AULA 3

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPETITIVIDADE

TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O

NEGÓCIO
Anteriormente, vimos que o planejamento estratégico tem como
produto um plano para ação, pois é uma formulação de estratégias
que necessitam de implantação para que a organização possa
atingir o objetivo desejado. De acordo com Chiavenato (2020), os
responsáveis pela implantação do plano estratégico devem
conhecer muito bem o ambiente externo e interno da empresa,
sabendo implementar as estratégias traçadas por meio de
programas específicos, para que possam ser desenvolvidas de
forma satisfatória, uma vez que o processo é perfeitamente
mutável para se adaptar a qualquer novidade que apareça no
intervalo de tempo entre a formulação e a implementação. Isso
requer um grande esforço e entendimento de todos os envolvidos e
a utilização de modelos de análise para alocação, avaliação e
controle de recursos e competências.
Estamos tratando da necessidade de um elemento aglutinador que
resulta na plena disposição da organização e de seus
colaboradores em se engajar totalmente em torno dos desafios e
dificuldades que terão pela frente.
Chiavenato (2020) afirma que cada empresa é concebida com
base em um sonho ou vontade de seus fundadores, bem como na
crença desses quanto a alguma necessidade do mercado a ser
satisfeita e, obviamente, na existência de compradores que
valorizarão o que tem a ser oferecido, seja um produto ou um
serviço. Com isso, entendemos que toda a organização possui
alguma intenção estratégica, seja amplamente conhecida ou não, a
qual permite que todas as pessoas da empresa passem a acreditar
firmemente em seu produto ou serviço e na sua habilidade de
desempenhar competitividade.
A intenção estratégica é o conhecimento da essência da
organização e representa o impulso da organização com a
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo, o que
proporciona aos membros da empresa a justificativa para a entrega
e a dedicação em busca de um desempenho que os coloque em
posição de destaque perante seus concorrentes.
Chiavenato (2020) afirma que a intenção estratégica é movida por
direção, assim, quando um fabricante diz que seu objetivo é vender
um telefone celular por R$ 1.000,00 por exemplo, a organização
precisa se concentrar em como conceber um aparelho de telefone
dentro do valor estipulado. A motivação é outra peça dessa
engrenagem. Falar que o objetivo da empresa é enriquecer seu
dono não

motivará ninguém, portanto, é necessário que cada pessoa sinta

que está fazendo algo no que acredita e que tenha valor pessoal
para ela.
Podemos considerar o desafio como parte da definição da intenção
estratégica, ou seja, a intenção deve ser desafiadora, pois,
frequentemente, funcionários não gostam de desafios medianos
devido ao fato de não se sentirem motivados. A atividade inicial do
planejamento estratégico é refletir sobre questões centrais e
básicas acerca da própria concepção da empresa, que são:
• Missão organizacional;

• Visão organizacional;

• Valores organizacionais;

• Stakeholders;

• Proposta de valor;

• Objetivos organizacionais;

• Estratégia.
Quando falamos de missão organizacional, devemos entender
que estamos nos referindo à declaração do alcance da
organização em termos de produto e mercado (Chiavenato,
2020). A missão organizacional refere-se ao papel da
organização dentro do ambiente em que ela está inserida,
dentro da sociedade em que se encontra. Assim, segundo
Chiavenato (2020), ao indicar a sua razão de ser e existir, ela
deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do
ambiente em que está inserida, contemplando:

• O porquê de ser da organização;

• O papel da empresa na sociedade;

 • Qual a real natureza do negócio;

• Qual valor constrói aos interessados;

• Em quais tipos de atividades serão concentrados os esforços

futuros.
Tendo a missão organizacional bem consolidada, chegou o
momento de pensarmos no primeiro esboço do negócio, a
definição propriamente dita. Para definir um negócio, é
necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente
está comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o
produto em si. Isso acontece com diversas marcas.
Um bom exemplo para ilustrar isso que acabamos de afirmar
é uma famosa loja de chocolates no Brasil, chamada Cacau
Show, além dos similares como Lindt. Embora o seu produto
final seja o chocolate, o carro-chefe de vendas desse

tipo de negócio não é o produto chocolate, e sim o produto

presente. Grande parte dos consumidores compram no intuito de
presentear alguém, e não de comer o produto. Há que se ressaltar
que mencionamos “grande parte” dos consumidores, o que não
quer dizer que todos eles se encaixem no que foi afirmado.
Feita essa observação, voltemos à definição do negócio da
organização, que, segundo Chiavenato (2020), implica três
elementos:
• As necessidades do cliente;
• Os grupos de clientes ou de indivíduos aos quais a empresa
está tentando
satisfazer;

• As atividades, tecnologias e competências da empresa, que

criam e
entregam valor aos clientes, proporcionando satisfação.
Voltemos ao caso da Cacau Show. Para traçar estratégias, foi
necessário que a empresa entendesse que a necessidade
primeira de seu cliente não era o consumo de produtos
derivados do cacau, mas sim a ação de presentear de modo a
agradar às pessoas. A partir do momento em que perceberam
isso, entenderam que a satisfação maior girava em torno de
produtos que poderiam ser entregues como uma forma de
gratidão. Dessa forma, ficou fácil notar que o que agregou
valor ao cliente foi a satisfação do terceiro consumidor
envolvido.
TEMA 2 – REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Uma empresa, embora sólida no mercado, muitas vezes é
obrigada a mudar e se redefinir por uma questão de
sobrevivência devido à alteração no perfil de seus
consumidores. Quando as condições de mercado passam por
essa transição, ou mesmo quando não se observa o
direcionamento apontado pela missão organizacional ao longo
do tempo, chega a hora de mudar (Chiavenato, 2020).
Quando falamos em mudanças, nos referimos ao ato de
repensar desde os produtos da empresa até o nicho de
mercado que essa passará a atender. Isso acontece o tempo
todo com várias empresas, até mesmo com aquelas que
vendem produtos com os quais estamos acostumados, de
modo que às vezes nem nos damos conta.
Se o ambiente no qual a empresa está inserida exigir isso, é
preciso fazer uma releitura da missão organizacional de modo
a adequá-la às novas exigências. Segundo Chiavenato
(2020), um negócio necessita ser encarado como um
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processo em que o seu cliente tenha satisfação com seu produto

ou serviço, e não como um processo de produção de mercadorias
ou prestação de serviços.
Para obter provas de que isso acontece com muita frequência,
basta observarmos o que aconteceu com empresas de telefonia
fixa, que praticamente deixaram de existir, sendo absorvidas pelas
empresas de telefonia celular em decorrência da mudança de perfil
do consumidor. Atualmente, o telefone fixo tornou-se obsoleto em
muitas regiões do Brasil, até porque o aparelho de celular moderno
faz muito mais que uma simples ligação normal.
Outra mudança que estamos vivenciando é a das empresas de
televisão aberta e fechada. Antes, as emissoras de rede aberta
reinavam absolutas e, em um segundo momento, as de rede
fechada também. Nos últimos dez anos, o perfil do consumidor
mudou tanto que cada vez menos pessoas têm TV a cabo em
casa. Além disso, um número cada vez menor de pessoas assiste
à TV aberta, isso porque muitos vêm mudando aos poucos para
aplicativos. A TV Globo é uma prova de reinvenção, pois depois de
anos à frente na audiência, hoje se reinventou, disparando no
número de assinantes de seu aplicativo Globoplay, o qual tem
opções que se encaixam cada vez mais ao perfil do novo
consumidor de entretenimento televisivo.
Visão organizacional é o modo como a empresa se vê no futuro.
Essa visão proporciona um estado de futuro ideal, representando o
ápice de seu desenvolvimento dentro de um período viabilizado
pela contribuição de todos os seus stakeholders (Chiavenato,
2020).
Diante do exposto, vemos a necessidade de se repensar a
empresa, compreendendo qual será a imagem dela no futuro e
garantindo que ela esteja consistente com o padrão organizacional.
Compreendendo isso, é interessante observarmos que há pontos
que a construção da visão deve atender, como:
 • A visão deve ser condizente com o perfil da empresa. Não é
proibido sonhar, mas a imagem que se pretende ter da
empresa deve estar muito alinhada com a realidade, caso
contrário, o processo de planejamento estratégico corre risco;

• Precisa ser concisa, porém, forte, com um foco definido;

• Deve favorecer a todos os grupos de interesse.

Chiavenato (2020) já dizia que a visão tem uma força
sociológica muito real e influencia as reações atuais de todos
os stakeholders. Vale ressaltar que mudanças são sempre
complicadas, principalmente aquelas envolvendo a cultura

da empresa. Algo muito difícil de mudar é o comprometimento com

um novo direcionamento, que passa a ser um desafio real para as
pessoas envolvidas. Isso está relacionado a um pensamento
coletivo errado de que se estamos fazendo algo de determinada
maneira por anos e os negócios têm dado certo, não devemos
mudar agora só porque a empresa quer. Não é porque a empresa
quer, ela necessita. Por isso, anteriormente, batemos muito na
tecla de que todos os funcionários e pessoas envolvidas devem
conhecer as estratégias pensadas para que possam “remar” na
mesma direção.
Nesse sentido, Chiavenato (2020) afirma que a elaboração da
visão é um processo carregado de emoção, até porque o que está
em pauta é o reconhecimento de ser da organização. A visão
constitui um fator de agregação dos esforços ao proporcionar
consistência e convergência de esforços.
Esse processo requer autoconhecimento. No caso da organização,
isso exige a ação de liderança aberta e decidida para que seja
possível estimular a emergência desses sentimentos em todas as
pessoas da organização. Kotter (2017) elencou possíveis etapas
de um processo de elaboração da visão de negócios:
• Primeiro esboço;

• Etapa de coalizão;

• Dinâmica de grupo;

• Desalinhamento do processo;

• Duração;

• Produto final.
Portanto, Kotter (2017) afirma que o processo começa com a
declaração inicial de um indivíduo ou grupo fundador,
refletindo sobre sonhos e demandas de mercado, sendo esse
o primeiro esboço a ser feito da visão. A partir desse
momento, o esboço é modelado pelos responsáveis da
organização, envolvendo gerentes e stakeholders, sendo essa
a etapa da coalizão.
Kotter (2017) afirma que a elaboração descritiva da visão
demanda uma condução profissional, sendo necessário sair
do ambiente de trabalho com as pessoas para que emoções e
ansiedades a respeito dos impactos da nova visão de
negócios sejam explicitadas. Assim, é possível se obter
material para trabalhar. Essa é a etapa da dinâmica de grupo.
O avanço acontecerá de forma lenta, não se pode esperar um
avanço linear no processo de elaboração da visão.
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O processo resultará, segundo Kotter (2017), em uma direção para

o futuro, viável, focalizada, flexível e de fácil entendimento e
comunicação.

TEMA 3 – PROPOSTA DE VALOR

Não adianta uma empresa ter o melhor produto de todos, com mais
tecnologia e capaz de proporcionar o melhor bem-estar se não tiver
ninguém interessado em comprá-lo, ou seja, o valor não está
localizado no produto ou em um serviço, e mesmo nos casos em
que está, não representará vantagem competitiva. Se uma
empresa deseja explorar a oportunidade de valor, ela deve
entender que, na sociedade atual, oferecer valor implica reunir
tecnologias, estabelecer redes, estabelecer investidores,
fornecedores, agências de serviços, mídia e, às vezes, até mesmo
concorrentes (Chiavenato, 2020).
O processo de construção desse valor preocupa-se com diferentes
stakeholders, sendo composto de três etapas (Chiavenato, 2020):
• Criação ou identificação do valor;

• Desenvolvimento e entrega do valor;

• Alinhamento das pessoas e dos valores.

De forma geral, o valor não será produzido dentro dos setores
já existentes, e sim de acordo com as regras competitivas,
com a percepção de um preço justo, com a ação dos canais
de distribuição, com os diferenciais possíveis de produtos e
serviços, entre outras situações.
Essa questão de valor é tão subjetiva que grandes indústrias
podem cometer erros. Um exemplo é de algo que aconteceu
 no fim da década de 1990 com a Lacta e seu produto mais
famoso, o Bis. Ainda que muitas pessoas não sejam
consumidoras do produto, elas conhecem e já viram a sua
embalagem mais convencional, a qual basicamente é a
mesma desde seu lançamento, em 1942. Acontece que no
final da década de 1990, surgiu um concorrente chamado
Sem Parar da Nestlé, que tinha uma embalagem individual
diferente no formado, parecido com um pacotinho que abria
após ter suas pontas puxadas, semelhante a uma embalagem
de salgadinhos. Alguém da Lacta acreditou que se a
embalagem tradicional do Bis fosse alterada para esse
padrão, seria possível frear um possível crescimento do Sem
Parar no mercado.
O tiro saiu muito pela culatra e, dentro de três meses, a Lacta
experimentou uma queda grande em suas vendas, pois o
consumidor assíduo não aceitou bem

essa mudança. A empresa rapidamente voltou atrás e tudo entrou

em uma normalidade.
Voltando à questão da visão, Chiavenato (2020) defende que a
liderança de mercado hoje não significa a manutenção dessa
liderança amanhã. Quando se avalia a capacidade de a
organização aproveitar oportunidades de valor que aparecem, é
importante entender questões como:
• Quem são os clientes do meu produto hoje? Eles serão os
mesmos daqui a cinco anos?

• Os canais de distribuição que uso hoje serão os mesmos em

cinco anos?
• Os concorrentes de hoje serão os mesmos amanhã?

• O que hoje é nossa vantagem competitiva continuará sendo

amanhã?

• O lugar de onde vem o lucro hoje será o mesmo de amanhã?

Essas questões são importantes para a sua empresa em um
momento de criação da visão, sendo essenciais para o
conhecimento que poderá ser construído ao longo de um
intervalo de tempo. Vamos analisar os questionamentos
acima. Começaremos pensando nas empresas de telefonia.
Os seus clientes, que antes eram exclusivos de uma classe
econômica alta, hoje fazem parte de praticamente todas as
classes sociais, coisa impensável até 1997/1998, momento
em que ocorreu o boom de popularização da telefonia móvel.
Ter uma visão sobre a direção para a qual a tecnologia vai é
muito importante, mesmo que isso aconteça durante o
processo. O grande lucro das empresas de telefonia vem da
venda dos pacotes de dados, uma vez que o consumidor de
hoje faz poucas ligações convencionais.
Mas e os canais de distribuição? Isso está diretamente ligado
à forma com que esse produto ficará disponível para o
consumidor, isso muda? Há 30 anos, até o início dos anos
2000, era impossível imaginar a possibilidade de se visitar um
site, encontrar um livro e, por meio de um click, comprá-lo e
imediatamente tê- lo disponível em algum aparelho. Ainda que
fosse um amante da leitura com o livro físico, essa
modalidade é uma das mais crescentes na realidade da
indústria de publicações.
Atualmente, a maioria das pessoas não vai até lojas físicas
para comprar aparelhos eletrônicos. Isso está diretamente
relacionado ao canal de distribuição em nossa visão de
consumidor. Você já notou como as coisas podem mudar mais
rápido do que imaginamos?
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Na verdade, a velocidade de mudanças das coisas é proporcional à

velocidade com que a prioridades dos clientes mudam. A empresa
precisa manter, inovar e prever a migração de valor que está
oferecendo.
Chiavenato (2020) defende que o importante é perceber que em
um ambiente dinâmico e mutável, o valor vai e vem. Ele possui um
ciclo de vida com início e fim. No passado, o valor até demorava a
mudar, porém, hoje a coisa muda na velocidade da luz, como ficou
claro por meio dos nossos exemplos.
Entender de que modo podemos agregar valor será um diferencial
de sucesso quando tivermos que traçar nossas estratégias futuras.

TEMA 4 – CONSTRUÇÃO DO CENÁRIO

O planejamento estratégico como temos acompanhado até o
momento se refere a uma previsão futura de estratégias que o
conduzirão a um ponto desejado. Planejar por meio da idealização
de cenários é, segundo Chiavenato (2020), definir premissas,
ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis
consequências futuras, visando minimizar riscos relacionados à
tomada de decisão.
Cenários são estudos que ajudam os gestores a visualizar
possibilidades dentro de situações alternativas favoráveis ou não
do provável ambiente futuro de negócios e suas interligações. Na
verdade, serão situações oriundas de modelos mentais
consensuais a respeito do ambiente que tentam se aproximar ao
máximo de situações futuras possíveis.
Para que possam ser úteis em um processo de planejamento
estratégico, sempre é interessante que se trace um cenário
pessimista para que os gestores possam entender que caminho
seguir caso tenham situações desfavoráveis em seu ambiente.
Chiavenato (2020) afirma que a competência de perceber o futuro
é função da cultura organizacional, que preza pelo bom diálogo e
compartilha informações. Nos temas anteriores, vimos a
importância do diálogo e do compartilhamento de informações com
as pessoas da empresa, pois a melhor intuição para o momento
pode vir de onde menos esperamos.
A construção de um cenário é um processo que passa,
naturalmente, por etapas, porém, é muito importante ter um bom
entendimento dos dados coletados com as análises de ambientes,
pois são com esses dados que poderemos ter noções da
movimentação de mercado, compreendendo para qual direção ele
está

mais tendenciado. Esse entendimento também será capaz de nos

balizar para os cenários pessimistas e os mais otimistas.
Em um primeiro momento, tal conhecimento pode parecer
subjetivo, porém, ele envolve uma análise de dados e ambiente
muito importante. Chiavenato (2020) elenca etapas que fazem
parte desse processo de construção do cenário:
1. Identificaçãoefocalizaçãodotema;

2. Identificaçãodasforçasmotrizes;

3. Categorizaçãodasforçasmotrizes;

4. Consistênciadasforçasmotrizes;
 5. Alinhamentodasincertezascríticas;

6. Criaçãoderoteirosplausíveis;

7. Avaliaçãodasimplicações;

8. Aplicaçãodametodologia.
A primeira etapa de identificação do tema central justificará o
processo. O

cenário será construído para dar indicações plausíveis sobre

questões que envolvam possibilidades de sucesso em novos
mercados ou em ambientes distintos do atual. A etapa de
identificação das forças motrizes, segundo Chiavenato (2020),
consiste em trabalhar com os eventos identificados com base nos
diagnósticos estratégicos externos e internos.
A categorização das forças procura analisar os elementos, pois
eventos reais contemplam todos os contextos em diferentes graus
para criar diferentes categorias de eventos. A quarta etapa é o
momento em que se agrupam as forças selecionadas em torno de
seus elementos mais relevantes. A quinta etapa avalia as
incertezas críticas referentes aos agrupamentos encontrados no
momento da consistência das forças que devem ser analisadas. O
ideal é construir duas ou três linhas de incertezas realmente
críticas.
A criação de roteiros proporciona uma ideia de como essas forças
vão se comportar com base na forma como se comportaram no
passado. Na sétima etapa, analisamos as implicações com o intuito
de levantar reais possibilidades que possam formar nossos
cenários. Na última etapa ocorre a aplicação do cenário em si e os
direcionamentos diante das possibilidades apresentadas.

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Uma empresa que soube aproveitar o momento e uma visão de
futuro foi a Sandálias Havaianas. Quem já tem cerca de 40 anos ou
mais lembrará que, na década de 1980, as Havaianas eram
vendidas na venda do seu Zé, na quitanda do bairro, envolta em
um saco plástico transparente, muitas vezes, empoeirado. Além do
mais, só existia uma cor de sola e três cores para a tirinha que vai
nos dedos: azul, preta e amarela. Elas eram consideradas
sandálias bem baratas para a época.
Podemos imaginar dentro desse cenário que eram produtos com
um foco muito forte nas classes C e D, que são as menos
favorecidas economicamente. Como as Havaianas perceberam
que o cenário poderia mudar e como souberam onde teriam
oportunidade de explorar um ambiente completamente diferente do
que vinham experimentando até então?
Quem lembra de feirinhas de artesanato da década de 1980 e
início da década de 1990 sabe que era quase uma febre venderem
Havaianas com as tirinhas enfeitadas a mão. O mais interessante é
que muitas eram vendidas até mesmo para o turista estrangeiro no
Brasil. Em meados da década de 1990, conseguimos controlar uma
inflação que chegou a 100% ao ano e estabilizar nossa moeda.
Com isso, os gestores da empresa puderam traçar um cenário em
que poderiam entrar em um ambiente jamais pensado por eles
antes.
Começa, então, uma grande mudança de posicionamento de
marca e mudança de público-alvo, com a customização de suas
sandálias e aberturas de lojas próprias. Assim, o valor do produto
subiu, mudando seu alvo para as classes A e B. Além disso,
começou um processo de importação de produtos muito agressivo.
Atualmente, é possível achar na Itália, por exemplo, lojas de
sandálias Havaianas com preços superiores aos nossos e
estampas que são comercializados somente lá. Em alguns países
da África, as Havaianas comercializam estampas próprias por
tribos, uma vez que os países africanos possuem em seus
territórios várias etnias.
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TEMA 5 – PLATAFORMAS E O CASE DE FÁBRICAS DE

COMPUTADORES
Para que tudo funcione da melhor forma possível, as organizações
necessitam de um modelo estável que proporcione uma plataforma
para coordenar e integrar todos os recursos, capacidades e
competências, incluindo as pessoas. É importante lembrarmos que
até esse momento, tudo que estudamos e analisamos gira em
torno da coleta e análise de dados, portanto, é muito natural que
tenhamos plataformas para a integração disso tudo.
Essas plataformas podem ser físicas ou virtuais. Segundo
Chiavenato (2020), elas devem substituir os processos que estão
dispersos e conduzem a uma tomada de decisão dividida e isolada.
É preciso organizar, reunir e integrar para interpretar e agir por
meio de dados e análises com um enorme diferencial competitivo.
Chiavenato (2020) chama atenção para o termo plataforma, que
devemos entender como um conjunto de componentes nos quais a
empresa cria um conjunto de produtos ou componentes ou uma
base de tecnologia. Atualmente, essas plataformas são muito
comuns e consistem em uma questão de sobrevivência. As trocas
e tecnologias interoperáveis permitem uma ampla gama de
fornecedores e clientes, interagindo diretamente entre si, como
Amazon, Apple, Facebook, Google e outras.
Vamos imaginar três grandes marcas de computadores: Apple, Dell
e Positivo. Observe que estamos trazendo três marcas com
públicos muito distintos entre si. Antes de falarmos de estratégias
em relação às estratégias de abordagem de seu público-alvo,
vamos entender quem são os clientes-alvo de cada uma dessas
marcas no Brasil.
Começaremos pela Apple. Conhecida no Brasil como uma marca
de preços elevadíssimos, ela permeia um nicho de mercado de
classe social alta, de pessoas que necessitam de um equipamento
com uma eficiência muito grande e uma capacidade grande para
trabalhos com imagens e vídeos. Além disso, a marca possui um
programa de incentivo para universitários e uma linha mais barata
para universitários (embora o melhor termo seja menos cara).
Então, temos um público que gira em torno dos 20-40 anos, com
uma necessidade muito específica em torno de capacidade
operacional dos equipamentos.
Os computadores da Dell operam com um sistema operacional
muito conhecido, o Windows. A grande vantagem em relação aos
computadores da

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Apple seria a capacidade de suportar basicamente todos os

softwares disponíveis por usar um sistema mais comum no
mercado. Por serem computadores de uma configuração mais
robusta e, consequentemente, mais cara, são muito buscados por
engenheiros, arquitetos e gamers, bem como por universitários e
profissionais. Estamos falando de consumidores de uma faixa
etária possivelmente entre 20 e 50 anos, pertencentes a classes
econômicas mais favorecidas.
Os computadores da Positivo diferenciam-se muito dos
computadores da Dell, operando com uma configuração mais
simples, pois a missão da empresa é levar a inclusão digital para
todo o Brasil. É importante observar como a missão direciona a
empresa para um alvo muito diferente de produtos similares. A
Positivo Tecnologia tem, com base em sua missão, um público-alvo
formado por classes menos favorecidas, sendo constituído por um
perfil de pessoas mais carentes, estudantes de ensino fundamental
e médio ou mesmo de idosos.
Assim, basicamente temos o mesmo produto (computadores) com
públicos completamente distintos. Agora, vamos entender um
pouco sobre o perfil de consumos de cada um deles.
O perfil dos consumidores da Apple é aquele de indivíduos que
entendem o que querem, conhecem o produto, usam várias
gerações do produto e não necessariamente precisam vê-lo ou
tocá-lo para adquiri-lo. O que isso significa? Que o mais natural
para esse público é que o produto seja comprado em canais
eletrônicos por via de e-commerce. Por isso, é difícil, mas não
impossível, encontrar esses computadores em grandes varejistas.
Até podemos encontrá-los, mas esses produtos nunca são o carro-
chefe da loja pelo simples fato de seu principal público não buscar
por esse meio.
O perfil do consumidor afeta a estratégia de como oferecer o
produto. E por ser considerado um produto premium para
consumidores exigentes, abrir uma embalagem deles é uma
experiência única, uma vez que apresentam detalhes de quem
sabe para quem vende. Um detalhe são as lojas dessa marca, a
impressão é que estão lá para que o consumidor somente
experimente as novidades. É uma loja completamente vazia,
porém, extremamente funcional para o perfil de consumidor
objetivado.
Agora, vamos ao público da Dell. No sentido de entender o que
querem e já usarem gerações desses produtos, o público é muito
similar ao da Apple. E como são profissionais, muitas vezes,
buscam o customizado. Por isso, o grande meio de compra para
esse público é o e-commerce, pois além de não precisarem

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ver o produto por já o conhecerem, frequentemente querem

recebê-los com configurações diferentes do padrão oferecido. Por
conta desse perfil de consumidor, a Dell foi por muitos anos um
caso de sucesso no Brasil, com fabricação usando a metodologia
do just-in-time, que explicando rapidamente, é o ato de produzir
somente o que vendeu. Até podemos encontrar computadores Dell
em grandes varejistas. Mas, assim como no caso da Apple, esses
produtos não são o carro-chefe desses varejistas.
A proposta da Positivo Tecnologia é atingir as classes menos
favorecidas, proporcionando estratégias completamente distintas
do que vimos anteriormente, pois o público objetivado precisa ver o
produto, tocá-lo e experimentá-lo. Somente a configuração descrita
em um site é muito pouco para eles, por isso, encontrar um
computador dessa marca em um grande varejista é quase certo,
pois seus preços são muito abaixo dos mencionados
anteriormente. Além disso, esses computadores geralmente são
vendidos com parcelamento a perder de vista.
É interessante observar nessa breve análise como estratégias
distintas devem ser tomadas por empresas de mesmo produto para
atender aos ambientes em que estão inseridas.

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REFERÊNCIAS
CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M.
R. Administração Estratégica: Planejamento e implantação de
estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
KOTTER, J. Liderando mudanças, transformando empresas
com a força das emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.

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