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EMPREENDEDOR
AULA 5
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de mercado adequada, canais de distribuição ajustados, formas de
relacionamento com o cliente planejadas e ajustadas (ver figura 1).
a) Será que o cliente valoriza o que ofertamos e está disposto a pagar por
isso?
b) Como ele resolve o seu problema atualmente? Quanto tem pago
ultimamente para resolver o mesmo problema?
c) Quais são as possibilidades que ele tem de pagamento? Como eles
preferem pagar pelo valor gerado?
d) Como as diferentes formas de receita irão contribuir para a receita total
esperada?
e) É possível crescer neste mercado? Teremos que ganhar clientes da
concorrência? Existe espaço para crescermos sem sermos importunados
pela concorrência?
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Figura 2 – Oportunidade percebida x oportunidade realizada
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negócios, é possível que muitos investidores se sintam atraídos por
seu negócio.
e) Usando o capital familiar e de outras pessoas físicas: é tentador
utilizar o capital da família ou de amigos na abertura de novos
negócios. Tenha um bom plano de negócios em mãos. Se bancos e
investidores não lhe emprestaram o capital para a abertura do
negócio, talvez ele não seja tão bom assim. Consulte especialistas do
SEBRAE ou professores e consultores na área de negócios.
f) Procure fontes de financiamento a fundo perdido: se sua ideia é
inovadora, existem órgãos de fomento para projetos de pesquisa e
inovação. Entre eles, temos: o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), a Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e o Banco do Nordeste (BNB).
g) Procure investidores anjos para o seu negócio: tratam-se de
pessoas ou empresas que possuem capital próprio para investimento
em negócios de risco. Entre elas, temos a Floripa Angels, a Gávea
Angels, a Astella Investimentos, a Confrapar, a Criatec e a Performa
Investimentos.
Para Gonçalves (2000), tudo aquilo que fazemos nas empresas faz parte
de algum processo, não existindo produtos ou serviços que possam ser
oferecidos por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma,
não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça produtos ou
serviços a um determinado segmento de mercados, que atendam a uma
determinada proposta de valor.
Os processos ou atividades-chaves de um negócio não são estáticos ou
passíveis de serem repetidos em diferentes organizações. Cada negócio,
mesmo em empresas concorrentes, realizará seus processos de forma diferente,
adaptados a sua realidade tecnológica, humana, intelectual e procedural, ou
seja, de acordo com seu próprio jeito de fazer as coisas. Para Gonçalves (2000),
a diversidade de processos é tão grande que eles podem ser agrupados em
famílias, as quais podem ou não existir em seu negócio, bem como terão maior
ou menor importância de acordo com a proposta de valor que seu
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empreendimento pretende entregar ao mercado (vide quadro 01). Para uma
empresa como a Google, os processos educacionais podem ser determinantes
do sucesso. Já para a Rolls Royce, os processos produtivos têm especial
destaque. Para uma agência de publicidade e propaganda, o marketing e a
criatividade são atividades-chave essenciais.
Quadro 2 – O que difere nos processos de uma empresa de serviços para uma
manufatura industrial
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I- Alianças estratégicas entre não competidores: nesse caso, por
exemplo, uma empresa fabricante de sofás pode se aliar a uma
empresa fabricante de cozinhas para atender um determinado
mercado, ofertando aos clientes uma complementariedade de
produtos maior.
II- Competição – parcerias estratégicas entre concorrentes: nesse
caso, uma única empresa talvez não dê conta de realizar a atividade
ou projeto sozinha, necessitando de parcerias para a realização do
mesmo, caso de construções de usinas hidrelétricas, que são
realizadas por consórcios de empresas.
III- Joint ventures para desenvolver novos negócios: duas empresas
podem se associar para o desenvolvimento de um novo produto a ser
ofertado para um determinado mercado: por exemplo, um fabricante
brasileiro de computadores se alia a uma empresa chinesa de placas
de computador.
IV- Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos
confiáveis: na linguagem de gestão, esse processo se chama
“gestão da cadeia de suprimentos”, pela qual clientes e fornecedores
se unem para o atendimento de um determinado mercado.
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Relacionamento: O sucesso desse tipo de relacionamento comercial é
guiado por uma palavra: verdade. Para isso, trate as pessoas, tanto de
seu parceiro como de sua empresa, como clientes.
Treinamento: Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que 80% dos
erros, enganos e omissões são por falta de treinamento da equipe, e só
existe um responsável por isso: o líder do processo.
Lealdade: Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as vantagens
da parceria não mais se justificarem, termine com ela. Não importa o que
rege o contrato; quando não há mais interesse de ambas as partes, é
chegada a hora de renegociar.
O parceiro tem que assumir o compromisso de contribuir para o
sucesso da aliança: As empresas precisam fazer o negócio acontecer e
garantir o melhor resultado, pois as equipes participam de todos os
processos, desde a conquista do prospecto até a entrega da solução. É
praticamente um casamento: se houver respeito entre as partes, a
probabilidade de ser eterno é muito grande.
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Propostas de Negócios Direcionadas pelo Valor: quando direcionados
para a agregação de valor, as estratégias de negócios assumem duas
possibilidades:
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materiais diretos, entre outros, os quais se alteram de acordo com o
volume de produção.
VII – Custos fixos: podem ser exemplificados pelo aluguel da fábrica,
depreciação dos equipamentos, ou seja, custos que terão determinado
valor independentemente da variação da produção naquele período.
VIII – Economias de escala: à medida que o negócio se desenvolve e
prospera, ganhos de escala e produtividade são esperados, maiores
volumes de compras e produção tendem a reduzir os custos unitários de
produção, reduzindo o custo médio dos produtos, permitindo maiores
margens de lucro ou a possibilidade de preços mais baixos.
IX – Economias de escopo: esse tipo de economia fica mais visível quando
um negócio consegue entregar ao mercado um portfólio de produtos
complementares. Tomemos como exemplo um fabricante de smartphones
com produtos que atendem as classes sociais mais baixas e também
possui produtos para classes mais altas, além de se aproveitar da mesma
estrutura de vendas, distribuição, assistência técnica que podem se tornar
diferenciais competitivos importantes para o negócio.
Existem muitas possibilidades de modelos de negócios, e nem sempre as
propostas se encontram nos extremos dos direcionadores de custos, ou seja,
nem sempre teremos negócios voltados apenas para custos ou apenas para a
geração de valor. Cada negócio buscará um ponto de equilíbrio que sustente sua
proposta de valor, gerando receitas, clientes satisfeitos e um negócio lucrativo.
FINALIZANDO
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IV – Convide pessoas criativas para modelarem diferentes propostas de
negócios para o mesmo negócio, mude o segmento de clientes, os canais,
a proposta de valor e as formas de relacionamento com o cliente, e crie
novas formas de gerar receitas.
V – Utilize ferramentas de estimulo a criatividade: brainstorming, Scamper,
seis chapéus, mapa de empatia, cenários, prototipagem, contagem de
histórias sobre seu novo modelo de negócios.
VI – A inovação pode vir de vários lugares ou de vários epicentros: a partir
dos recursos, da oferta, dos clientes, das finanças, de múltiplos
epicentros.
VII – Trabalhe em equipe, com pessoas de múltiplas formações, com
diferentes visões sobre a ideia de negócios, pois a diversidade auxilia na
criação de novas possibilidades.
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REFERÊNCIAS
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