DESCRIÇÃO

A mudança organizacional e a transformação digital das empresas tradicionais; a manutenção

da transformação digital; a gestão eficiente do uso de dados gerando valor para a empresa.

PROPÓSITO
Descrever a mudança organizacional, a transformação digital e a manutenção dessa
transformação em empresas tradicionais.

OBJETIVOS
MÓDULO 1

Descrever a mudança das empresas tradicionais para a era digital

MÓDULO 2

Reconhecer o uso de dados como ferramenta estratégica

INTRODUÇÃO
Empresas tradicionais que precisam enfrentar concorrentes disruptivos devem ingressar na
transformação digital por meio de uma mudança organizacional que, se for preciso, deve
mudar as estruturas da empresa, relações de trabalho, estratégia e proposição de valor.
Entretanto, além desse desafio, as empresas precisam conseguir manter essa transformação.
Para isso, é muito importante realizar a gestão eficiente e a ética dos dados que podem ser
coletados na rede para agregar valor ao negócio.

MÓDULO 1

 Descrever a mudança das empresas tradicionais para a era digital

PROCESSO DE MUDANÇA
“A transformação digital não é sobre tecnologia; é sobre mudança”.

A frase que abre a edição brasileira do livro Qual o seu modelo digital de negócio?, de Peter
Weill e Stephanie L. Woerner (2019) revela muito sobre a importância da mudança na era
digital. Por isso, antes de compreendermos a mudança para a era digital, é importante destacar
alguns pontos relevantes sobre o processo de transformação nas empresas.

A mudança na organização é um assunto extremamente estudado e que nos oferece uma rica
literatura para compreensão desse fenômeno. Como qualquer assunto complexo amplamente
pesquisado, a mudança organizacional possui diversas tentativas de definições que implicam
tanto a intencionalidade, quanto a profundidade da mudança, passando pelo impacto nos
resultados, cultura, estrutura ou ambiente da organização.

Após um grande esforço de compilar diversos estudos sobre o tema, propõe-se que a mudança
organizacional é:

QUALQUER ALTERAÇÃO, PLANEJADA OU NÃO, NOS

COMPONENTES ORGANIZACIONAIS – PESSOAS,
TRABALHO, ESTRUTURA FORMAL, CULTURA – OU
NAS RELAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEU
AMBIENTE, QUE POSSAM TER CONSEQUÊNCIAS
RELEVANTES, DE NATUREZA POSITIVA OU NEGATIVA,
PARA A EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E/OU
SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL.

LIMA; BRESSAN, 2003, p. 25

A incursão de uma empresa na era digital implica um profundo processo de mudança

organizacional passando por muitos aspectos citados na definição das autoras.

Assim como as definições, existem muitas propostas de processos de mudança organizacional.

O modelo do psicólogo alemão Kurt Lewin é famoso por sua simplicidade e, principalmente, por
abranger de maneira objetiva todo o processo de mudança. Com maior nível de detalhes, a
maioria dos processos propostos dialogam, de alguma maneira, com a ideia de Lewin.
Segundo o autor alemão, a mudança organizacional passa por três etapas:

O DESCONGELAMENTO (UNFREEZE)


A MUDANÇA (MOVE)


O RECONGELAMENTO (FREEZE)

Na primeira etapa, são desconstruídos preconceitos, resistências e as regras, culturas e

comportamentos que se almeja mudar.

Depois, ocorre a mudança implementando as alterações de regras, comportamento, para que,

depois de incorporados esses comportamentos, sejam reforçados, legitimados,
regulamentados e, assim, recongelados.

Propondo um modelo mais detalhado de mudança organizacional, o especialista no assunto,

John Kotter (1999), apresentou um modelo em oito estágios conforme descrito abaixo:

CRIAR UM SENSO DE URGÊNCIA

A criação de um senso de urgência diz respeito ao convencimento necessário para que a
equipe esteja engajada na mudança. Não se trata de pressionar ou impor a mudança, mas
buscar apoio por meio da educação de que a mudança é fundamental para a sobrevivência ou
melhoria da organização.
CRIAR COALIZÕES
Neste estágio, deve-se abandonar a tentativa de promover a mudança de maneira individual. A
narrativa empresarial está repleta de histórias que narram a destemida saga de algum
executivo que implementou mudanças, projetos ou produtos porque acreditava neles.
Entretanto, é preciso esquecer essa possibilidade ou ter em mente que esses casos não
representam a realidade. Organizações também são permeadas por jogos de poder e política
e, por isso, negociar, formar coalizões em torno da mudança é fundamental no intuito de
angariar aliados para se engajar no projeto de mudança.

DESENVOLVER UMA VISÃO E ESTRATÉGIA

Ainda que a capacidade preditiva seja dificultada, é importante buscar antever as mudanças,
os principais valores e atitudes da empresa para que todos possam compreender as atividades
diárias que serão impactadas e qual é o objetivo pretendido. Ou seja, é importante tentar
mostrar como a empresa estará após a mudança.

COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA

A comunicação é parte muito importante do processo de mudança. Diversos modelos
ressaltam a importância de uma comunicação clara e objetiva com as pessoas que serão
impactadas. Isso evita boatos e rumores que são prejudicais ao processo. Isso faz com que as
pessoas tenham clareza de como será a mudança, qual seu objetivo, como a organização
ficará e qual será o impacto sobre o seu dia a dia.

CAPACITAR OS FUNCIONÁRIOS PARA UMA AÇÃO

AMPLA
Este é um passo fundamental, muitas vezes, negligenciado pelos responsáveis pela
implementação da mudança. Considerando que, muitas vezes, a mudança envolve vários
níveis de trabalhadores, é importante envolvê-los. Kotter diz que é preciso empoderar a base
de trabalhadores para remover barreiras ao processo de mudança.

GERAR GANHOS DE CURTO PRAZO

Comumente, mudanças são processos longos que podem demorar anos. Isso pode resultar em
desmobilização e desmotivação das pessoas em se engajar no projeto de mudança. Por isso, é
importante estabelecer ganhos ou metas no curto prazo para que as conquistas intermediárias
sirvam de estímulo na continuidade do processo. Essas metas servem também para
acompanhamento da evolução do processo de mudança e ajuste de possíveis desvios.
CONSOLIDAR OS GANHOS E PRODUZIR MAIS
MUDANÇAS
Ainda que os resultados intermediários sejam positivos, é importante que a empresa não fique
estagnada no processo de mudança. Por isso, deve consolidar esses ganhos, fazer com que
essas mudanças de curto prazo não se percam e continuar produzindo mudanças.

ANCORAR NOVAS ABORDAGENS NA CULTURA

É importante ancorar a mudança na cultura organizacional, ou seja, fazer com que os novos
hábitos e comportamentos sejam assimilados e incorporados ao dia a dia. Esta é a etapa do
recongelamento no modelo de Lewin, na qual a organização deve reforçar os comportamentos
aceitáveis.

MUDANDO PARA A ERA DIGITAL

Agora que já compreendemos como ocorre a mudança em uma organização, apresentaremos
como empresas tradicionais podem adentrar a era digital por meio de uma nova proposição de
valor.

Uma empresa tradicional, ao se deparar com uma concorrente disruptiva, pode responder de
seis maneiras distintas divididas em duas estratégias:

1) Tornar-se uma empresa disruptiva

ADQUIRIR A EMPRESA DISRUPTIVA CONCORRENTE.

LANÇAR UM DISRUPTIVO INDEPENDENTE.

DIVIDIR O MODELO DE NEGÓCIO DO DISRUPTIVO.

2) Procurar mitigar as perdas:

FOCAR SUA ESTRATÉGIA NOS CLIENTES FIÉIS, MAIS

FÁCEIS DE DEFENDER.

DIVERSIFICAÇÃO DO PORTFÓLIO.

PLANEJAR UMA RÁPIDA SAÍDA DO SETOR/MERCADO.

Aqui, vamos trabalhar a estratégia de lançar um disruptivo independente, em outros termos,

procurar se tornar uma empresa disruptiva. Assim, para lançar um disruptivo independente, as
empresas devem desenvolver novas proposições de valor. As propostas de valor das empresas
podem ser divididas entre as atuais (ou antigas) e as novas. Da mesma maneira, a empresa
pode buscar atender ao mesmo grupo de clientes ou alcançar novos clientes. Isso gera uma
matriz 2 x 2, de acordo com o quadro a seguir.

Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. David L. Rogers, 2017,
p.218. Adaptado por Heloise Godinho
 Alternativa para proposição de valor.

Ao observar a matriz, podemos perceber que, para mover-se da “Posição atual” (propostas
atuais para os clientes atuais) e desenvolver novas estratégias, é possível adotar três possíveis
rotas:

A MESMA PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA NOVOS

CLIENTES.

NOVAS PROPOSIÇÕES DE VALOR PARA OS MESMOS

CLIENTES.

NOVAS PROPOSIÇÕES DE VALOR PARA NOVOS

CLIENTES.

Nesse sentido, em um mercado estagnado ou em retração, uma empresa pode adotar uma das
três rotas.

 COMENTÁRIO

Cabe ressaltar que uma empresa não precisa (e nem deve) esperar que as mudanças atinjam
seu negócio ou a sua empresa. Em um mundo com mudanças rápidas e frequentes, gestores
devem se antecipar para posicionar sua proposta de valor.
Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. David L. Rogers, 2017,
p.233. Adaptado por Heloise Godinho
 Mapa da proposta de valor.

Seguindo o mapa da proposta de valor, uma empresa deve começar a adaptar sua proposta de
valor identificando os principais tipos de clientes de acordo com os diferentes tipos de valor
que recebem da organização. Essa diferenciação pode seguir critérios utilizados na
segmentação de clientes ou não.

 EXEMPLO

Uma empresa voltada para o público infantil deve entregar propostas de valor diferentes
para as crianças (diversão, fantasia, imaginação, brincadeiras lúdicas) e para os pais
(credibilidade, segurança).

Uma editora de livros infantis deve se preocupar em ter publicações que atraiam as crianças
considerando a imaginação, vocabulário, fantasia e simultaneamente os pais, com textos bem
escritos, que possam ensinar ou divertir as crianças, adequados para a idade.

Desse modo, uma mesma empresa deve se preocupar em entregar valor para diferentes
públicos.
 

Os critérios citados nos exemplos anteriores nos ajudam a compreender o segundo passo,
quando a empresa deve definir a proposta de valor atual de seus clientes. Um bom começo
é relacionar os elementos de valor, os benefícios que os diferentes grupos de clientes obtêm do
relacionamento com a empresa.

 ATENÇÃO

Title: Shutterstock.com

É preciso estar atento para não confundir os benefícios com uma relação dos produtos e/ou
serviços. Um bom livro infantil pode entregar valor por meio do aprendizado ou da diversão. De
posse dos elementos de valor, é possível montar a proposta de valor total.

O terceiro passo para adaptação da proposta de valor é identificar as ameaças que podem
atingir o consumidor que se relaciona com sua empresa, pois podem enfraquecer a percepção
de valor para ele.

O valor ofertado por uma empresa pode tornar-se menos importante ou ser substituído por
outro.

Essas ameaças podem vir de diversas fontes, como:

NOVAS TECNOLOGIAS.

ALTERAÇÃO NAS NECESSIDADES DOS CLIENTES.

NOVOS CONCORRENTES E SUBSTITUTOS.

 ATENÇÃO

Nesta etapa, é fundamental buscar se antecipar em relação a tecnologias emergentes que

possam ser relevantes para o negócio da empresa, assim como observar tendências da
mudança de hábitos, estilo de vida e comportamento social dos consumidores.

A quarta etapa prevê que a empresa avalie os atuais elementos de valor. Para isso, é
importante revisitar a segunda etapa, de posse da relação dos elementos de valor, e perguntar
se, de alguma maneira, esse elemento poderia ser uma fonte de maior ou menor valor para o
cliente. A partir desse levantamento, a empresa pode posicionar seus elementos de valor para
identificar se apresentam valor crescente ou não.

A quinta etapa para adaptação da proposta de valor consiste na geração de novos elementos
de valor potencial. Em outros termos, pensar como novas tecnologias, por exemplo, podem
trazer novos elementos de valor. Ou seja, a empresa pode se perguntar como as novas
tecnologias podem ajudar a criar valor para os clientes. Da mesma forma, identificar as
tendências socioculturais ou de negócios dos clientes e também as necessidades insatisfeitas
dos clientes. É nesta etapa que as empresas devem pensar como propor valor considerando
as mudanças que identificou. Novas tecnologias, como a difusão dos dispositivos móveis e
internet, podem apresentar novos elementos de valor para a mesma editora de livros que
procura oferecer o valor por meio da leitura de livros em qualquer local.

 
Por fim, a empresa deve sintetizar uma nova proposta de valor prospectiva separada em
quatro camadas de elementos:

CENTRAIS
São a força da organização.

DEBILITADOS
Ainda possuem valor, mas perdendo impacto para os clientes.

DESESTRUTURADOS
São aqueles que sofreram maior impacto e perderam o valor para o cliente.

NOVOS
São os que deverão ser criados para entregar valor ao cliente.

Para gerar esses novos elementos, é importante analisar as áreas de novas tecnologias, as
tendências do ambiente e as necessidades insatisfeitas dos clientes. Nessas três áreas de
inovação é que se torna possível a criação de valor.

MANTENDO A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Imagem: Shutterstock.com
Quase tão importante quanto a transformação digital é manter as práticas digitais incorporadas
à cultura da organização e garantir que as pessoas, processos e a organização não retomarão
velhos costumes de sua zona de conforto.

Para sustentar essa transformação, é importante que os gestores monitorem três aspectos da
mudança, que podem suportar a manutenção da empresa na era digital.

CONSTRUÇÃO DE HABILIDADES BÁSICAS

Um ponto importante para a manutenção da transformação digital é ter, dentro da organização,
pessoas com capacidade de desenvolver projetos e manter a estratégia digital. Dessa maneira,
é importante ter equipes com habilidades essenciais para a era digital e, para isso, a empresa
tem diversas alternativas. Primeiramente, a empresa deve expandir essas habilidades
considerando a direção e o corpo executivo. Além disso, é possível inovar em sua estratégia de
recrutamento, visando atrair profissionais que detêm essas habilidades.

Outra possibilidade é o investimento em treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores

para aumentar a consciência digital e aprimorar os trabalhadores em tecnologias digitais
específicas. Esse desenvolvimento pode ser feito também pelo intercâmbio de trabalhadores
(job rotation), fazendo com que os trabalhadores possam adquirir experiências em diversas
áreas que adotam a estratégia digital. Estratégia de recursos humanos para o desenvolvimento
de trabalhadores prevê também a introdução de mentoria: no caso da transformação digital, é
importante implementar programas de mentoria reversa. Programas dessa natureza permitem
o emparelhamento entre trabalhadores e executivos. Além das estratégias de contratação,
organizações podem enriquecer as habilidades da equipe por meio de parcerias com outras
empresas e organizações.

ALINHAMENTO DAS ESTRUTURAS DE

RECOMPENSAS
É fundamental para a manutenção da estratégia digital que as metas e, consequentemente, as
recompensas estejam alinhadas com os objetivos digitais da empresa. Muitas vezes a
migração para essas metas e objetivos é feita ainda durante o processo de mudança. Cabe
ressaltar que as recompensas não devem se limitar à questão financeira. Assim como as
recompensas anteriores à era digital, neste contexto devem ser consideradas formas de
recompensa, como reconhecimento, status, reputação, experiência e privilégios. Essas
recompensas, em alguns casos, não se limitam aos portões da empresa, mas podem ser
estendidas para parceiros, fornecedores, rede de clientes.
 

A Samsung, por exemplo, criou estratégias de recompensas para os clientes que se tornassem
defensores da marca.

O alinhamento entre os objetivos e suas respectivas recompensas é que vai reforçar o

comportamento voltado à estratégia digital e, por isso, será capaz de manter a transformação
digital.

MEDIÇÃO, MONITORAMENTO E INTERAÇÃO

Para manter qualquer tipo de estratégia, e a estratégia digital está incluída, é importante medir
e acompanhar constantemente os resultados. Diversos indicadores podem ser utilizados para
monitorar os resultados digitais, cada um indicado para um tipo de estratégia. Alguns dos
principais indicadores de acordo com o tipo de tecnologia utilizada podem ser vistos conforme
abaixo:

Indicadores para sites:

Quantidade de visitas

Quantidade de visitantes únicos

Quantidade de visualização por página

Quantidade de clicks

Quantidade de clicks por usuário ou página

Origem do tráfego

Indicadores para sites de compras

Quantidades de compras

Quantidade de compras abandonadas

 Tíquete médio por cliente

Taxas de compras por cliente

Indicadores para redes sociais como Facebook, Twitter, Instagram

Quantidade de seguidores/fãs

Evolução das interações

Quantidade de comentários/respostas

Quantidade de compartilhamentos

Influência e difusão da postagem

Engajamento

Indicadores para uma plataforma de vídeos

Quantidade de visualizações

Quantidade de inscritos no canal

Quantidade de vídeos postados

Taxa de visualizações (curtidas + comentários + descurtidas +

compartilhamentos/total de visualizações)

É necessário que esses indicadores sejam quantificáveis e monitorados constantemente.

Por meio deles, a empresa será capaz de medir seus resultados, o nível de inserção de sua
estratégia digital e de engajamento com seus consumidores. Após a identificação de falhas, é
importante criar processos de revisão interativos de medição e correção dos processos.
TRANSFORMANDO A ERA DIGITAL
No vídeo a seguir, demonstraremos como as empresas tradicionais podem fazer a mudança
para a era digital.

VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. EMPRESAS TRADICIONAIS QUE PRETENDEM ADOTAR ESTRATÉGIAS
DIGITAIS PODEM IMPLEMENTAR PROJETOS ESTRUTURADOS DE
MUDANÇA ORGANIZACIONAL. NESSE SENTIDO, MARQUE A OPÇÃO
QUE APRESENTA UMA DEFINIÇÃO CORRETA DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL.

A) Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, na organização ou na

relação entre ela e seu ambiente que possa ter desdobramentos importantes.

B) Mudança organizacional é a transformação da empresa mudando os produtos

comercializados e, assim, migrando de um setor produtivo para outro.

C) Mudança organizacional ocorre apenas quando o ambiente muda e a empresa precisa se

adaptar às novas demandas e, portanto, só ocorre de maneira involuntária.

D) Mudança organizacional é o nome dado quando ocorre uma fusão ou aquisição entre duas
empresas de portes similares.

E) Mudança organizacional é o processo pelo qual as empresas passam sempre que precisam
se profissionalizar abandonando a gestão amadora.

2. A MANUTENÇÃO DA ESTRATÉGIA DIGITAL PODE SER OBTIDA POR

MEIO DE TRÊS ASPECTOS. SOBRE ISSO, MARQUE A OPÇÃO CORRETA:

A) As metas e os objetivos não têm influência sobre a manutenção da estratégia digital, pois
isso depende apenas do comportamento das pessoas.

B) É importante construir habilidades para a era digital, alinhar metas e recompensas com os
objetivos digitais e estabelecer indicadores e monitorá-los.

C) Para desenvolver habilidades digitais, a empresa deve renovar completamente sua força de
trabalho.

D) As recompensas digitais são voltadas à parte financeira para compra de equipamentos.

E) Os indicadores de desempenho são universais e não devem ser adequados à estratégia.

GABARITO
1. Empresas tradicionais que pretendem adotar estratégias digitais podem implementar
projetos estruturados de mudança organizacional. Nesse sentido, marque a opção que
apresenta uma definição correta de mudança organizacional.

A alternativa "A " está correta.

A mudança organizacional pode ser definida como qualquer mudança, voluntária ou não, que
altera os elementos organizacionais, trazendo impactos positivos ou negativos para a empresa.

2. A manutenção da estratégia digital pode ser obtida por meio de três aspectos. Sobre
isso, marque a opção correta:

A alternativa "B " está correta.

A manutenção da estratégia digital pode ser obtida pelo monitoramento de três aspectos: a
construção de habilidades digitais, seja pela contratação ou desenvolvimento interno dos
trabalhadores; um alinhamento entre meta, recompensa e objetivos da estratégia digital e o
estabelecimento de indicadores adequados para medir o sucesso de sua estratégia digital e o
constante monitoramento.

MÓDULO 2

 Reconhecer o uso de dados como ferramenta estratégica

BIG DATA
De maneira literal, “Big Data” poderia ser traduzido como grandes dados ou uma grande
quantidade de dados. Ou seja, faz referência ao volume de dados disponíveis para as
organizações basearem suas decisões.

 
No modelo tradicional, no período pré-digital, as empresas precisavam atuar fortemente na
geração de dados. Elaboravam pesquisas junto aos consumidores, faziam monitoramento de
mercado, coleta de dados em pontos de venda com o intuito de obter o máximo possível de
informações sobre o comportamento dos consumidores. Além de um escopo limitado, essa
geração de informações era pontual e dispendiosa. Empresas precisavam investir grandes
somas de dinheiro, por vezes contratar outras empresas especializadas em pesquisas,
monitoramento e modelagem de mercado. Como resultado, a empresa obtinha dados
estruturados, organizados e gerenciados, normalmente, por um setor específico da empresa.

Na era digital, a geração e o gerenciamento dos dados sofreu fortes transformações. Em

primeiro lugar, os dados não precisam ser mais gerados. As pessoas colocam informações
pessoais em suas redes sociais, escrevem opiniões sobre produtos, marcas, publicam queixas
e insatisfações. Além disso, utilizam canais on-line para fazer reclamações e, especialmente,
fazer compras on-line.

É perceptível que, na era digital, os dados são gerados continuamente de maneira gratuita por
usuários e demais atores envolvidos no processo (fornecedores, órgãos governamentais etc.).
A partir daí, podemos pensar a quantidade de dados disponível para que as empresas tomem
suas decisões. Imagine a rede mundial de computadores com centenas de milhões de sites,
bilhões de comentários em redes sociais, milhões de dispositivos conectados trocando
informações.

Imagem: Shutterstock.com
Em virtude disso, alguns autores propõem quatro elementos que, apenas analisados
conjuntamente, podem dar a dimensão do que é o Big Data:

Volume

Velocidade

Variedade

Veracidade

 VOCÊ SABIA

O volume de dados gerados na era digital supera largamente o volume gerado antes da
disseminação da Internet. Em uma pesquisa, a IBM estimou que 2,5 quintilhões de dados eram
gerados diariamente.

O volume de dados na era digital cresce exponencialmente, em parte pela responsabilidade da

geração, agora pulverizada nos bilhões de usuários, em parte pela economia dos recursos.
Atualmente, o armazenamento de dados se tornou mais barato e demanda menos espaço do
que há anos.

 COMENTÁRIO

Ainda que não haja uma quantidade limite para a definição de Big Data, o termo refere-se
comumente a uma grande quantidade de dados que demandam grande arquitetura para seu
armazenamento e gerenciamento.

Em paralelo, esses dados também são gerados rapidamente. Essas duas variáveis estão
interligadas, pois, quanto mais rápidos os dados são gerados, maior o volume alcançado.

O resultado dessas duas características é o aumento significativo da quantidade de dados em

pouco tempo. Na era digital, esses dados são postados, escritos, enviados, comentados em
questões de dias, horas e até minutos.
 EXEMPLO

Estima-se que a cada minuto sejam feitos mais de 400 mil tuítes ou ainda que 90% dos dados
disponíveis hoje foram criados apenas nos últimos dois anos.

O resultado da relação volume x velocidade na geração dos dados é ilustrado a seguir:

Os usuários do Facebook compartilham quase 4,16 milhões de peças de conteúdo.

Os usuários do Twitter enviam quase 300.000 tweets.

Os usuários do Instagram gostam de quase 1,73 milhão de fotos.

Os usuários do YouTube carregam 300 horas de novo conteúdo de vídeo.

Os usuários da Apple baixam quase 51.000 aplicativos.

Os usuários do Skype fazem quase 110.000 novas chamadas.

Amazon recebe 4.300 novos visitantes.

Os passageiros do Uber fazem 694 viagens.

Os assinantes da Netflix transmitem quase 77.000 horas de vídeo.

Os dados agora são gerados de modo ininterrupto por todos os usuários da rede de maneira
voluntária e gratuitamente.

 EXEMPLO

Quando utilizam aplicativos como Waze, usuários estão fornecendo, em tempo real, sua
localização, destino, velocidade. Dessa maneira, a velocidade diz respeito também à
velocidade com que esses dados são processados. Para informar a situação do trânsito, o
mesmo aplicativo precisa coletar os dados enviados por milhares de dispositivos, processá-los
e criar uma informação sobre como está o trânsito.

Não apenas a quantidade, mas a variedade de dados oriundos das mais diversas fontes, com
naturezas completamente distintas torna-se relevante na compreensão do que é o Big Data.

Os dados gerados possuem diversas fontes.

Desde comentários em redes sociais, históricos de compras, reclamações, até fotos, vídeos e
áudios, passando por grandes bases de clientes e documentos.
A rede mundial de computadores oferece acesso a uma caótica quantidade de dados
estruturados, semiestruturados ou não estruturados.

A variedade não se refere apenas à natureza diversa desses dados, mas também à forma
como estão dispostos na rede. Isso pode demandar esforços da organização no sentido de
coletar e organizar os dados de maneira estruturada. Contudo, não são apenas o volume, a
velocidade e a variedade que compõem o Big Data.

A veracidade, ou seja, a qualidade e autenticidade dos dados é outra característica importante

na constituição do Big Data. Nesse caso, as outras características citadas – volume, velocidade
e variedade – podem comprometer a veracidade dos dados, tendo em vista que são gerados
de forma desestruturada em grande velocidade e volume. Por isso, organizações devem ter
metodologias consistentes para análise dos dados que possam garantir sua precisão, certeza e
confiabilidade.

 EXEMPLO

As fake news divulgadas em redes sociais e compartilhadas de maneira descriteriosa por parte
das pessoas são um exemplo de dados imprecisos, incertos e não confiáveis.

Notamos, portanto, que o Big Data não se refere especificamente a uma tecnologia ou a um
simples banco de dados. Em outros termos, o volume e variedade de dados autênticos gerados
a uma velocidade nunca experimentada poderiam ser considerados Big Data, desde que
possam ter sua veracidade verificada e agreguem valor ao negócio.

Big Data não diz respeito a uma grande quantidade de dados disponível na rede, ou sequer
salva em algum servidor. Quando utilizamos essa expressão, procuramos dar conta não
apenas do volume, mas da variedade, velocidade e a veracidade necessária para que esses
dados possam contribuir para a estratégia corporativa.

Portanto, ao nos referirmos ao Big Data, procuramos incluir toda a complexidade que essas
características impõem às organizações que vislumbram atuar na era digital, considerando os
benefícios e os desafios dessa nova maneira de lidar com os dados.
ANALISANDO OS DADOS
Como dito, apesar da grande profusão dos dados, em muitos casos, esses surgem
desestruturados e desorganizados, demandando um trabalho de coleta e análise dos dados
antes de serem utilizados pelas organizações. Existem diversos métodos para análise dos
dados relevantes para a tomada de decisão.

Uma análise bem feita deve começar pela coleta seguida pela preparação dos dados. A forma
como esses dados serão coletados depende, obviamente, da fonte em que esses dados estão
disponíveis. Diversas ferramentas estão à disposição para extração de informações e
mineração dos dados nas redes sociais, sites e documentos prontos na rede.

É possível também desenvolver sistemas específicos para tipos específicos de extração.

Tão importante quanto saber quais dados são importantes é ter conhecimento sobre onde os
encontrar, ou seja, sua fonte.

Redes sociais podem fornecer informações relevantes sobre o comportamento das pessoas,
sistemas jurídicos podem oferecer documentação de processos, enquanto órgãos públicos
como IBGE, por exemplo, podem fornecer dados censitários, renda e composição familiar.

 ATENÇÃO

As organizações também podem obter seus dados por meios próprios, como um cadastro de
clientes, pesquisas e aquisição de bases de dados, desde que isso seja feito de forma lícita,
respeitando a legislação e os preceitos éticos dessas práticas. A coleta dos dados deve seguir
preceitos éticos e legais de não obter informações de pessoas que não concordam com o
compartilhamento de seus dados.

 VOCÊ SABIA

Em 2021, a fragilidade dos dados depositados na Internet ficou evidente com um

megavazamento de dados de diversos cidadãos brasileiros. Estima-se que os dados de mais
de 223 milhões de brasileiros (incluindo pessoas já falecidas) tenham sido vazados e
comercializados ilegalmente. Os dados vazados incluem CPF, nome, gênero, data de
nascimento, CNPJ, dados de veículos, endereço, fotos de rosto, informações sobre crédito,
renda, imposto de renda, dados cadastrais de serviços de telefonia, escolaridade, benefícios do
INSS e informações do LinkedIn. Esses dados foram obtidos de maneira criminosa, sem a
autorização das pessoas e comercializados de maneira ilegal. Portanto, é muito importante
conhecer a fonte dos dados e sua credibilidade.

Muitos dados coletados podem estar “sujos”, ou seja, apresentam problemas como registros
corrompidos, valores ausentes ou duplicados, abreviações erradas, grafias e formatações
incorretas.

Na etapa de preparação, os dados devem ser “limpos” em um trabalho de transformação,

eliminação de duplicatas ou conversão dos dados. Questões técnicas devem ser também
resolvidas nessa etapa garantindo que os dados coletados serão corretamente lidos pelas
ferramentas e sistemas da empresa. A variedade de dados deve ser normalizada nessa etapa,
ou seja, os dados de diversas naturezas devem ser convertidos em formatos únicos que
possam ser utilizados pela organização. Isso inclui também a conversão de linguagens,
sistemas métricos etc.

 EXEMPLO

Ao coletar dados fora do país, os analistas devem ter atenção à moeda (dólar, euro, peso),
medida de temperatura (celsius, fahrenheit), distâncias (quilômetros, milhas), dentre outros.

A análise dos dados depende, fundamentalmente, do objetivo pretendido pelos gestores. Em

outros termos, é importante saber qual é a área que será aprimorada pelo uso dos dados. Essa
área pode ser uma unidade de negócio específica, uma linha de produtos, um departamento,
uma nova campanha ou uma nova estratégia. O uso dos dados pode ser para aprimorar a
força de vendas e desenvolver ofertas customizadas para clientes ou aperfeiçoar a rede de
atendimento dos clientes. Essa definição será importante também para definir quais serão os
indicadores-chave de desempenho.

INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO
 Key Performance Indicator, KPI na sigla em inglês. KPI são indicadores-chave de
desempenho para realizar a medição, o desempenho e sucesso de determinado
processo ou atividade.

ANALISANDO OS DADOS
As questões éticas sobre a coleta e análise da veracidade dos dados é abordada no vídeo a
seguir.
UTILIZANDO DADOS COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA
Na era digital, os dados devem ser trabalhados como ativos das empresas e, para isso, após
sua análise, devem ser convertidos em valor para a empresa e, consequentemente, os
clientes.

Os dados podem revelar informações até então desconhecidas pelos gestores.

Analisando os dados, é possível identificar relações, padrões de comportamento, influentes e

influenciados em alguma rede. Os dados disponíveis permitem que as empresas utilizem
técnicas de mineração de dados e estatística avançada para identificar, por exemplo, a
percepção que determinado grupo de consumidores tem da sua marca. Essa informação pode
ser obtida cruzando dados postados em redes sociais ou fóruns especializados.

Imagem:Shutterstock.com

De maneira similar, é possível procurar padrões de comportamento nas informações prestadas

e postadas por consumidores. Isso é possível analisando uma grande quantidade de dados
que permite identificar determinado comportamento de compra, preferência por produtos e até
mesmo a tendência de compra ou aceitação de algum produto. Os dados coletados podem
agregar valor ao negócio por meio da segmentação, clusterização e customização da base de
clientes.
Dados bem trabalhados são capazes de afunilar a base de clientes identificando características
que os aproximam em pequenos grupos, formando segmentos ou, de maneira melhor
circunscrita, clusters.

 COMENTÁRIO

A formação de segmentos não é uma novidade nas estratégias de marketing, contudo, antes
da adoção de tecnologias, essa segmentação era feita por alguns critérios demográficos, como
idade, gênero e localização.

A base robusta de dados permite uma clusterização aperfeiçoada com análise detalhada do
comportamento dos clientes e atualizada com mais frequência, quase em tempo real, com
identificação de novas características, comportamentos ou tendências. Além dos dados
demográficos básicos, a coleta de dados na rede permite uma segmentação que considera os
canais de compra, ticket médio gasto em cada tipo de produto (wallet share). Isso permite a
criação de um número maior de clusters, mas com maior precisão. Dessa maneira, a empresa
consegue desenvolver produtos, ofertas, comunicação direcionada especificamente para os
determinados grupos, atuando de maneira mais assertiva em termos de canais de vendas,
canais de comunicação, oferta de produtos e preços.

 EXEMPLO

Pense na hipótese de uma organização da área da Saúde – hospital, clínica, empresas de

plano de saúde – conhecer os pacientes profundamente em termos de histórico médico,
doenças prévias, histórico familiar e, a partir daí, desenvolver tratamentos específicos para a
condição de cada paciente, inclusive considerando o mapeamento do seu DNA. Essa
possibilidade evidencia uma alternativa mais avançada de clusterização que detalha ao nível
individual.

O termo marketing um a um, ou seja, direcionado para uma pessoa individualmente,

considerando suas preferências, gostos e possibilidades, torna-se uma realidade com a
extração de informações dos dados, permitindo, inclusive, a fabricação de medicamentos e
tratamentos específicos para o seu DNA. Assim, o uso dos dados de maneira eficiente
possibilita que as empresas possam concentrar esforços e recursos em clientes que
demandem maior atenção.

 COMENTÁRIO

Com a possibilidade de personalização da sua base de clientes, a empresa pode tratar, por
exemplo, de maneira massificada, clientes que demandam menos atenção, clusterizar aqueles
com algum grau de demandas segmentadas e personalizar aqueles que precisam de atenção
exclusiva.

Voltando ao exemplo de organizações de saúde, centros médicos, hospitais e os próprios

médicos poderiam atender sob demanda pessoas com baixo risco ou sem qualquer histórico
de problema de saúde ou tendência, monitorar periodicamente grupos que tenham alguma
possibilidade de apresentar problemas de saúde e dar maior atenção ao grupo de maior risco,
com acompanhamento semanal ou diário. Isso só é possível com a personalização que poderia
apontar individualmente o estado de cada paciente, evitando um alto investimento no
atendimento, podendo ter subaproveitamento ou excesso de produção ou atendimento
massificado.

O uso estratégico dos dados permite que organizações e empresas criem redes de
consumidores fazendo com que possam compartilhar seus indicadores. Desse modo, usuários
podem compartilhar suas experiências, compras, informações e gostos pessoais. Isso pode
gerar valor na medida em que cria barreiras de saída desses clientes.

De volta ao caso de organizações médicas, pacientes cardíacos poderiam, por exemplo, trocar
informações sobre seu estado de saúde, dietas, exercícios que fazem para diminuir os
problemas no coração. Isso permite que a organização e os usuários possam acompanhar
resultados que deram certo, técnicas e tratamentos com maior aceitação.

Assim, é perceptível como o uso de dados traz benefícios para o desenvolvimento de planos
de marketing mais bem desenvolvidos, mais direcionados aos consumidores, suportados por
uma base de clientes mais bem segmentada. Isso permite um melhor reconhecimento das
oportunidades de vendas, de novos investimentos no mercado e reversão de saídas de
clientes.

 
Em outro estágio, com conhecimento avançado do comportamento do consumidor, o uso de
dados pode automatizar o processo de decisão das empresas, programando respostas a
determinadas questões e demandas dos consumidores, podendo, inclusive, antever essas
demandas.

 ATENÇÃO

Para além da compreensão de mercado, o uso dos dados é útil também na prevenção de
fraudes e risco financeiro, permitindo um melhor conhecimento do histórico financeiro de cada
consumidor.

Entretanto, apesar desses benefícios, algumas organizações ainda encontram barreiras para a
implementação e uso do Big Data, sendo a principal delas a dificuldade de encontrar pessoas
com as habilidades necessárias para atuar nessa área, além da falta de suporte e
compreensão por parte das organizações que não reconhecem a importância dessa ferramenta
e como ela pode agregar valor ao negócio, e problemas técnicos, como a falta de softwares ou
banco de dados.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. O QUE É BIG DATA?

A) Um conjunto de dados gerados pela organização e disponível para tomada de decisão.

B) Um agrupamento de informações obtidas por meio das vendas efetuadas e armazenadas

em sistemas operacionais.

C) Um conjunto de dados com grande volume, gerado a uma velocidade alta com grande
variedade e que requer uma análise apurada de sua veracidade.

D) Dados disponíveis nas redes sociais das pessoas que são coletados pelas empresas.

E) Informações confidenciais disponibilizadas pelo governo.

2. MARQUE A OPÇÃO QUE APRESENTA UMA FORMA DE OBTENÇÃO
ÉTICA DE DADOS:

A) Comprados de qualquer fonte onde estejam disponíveis.

B) Aquisição de dados sem o consentimento do consumidor.

C) Rastreamento dos computadores pessoais das pessoas.

D) Monitoramento das redes sociais.

E) Trocas com outras empresas e governos sem que o usuário tome conhecimento.

GABARITO

1. O que é Big Data?

A alternativa "C " está correta.

Big Data não se refere especificamente a uma grande base de dados, mas procura dar conta
do grande volume de dados disponível atualmente. Esses dados são gerados com uma
velocidade nunca percebida e possuem uma grande variedade em virtude das diversas fontes,
por isso demandam uma análise de sua veracidade.

2. Marque a opção que apresenta uma forma de obtenção ética de dados:

A alternativa "D " está correta.

A obtenção de dados deve sempre manter preceitos éticos e, por isso, os dados não devem ser
adquiridos de fontes questionáveis e nem obtidos sem o conhecimento e a autorização dos
usuários. Informações públicas nas redes sociais podem ser coletadas por ferramentas
próprias para isso.

CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Empresas tradicionais podem adotar estratégias digitais. Para isso, podem empregar algumas
estratégias, dentre elas, a de se tornar uma empresa disruptiva. Com esse intuito, é importante
que a empresa adote um processo de mudança estruturado, considerando as peculiaridades
da organização, sua força de trabalho, processos internos e comunicação. Nesse sentido, as
organizações devem enfatizar a mudança em sua proposta de valor.

Em paralelo, é relevante para todas as empresas disruptivas que tornem os dados seus ativos.
Na era digital, os dados são gerados de maneira espontânea, voluntária e estão disponíveis em
grande volume, variedade e velocidade, demandando das empresas maior investimento na
coleta e análise dessas informações, de modo a torná-las ferramentas estratégicas.

FALA MESTRE
Transformações tecnológicas no mundo empresarial

Sinopse: Maria Frastrone, pró-reitora IBMEC, e Fábio Coelho, presidente Google Brasil,
conversam sobre a diferença entre as empresas nativas digitais e empresas tradicionais, e as
adaptações que a pandemia acelerou.

Sinopse: Maria Frastrone, pró-reitora IBMEC, e Fábio Coelho, presidente Google Brasil,
conversam sobre a diferença entre as empresas nativas digitais e empresas tradicionais, e as
adaptações que a pandemia acelerou.
 AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
BAHGA, A.; MADISETTI, V. Big Data Analytics: A Hands-On Approach. SL: VPT, 2016.

HOLMES, D. E. Big data: a very short introduction. United Kingdom: Oxford University Press,
2017.

KOTTER, J. Leading Change: Eight Steps to Transformation. The Leader's Change Handbook:
An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action. Brighton, Massachusetts: Harvard
Business School Press, 1999.

LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma introdução. In: LIMA, S. M. V.

Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003. p. 17-63.

LIMA, S. M. V. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

OTOLA, I.; GRABOWSKA, M. (Ed.). Business Models: Innovation, Digital Transformation, and
Analytics. Boca Raton, Florida: CRC Press, 2020.

ROGERS, D. L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. São
Paulo: Autêntica Business, 2017.

RUSSOM, P. et al. Big data analytics. TDWI best practices report, fourth quarter, v. 19, n. 4, p.
1-34, 2011.

TAURION, C. Big data. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

WEILL, P.; WOERNER, S. L. Qual o seu modelo digital de negócio? 6 perguntas para ajudar
a construir a empresa de próxima geração. São Paulo: M. Books, 2020.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; MCAFFE, A. Liderando na Era Digital: como utilizar
tecnologia para transformação de seus negócios. São Paulo: M. Books, 2020.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste conteúdo:

Leia:

Sobre o megavazamento de dados no Brasil na reportagem “Megavazamentos de dados

expõem informações de 223 milhões de números de CPF”, de Altieres Rohr.

Como informações falsas circulam na rede nessas pesquisas que investigam as fake
news:

“Cascatas de Fake News Políticas: um estudo de caso no Twitter”, de Raquel Recuero,

publicado na revista Galáxia (Nº 41), em 2019.

“The science of fake news”, de David M. J. Lazer et al., publicado na revista Science, em
março de 2018.

Assista:

“Sujeito a termos e condições (Terms and Conditions May Apply)”, de 2013. Esse
documentário aborda a obtenção ética dos dados e a invasão de privacidade por parte
das grandes empresas de tecnologia e o uso dos dados pelos governos.

CONTEUDISTA
Marcelo Almeida de Carvalho Silva

 CURRÍCULO LATTES