AULA 5

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPETITIVIDADE

TEMA 1 – NOVOS NEGÓCIOS

O Brasil, nas últimas décadas, tem experimentado uma cultura de
empreendedorismo nunca vista antes. Isso porque, desde nosso
primeiro governo eleito, depois de décadas de regime militar, o
país, desde o início da década 1990, vem desenvolvendo seu
comércio exterior e sua economia, chegando ao que podemos
chamar de controle da inflação em 1994 com o plano real,
possivelmente nossa moeda mais duradoura. Os governos de lá
para cá entenderam que o cenário era irreversível e isso foi um
terreno fértil, não somente para a cultura empreendedora, como
para o surgimento de inovações nos modelos de negócios.
Porém, mais recentemente, segundo Chiavenato (2020), dois
modelos vêm recebendo uma aceitação maior:
• Business Model Canvas (BMC);

• Organização Exponencial.
O modelo BMC, desenvolvido por Alexander Osterwalder, é
uma ferramenta baseada em questões visuais. Se você
trabalha com administração de empresas, possivelmente já
 ouviu falar ou lidou com a ferramenta, que consiste
basicamente em colocar em uma folha questões que
envolvem a empresa ou a futura empresa, para que se possa
ter uma noção mais ampla de diversos pontos.
Chiavenato (2020) diz que a ferramenta pode ser considerada
um mapa visual, que realmente mostra o caminho para o
empreendedor, facilitando o modelo de negócio de um
empreendimento.
Como isso acontece? Alexander propõe dividir o negócio em
nove blocos para detalhamento do negócio:

• Segmentos de clientes;

• Proposta de valor;

• Canais;

• Relacionamento com clientes;

• Fluxo de receitas;

• Recursos-chave;

• Parceiros chave;

• Estrutura de custos.
Vale lembrar que esse modelo é indicado tanto para empresas
recém- nascidas quanto para que estão estabelecidas no
mercado. Cada ponto desse
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deve entrar nesse mapa visual, que construirá, como um primeiro

passo, o segmento de clientes. Elas são as pessoas ou grupo de
pessoas que a empresa pretende alcançar e atender, ou seja, o
primeiro ponto é a determinação do público-alvo. Serão pessoas?
Que tipo de pessoas? Serão organizações? Que tipo? Isso tudo
deverá em seu mapa entrar no campo Segmentos de clientes.
No quadrante reservado à proposta de valor, é importante que ali
tenhamos elencados, segundo Chiavenato (2020), os produtos e
serviços que criam valor para determinado segmento de clientes,
ou seja, com base nas escolhas que fez do público que pretende
atender, o que criaria valor para esse cliente em seu produto, ou
seja, o que ele veria como um diferencial no seu produto em
relação aos demais que o faria optar pelo seu e não pela
concorrência.
A questão dos canais envolve de que forma comunicará seu novo
produto, como seu produto ficará disponível ao consumidor e como
será o pós-venda. Enfim, as questões em torno de ter o produto
disponível e atender às necessidades do pós-venda.
O próximo ponto é o relacionamento com os clientes: que tipo de
relacionamento desejará ter com seus clientes? Um tratamento
personalizado, um tratamento padrão. Veja que isso tudo é o que
deve colocar em um papel para que tenhamos o visual do que
pretende.
O fluxo de receita é quanto acredita que será gerado por cada
segmento de clientes e os recursos-chave são os itens tangíveis e
intangíveis que precisa para a entrega da proposta de valor.
Já a atividade-chave está relacionado com as atividades mais
importantes que uma empresa deve realizar para o sucesso do seu
negócio. Os parceiros- chave são a rede de fornecedores e
parceiros que fazem o modelo de negócio da empresa funcionar.
E, por último, a estrutura de custo que são os custos mais
importantes para que o modelo de negócio seja eficiente.
Veja que o primeiro passo desse modelo proposto por Alexander
está diretamente relacionado às suas percepções, em cada um dos
pontos apresentados, e isso em um papel te dá uma visão mais
ampla do que pensa, permitindo uma análise mais interessante do
negócio e a formulação de estratégias para ele.
Chiavenato (2020) fala que todos esses elementos são colocados
em uma só folha, que possibilitará uma visão bem clara do
negócio.

O modelo proposto por Ismail, chamado de Organização

exponencial, nasce de um pensamento interessante de seu autor
que analisa que a produtividade humana. O fator que limitava essa
produtividade passou da quantidade de pessoas para o número de
máquinas e a despesa de capital empregada. Portanto, é simples
acompanhar o pensamento de dobrar o número de fábricas
significa dobrar produção.
Chiavenato (2020) fala que, para alguns autores, essa não é uma
situação defensável nem aceitável, especialmente quando os
desafios enfrentados pela humanidade envolvem muito o conceito
de sustentabilidade. Então, o modelo Organização Exponencial é
aquele que tem um impacto muito maior do que o comparado aos
seus pares no mercado, pois, em vez de usar um batalhão de
empregados, maximiza sua capacidade com base em tecnologia
da informação e meios para que o trabalhador possa desenvolver
seu trabalho de forma mais eficiente.

TEMA 2 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os fatores críticos de sucesso são aqueles que balizarão suas
decisões para, segundo Chiavenato (2020), superar suas ameaças
e contingências do ambiente, do mesmo modo que permitirão
maximizar as oportunidades do ambiente, associando-se às forças
da organização.
Em outras palavras, estamos falando de situações que, quando
frágeis ou mesmo inexistentes, impedem o sucesso de uma
empresa, o que torna prioridades para o sucesso da organização.
Como identificar os fatores críticos de sucesso?
Chiavenato (2020) levanta a necessidade de fazer a seguinte
pergunta: o que deve ser feito para ser bem-sucedido?
O primeiro passo é entender o que vem a ser bem-sucedido
quando falamos de organização. Possivelmente, a conclusão é
mais simples que parece, que podemos resumir em uma palavra:
Lucro. Uma empresa bem-sucedida é aquela que gera lucro.
Vamos pegar um exemplo. Imaginemos uma fábrica de roupas. Em
um negócio como esse, o foco é em operações com o menor custo
possível e um elevado volume de vendas. Chiavenato (2020) traz
outro exemplo sobre uma produção de roupas de luxo. Nesse caso,
o foco está na alta qualidade dos materiais e da confecção
aprimorada e desenho criativo. O que esse

comparativo nos mostra? Que, dependendo do objetivo e do foco

da empresa, podemos ter fatores críticos de sucesso distintos
dentro de um mesmo segmento. O objetivo, nesse ponto, é
apresentar uma lista de fatores críticos de sucesso, segundo
Chiavenato (2020), que servirá para que possamos desenvolver
nossa compreensão sobre esses fatores para que assim sejamos
capazes de lidar com as diferentes variáveis na preparação de
diagnóstico dos
ambientes.
É importante que o gestor tenha em mente que a escolha de quais
serão
os fatores críticos de sucesso para atuar em cada cenário é de
fundamental importância, pois permitirão a empresa o foco em sua
atividade principal.
Depois da escolha feita, o momento seguinte é para definição das
políticas organizacionais. Segundo Chiavenato (2020), essas serão
a base para a direção necessária a uma atuação competitiva da
organização.
Nesse momento, é importante chamar atenção de que os fatores
críticos de sua empresa nortearão as suas tomadas de decisões e
inclusive de que forma sua empresa será competitiva. Por exemplo,
suponhamos que seu negócio seja altamente dependente de
questões que envolvam Recursos Naturais. Isso significará que sua
organização dependerá do potencial dos recursos acessíveis,
como água, energia e matéria-prima. Com isso, sabemos que, para
a empresa ter um nível de sucesso desejável, essas situações
naturais devem transcorrer sem maiores problemas, pois pode
significar um período sem matéria-prima ou com essa em padrões
de qualidade abaixo do desejado. Como assim?
Uma organização, por exemplo, que tem como matéria-prima
laranja tem como um fator crítico de sucesso, que são os recursos
naturais disponíveis, para que o fornecedor possa desenvolver
frutos com o padrão de qualidade pré- determinado. Vamos
imaginar em um caso de seca, por exemplo, ou de falta de chuvas
e água. Essa empresa terá problemas para encontrar fruto com a
qualidade necessária para desenvolver um produto final como
planejado. Com isso, podemos perceber que, se os recursos
naturais falharem, teremos o sucesso da organização em um nível
difícil de se alcançar.
Ainda entendendo quais fatores podem ser escolhidos como crítico
de sucesso, temos os fatores políticos-legais, que, segundo
Chiavenato (2020), correspondem ao comportamento da
organização quando ela respeita e age em conformidade com as
leis. E posso acrescentar quando empresas dependem de

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questões de importação de materiais, por exemplo, está muito mais
propenso as alterações das leis. Como assim?
Vou pegar um exemplo meu de alguns anos atrás, mas que serve
para ilustrar bem. Muitos produtos importados podem, em algum
momento, para resguardar o mercado local, sofrer com imposições
de cotas de importação ou mesmo com sobretaxas. Já aconteceu,
quando trabalhava com importações da China, de criarem cotas
para importação de seda chinesa. Isso significava que, a partir
daquele momento, só entraria x quantidades desse produto em
solo brasileiro. Não é muito difícil de imaginar como isso pode
comprometer todo um planejamento logístico e de produção ou
mesmo inviabilizar as operações da empresa.
Outro exemplo de algo que pode ser um fator crítico de sucesso
são as variáveis tecnológicas. Essas podem afetar empresas de
algumas formas. Por exemplo, suponhamos que uma empresa
dependa de uma determinada tecnologia em sua linha de produção
ou mesmo de uma determinada tecnologia como matéria-prima do
produto, o que acontece muito com aparelhos eletrônicos e
indústria automotiva. Dependendo da velocidade do avanço da
tecnologia usada, seja produção ou como matéria-prima de
produto, sua empresa pode estar operando com algo já obsoleto ou
mesmo com um custo alto de produção em relação ao concorrente.
Nesse momento, deve estar pensando que, acontecendo isso,
basta adquirir a tecnologia que torne as operações mais
acessíveis. Porém, não é tão simples, pois envolverá certamente
um investimento, desde a tecnologia em si até treinamentos. Às
vezes, a tecnologia pode ser de uso exclusivo de um fabricante,
tornando a questão tecnologia como um dos fatores críticos de
sucesso.
Outro ponto que podemos mencionar são as forças competitivas
como um dos fatores de sucesso. Segundo Chiavenato (2020), o
posicionamento competitivo representa a posição de uma
organização em relação a seus concorrentes. Um dos objetivos
organizacionais deve indicar a posição que a organização está
tentando alcançar em relação aos concorrentes. Talvez possa
causar estranheza decidir por um posicionamento em relação ao
concorrente. Porém, quando uma empresa entra no mercado,
mesmo que a longo prazo, seu objetivo é ser o número um em
vendas ou arrecadação, os primeiros passos devem ser muito
dentro da realidade, evitando assim erros que possam levar a

organização em fechar as portas. Desse ponto, vem a importância

em entender seu posicionamento perante os seus concorrentes.
Chiavenato (2020) fala que o posicionamento competitivo envolve
uma questão de desenvolvimento organizacional, pois está
diretamente relacionado à qualidade do desempenho administrativo
e do desempenho das pessoas da organização e seus sentimentos
em relação ao trabalho e à organização. Entendendo, o
posicionamento que queremos da organização envolve questões
de treinamento e envolvimento de seus colaboradores para que
seja atingida a posição desejada.

TEMA 3 – TOMADA DE DECISÃO

Quando estamos estudando planejamento estratégico e nos
deparamos com a análise de um cenário competitivo que,
atualmente, é algo amplo e complexo em que as organizações
querem se fazer presentes, ocupar seu espaço, construir seu
domínio e alcançar seus objetivos.
A tomada de decisão é algo tão importante e ao mesmo tempo
complexo que possui uma teoria e é alvo de estudos constantes. A
essa teoria, chamamos de Teoria de Jogos, que foi formulada pelo
matemático John Forbes Nash, prêmio Nobel de Ciências
Econômicas de 1994.
A teoria de jogos, que ressalto apesar do nome é a teoria de
tomada de decisões, é hoje um ramo da matemática que estuda
questões estratégicas em quee os agentes, ou seja, quem pode
decidir algo, escolhem caminhos na tentativa de melhorar seu
retorno. A teoria é tão importante que muitas vezes é tema de
disciplinas inteiras. Porém, como nosso objetivo é o estudo do
planejamento estratégico, prenderem-nos aos pontos principais
para tal finalidade.
Se você, ao longo desse tema, desenvolver um interesse especial
sobre a Teoria de Jogos, vale a pena assistir, se é que não já
assistiu, ao filme intitulado em português como Uma Mente
Brilhante, que é a história de John Nash, o criador da teoria, que
sofria de esquizofrenia e mostra o momento em que teve a
iluminação para a criação e a lógica que envolveu esse momento.
Vale a pena conferir.
Uma máxima em torno de um processo de tomada de decisão e de
que você nunca poderá se esquecer é: uma decisão nunca deve
ser tomada pensando no agora, pois ela sempre terá uma
consequência futura e na continuidade da

empresa. Por exemplo, uma decisão para solucionar um problema

atual, levando em conta somente o cenário do momento, poderá ter
consequências graves mais para frente. Por isso, no processo,
devemos considerar o que e como poderá afetar a empresa mais
adiante.
Chiavenato (2020) fala que a maioria das decisões necessita
considerar vários fatores inter-relacionados simultaneamente,
obrigando a uma escolha daquilo que é crítico e envolvendo uma
enorme incerteza e riscos sobre as consequências dos resultados.
Vamos entender isso melhor. Por exemplo, suponhamos que caiba
a você a decisão de expandir a área de demanda ofertando um
produto em novas regiões onde, teoricamente, seu produto não
chega. Essa questão surgiu pois entenderam que, por ter produto
em estoque, cabia desenvolver mais essa demanda, oferendo em
outros mercados. Se a decisão for tomada com base somente
nesses dados que passei, não será levado em conta que a
demanda pode ser maior que sua capacidade produtiva e todo o
investimento para desenvolver essa demanda pode ser em vão.
Obviamente, esse meu exemplo é simples, mas acredito que sirva
para entender que uma decisão deva sempre considerar o cenário
futuro e tudo que está inter-relacionados com a decisão em si.
Chiavenato (2020) fala que, no processo de tomada de decisão
com o propósito de definição dos fatores críticos sucesso e ligado à
decisão das políticas organizacionais, dois conjuntos de variáveis
determinam os contornos que as estratégias tomarão:
• Conjunto de fatores externos;

• Conjunto de fatores internos.

Os primeiros moldam as configurações da organização
industrial ou setorial, sendo que o segundo conjunto moldará a
configuração de recursos e competências organizacionais.
Chiavenato (2020) mostra que, desse conjunto, nasceram dois
modelos de concepção das estratégias organizacionais:

• Modelo estruturalista de organização setorial;

• Modelo reconstrutivista dos recursos organizacionais.

O modelo estruturalista de organização setorial, uma vez que
temos a meta de setor estabelecida por fatores estruturais do
setor, a organização deve

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posicionar-se competitivamente de um modo a permitir vantagens
competitivas e poder de barganha.
O modelo reconstrutivista se baseia, segundo Chiavenato (2020),
no paradigma de que toda empresa é um conjunto único de
recursos, capacidades e habilidades e que esse cria condições
para um crescimento potencializado pelas estratégias adotadas
pela empresa.
Um processo de tomada de decisões pode ser baseado em
procedimentos. Segundo Chiavenato (2020), pode ser a melhor
escolha quando aplicada a problemas que aparecem de maneira
continuada, reiterada e sistemática. É um método muitas vezes
aplicado em fase de execução do plano estratégico, pois torna
previsível e uniforme de maneira pela qual a organização gerencia
os problemas comuns e recorrentes e isso aumenta a coerência e
o foco da empresa. É como se antes da decisão tivesse um
checklist a seguir, como um piloto de avião antes de ligar a
aeronave.
A tomada de decisão também pode ser baseada na experiência.
Quando se tem um problema, mesmo que inédito, a experiência da
organização poderá auxiliar e muito, encontrando semelhanças a
situações enfrentadas anteriormente. Esta abordagem possui uma
possibilidade de êxito interessante, uma vez que quem toma as
decisões tem ampla gama de experiências relevantes e não há
muito tempo para decidir.
A tomada de decisão pode ser baseada na análise no contexto.
Segundo Chiavenato (2020), nesse caso, é necessário fazer uma
análise do problema e das opções de ação, passando por etapas
como
• Definição do problema;

• Seleção dos aspectos mais importantes do problema;

• Identificação das alternativas para resolver o problema;

 • Identificação das consequências de cada alternativa;

• Avaliação dos riscos e incertezas que acarretam estas

consequências;

• Identificação as alternativas mais adequadas dentro de

recursos
disponíveis.
Reparem que o processo de tomada de decisões é complexo
e exige atenção e vale a máxima, citada no início deste tema:
a decisão não é para o agora; ela sempre terá consequências
mais adiante.

TEMA 4 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Para que possamos começar a entrar no entendimento de uma
questão mais competitiva, vamos entender o que vem a ser
inteligência competitiva. A primeira questão que pode surgir é até
que ponto isso está ligado às questões de planejamento
estratégico. À medida em que estamos planejando os rumos da
empresa para que essa dê lucro, estamos na verdade
desenvolvendo caminhos para seduzir cada vez mais o consumidor
e consequentemente tentando vencer a concorrência no que diz
respeito a essa sedução.
Porém, para que possamos compreender a inteligência
competitiva, vamos compreender a inteligência de negócios, que
também podemos encontrar em livros e artigos como BI – Business
Inteligence. Chiavenato (2020) o define como um processo
abrangente de coleta de dados e informações relevantes. Portanto,
quando estamos falando de BI, estamos falando de dados como
objetivos, estratégias, recursos e competências da organização e
dos concorrentes, se valendo desses para análise, compreensão e
direcionamento do desempenho dos negócios.
A inteligência competitiva é considerada um subconjunto, segundo
Chiavenato (2020), da inteligência de negócios, sendo um conjunto
de tecnologias e processos que utilizam dados para compreender e
analisar o desempenho da empresa com os do concorrente no
mercado.
Portanto, quando estamos estudando questões que envolvem a
inteligência competitiva, estamos tratando dados, que temos com a
inteligência de negócios, para compreender nossa empresa com o
que está acontecendo com o mercado, mais precisamente com
nossos concorrentes.
Esse tipo de análise deve se focar nos concorrentes direto da
organização e buscará, segundo Chiavenato (2020), reconhecer os
seguintes aspectos:
• Quais são os objetivos futuros do concorrente;

• Quais são suas estratégias atuais;

• Quais são as suposições da organização concorrente;

• Qual é a capacidade do concorrente.

Se reparar bem aos aspectos que estamos buscando com a
inteligência competitiva, não será difícil perceber que
praticamente estamos dando suporte para um processo de
tomada de decisões, até porque qualquer movimentação

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sua gerará uma reação do seu concorrente e, portanto, você deve
ser capaz de entender as possíveis reações para saber quais
decisões tomar.
Vamos entender melhor isso. Reparem quando alguma loja de
algum segmento lança uma liquidação, por exemplo, uma loja de
móveis está liquidando guarda-roupas. Se ele fizer um marketing
massivo sobre isso em um final de semana, ao longo da semana
ou do final de semana seguinte, teremos alguma ação nesse
sentido por parte dos concorrentes. Por que isso ocorre?
Para entender, precisamos analisar e se questionar: para que serve
uma liquidação? Possivelmente, a primeira coisa que deve ter
vindo a sua cabeça é reduzir ou zerar o estoque para receber e
comercializar uma nova coleção. Quem pensou assim, está
correto. Porém, com uma análise incompleta, mesmo que essa
seja a meta principal em uma liquidação, está uma importante
oportunidade de levar para dentro de sua loja, como um
consumidor que as vezes nem considerava comprar lá, com isso
podendo desenvolver ainda mais a demanda sobre seu comércio.
Em outras palavras, quando fazemos uma liquidação, além de
zerar o estoque, estamos paralelamente querendo atingir a uma
fatia de mercado que muitas vezes não é a nossa e por isso será
praticamente certo que a concorrência não ficará de braços
cruzados esperando que roube a fatia de mercado pertencente a
ela. Por isso, até a decisão em torno de fazer ou não uma
liquidação envolve uma análise do que pode acontecer depois, com
a concorrência, pois dependendo da reação do mercado a
estratégia pode não ser a melhor no momento.
Por isso, a análise das informações relacionadas com os aspectos
apontados anteriormente ajuda a esboçar um perfil antecipado de
resposta ou reação para cada concorrente. Os resultados da
análise permitem entender, interpretar e prever, segundo
Chiavenato (2020), as possíveis ações e iniciativas dos
concorrentes.
Chiavenato (2020) também nos fala que a análise da concorrência
envolve uma série de círculos concêntricos de competidores, ou
seja, imaginando a sua organização, temos em uma proximidade o
que esse autor chama de concorrentes diretos em um grupo
estratégico, que são os concorrentes imediatos a sua empresa; o
próximo nível seriam as organizações de um setor motivadas a
superar as barreiras à entrada no grupo estratégico, que são
aquelas empresas que desejam entrar naquele habitat do mercado
que você pertence; e o último

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nível desses círculos seriam as organizações participantes

potenciais e substitutas, que são aquelas que possuem potencial
de entrar no seu habitat com um produto similar ou mesmo um
produto substituto.
A verdade é que, quando falamos de concorrência, o ambiente é
extremamente dinâmico, em constante mudanças, até porque a
todo instante aparecem novas estratégias e com elas estratégias
que rebatam essas. Podemos pegar a indústria automobilística. No
momento em que escrevo esse material, passamos por uma
grande crise devido à pandemia e o mais recente acontecimento da
indústria automobilística é a saída da Ford do Brasil. Mas não é
esse o alvo da análise. Quando pedi atenção às indústrias desse
segmento, é para que observem no dia a dia de vocês,
principalmente quem se interessa por carros, a guerra de
estratégias que é travada entre as montadoras. Quando uma lança
um produto para determinado segmento, imediatamente todas as
que estãoe nesse segmento irão fazer um lançamento para não
perder parte do mercado.
Podemos dar um exemplo antigo, porém que serve para ilustrar
bem essa guerra. No início dos anos 2000, era recente o
lançamento do Volkswagen Fox. A, montadora alemã na época
tinha como objetivo atingir um público que antes não tinha uma
linha específica, que eram pessoas na casa dos 24 a 32 anos,
obviamente seguindo a lógica da época. Uma das montadoras
primeiras a reagir foi a Citröen lançando o C3, que tinha como
objetivo esse mesmo segmento.
O mais interessante das questões que envolvem a inteligência de
competitiva e as decisões em torno desse tema é que muitas vezes
conseguimos ver essa batalha ser travada entre as empresas no
nosso dia a dia.

TEMA 5 – REORGANIZANDO AS ESTRATÉGIAS

Em todo o mundo, os gestores hoje estão enfrentando um grande
problema que é evitar a concorrência com base no preço, o que se
complica ainda mais quando se está comercializando commodities.
Chiavenato (2020) nos diz que, para evitar esse tipo de coisa,
estão aderindo a estratégias mais antigas, como, em vez de vender
para mercados, a ideia é vender para clientes.
Vamos analisar: se formos vender para um mercado, estamos
pensando em maximizar o volume de vendas, conseguindo
oferecer descontos e aumentando receitas. Se o foco passa a ser o
cliente, conseguimos criar uma ligação mais forte, desenvolvendo
uma fidelidade e aumentando a receita.

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Quando uma organização adota diferentes políticas de negócios,

Chiavenato (2020) diz que essa deve considerar diferentes
restruturações estratégicas para a mudança e obtenção de
vantagem competitiva frente aos clientes. Com isso, a instituição
pode enfrentar seis escolhas de reestruturação estratégica básicas:
• Tornar a concorrência irrelevante;
• Inovar as regras com as quais concorre;

• Reinventar a si mesma;

• Substituir a si mesma na concorrência;

• Colaborar com a concorrência;

• Sair da competição.
Os itens levantados por Chiavenato (2020) são no mínimo
desafiadores para uma organização que necessita se
reestruturar. Ele diz que é possível que se adote uma
combinação dessas escolhas para compor uma abordagem
de portfólio para criar renovação estratégica.
Porém, para cada decisão do caminho que devemos
percorrer, haverá algumas implicações. Por exemplo, se uma
das estratégias adotadas é tornar a concorrência irrelevante,
deve-se ter em mente que quem opta por esse caminho como
base para competir estabelece o objetivo estratégico de ser
líder em termos de desempenho. Podemos observar vários
exemplos se olharmos para o mercado. A Coca-Cola sempre
tenta fazer isso em algumas regiões em que sente que sua
liderança não está consolidada. Veja quantas marcas
começaram a crescer e a incomodar a posição absoluta da
empresa e de repente vira uma marca do grupo Coca-Cola?
Del Vale é um exemplo. No Nordeste, sempre existiu uma
marca de guaraná com uma liderança em vendas de uma
marca chamada Jesus. Conseguem imaginar a quem essa
marca pertence hoje? Acertou quem respondeu Coca-Cola.
Com isso, ela tenta deixar os concorrentes com uma fatia de
mercado pequena, a ponto de que para ela é irrelevante.
Quando uma empresa opta por inovar as regras com as quais
concorre, segundo Chiavenato (2020), significa que ela
investirá seus esforços na inovação e criam categorias
inteiramente novas de produtos, enquanto as mais tradicionais
investem em esforços para racionalizar sua cadeia de
 suprimentos.
Quando Chiavenato (2020) fala que uma das estratégias é
reinventar-se a si mesma, é típico de organizações que
sempre estão reinventando a sua cultura

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coorporativa. Trata-se de continuamente ajustar-se e reajustar-se

tendo em vista as exigências do contexto ambiental.
Quando uma empresa seleciona a substituição como estratégia,
ela está mostrando que competirá em uma frente ampla com vários
fatores, entre eles: preço, qualidade, serviço, distribuição e
processo. São empresas que estão concorrendo por novas porções
de mercado.
Colaborar com a concorrência é uma estratégia que pode soar
como algo estranho. Porém, é quando a organização procura
colaborar com as empresas líderes oferecendo produtos e ou
serviços que complementem o produto do concorrente.
Sair da competição seria a mais passiva das estratégias, segundo
Chiavenato (2020), pois a empresa sai do mercado retirando seus
produtos, podendo esperar até um momento oportuno de retornar.
É interessante essas estratégias de reestruturação que podem ser
motivadas por diversos fatores que podem até refletir o momento
de um produto no mercado. Até porque, dependendo da fase do
ciclo de vida que esse produto esteja, pode ser necessário
repensar as estratégias. Se me permitem um parênteses, o ciclo de
vida de um produto é o tempo que esse produto durará no mercado
e possui fases muito distintas e com necessidades estratégicas
diferentes.
Quando um produto é lançado no mercado, ele está na fase que
chamamos de lançamento e, nessa fase, a principal característica
da produção é em quantidades menores do que sua capacidade,
pois o mercado ainda está sendo testado.
A fase seguinte este produto está passando pelo desenvolvimento,
que é quando sua demanda começa a crescer. A principal
característica da produção é um volume maior do que a anterior,
porém ainda distante da capacidade máxima de produção.
Posteriormente, temos a fase da maturação, quando o produto
atinge a demanda esperada e a característica principal da
produção é a capacidade total da produção barateando o processo
produtivo.
As fases finais são o declínio, quando a demanda do produto
começa a decair, e, na fase final, a empresa deve escolher entre
descontinuar esse produto, ou seja, retirar do mercado ou relançar
esse produto, reinventar esse produto. Notem alguma semelhança
entre as estratégias apontadas anteriormente.

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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2014.

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