trânsito e
tenha vontade de aprender a dirigir.

O conhecimento por si só não garante um bom desempenho como motorista.

Por isso aprendermos, na prá ca - fazemos baliza, ultrapassagem e todas as
manobras que u lizaremos, até que tenhamos habilidade para dirigir.

A a tude ajuda que esse desempenho seja o melhor possível. Um motorista

medroso jamais desenvolverá habilidade necessária e todo o conhecimento não será
aplicado adequadamente. O mesmo ocorre com um motorista que, sendo muito
hábil para dirigir, não respeita nenhuma das regras de trânsito. Nenhum dos dois
exemplos pode ser considerado um motorista competente.

Numa definição bem simples, competência não é aquilo que a pessoa alega
conhecer, mas sim sua capacidade de colocar o conhecimento em prá ca.

l 26
A ARTE DA PERGUNTA: EVITANDO
O “EFEITO CINDERELA”
Para não cair na armadilha do candidato de fachada, o entrevistador deve fazer
perguntas planejadas para avaliar competências. Essas perguntas apresentam
algumas caracterís cas básicas:

Mo vam relatos ou narra vas de comportamento, uma vez que são diretas e
pedem que o candidato descreva ações que ele empreendeu em situações
específicas. Exemplo:

• Descreva um trabalho que você realizou, em que teve de ser bastante

persistente para chegar ao resultado desejado. O que aconteceu?

Evitam que o candidato responda baseado no que apenas viu, leu ou ouviu.
Uma pergunta do po “Com que nível de segurança você trabalha?” pode levar o
candidato a falar sobre todos os conceitos de segurança que ele já viu ou ouviu falar,
sem necessariamente representar a experiência dele neste sen do.

Não conduzem o candidato à “resposta certa”, uma vez que não insinuam a
resposta desejada pela forma como são formuladas. Certas perguntas contaminam a
resposta do candidato, não revelando seu comportamento verdadeiro, mas sim
aquele que ele julga que lhe dará melhores condições para ser escolhido. Exemplo:

• Pergunta inadequada: Você acredita que o supervisor deve manter a

disciplina do seu grupo de trabalho?

• Pergunta adequada: Qual foi o seu procedimento quando verificou

que seu funcionário não estava cumprindo as tarefas a ele designadas?

A vantagem de verificar a forma como o candidato se comportou nas situações

de trabalho passadas traz fatos, aspectos concretos para que se possa rar uma
conclusão mais asser va. Realizações passadas provavelmente serão repe das no
futuro. O entrevistador deve, em cada competência a ser avaliada, buscar o
entendimento detalhado do que o candidato fez, obtendo minúcias da ação e o
resultado oriundo da mesma. Direcioneo candidato para que ele fale de si, o que fez
e como procedeu. Algumas perguntas adicionais podem ajudar a obter maiores

l 27
esclarecimentos: “o que o levou a agir dessa forma?”; “o que você fez nessa
situação?” ; “o que aconteceu depois?”; “qual foi o resultado final desse trabalho?”,
“O que você aprendeu com essa situação?”.

Para uma entrevista ser bem sucedida, se faz necessário, além do roteiro, que o
entrevistador invista um tempo para se preparar. O entrevistador deve:

• Examinar as informações sobre o candidato e verificar se há necessidade

de ajuste do roteiro aos antecedentes específicos dele;
• Caso um candidato não tenha histórico profissional anterior, direcionar
as perguntas para a vidades em escolas, clubes, voluntariados e outras
a vidades que façam parte do contexto do mesmo;
• Providenciar um local adequado, onde a privacidade seja man da;
• Preparar-se para as possíveis perguntas do candidato e procurar
antecipar informações adicionais a serem fornecidas;
• Des nar o tempo necessário para a conversa.

O candidato deve ser avaliado imediatamente após a entrevista. O comportamento

do candidato deve ser analisado, verificando-se as evidências apresentadas e, para
isso, o entrevistador deve assegurar-se de que fez todas as anotações que indiquem
as evidências específicas nas quais irá respaldar
sua avaliação.

TÉCNICA OU INTUIÇÃO?

A melhor equação é a somatória das duas coisas. A intuição por si só pode fazer com
que o entrevistador caia na armadilha de fazer uma inferência a par r de uma
informação ou impressão parcial. Por outro lado, a técnica sozinha pode limitar a
captura de sinais relevantes, tais como manifestações não-verbais do candidato
(expressões, gestos, postura na cadeira etc.).

A intuição é uma percepção que ainda não chegou ao nosso lado racional, mas
que pode sinalizar ao entrevistador a necessidade de buscar mais informações
(dados e fatos) sobre o ponto que está sendo analisado e, para que isso seja possível,
a técnica é a sua grande aliada.

l 28
 Ressaltamos algumas dicas básicas para que um profissional aumente seu
repertório como entrevistador e lembramos: para um gestor de pessoas é um
diferencial compe vo saber fazer uma boa avaliação de candidato.

E você, candidato? Tem dúvidas de como elaborar um bom currículo e qual postura
é adequada ao passar por um processo sele vo? Então aguarde o próximo ar go!

IZABELA MIOTO

Sócia Diretora da Arquitetura RH. Graduada em Psicologia pela

Unesp, campus de Assis. Mestre em Psicologia pela Unesp,
campus de Assis. Pós graduada em Administração de Recursos
Humanos pela FAAP/ SP.
Coach pelo ICI (Integrated Coaching Ins tute), reconhecido pela
ICF (Federação Internacional de Coaching).
MBA em Desenvolvimento do Potencial Humano pela Franklin
Covey . Membro Associado dos Doutores da Alegria.

Professora dos cursos de MBA em Gestão de Negócios, Finanças,

Varejo e Gestão Comercial da FIA (Fundação Ins tuto de
Administração). Professora dos cursos de Pós-graduação em
Administração de Empresas, Administração de Recursos
Humanos e MBA em Gestão Estratégica de Negócios da FAAP/SP.

Experiência como palestrante, em processos de Assessment,

Coaching, implementação de gestão por competências e
condução de grupos como consultora em empresas de grande
porte (Brasilprev, Grupo Mahle, Valeo, Coca-Cola Femsa, Banco
do Brasil, Ci group, MWM IT, Pepsico do Brasil, Souza Cruz,
Tintas Coral, Oracle, Stefanini, Aon Affinity do Brasil,, Itaú, Merck
Sharp Dohme, DuPont, TIM, BSH, Rede Record, Metagal,
Mondial Assistance, Amcor Pet, Laboratório Lilly, Equifax, DHL,
Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Portugal Telecom Inovação
Brasil e Portugal, Cargill, Anglo Ameircan, entre outras).
Co-autora dos livros Ser mais com coaching e Ser mais com T&D
da Editora Ser Mais.

l 29
GESTÃO DE TALENTOS
PARA O SÉCULO 21
Segue um excelente ar go sobre liderança com foco na gestão de pessoas talentosas
para o século 21. Entendo que a leitura desse ar go traz reflexões importantes,
dentro da escola americana de liderança, sobre o papel do líder e como obter sucesso
no seu desafio da gestão.

O autor, também, propõe quatro princípios operacionais aplicados a gestão de

pessoas (talentos), esses princípios estão alinhados à filosofia just-in- me e a gestão
da cadeia de suprimentos, ou seja, uma nova perspec va para liderança em tempos
de grandes mudanças. Espero que aproveitem a leitura.

Introdução por Marcos Martão

GESTÃO DE TALENTOS PARA O SÉCULO 21

PROBLEMAS NA GESTÃO DE TALENTOS são fonte constante de aflição para execu vos
na organização moderna. Prá cas de gestão de talentos da úl ma geração, sobretudo
nos Estados Unidos, foram basicamente disfuncionais, levando empresas a oscilar da
folga de talentos à escassez e de volta à folga, num movimento sem fim.

A gestão de talentos é, basicamente, uma simples questão de prever a

necessidade de capital humano e de traçar um plano para contemplá-la. Respostas
atuais a esse desafio dividem-se em grande medida em dois campos dis ntos -
ambos igualmente ineficazes. O primeiro, e de longe o mais comum, é não fazer
nada: não prever absolutamente nenhuma necessidade, não traçar planos para
contemplá-la (o que despe de todo sen do a expressão “gestão de talentos”).

Rea va, essa abordagem aposta com tudo na

contratação de gente no mercado e perde força no
momento, com a erosão do superávit de talento
administra vo. O segundo campo, comum apenas
entre empresas de grande porte, mais an gas,
aposta em modelos complexos e burocrá cos da
década de 1950 para projeção e planejamento da
sucessão - sistemas tradicionais que ganharam
força quando a a vidade empresarial era
altamente previsível e que hoje, num
ambiente mais volá l, malogram
por serem inexatos e onerosos.

l 31
 É hora de uma abordagem fundamentalmente nova à gestão de talentos -
abordagem que leve em conta a grande incerteza hoje enfrentada por empresas. Por
sorte, o mundo empresarial já tem um modelo desses - modelo burilado há décadas
para prever e sa sfazer a demanda em cenários de incerteza: a gestão da cadeia de
suprimento. Ao tomar emprestado lições da pesquisa em operações e cadeia de
suprimento, a empresa pode criar um modelo de gestão de talentos mais condizente
com a realidade atual. Antes de entrar em detalhes, porém, vejamos o contexto no
qual a gestão de talentos evoluiu nas úl mas décadas e sua situação hoje.

Como chegamos ao estado atual

A formação interna dos quadros era a norma na década de 1950. Toda prá ca de
desenvolvimento de gerentes que soa como novidade hoje já era lugar-comum
então: do coaching de execu vos ao feedback de 360 graus, passando pelo rodízio
de funções e programas para gente de alto potencial.

Exceto num punhado de empresas muito grandes, a formação interna de

talentos ruiu na década de 1970 por não conseguir lidar com a crescente incerteza
no mercado. A retração econômica daquela década não figurara em projeções de
empresas, cujo motor de talentos seguiu operando com premissas ultrapassadas de
crescimento. A oferta excessiva de gerentes, aliada à polí ca de não demi r
profissionais de colarinho branco, contribuiu para o inchaço dos quadros.

A aguda recessão de princípios da década de 1980 reverteu tal polí ca e

decretou o fim do emprego vitalício, com a reestruturação eliminando níveis
hierárquicos inteiros e muitos departamentos e equipes que formavam talentos.
Afinal, se a prioridade era cortar postos (sobretudo na gerência intermediária), qual
o sen do de manter programas de formação de pessoal? Empresas mais an gas
como PepsiCo e GE, que ainda inves am no desenvolvimento, ficaram conhecidas
como verdadeiras academias: celeiros de talentos simplesmente por preservar parte
das prá cas que quase toda empresa seguira no passado. Uma série de empresas
dessas saiu da onda de reestruturação da década de 1980 com seus programas
intactos - apenas para sucumbir, mais tarde, a pressões para o corte de custos.
Problemas enfrentados pela filial na Unilever na Índia depois do ano 2000 são um
bom exemplo. Conhecida desde a década de 1950 como empregadora e celeiro de
talentos exemplar, a empresa se viu subitamente engessada e com folga de gerentes
devido ao declínio dos negócios na esteira da recessão de 2001. Bem azeitada, a
máquina de talentos deixara o grupo com o fardo de 1.400 gerentes qualificados em
2004, 27% a mais do que em 2000 - muito embora a procura por gerentes caíra. A

l 32
promessa implícita da Unilever de não demi r significava que seria preciso achar um
lugar para esse pessoal em outras filiais internacionais ou pagar para que saíssem.

A alterna va ao desenvolvimento tradicional - trazer gente de fora - funcionou

como mágica no começo da década de 1990, basicamente porque as organizações
acorriam à grande reserva de talentos demi dos. Mas, como a economia seguiu
crescendo, mais e mais empresas passaram a roubar gente da concorrência, criando
problemas de retenção. Ao ver o fruto de seu esforço rumar para rivais, a empresa
ficou ainda mais avessa a inves r no cul vo de talentos. Lembro de um papo com o
presidente de uma fabricante de disposi vos médicos sobre o programa de
formação de gerentes proposto por seu diretor de recursos humanos. Ao descartar
a proposta, o presidente disse: “Por que cul varia alguém se as concorrentes estão
dispostas a fazer isso por nós?”. Em meados da década de 1990, pra camente toda
grande empresa assumia a meta de se esmerar na contratação de gente empregada
por adversárias e na retenção dos próprios profissionais - um sonho alentador no
plano individual, uma impossibilidade no plano cole vo.

A contratação no mercado a ngiria um inevitável limite no final da década de

1990, quando a expansão econômica mais longa da história americana absorvera o
estoque de talento disponível. Empresas constataram que estavam atraindo
candidatos experientes e perdendo funcionários experientes para concorrentes no
mesmo ritmo. Contratar gente no mercado ficou cada vez mais caro, sobretudo
quando isso envolvia headhunters. Além disso, os recém-chegados derrubavam a
perspec va de promoções internas, agravando problemas de retenção. O desafio de
atrair e reter a gente certa foi para o topo da lista de prioridades de execu vos, onde
segue até hoje.

A boa no cia é que a maioria das empresas hoje encara o desafio pra camente
do zero, pois, em se tratando de gestão de talentos, conta com muito pouco. Um
estudo recente revela, por exemplo, que dois terços das empresas nos EUA não
contam com nenhum po de planejamento da força de trabalho. A má no cia é que
as empresas vêm sendo orientadas a voltar a prá cas da década de 1950 e a criar
planos de sucessão que tentam definir a evolução de uma carreira no longo prazo -
ainda que o cenário estável de negócios e o pipeline de talentos que permi ram o
surgimento de tais prá cas já não existam. Nada disso dará certo. Abordagens
tradicionais ao planejamento da sucessão prevêem um processo de
desenvolvimento de vários anos - período durante o qual estratégias, organogramas
e equipes gestoras certamente sofrerão mudanças e no qual o sucessor cul vado
pode muito bem deixar a empresa.

l 33
 Quando surge uma vaga importante, a empresa não rara conclui que candidatos
iden ficados pelo plano de sucessão já não cumprem os requisitos do posto e busca
outra pessoa lá fora. Um desfecho desses é pior, sob vários aspectos, do que a
ausência de um plano. Primeiro, os candidatos se sentem traídos - um plano de
sucessão traz uma promessa implícita.

Proponho algo parecido à produção just-in- me para a arena do

desenvolmimento: UM MODELO DE TALENTOS-ON-DEMAND.

Segundo, o inves mento no cul vo dos candidatos é basicamente jogado fora.

Terceiro, a maioria das empresas hoje precisa atualizar anualmente o plano de
sucessão, pois o trabalho muda e as pessoas saem, perdendo um tremendo volume
de tempo e energia. Em termos prá cos, qual a u lidade de um “plano” que precisa
ser modificado todo ano? A gestão de talentos não é um fim em si. Não é questão de
formar profissionais ou de criar planos de sucessão, nem de a ngir determinadas
taxas de rota vidade ou qualquer outro resultado tá co. Existe, antes, para
respaldar a meta maior da organização, que em empresas significa basicamente
ganhar dinheiro. Para ganhar dinheiro é preciso entender tanto custo como
bene cios associados a modelos de gestão de talentos. Custos inerentes ao modelo
de desenvolvimento do homem organizacional eram basicamente irrelevantes na
década de 1950, pois na era do emprego vitalício e numa cultura na qual trocar de
emprego era visto como sinal de fracasso, a empresa que não cul vasse gente
internamente simplesmente não teria talentos. Prá cas de desenvolvimento, como
o rodízio de funções, eram tão arraigadas que seu custo raramente era ques onado
(embora sistemas contábeis internos fossem tão rudimentares que teria sido di cil
determinar tal custo de toda forma).

Isso já não é verdade. O acelerado ritmo de mudanças naquilo que o cliente

exige e que as rivais oferecem, uma rota vidade de execu vos que pode
facilmente a ngir os 10% e maior pressão para se obter um retorno financeiro em
toda prá ca de negócios adotada pela empresa tornam a formação interna de
quadros muito lenta e arriscada. Já contratar gente de fora é caro e
desestruturante demais para a organização.

Um novo jeito de encarar a gestão de talentos Diferentemente da formação de

talentos, modelos de gestão da cadeia de suprimento melhoraram radicalmente
desde a década de 1950. Empresas já não possuem depósitos imensos nos quais
armazenam componentes exigidos para a produção de anos de produtos que

l 34
certamente venderão, pois a compe ção é nula e a demanda amplamente previsível.
Da década de 1980 para cá foram adotados e con nuamente aprimorados processos
de produção just-in- me e outras inovações na cadeia de suprimento que permitem
a empresas prever mudanças na demanda e adaptar produtos com precisão e
rapidez cada vez maiores.

O que proponho é algo parecido à produção just-in- me para a arena do

desenvolvimento: um modelo de talentos-on-demand. Se parar um instante
para pensar, o leitor verá o quão per nente tal modelo pode ser para a
formação de talentos.

Projetar a demanda de produtos é comparável a projetar a necessidade de

talentos; es mar qual o jeito mais rápido e barato de produzir algo é o equivalente a
formar talentos de modo econômico; terceirizar certos aspectos de processos de
manufatura é como contratar gente de fora; garan r a entrega dentro de prazos tem
a ver com o planejamento da sucessão. Os problemas e desafios de gerir o pipeline
interno de talentos - o modo como o pessoal avança por funções e experiências
forma vas - são incrivelmente similares ao modo como um produto avança pela
cadeia de suprimento: reduzir gargalos que impedem o avanço, acelerar o
processamento, melhorar projeções para evitar descasamentos.

Os esquemas mais inovadores de gestão de talentos adotam quatro princípios

rados da gestão de operações e da cadeia de suprimento. Dois deles lidam com a
incerteza no lado na demanda: como equilibrar decisões de produzir versus comprar e
como reduzir riscos na projeção da demanda de talentos. Os outros dois abordam a
incerteza no lado da oferta: como melhorar o retorno sobre o inves mento em inicia vas
de desenvolvimento e como proteger tal inves mento com a criação de oportunidades
internas que es mulem gerentes recém-treinados a permanecer na empresa.

PRINCÍPIO 1 Produzir e comprar para controlar o risco

Assim como a falta de peças era o grande mo vo de preocupação da indústria no
meio do século passado, a escassez de talentos era a preocupação suprema de sistemas
tradicionais de formação de gerentes nas décadas de 1950 e 1960, quando todo líder
nha de ser prata da casa. Se não formasse um volume suficiente de gerentes para liderar
projetos, a empresa teria de colocar gente inexperiente num papel novo ou desis r do
projeto e da receita que traria. Embora fazer projeções fosse mais fácil do que hoje, o
resultado não era seguro, de modo que a única maneira de evitar um déficit era fazer
projeções de demanda de talentos deliberadamente exageradas. Se o processo gerasse

l 35
excesso de talentos, era rela vamente fácil colocar alguns na reserva - como peças
armazenadas num depósito - até que surgisse uma oportunidade. Pode soar absurdo
sugerir que a empresa man nha o equivalente a um almoxarifado de capital humano -
isso, porém, era extremamente comum na era do homem organizacional.

Princípios operacionais aplicados à gestão de talentos

A aplicação da perspec va de cadeia de suprimento à gestão de talentos segue
quatro princípios. Dois deles tratam de riscos na es ma va da demanda; outros
dois abordam a incerteza da oferta.

Princípio 1 Princípio 3

Produzir e comprar para controlar o risco
Já que manter uma grande reserva de
talentos sai caro, a empresa deve formar
menos gente do que calcula que irá
precisar e prever contratação caso
faltem profissionais. Já que certas vagas
podem ser mais fáceis de preencher com
gente de fora do que outras, é preciso
calcular bem onde inves r a preciosa
verba de desenvolvimento: a gestão de
talentos é um inves mento, não um
gasto compulsório.
Elevar o retorno sobre o inves mento na
formação do pessoal
Uma maneira de melhorar o retorno é
convencer o funcionário a dividir os
custos do desenvolvimento. Isso significa
pedir que par cipe de projetos forma -
vos em caráter voluntário. Outra saída é
manter o vínculo com ex-funcionários na
esperança de que um dia retornem,
trazendo de volta seu inves mento na
qualificação deles.

Princípio 2 Princípio 4

Adaptar a empresa à incerteza na Preservar o inves mento com o equilíbrio

demanda de talentos
A incerteza na demanda é um fato.
Empresas inteligentes acham maneiras de
se adaptar a isso. Uma saída é dividir
programas de desenvolvimento em blocos
menores: em vez de submeter todo
aspirante a gerente a um programa
especializado de três anos, que tal reunir
esse pessoal (seja qual for sua área) num
curso de 18 meses sobre técnicas de gestão
geral e, então, despachar todos de volta a
sua área para especialização? Outra opção
é criar uma reserva de talentos que possam
ser alocados para divisões dis ntas da
empresa conforme necessário.
de interesses do funcionário e da empresa
Em geral, bons funcionários deixam a
empresa por terem achado oportunida-
de melhor fora dela. Isso faz do desenvol-
vimento de talentos uma mercadoria
perecível. O segredo para preservar ao
máximo seu inves mento na formação
de pessoal é permi r que o profissional
par cipe de decisões sobre seu avanço, o
que equilibra interesses da empresa e
do empregado.

l 36
 Hoje, um grande banco de talentos é um estoque caro de manter. Além disso, é
um estoque que pode deixar a empresa.

Execu vos ambiciosos não querem, e não precisam, ficar no banco de reserva.
Pior ainda: estudos da consultoria Watson Wya mostram que aqueles que
receberam treinamento há pouco são os mais propensos a debandar, pois vão atrás
de oportunidades para aproveitar melhor a capacitação recém-adquirida.

Formar o pessoal da própria empresa, quando possível, ainda faz sen do, pois é
mais barato e causa menos distúrbios.

Mas trazer gente de fora pode ser mais rápido e condizente. Logo, uma
abordagem ó ma seria uma combinação de ambas. O desafio é descobrir que peso
dar a cada uma.

Para começar, deveríamos abandonar a ideia de que é possível prever com

certeza a demanda de talentos e, em vez disso, aceitar o fato de que as projeções,
sobretudo de longo prazo, quase nunca serão perfeitas. Com o índice de erro de
projeções de um ano para a demanda de um produto específico em torno de 33%, e
com ininterruptas reestruturações e mudanças na estratégia de empresas, a tese de
que é possível prever com exa dão a demanda de talentos em toda uma empresa
para vários anos no futuro é um mito. Empresas importantes como Capital One e
Dow Chemical abandonaram projeções de talento para o longo prazo em prol de
simulações de curto prazo: execu vos operacionais dão aos responsáveis pelo
planejamento de talentos seu melhor palpite sobre a demanda comercial para os
anos seguintes; planejadores usam so ware sofis cado de simulação para informar
aos execu vos o que isso exigiria em termos de novos talentos.

Em seguida, repetem o processo com dis ntas premissas para ter uma ideia da
solidez das projeções de talentos. É comum os execu vos ajustarem seus planos
comerciais se as exigências correlatas de talentos forem grandes demais.

Gerentes de operações sabem que parte integral da gestão da incerteza na

demanda é entender os custos acarretados pela super ou subes mação da mesma.
Mas qual o custo acarretado por formar talentos demais em vez de talentos de
menos? Implicitamente, planejadores de recursos humanos sempre par ram do
princípio de que custos e riscos se igualam: ou seja, se projetarmos que nossa divisão
precisará de 100 programadores de computador no ano que vem e acabarmos com
dez a mais ou a menos, o prejuízo é o mesmo em ambos os casos.

l 37
 Na prá ca, porém, isso raramente acontece. E, ao contrário do que ocorria na
década de 1950, o risco de errar para mais é maior do que o de errar para menos
agora que é tão fácil trocar de empresa. Se errarmos para menos, sempre é possível
buscar gente no mercado para preencher a lacuna. Assim como a incerteza quanto à
qualificação do candidato, o custo por contratação será maior - mas tal custo é muito
inferior aos custos de retenção. Logo, dado o custo elevado de errar para mais, o
ideal será formar menos de 100 programadores e trabalhar com a expecta va de
que haverá um déficit, que cobriremos contratando gente no mercado. Se julgarmos
que a es ma va de 100 é razoavelmente correta, talvez decidamos formar 90
internamente - só para ter certeza de não exagerar a demanda real - e deixemos para
contratar outros dez no mercado.

Se julgarmos que a es ma va está mais para chute, formaremos menos

programadores ainda - 60, digamos - e já nos planejaremos para buscar o resto fora
da empresa.

Para chegar a um equilíbrio entre produzir e comprar é preciso uma es ma va

embasada do seguinte: Por quanto tempo a empresa precisará dos talentos? Quanto
maior esse tempo, mais fácil obter um retorno sobre o inves mento na formação interna.

Quão correta é sua projeção do tempo em que os talentos serão necessários?

Quanto menos certeza houver sobre a projeção, maiores o risco e o custo do
desenvolvimento interno - e maior o apelo de contratar gente de fora.

Há uma hierarquia de habilidades e postos que permitam que um candidato sem

a qualificação exigida a adquira na prá ca - sem necessidade de papéis forma vos
especializados ou outros inves mentos onerosos? Isso é par cularmente provável
em áreas funcionais. Quanto maior a probabilidade, mais fácil será formar talentos
na própria casa.

Quão importante é preservar a atual cultura da organização? Gente de fora,

sobretudo se instalada em postos elevados, traz normas e valores dis ntos,
mudando a cultura.

Se for importante mudar a cultura, contratar profissionais no mercado é uma

saída - embora a mudança, nesse caso, às vezes seja imprevisível.

l 38
 Numa mesma empresa, as respostas a essas questões podem variar,
dependendo da área funcional e do cargo. Preencher postos de escalão inferior com
gente de fora, por exemplo, pode ser fácil e custar pouco, pois a qualificação exigida
é facilmente ob da, tornando rela vamente modesto o custo de subes mar a
demanda. Já para postos que exigem qualificação maior o custo desse erro é bem
maior - a empresa tem de arcar com a busca no mercado, com um salário maior e,
talvez ainda, com custos correlatos de integração do novo profissional e absorção de
riscos, entre eles o de a pessoa não se ajustar à empresa.

PRINCÍPIO 2 Adaptar a empresa à incerteza na demanda de talentos

Se comprar todo componente necessário em grandes volumes e guardar tudo
em depósitos, o leitor provavelmente estará adquirindo material suficiente para
anos de produção e, portanto, terá de projetar a demanda com anos de
antecedência.

Já se comprar pequenos lotes de componentes com maior frequência, o período a

projetar será menor. O mesmo princípio pode ser usado para abreviar o horizonte de
tempo de projeções de talentos de modo interessante, surpreendentemente simples.

Vejamos o problema de inserir uma nova turma de candidatos numa

organização. Em empresas que contratam recém-formados, a turma inteira chega de
uma só vez, em geral em junho. Digamos que os candidatos passem por uma
orientação, fiquem um tempo em treinamento e, então, sejam instalados em papéis
forma vos. Se houver 100 indivíduos na nova safra, a organização precisa achar 100
postos forma vos de uma só vez, o que pode ser di cil se a empresa es ver sob
pressão para cortar custos, digamos, ou se reestruturar.

Na realidade, porém, muita gente não quer começar a trabalhar imediatamente

após a formatura. Não é tão di cil assim dividir a nova turma ao meio, contratando
50 pessoas em junho e as outras 50 em setembro. Com isso, é preciso achar apenas
50 postos em junho e, por três meses, fazer um rodízio do pessoal novo nesses
papéis. A safra de junho deixa esses postos quando a de setembro chegar. À
organização caberá achar apenas 50 postos permanentes em setembro para a turma
de junho. Receber grupos menores de candidatos em intervalos mais frequentes
significa, acima de tudo, que é possível projetar a demanda desses indivíduos por
períodos mais curtos ao longo de sua carreira. Isso vai produzir es ma vas mais
acertadas e permi r, ainda, uma coordenação maior entre o primeiro papel
forma vo e papéis subsequentes - por exemplo, de engenheiro de testes a
engenheiro, de engenheiro a engenheiro sênior, e daí a engenheiro-chefe.

l 39
 Um outro jeito de rar proveito de projeções mais curtas, mais responsivas, seria
dividir um longo programa de treinamento em blocos, cada qual com projeções
próprias. Um bom jeito de começar seria com programas internos de
desenvolvimento em áreas específicas, que certas empresas ainda possuem. Em
geral, esses programas abordam temas comuns, como gestão geral ou habilidades
interpessoais, e, ainda, disciplinas específicas de certas funções. Nada impede que o
pessoal, seja qual for seu departamento, seja subme do ao treinamento geral junto
e só então se especialize. O que até então era um programa funcional de três anos
poderia virar dois cursos de 18 meses. Depois que todos concluíssem o curso inicial,
a organização voltaria a projetar a demanda em cada área funcional e, com base nos
dados, alocaria os candidatos.

Já que a duração do programa funcional cairia pela metade, cada projeção

cobriria apenas metade do tempo no futuro e, com isso, seria mais precisa. Uma
vantagem adicional é que montar uma turma única para o bloco geral do programa
reduz a redundância no inves mento em treinamento.

Outra estratégia de redução de riscos que gerentes de talentos podem tomar

emprestado da gestão da cadeia de suprimento é uma aplicação do princípio da
carteira. Em finanças, o problema de inves r num único a vo é que seu valor pode
flutuar muito, com a variação correspondente no patrimônio do indivíduo. Daí
consultores em inves mento sugerirem a montagem de uma carteira com várias
ações dis ntas. Na gestão da cadeia de suprimento pode ser igualmente arriscado
depender de um único fornecedor.

Para a aplicação à gestão de talentos, consideremos a situação em muitas

organizações de grande porte, sobretudo descentralizadas, nas quais cada divisão
tem um balanço independente e possui programas próprios de desenvolvimento. A
probabilidade de que uma divisão dessas forme um número de gerentes condizente
com a demanda real é mínima. Algumas terão gerentes demais, outras de menos. Já
se todos esses programas fossem consolidados em um só, a demanda não projetada
numa divisão e a oferta não projetada em outra simplesmente se anulariam, assim
como uma carteira de aplicações reduz a vola lidade do inves mento em cada papel
da cesta. Diante disso, e da duplicação de tarefas e infra-estrutura exigida em
programas descentralizados, é di cil explicar por que grandes empresas ainda
mantêm programas de desenvolvimento descentralizados. É verdade que algumas já
estão criando bancos de talentos comuns a várias divisões, formando profissionais
com qualificação geral e ampla - e que poderia servir para uma série de postos.

l 40
 Embora o ajuste nem sempre seja perfeito, essas empresas constatam que
um pouco de treinamento just-in- me e coaching pode ajudar a preencher
quaisquer lacunas.

PRINCÍPIO 3 Elevar o retorno sobre o inves mento na formação do pessoal

Quando o desenvolvimento interno era a única maneira de formar talentos
administra vos, seria possível desculpar a empresa por dar menos atenção do que o
devido aos custos dessa operação. É possível até que vesse razão em considerar
seus caros programas de desenvolvimento um custo inevitável de sua a vidade. Mas
a mesma dinâmica que hoje torna o banco de talentos menos fiel está abrindo
oportunidades para a empresa reduzir o custo de treinar o pessoal e, com isso, elevar
o retorno sobre o inves mento na formação de profissionais, assim como o faria em
inicia vas de P&D.

A abordagem mais inovadora a esse desafio talvez seja convencer o pessoal a

dividir os custos. Já que pode colher no mercado os frutos da experiência adquirida,
o funcionário é quem mais ganha com o próprio desenvolvimento. Logo, é razoável
pedir sua contribuição. Nos EUA, a legislação proíbe que o trabalhador horista arque
com parte do custo de qualquer treinamento exigido para o posto que ocupa. Nada
impede, porém, que o trabalhador (nem mesmo o horista) arque com parte do custo
de experiências de desenvolvimento que ajudem a prepará-lo para postos futuros.

Uma maneira de o trabalhador dividir esses custos seria par cipar de projetos de
aprendizado em caráter voluntário - ou seja, além do trabalho normal. Par ndo do
princípio de que o candidato esteja mais ou menos dando a contribuição pica em
sua a vidade regular e que seu salário não tenha subido, o que estaria fazendo, na
prá ca, é par cipar de projetos de desenvolvimento de graça, inves mento nada
pequeno de sua parte. A empresa americana PNC Financial Services é uma de várias
que hoje oferecem a funcionários promissores a oportunidade de par cipar, em
caráter voluntário, de projetos feitos com a equipe de liderança, às vezes
restringindo sua par cipação a projetos fora de sua atual área funcional. A pessoa
ganha acesso a dirigentes da empresa, amplia sua experiência e faz bons contatos
profissionais, o que sem dúvida será de u lidade mais tarde. Mas paga por isso - com
seu precioso tempo.

Muitas empresas se mostram mais inclinadas a testar maneiras de melhorar o

retorno sobre o inves mento na formação de pessoal com a retenção do funcionário
por mais tempo, ou no mínimo por um período previsível. Cerca de 20% das

l 41
empresas nos EUA pedem ao funcionário prestes a passar por treinamento ou
experiências forma vas que assine um contrato especificando que, se deixar a
empresa antes de certo prazo, terá de reembolsá-la pelo custo do treinamento.

Como no mercado de créditos de carbono, isso tem o efeito de atribuir um valor

monetário a um custo até então não computado.

A prá ca é par cularmente comum em países como Cingapura e Malásia: o

funcionário acaba saindo de qualquer maneira, mas em geral a nova empresa
reembolsa a anterior.

Uma prá ca mais interessante é tentar manter o vínculo com o funcionário

mesmo depois de sua par da, fazendo inves mentos rela vamente pequenos nesse
sen do. A Deloi e, por exemplo, mantém ex-funcionários qualificados a par de
desdobramentos importantes na firma e arca com o custo de manter suas
credenciais contábeis atualizadas. Se quiser trocar de emprego novamente, um
indivíduo desses pode muito bem voltar os olhos para a firma com a qual ainda tem
vínculos: a Deloi e. E já que sua capacitação e seu conhecimento da empresa estão
atualizados, a pessoa estará pronta para voltar a contribuir imediatamente.

PRINCÍPIO 4 Preservar o inves mento com o equilíbrio de interesses do

funcionário e da empresa
O lado ruim da portabilidade, naturalmente, é tornar os frutos da formação de
gerentes perecíveis como nunca foram no apogeu do modelo de desenvolvimento
interno. No passado, gerentes e execu vos tomavam decisões sobre a carreira do
pessoal, casando indivíduos e postos. Na era do homem organizacional, a empresa
decidia que candidatos estavam prontos para qual experiência - e, com isso, atendia
às necessidades de talentos da empresa num horizonte maior. O indivíduo nha
pouca ou nenhuma escolha: recusar a transferência para um novo posto era um
golpe fatal na carreira.

Hoje, é claro, o profissional pode fazer as malas e par r se não conseguir na

empresa o posto que deseja - e, quanto maior seu talento, maior a liberdade para tal.
Na tenta va de reter mais gente, a maioria das empresas - 80% segundo sondagem
recente da firma americana Taleo, que monitora vagas e candidatos - vem deixando o

l 42
modelo do grande enxadrista e optando por um painel interno que permita ao
pessoal se candidatar com mais facilidade a vagas na empresa e, assim, mudar de
emprego sem deixar a organização. A Dow Chemical, por exemplo, derrubou seu índice
de rota vidade pela metade ao difundir suas vagas num painel interno.

Na prá ca, esse po de esquema transferiu o problema da gestão da carreira ao

próprio profissional. Com isso, a empresa tem muito menos controle sobre seu
banco de talentos. Escolhas feitas pelo profissional podem não estar em sintonia
com os interesses da empresa, e conflitos internos estão aumentando, pois metade
das empresas nos EUA, por exemplo, já não exige que um funcionário peça
autorização ao supervisor para assumir um novo posto.

Logo, torna-se impera vo que a empresa encontre maneiras mais eficazes de

preservar seu inves mento na formação de gerentes. O segredo é negociar soluções
que equilibrem os interesses de todas as partes. Na McKinsey, o esquema
empregado depende não só da nota que o funcionário dá a projetos divulgados
online (segundo sua preferência), mas também à nota que os diretores a cargo de
cada projeto dão aos funcionários.

A decisão final sobre a alocação de recursos é tomada por um sócio sênior que
tenta levar em conta as preferências de ambos os lados, mas ao mesmo tempo
destacar cada funcionário ao projeto que mais contribua para desenvolver sua
capacitação. A Bear, Stearns criou um grupo de mediação que ajuda a resolver
disputas internas entre gerentes quando um funcionário quer trocar de posto dentro
da firma.

Problemas de recursos humanos da empresa, do funcionário e da sociedade em

geral são interligados. A empresa quer gente com a capacitação necessária na hora
certa — e de uma maneira com a qual possa arcar. O funcionário quer perspec vas
de avanço e controle sobre a própria carreira.

A sociedade na qual atuam e a economia de modo geral precisam de um nível

maior de qualificação — sobretudo competências mais profundas na gestão —, algo
que se cul va melhor na própria empresa.

l 43
 Esses desejos, não raro conflitantes, não são contemplados por prá cas de
desenvolvimento já em uso. A linguagem e a estrutura do modelo do homem da
organização persistem, ainda que poucas empresas estejam de fato as u lizando;
simplesmente não há alterna vas. A linguagem vem da engenharia e tem raízes na
tese de que o planejamento pode levar à certeza - noção ultrapassada. Só que, para
que um paradigma possa ser derrubado, é preciso haver uma alterna va que venha
descrever de maneira melhor os novos desafios. Se a linguagem do an go paradigma
era dominada pela engenharia e pelo planejamento, a linguagem do novo esquema,
do talento-on-demand, é movida pelo mercado e por ferramentas baseadas em
operações - instrumentos mais adequados aos desafios da incerteza. O novo
esquema permite à empresa administrar suas necessidades de talentos e recuperar
o inves mento na formação de pessoal, equilibrar os interesses de empregados e
empregadores e aumentar o nível de qualificação na sociedade.

Fonte: Harvard Business Review Brasil

(h p://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-talentos-para-o-seculo-21-2/)

MARCOS MARTÃO

Doutorando em administração, pelo Centro Universitário

da FEI, MESTRE em Administração pela Universidade
Metodista de São Paulo; Especialista em Strategic
Management & Interna onal Marke ng pela University of
La Verne; Pós-graduado em Administração Industrial pela
Fundação Vanzolini e graduado em Processos de Produção
pela Faculdade de Tecnologia de São Paulo.

Facilitador da FranklinCovey Brasil dos seguintes

programas: 07 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, 04
disciplinas da Execução, Gestão por Prioridade - 05
Escolhas; Liderança Organizacional e Liderando na
Velocidade da Confiança, e na Bussiness School da
FranklinCovey Brasil é Professor das disciplinas Liderança
de Pessoas e Equipes, Liderança Organizacional,
Inteligência da Execução e Comunicação Ins tucional no
MBA Execu vo em Liderança e Gestão Organizacional da
FranklinCovey Brasil.

Também atua como coach e facilitador, especialista em

Coaching de Carreira, Liderança de Alta Performance,
Planejamento Estratégico e Teoria das Restrições.

l 44
LIDERANÇA
HUMANIZADA
Os índices de engajamento, já está provado, impactam diretamente a produ vidade e o
crescimento das organizações, mas suas médias históricas - sem desconsiderar honrosas
exceções - são insuficientes para o po de resultado sustentável a que elas aspiram.

As transformações intensas e as incertezas de nossa Era, bem como os caó cos

ambientes urbanos em que a maioria de nós precisa viver e trabalhar, certamente não
contribuem para facilitar essa missão quase impossível, mas tenho insis do que o
caminho para melhorar substancialmente esses indicadores passa por algo que está,
sim, ao nosso alcance: a humanização das prá cas de Liderança. Mas o que quero
dizer com Liderança Humanizada?

Afastemos, antes de prosseguir, a ideia estereo pada de “chefe bonzinho” que

está muito longe de representar o que desejo transmi r.

Essa é, por sinal, uma ideia facilmente implementável com a ajuda de um bom
teste de perfil psicológico e igualmente fácil de provar-se ineficaz.

Em vez disso, o que chamo de Liderança Humanizada se refere ao

desenvolvimento de cinco atributos estruturais:

• Maturidade
• Visão Integral
• Compreensão do impacto do fator Humano
• Prá cas estabelecidas para o desenvolvimento das pessoas
• Um novo paradigma sobre o capitalismo

Inves guemos cada um desses elementos para que minha proposição se esclareça:

l 46
 Maturidade
O doutor Robert Kegan, professor da Universidade de Harvard e autor de livros
premiados, como Imunidade à Mudança, passou anos de sua vida pesquisando os
fatores de eficácia da liderança organizacional em um mundo caó co, antes de
concluir que as expecta vas que recaem sobre os líderes agora requerem algo mais
do que mudança de comportamento, ou a simples aquisição de habilidades
específicas, ou ainda o domínio de algum conhecimento em par cular.

Elas criam demandas que recaem sobre as nossas mentes, sobre o modo como nós
interpretamos a realidade, sobre o grau da complexidade de nossas consciências.

Na trilha das pesquisas dos grandes psicólogos da cognição como Piaget e Gardner,
Kegan dis ngue diversos níveis de maturidade da consciência, desde o nascimento de
uma criança até a plenitude de sua vida adulta, demonstrando que a maioria de nós tem
dificuldade para ultrapassar o nível que ele denomina Mente Socializada.

É nesse estágio que aprendemos a navegar pelo mar de regras e convenções

sociais em que estamos inseridos. Alguns são mais adapta vos, outros tendem à
independência e até à rebeldia, mas em geral nos comportamos com base em
referenciais externos a nós, agindo e reagindo, posi va ou nega vamente, impelidos
pelo meio, de fora para dentro.

Qualquer líder cuja consciência opere nessa condição, fracassará em sua

tenta va de ampliar os índices de engajamento, porque inevitavelmente, fará parte
dos problemas que geram o seu contrário: ele manterá posturas egocêntricas e ou
etnocêntricas, sen ndo a limitação das forças e do entendimento que o fariam
situar-se acima da conflituosa zona das mentes socializadas.

Kegan mapeou outros dois níveis no con nuum da maturidade para além da
Mente Socializada: a Mente Autoral e a Mente Autotransformadora - esta úl ma
representando a rara capacidade inspiradora e integradora dos grandes líderes da
Humanidade, de um Lincoln ou de um Mandela.

Mas a chave iniciá ca do que precisamos para humanizar a Liderança

encontra-se já no nível precedente (a Mente Autoral), que é quando deixamos de
viver posi va ou nega vamente por referenciais externos a nós mesmos,
conseguimos observar nossas tendências ao condicionamento comportamental a
ponto de nos desvincular delas, e aprendemos a nos estabelecer sobre um bem
estruturado sistema de valores e obje vos internos.

l 47
 Tudo isso graças à autorreflexão, autorregulação e autocrí ca - em suma, ao
autoconhecimento.

Esse é o momento em que deixamos de nos comparar aos outros e mergulhamos

na aventura da auten cidade, ao mesmo tempo em que nos tornamos muito mais
sensíveis à condição também singular de todos os que estão ao nosso redor.

Para refle r sobre o nível de consciência em que você se encontra atualmente em

seu desenvolvimento, estude o quadro abaixo que elaborei, u lizando nomenclatura
mais an ga, da pesquisadora Carol Gilligan, que trata do mesmo assunto.

Em qual dos quatro estágios você acredita estar vivendo atualmente? O nível
pluralista equivale à Mente Autoral de Kegan, e o Mundicêntrico equivale à Mente
Autotransformadora.

Visão Integral
O desenvolvimento da Mente Autoral é fruto de um extenso processo de
autoconhecimento do indivíduo que vai, paula na ou abruptamente, atravessando
novas e mais abrangentes experiências emocionais, cogni vas e espirituais.

Quando o crescimento psíquico se realiza livre de impedimentos patológicos,

desemboca, naturalmente, nas primeiras experiências da Mente
Autotransformadora, estágio em que a complexidade deixa de ser perturbadora e
passa a ser percebida como desafio es mulante.

É nesse ponto do processo que os modelos de Visão Integral se tornam necessários.

l 48
 No passado, as imagens de uma mandala ou as formas arquitetônicas de uma
catedral assumiam, metaforicamente, o papel desses modelos, mas hoje podemos
nos beneficiar de estruturas lógicas, como é o caso da Matriz Integral, criada e
difundida pelo filósofo estadunidense Ken Wilber.

A matriz é formada por duas dicotomias que se combinam. A primeira conjuga

subje vidade e obje vidade. Nossa saúde psíquica e espiritual é representada na
dimensão subje va, e a saúde sica-financeira aparece na dimensão obje va.

A segunda dicotomia conjuga as funções diferenciadora e integradora do

desenvolvimento humano - todos precisamos exprimir no mundo nossa
singularidade, sem deixar de cul var relacionamentos qualificados.

Um líder com visão integral atribui igual valor aos quatro quadrantes da matriz,
e trabalha para promover a saúde em todos eles.

Compreensão do fator humano

O principal sinal da maturidade de um líder é a sua sensibilidade empá ca, seu
empenho em criar condições para que as pessoas sob sua liderança cresçam e
realizem seus papéis profissionais dentro de certas condições de equilíbrio.

Os cinco fatores crí cos de engajamento segundo Mayle e Warner resumem

bem essa postura:

O líder ajuda as pessoas a encontrarem o máximo de sen do em suas atribuições;

l 49
 Dão-lhes alto grau de autonomia na escolha de tarefas, métodos, equipes, lugar e
horário para se desincumbirem de suas responsabilidades;

São parceiros no planejamento e no fornecimento de recursos para que elas

conheçam e desenvolvam suas forças autên cas e talentos;

Ajudam-nas a ter consciência do impacto posi vo de seu trabalho para os clientes

e para a sociedade em geral;

Promovem eventos de confraternização para que todos se conectem e se integrem

cada vez melhor, pois o senso de pertencimento é um dos elementos vitais da saúde
psíquica individual e cole va.

Nossos líderes têm falhado na criação dessas condições. Os índices de

engajamento são baixos em quase todos os países. A média global é de apenas 13%.

Estudos indicam que 27% dos brasileiros estão engajados no trabalho, ou seja,
emocionalmente conectados à profissão e concentrados em gerar resultados para as
empresas todos os dias.

Apesar de superar a média global, esse percentual é ainda muito baixo,

principalmente se considerarmos que por aqui os números de esgotamento físico,
mental e emocional, também chamado de burnout, andam nas alturas.

Os dados mais recentes divulgados pela International Stress Management

Association no Brasil (Isma-BR) dão conta desse verdadeiro massacre:

• Com 30% dos trabalhadores sofrendo com esgotamento profissional, o Brasil

ocupa o segundo lugar entre os países com maior incidência de Burnout, atrás apenas
do Japão, mas na frente de China e Estados Unidos.

• O estresse crônico a ngiu 45% dos presidentes e CEOs brasileiros, 39% dos
diretores e 50% dos profissionais em cargos de gerência.

Prá cas estabelecidas para o desenvolvimento saudável das pessoas

Acredito que já esteja claro, a esta altura, que a Liderança Humanizada é uma
arte e uma técnica, que demanda de nós noções e prá cas bastante sofis cadas.

É por isso que tenho insis do que Líderes precisam passar por um profundo
processo de autoconhecimento, mas também necessitam conhecer mais sobre seres
humanos, precisam estudar Psicologia, Neurociência e até mesmo Antropologia,
Sociologia e Filosofia.

l 50
 Por enquanto, a maioria entende muito mais de negócios do que de pessoas, e passa
mais tempo tratando daquilo que conhece. Essa é uma das razões de tanto sofrimento
refle do nos números do burnout.

A Liderança Humanizada é uma missão quase impossível para líderes imaturos atuando
em organizações mal estruturadas. Eles criam ambientes compara vos, ameaçadores,
emocionalmente frios e vazios de propósito, tudo aquilo que os neurocien stas explicam
que conduzirá as pessoas, mais cedo ou mais tarde, ao estresse crônico.

Em comparação, Líderes Humanizados desenvolvem e consolidam prá cas

es mulantes e respeitosas, considerando a integralidade das pessoas, sua necessidade
natural de conciliar diferenciação e integração para o crescimento.

Isso desde o momento da contratação, passando pela preocupação de situaras pessoas

certas no lugar certo, fazendo acordos de desempenho bem alinhados às suas forças
autên cas, dando-lhes voz e protagonismo, mantendo uma comunicação honesta,
transparente, dialógica, empá ca, consistente, e inves ndo con nuamente no
despertamento de seus potenciais.

Tais ações possibilitam às pessoas brilharem, dentro ou fora da organização, pois faz parte
da aventura do desenvolvimento humano que elas mudem, progridam, sigam suas
aspirações, sen ndo-se gratas, certamente, mas nunca presas às plataformas que as
lançaram para a grandeza.

Um novo paradigma sobre o Capitalismo

l 51
 Sei que a imagem de uma Liderança Humanizada, de acordo com a apresentação
que realizei neste ar go, não se encaixa na moldura do capitalismo contemporâneo.
A verdade é que estamos em uma encruzilhada na evolução humana e social.

Teremos, sim, de reinventar nossos sistemas a par r de novos paradigmas. Não

sonho com um capitalismo humanizado. Sonho com um humanismo capitalizado,
em que o desenvolvimento das pessoas deixará de ser considerado um meio para a
obtenção de resultados econômicos e passará a ser visto como um fim em si mesmo.

Nesse novo cenário, as organizações terão de superar os modelos de T&D dos

departamentos de recursos humanos e até mesmo as Universidades Corpora vas,
para tornarem-se Escolas de Florescimento do Potencial Humano. Quem viver, verá.

LUCIANO ALVEZ MEIRA

Sócio-fundador da Caminhos Vida Integral, é ex-Diretor de

Metodologia e Novos Negócios do IPOG e ex-Diretor de
Conteúdo e Facilitação da FranklinCovey Brasil.
Autor dos livros “Ser ou Não Ser: nossa dramá ca encruzilha
evolu va” e “A segunda Simplicidade: bem-estar e
produ vidade na Era da Sabedoria”.

Já treinou líderes de diversas grandes empresas, a exemplo

de: Volkswagen, Embraer, Kimberly Clark, Faber Castell, Casa
da Moeda, Johnson & Johnson, Bunge, Matel, Nalco-Ecolab,
Klabin, Eli Lilly, Latapak-Ball, MSD-Saúde Animal, LG – Lugar
de Gente, Clube Pinheiros, Sicoob, Sebrae/GO entre outros.
Foi o responsável pela transferência de know how entre a
FranklinCovey e a empresa Abril Educação para a
implementação no Brasil do programa “O Líder em Mim”,
que já foi implementado em centenas de escolas brasileiras.
Trabalhou mais de duas décadas no Terceiro Setor,
desenvolvendo projetos educacionais como “Real Beleza”
(Ins tuto Sidarta – Dove Unilever) e há mais de uma década
atua na área de T&D e em cursos de pós-graduação.

Tem um MBA em Liderança e Gestão organizacional pela

UNICEUB-FranklinCovey, e é especializado em Gestão de
Organizações sem Fins Lucra vos pela Universidade de
Berkeley-CA.

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