COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR
AULA 2

Prof. Elton Schneider

 CONVERSA INICIAL

Pensamento criativo é a atividade mental que usa suas habilidades

de pensamento para estabelecer relações novas e úteis ou soluções
criativas a partir de informações que você já sabia. Aristóteles disse
que todas as coisas provem de alguma outra coisa, e esse é o
propósito do pensamento criativo: tirar algo novo, único ou diferente de
algo velho (Wheller, 2002).

Dessa observação de Wheller, surge a dúvida de por que algo tão simples
se torna algo tão complicado e muitas vezes difícil de ser praticado. O que nos
faz resistir ou temer o pensamento criativo? Será que tememos por
desconhecermos o que é ser criativo e pensar de modo criativo? Isso tem lógica.
O ser humano tende a temer o desconhecido, mesmo que ele possa lhe ser útil
e importante. Para empreender, pensar de modo criativo é um insumo básico e
indispensável.
Portanto, nessa rota de aprendizagem, trabalharemos o conceito de
criatividade com o intuito de demonstrar que ser criativo não dói. Pelo contrário,
quando exercitamos a criatividade, acessamos elementos cerebrais ligados ao
prazer. Podemos, então, nos dedicar um pouco mais a ver como esse exercício
útil e prazeroso pode ser convertido para nossa ação empreendedora, dando-
lhe muito mais valor, originalidade e potencial de mercado.
Vamos à nossa aula!

TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE NA AÇÃO EMPREENDEDORA

Vimos que o empreendedor deve procurar ser aquele um, ou seja, precisa
se destacar dos demais, ter algo diferenciado, identificador e marcante para
deixar de ser apenas mais um. Esse perfil que o torna fora do comum tem relação
direta com sua capacidade criativa. Esse seu destaque vem de algo que ele
percebeu ser novo, diferente, reforçador; ou seja, criou esse elemento
diferenciador. Ele teve de ser criativo para se auto inventar/ diferenciar.
Não dá para ser um empreendedor de destaque, de impacto e resultado
sem o exercício da criatividade, pois, seja em qualquer momento ou desafio da
empreitada, ela se faz presente e necessária.
É possível, inclusive, concluir que não há empreendedor que não seja
criativo e, portanto, seria redundância se falar em empreendedor criativo.
Essa simbiose de conceitos e características, por vezes, confunde o perfil
do empreendedor com o do criativo. Apesar dessa proximidade excessiva, são

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 questões que têm suas próprias definições, perfis e composições. Como já
tratamos disso na aula anterior no tocante ao empreendedor, vamos agora mais
fundo na questão da criatividade:

 O que poderia descrever melhor uma pessoa criativa?

Pense em pessoas que você considera criativas e diga
o que lhe fez identificar essas pessoas como criativas.
Faça isso!

A que resultado chegou? Vamos agora ver se esses elementos que

elencou realmente estão conectados com o perfil do ser criativo. Siqueira (2009)
fez uma enquete na internet a respeito do perfil das pessoas criativas, e o
resultado foi que as seis características mais marcantes dos criativos são estas:
Figura 1 – Perfil do criativo

Fonte: Adaptado de Siqueira, 2009.

Desse material, podemos entender que questões como flexibilidade,
curiosidade, inconformismo, persistência, observação e conhecimento são
elementos formadores da criatividade. Em uma abordagem mais lúdica, porém
complementar à visão de Siqueira, elaboraram-se as seguintes dicas em prol de
uma formação mais criativa:

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 Figura 2 – Dicas para formação criativa

Percebe-se que a questão de ser criativo está relacionada a crenças,

conhecimentos e atitudes. Crenças, porque não se torna criativo sem desejar ou
crer que isso vale a pena e que somos capazes de sermos. Conhecimentos,
porque não dá para criar sem um acervo de informações e conhecimentos nos
apoiando no processo criativo. Atitudes, porque criatividade não é teoria, é
prática.
Figura 3 – Elementos da criatividade

A caminhada entre o empreendedor e seu sonho é composta por degraus

que requerem um exercício constante da criatividade, dentro de seus requisitos
cognitivos, de personalidade, de comportamento e de prática. Portanto, não se
pode dissociar a ação empreendedora da competência criativa, afinal ela é a
energia que sempre será consumida pelo empreendedor em sua trajetória em
busca do cumprimento de seus sonhos.
Importante é ter em mente que, quando se fala de ação empreendedora,
encaixa-se tal ação em qualquer atitude humana que tenha como objetivo o
alcance de uma situação diferente no futuro. Assim, pensar em criatividade

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 significa vinculá-la a questões pessoais, sociais, econômicas, artísticas; enfim,
onde existir ação humana em busca de mudanças e transformações, existirá a
necessidade da criatividade.
Organizações que buscam se perpetuar e manter presença no mercado
precisam em sua ação de que a criatividade lhes dê a centelha da mudança e
adaptação para que permaneçam competitivas e participativas. Em resumo,
podemos dizer que exercitar a criatividade é elemento decisivo para a vida das
pessoas, grupos, organizações, governos, sociedade, países e até mesmo para
o planeta.

TEMA 2 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA CRIATIVIDADE

Às vezes, para definições, não há consenso. Uma dessas definições é a

de criatividade. Talvez porque os autores das definições se tornam muito
criativos, ou porque se trata de um tema com tantas conexões e usos que uma
definição única nunca satisfaz. Contudo, estamos aqui para trabalhar esse tema
dentro do contexto de empreender, inovar e ser feliz. Sendo assim,
começaremos a conceituação a partir da seguinte esquematização:
Figura 4 – O que é criatividade?

Fonte: Me Eduque, 2010.

Essa é uma abordagem interessante, pois nos remete ao conceito de que
criar é algo que tem de ter alguma utilidade. Se não for útil, não merece nosso

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 esforço criativo. Em termos de empreender e inovar, tudo bem. Se
considerarmos a arte, por exemplo, não podemos fazer essa conexão
criatividade e utilidade de modo tão direto e claro. Não se trata de acreditar que
a arte não tem utilidade, mas sim de demonstrar que não se começa um
processo criativo sem um fim ao qual essa criação será útil. Ademais, além de
útil, a criação precisa ser inusitada, é claro. Se criarmos algo que já está aí, é
conhecido, está pronto, não é criatividade, é cópia. Criar demanda a inserção de
algo novo, diferente, incremental ou mesmo revolucionário. Entretanto, o que
precisamos para criar algo útil e inusitado? O autor nos apresenta uma série de
capacidades para que isso aconteça, todas bastante coerentes, já que para sair
da mesmice, alcançar o diferente, temos de exercitar ações em busca disso.
Não podemos nos apegar a conceitos, preconceitos, padrões, crenças
arraigadas, pontos de vista viciados, nos mantermos presos ao contexto em que
se está. Enfim, criar envolve uma prática alicerçada em diferentes
comportamentos, bem enunciados no esquema apresentado acima.
Há, contudo, outras definições que diferem muito dessa apresentada.
Osho (1993) nos remete a uma definição bem mais filosófica: “a criatividade é
divina e está na essência do homem. Além de ser natural, é a própria saúde da
pessoa. Sem ela a pessoa não está verdadeiramente viva”. Veja que nessa visão
a criatividade não está relacionada a um conjunto de capacidades a serem
desenvolvidas, mas sim a algo que está em nossa essência; mais do que isso,
ela representa nossa própria saúde. Sem criatividade, estamos doentes. Se
refletirmos um pouco, poderemos observar que, realmente, nossos momentos
mais criativos quase sempre são momentos prazerosos, interessantes, que
consomem nossa atenção, vontade e capacidade de um modo intenso, pois é
algo tão gostoso que tendemos a continuar criando, sem perceber o tempo ou
mesmo outras demandas.
Entretanto, há autores que não acreditam ser o prazer o fator que nos
remete à criatividade. Para Barreto (1997), o que nos faz ser criativo são os
problemas. Segundo ele, criamos para resolver problemas, e isso pode até ser
que nos remeta a momentos prazerosos, mas, de modo geral, se trata mais de
uma necessidade do que um desejo.

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 Figura 5 – Solução de problemas

Fonte: Barreto, 1993.

É interessante observar que o autor nos diz que criatividade de verdade,
aquela que efetivamente obedece a todos os critérios de um exercício criativo,
só é útil em 1% dos casos em que se buscam soluções para problemas. Em
quase todas as situações, uma análise mais lógica e racional será suficiente para
superar a questão. O que o mercado quer, no entanto, é ter disponível aquele
profissional que é capaz de resolver os “problemas 1%”. São esses que valem
ouro, pois são eles que trazem ao mundo algo diferente, inusitado, útil e
inovador. Para ser o “profissional 1%”, é preciso uma capacidade criativa não
somente real, mas também bem desenvolvida.
Hargrove (2006) complementa o que já comentamos ao lembrar que criar
é fazer conexões, e isso muitas vezes vem de ligações estranhas, fora do
esperado, desconexas e sem lógica. Quando Gandhi uniu o pacifismo ao
exercício do protesto, parecia algo antagônico, porém se mostrou uma grande
estratégia que resultou na independência da Índia. Quando fizeram a frigideira
com teflon que não deixava a comida grudar, houve um grande sucesso, mas
pensar em um ferro de passar roupa usando esse mesmo princípio parecia ser
uma “loucura”, e não era. Quando a marca Zara disse que faria mais de 100
lançamentos por ano em um ramo no qual se fazia apenas um lançamento por
estação (quatro por ano), foi dito que ela deveria “estar de brincadeira”, pois isso
não só era impossível, como sem sentido. Ela os fez, sendo uma das marcas
que mais cresceram nas últimas décadas, graças, em parte, a essa ousadia.
Aqui surge um ponto inquietante: se criar é tão bom, prazeroso,
necessário, útil e lucrativo, por que então as pessoas não são, então,
supercriativas?

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 É fato que se perguntar a um grupo de pessoas se elas são criativas, uma
boa parte dirá que é pouco criativa, e outra que não é criativa. Talvez um ou dois
se digam medianamente criativos ou mesmo criativos acima da média. Por que
isso acontece? É um grande paradoxo, não é mesmo?
Um autor clássico no estudo da criatividade, Oech (1988) nos traz um
pouco de luz a esse respeito ao dizer que todos nós somos vítimas de um
processo de afastamento de nossa essência criativa.
Ele argumenta que nascemos muito criativos e, à medida que
desenvolvemos nossa educação familiar, estudantil e social, criamos bloqueios
e justificativas para que não sejamos mais tão criativos quanto éramos quando
crianças.

Figura 6 – Essência criativa

Nossa prática perante a realidade que vivemos nos remete à busca de

soluções para os problemas que utilize pouco ou quase nada de nossa essência
criativa, pois para nós é difícil acessar nossa base e essência criativa. Entre
nossa prática do dia a dia e essa fonte criativa, foram criadas várias camadas
isolantes nas quais temos dificuldade de transpor. Uma delas é o conformismo,
na qual alegamos não ser criativos e dizemos: “o que fazer a respeito? Não
somos e pronto, acabou!” Temos também a rotina de atitudes não criativas.
Praticamos tanto o não ser criativo que passamos até a acreditar que não existe
uma prática criativa. Há ainda o desinteresse. Deixamos de nos interessar pelo
assunto criatividade, pois ele se torna tão distante de nós que até esquecemos
que ele existe. Outra camada importante é a da racionalização. Como

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 resolvemos muitos problemas apenas com o uso da razão, deixamos de ir em
busca de soluções mais interessantes e criativas, ficando satisfeitos com o que
aparecer em nossa lógica usual.
Uma barreira de ordem emocional, a insegurança, também surge na
medida em que a prática criativa é expositiva; ou seja, quando estamos
exercitando a criatividade, ficamos mais sujeitos a críticas, chamadas de atenção
ou mesmo comentários como: “você está ficando maluco?” Por fim, a
mistificação em termos de criarmos o mito de que não somos criativos e que
em relação a isso não há o que fazer. Oech nos aponta o problema, mas também
a solução. Ele descreve dez bloqueios mentais mais comuns e como podemos
lidar com eles:

Figura 6 – Bloqueios mentais mais comuns.

Toda vez que um bloqueio desses aparecer em nosso cotidiano, nossas

barreiras criativas tendem a aumentar. Cabe a nós conhecê-las, e, toda vez que
surgirem circunstâncias em que elas desejem se fazer presentes, entramos em
combate com elas, resistimos e fazemos o contrário do que elas querem.
Achamos a resposta certa? Que ótimo! Anote-a, e vamos em busca de
outras respostas certas! Quem disse que a primeira resposta certa que aparece
é a melhor? O que disse ou alguém falou não tem lógica? Tudo bem! Pensar que
o homem um dia iria voar também não tinha lógica até o surgimento do avião!
Há normas a seguir? Ok! Mas há pontos nela a serem melhorados? Vamos
questioná-los! Precisamos ser práticos? Não! Precisamos ser criativos! E isso
não significa que não estejamos sendo práticos. São inúmeros os casos de
soluções criativas que vieram de inspirações nada práticas! Evitar
ambiguidades? Por quê? Algo pode ser uma coisa e, ao mesmo tempo, ser outra
coisa.

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 Qual é o problema? Nosso celular é hoje nosso telefone, nossa agenda,
nossa câmera fotográfica, nossa filmadora, nosso computador pessoal, enfim,
viva a ambiguidade!
Não podemos errar? O que é um erro se não um passo em direção ao
acerto? Há empresas que dão tanto valor ao acerto quanto ao erro, pois sabem
que colaboradores que já erraram e não foram punidos se tornaram excelentes
profissionais, mais produtivos, audazes e indutores da criatividade. Brincar é
falta de seriedade? Equívoco! A pessoa que brinca está flexível, relaxada e
aberta ao seu entorno. Está bem-disposta, alegre e deseja que isso contagie a
todos. Sabendo que a criatividade pede esse estado de espírito para se
manifestar, vamos brincar sim! Afinal, brincar é coisa séria. Como “isso não é da
minha área”? Por que temos de ficar presos a uma área? Vamos aceitar
diferentes olhares, opiniões, conceitos, referências, etc. A diversidade é que
enriquece as possibilidades criativas. Não seja bobo? Bobo é quem guarda para
si algo que deveria estar sendo compartilhado! Afinal, uma brincadeira
aparentemente sem sentido pode ser a semente de uma solução inusitada. Um
carrapicho que incomodou centenas de pessoas foi uma fonte inspiradora para
uma delas, a ponto de ter se inspirado para criar o Velcro. Por fim, dizer que não
se é criativo é reforçar o maior de todos os bloqueios mentais. Afinal, quando
falamos algo, nosso cérebro recebe essa mensagem como uma ordem e passa
a segui-la. É o que nos ensina a neurolinguística, e devemos respeitar isso e
parar de afirmar que não somos o que somos, que não temos o que temos e que
não conseguimos o que temos condições plenas de conseguir. Reveja sua língua
e reverá seu cérebro, suas crenças, padrões e competências.
Está na hora de quebrar os bloqueios! Rever suas práticas, suas falas,
seus comportamentos; enfim, está na hora de começar a libertar aquela criança
criativa, feliz e dinâmica que foi aprisionada dentro de você e começar a brincar
de ser criativo. Em casa, na família, no trabalho, no lazer, na vida! Incorpore a
seu espírito empreendedor todo esse potencial criativo que está dentro de você,
pedindo passagem para que possa trazer ao mundo ideias interessantes, úteis
e diferenciadas!

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 TEMA 3 – O ELO ENTRE A CRIATIVIDADE, O EMPREENDEDOR E A
ORGANIZAÇÃO

Depois de falarmos sobre o empreendedor e a criatividade, é importante

fazer uma relação mais clara sobre o elo de cada um deles com as organizações.
Lembrando que organizações são todos os tipos de instituições que atuam
visando o cumprimento de seus objetivos mediante a ação de pessoas.
Ao estar vinculado a uma organização, qualquer pessoa, em especial o
intraempreendedor, passa a ser um agente em prol dos resultados desejados
por essa organização. Espera-se que a ação humana seja sinérgica, sistêmica
e qualificada, contribuindo para que se chegue o mais próximo possível das
metas, as cumpra ou mesmo as supere. Entretanto, na realidade, nem sempre
é o que se vê na prática. É comum encontrarmos ambientes organizacionais em
que impera a competição entre pessoas, equipes e setores, nem sempre
contribuindo para os objetivos gerais. Contextos de verdadeira guerrilha,
desinformação, sabotagens e atitudes egoístas ou setorizadas comprometem a
produtividade, lucratividade e, em alguns casos, a própria sobrevivência das
organizações.

Figura 7 - Metas
Falta de ética
Novas tecnologias

Corrupção

Etc.
Altos impostos
Legislações

Importações

Egoísmos
Concorrentes
Fornecedores

Monopólios
Dumping

O que dissemos se restringe ao ambiente interno, pois, no entorno das

organizações, se veem contextos semelhantes na disputa entre concorrentes,
fornecedores e outros elementos.
Há a interferência do sistema financeiro, das instituições governamentais,
das leis e dos competidores de outros países, que também causam tumulto à
evolução das organizações, dificultando o cumprimento de suas metas. Também

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 nesse ambiente, veem-se pessoas nem sempre éticas, concorrentes imorais,
com regras que são pouco justas e procedimentos ilegais.
Tanto no contexto interno quanto no externo, as organizações precisam
aprender a atuar e buscar caminhos para evoluir e crescer, considerando que,
em muitos casos, as variáveis não são controláveis.
O grande aliado das organizações no enfrentamento de tantos fatores
desestabilizadores são as práticas de seus colaboradores. As organizações
precisam criar condições, estruturas, culturas e climas que possibilitem a ação
correta e efetiva de seus funcionários para obter melhores resultados. Aí entra a
questão da liderança e do empreendedorismo, pois uma boa brigada de
intraempreendedores bem articulada e respaldada tende a ser suficiente para
lidar contra um exército de inimigos, sejam eles econômicos, sociais, culturais,
comerciais, éticos ou educacionais.
É interessante fazer a observação de que uma organização, em sua fase
inicial, recebe energia empreendedora de seu fundador, sendo ele capaz de
energizá-la, direcioná-la e fazer sua gestão sem precisar de muita ajuda externa.
Com o crescimento da empresa, contudo, aumentam-se também sua
complexidade, demandas, relações e desafios, sendo que contar apenas com a
energia do fundador passa a ser um risco. A energia empreendedora precisa
crescer junto com a empresa, e isso significa que empreender não pode mais
ser uma ação advinda de apenas uma pessoa, mas, sim, de várias; se possível,
de todas.
Segundo Montenegro (2016), o intraempreendedorismo é indispensável
para as empresas já estabelecidas e com certo grau de crescimento, pois recria
a cultura empreendedora interna. Nesse contexto, o ambiente
intraempreendedor deve possuir as seguintes características:

 A empresa opera nas fronteiras da tecnologia.

 Novas ideias são encorajadas.
 Não há parâmetro para a oportunidade.
 Abordagem de equipes multidisciplinar.
 Patrocinadores e defensores do modelo.
 Apoio da alta administração.

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 Observando essas seis características, fica bem claro o quanto
colaboradores empreendedores e criativos são necessários às organizações.
Analisaremos essas características para entender melhor a questão:
Figura 8 – Características do empreendedorismo e da criatividade

Fonte: Montenegro, 2016.

Saber lidar com o real contexto, considerando suas ameaças e
oportunidades, questões corretas e incorretas, potencialidades e limitações etc.,
faz parte do perfil ideal de colaboradores que, atuando com o apoio de seu
espírito empreendedor e criativo, são capazes de fazer diferença e alcançar as
metas desejadas.
Tal aproveitamento de potencial é responsabilidade constante da alta
direção que deve organizar os elementos sob sua tutela de modo coerente,
integrando pessoas, processos, tecnologias, recursos, parcerias e estratégias.
Além disso, é preciso criar uma personalidade empresarial que considera como
desejáveis fatores como atitude, curiosidade, aderência ao risco, aceitação do
erro, exercício da criatividade e, ao mesmo tempo, limita ou elimina questões
como ilegalidade, imoralidade, falta de ética, egoísmo, falta de senso de equipe.
Enfim, será a formação de uma organização sadia e voltada para a ação criativa
e empreendedora que fará com que floresçam as características comentadas no
quadro anterior.
Deriva dessa constatação a mudança de perfil do líder personalista para
o de uma liderança profissional. Nesse trânsito, a figura do líder fundador tende
a ser alterada para a de líderes curadores. Curador no sentido de cuidador, de

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 incentivador, de orientador e motivador. O líder curador se dedica a seu papel
estratégico, observando mais o entorno e contexto de negócios que o ambiente
interno, mas se cerca de bons gerentes, para que eles façam o devido papel
tático de realização de metas, sem se afastarem do ambiente interno e de sua
função de inspirar, ouvir, motivar e orientar a organização e sua força de
trabalho.
Figura 9 – Diferenças entres líder curador e líder fundador

Essa ação do líder ajudará na construção de um clima adequado para o

exercício do espírito criativo & empreendedor, elemento-chave para a
sobrevivência e sucesso das organizações.
Portanto, não basta querer colaboradores criativos e empreendedores,
afinal as organizações precisam se estruturar para poder não somente ter esse
precioso colaborador, como também criar uma cultura adequada à ação deste
elemento humano, respaldado por condições materiais, tecnológicas,
operacionais e gerenciais. Esse é o desafio lançado a todas as organizações.

TEMA 4 – A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

“A palavra oportunidade vem de um nome de um vento. Os romanos

tinham hábitos de nomear os ventos. Um dos ventos que apreciavam era
chamado de Ob Portus, vento oportuno. Estes ventos levavam as embarcações
para os portos” (Cortella, 2007).
É sempre aconselhável iniciar uma abordagem sobre um tema analisando
a etimologia do mesmo, ou seja, qual é a origem da palavra que nomeia o tema.
No caso da oportunidade, é interessante notar que a mesma está relacionada às
forças que impulsionam uma situação (um empreendimento, por exemplo) para

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 frente. Isso é algo muito relevante quando remetemos esse sentido para o
contexto dos empreendedores e organizações.
Figura 10 – Forças impulsoras

Na imagem acima, podemos entender melhor essa analogia. O barco são

os recursos, ou seja, tudo aquilo que a organização precisa para navegar. As
pessoas são os condutores do barco organização.
O destino é o porto seguro onde a organização quer atracar e que foi
definido graças aos ventos que lhe possibilitaram escolher esse destino, ou seja,
a oportunidade vislumbrada. As estratégias são os meios definidos pelas
pessoas do barco para chegar ao porto, e o mar é o mercado, com suas
flutuações, tempestades e momentos de paz, que também recebe a navegação
dos outros barcos, o dos concorrentes.
Aqui vale aquela antiga afirmação de Sêneca: “Nenhum vento sopra a
favor de quem não sabe para onde ir”. A oportunidade é que ajuda as
organizações a dar o norte de suas ações, alimenta a bussola dos negócios para
que se direcione os recursos e estratégias em busca do ponto de chegada
desejado, mas oportunidade não é só a escolha de um destino. Ela também tem
a ver com a manutenção de energia para a direção certa, pois de nada adianta
um vento “certo” por pouco tempo. O vento da oportunidade precisa aparecer e
ser mantido até que se chegue ao destino desejado. E isso, em termos de
negócios, não é algo trivial.
Identificar uma oportunidade é identificar o “vento” que melhor pode guiar
a “nave” organização em direção ao “porto” ideal. Portanto, se trata de uma
seleção de ideias. Nem toda ideia é uma oportunidade. O grande desafio do
empreendedor, nesse momento criativo, é saber perceber se a ideia tem

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 potencial inovador suficiente para se tornar uma oportunidade. Isso é algo que
depende de alguns fatores.
Uma ideia de negócio está inserida em um segmento de mercado que
tem hoje uma clientela, um rol de competidores e o mercado em si, com suas
características. É preciso observar isso previamente para a primeira seleção de
ideias.
Podemos avaliar uma ideia que tem uma clientela muito pequena. Isso
não é impeditivo para que ela se torne uma oportunidade, mas é extremamente
restritivo. A marca Ferrari, por exemplo, tem um mercado altamente restrito, mas
é um segmento de clientes altamente rico, ou seja, são poucos e estão dispostos
a pagar caro por um carro dessa marca. Contudo, para colocar esse público
interessado, a missão é altamente desafiante, onerosa e altamente tecnológica.
A ideia avaliada pode estar inserida em um mercado muito competitivo,
com um número elevado de competidores, e, nesse caso, o entrante terá uma
dificuldade muito grande, já que pegará um público acostumado com a facilidade
de acesso e talvez já fiel a alguns dos competidores. Também precisará avaliar
que se for um produto ou serviço com características de commodity, ou seja, a
oferta existente é muito semelhante com difícil inserção de diferenciais, a disputa
se daria essencialmente por preço. Nesses mercados a “canibalização” é
exagerada tornando a disputa muito intensa e agressiva, levando a uma séria e
profunda reflexão do empreendedor antes de decidir entrar para essa disputa.
A terceira questão diz respeito ao mercado de atuação. Há mercados em
nascimento, em amadurecimento, maduros e em descendência. Essa curva de
vida é fator de identificação do potencial de oportunidade da ideia. Não é
interessante entrar em mercados em processo de diminuição de demanda, pois
isso significa a extinção ou redução a um grau muito baixo de consumidores,
tornando o segmento pouco interessante. Isso não significa que não exista
oportunidade. Apenas é preciso avaliar se haverá demanda e se ela sustenta a
ideia. Por exemplo, há os fornecedores de peças para carros antigos, cujo nicho
de clientes são colecionadores de carros fabricados no século XX. É uma parcela
muito pequena de clientes e que precisam ser “buscados” em diferentes
localidades do país, mas que, por serem aficionados pelo tema, estão dispostos
a se deslocar ou mesmo pagar bons preços pelas peças. Nesse caso, há um
mercado relativamente estabilizado em termos de volume de clientes e pode ser
interessante desde que se tenha como montar um acervo de peças que deem

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 rentabilidade ao negócio. No entanto, normalmente mercados muito restritos em
termos de demanda não se mostram interessantes.
Ainda é preciso avaliar questões como acesso à cadeia de suprimentos.
Há mercados com uma concentração de mercado na mão de poucos e
poderosos concorrentes que possuem um poder de barganha muito elevado a
ponto de colocar barreiras de acesso aos fornecedores desses mercados, a
questões de distribuição ou mesmo às tecnologias exigidas por esse mercado.
Desse modo, o entrante sofrerá muito para se estabilizar em termos
operacionais, e a tendência é de que ele tenha custos mais elevados,
impactando em seu preço e na margem de lucro.
Também é importante a percepção de qual tende a ser o montante inicial
de investimento para avaliar se está dentro do “orçamento” do empreendedor
e de seu poder de endividamento.
Portanto, não se trata de um processo desconectado da realidade. É
preciso uma avaliação criteriosa da ideia para identificar se ele é efetivamente
uma boa ideia, ou melhor, se ela é mesmo uma oportunidade. Para complicar
ainda mais esse momento, além de olhar para esses fatores externos
comentados acima, o empreendedor precisa ainda avaliar a ideia em termos de
si mesmo, ou seja, avaliar o quanto se sentiria feliz e motivado atuando naquele
segmento de negócio. De nada adianta se aventurar em um negócio no qual o
dia a dia não é prazeroso e motivador.
Uma pessoa que abre uma padaria, por exemplo, deve saber que entrou
em um ramo de atividade que exige de seu proprietário uma dedicação muito
grande, acordando muitíssimo cedo, dispendendo atenção constante, atuação
em sábados, domingos e feriados etc. Se isso não faz parte do imaginário de
trabalho do empreendedor, mesmo sendo uma ideia interessante e com alto
potencial inovador, é melhor ser descartada. Significa que a avaliação de ideias
precisa “casar” com o mercado e com o empreendedor. Sem esse matrimônio,
a tendência é o divórcio. A oportunidade não irá muito longe e não deixará
“filhos”.
Para avaliar ideias, é preciso antes que se tenha tido ideias, e, nesse
quesito, a questão que surge é: onde encontrar ideias que tenham potencial para
se tornarem oportunidades? Para onde olhar? Como observar? O que buscar?
Enfim, como é que se adquire um olhar identificador de oportunidades?

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 Todo bom pescador sabe da importância de se ouvir os pescadores locais
quando da busca de bons locais para pescar. Basta uma conversa rápida com
eles e uma observação de suas atitudes e escolhas para se saber onde devem
estar os bons peixes da região. No caso de ideias para negócios a fonte de
informação são as necessidades, sejam de pessoas ou organizações.
Observar o que as pessoas ou organizações querem, estão precisando,
desejam ou venham a necessitar é uma grande fonte de oportunidades. E
quando se fala em oportunidades imediatamente, vem à mente a teoria
apresentada por Maslow sobre as necessidades humanas:
Figura 11 – Pirâmide de Maslow

Fonte: Schneider, 2011.

Schneider a esse respeito nos diz que:

Os níveis da pirâmide, de baixo para cima, indicam que quanto maior

for o nível, maior a especialização, a complexidade e menor a
competição, porém com necessidade de maior investimento.
Normalmente, quanto mais baixo estiver na escala de necessidades,
mais concorrido de menor complexidade e custo é o empreendimento.
De qualquer modo, independentemente da altura em que a
necessidade se encontre na pirâmide, o importante é satisfazê-la, seja
inovando, seja criando valor para as pessoas ou organizações nos
produtos e/ou serviços que lhes serão oferecidos. (Schneider, 2011)

A percepção do nível em que se enquadra a oportunidade é um fator

importante para entendê-la e avaliá-la. E isso faz parte da análise que
comentamos mais acima quando abordamos a questão de análise de público-
alvo, concorrência e situação do mercado pretendido. Portanto, identificar
oportunidades é um exercício de pesquisa, estudo, análise, avaliação e tomada
de decisão.

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 Nesse momento, é exigida do empreendedor uma competência
relacionada a saber captar, organizar, analisar e avaliar informações, bem como
de relacionamento com outras pessoas que possam passar informações
importantes e ainda de domínio de tecnologias da informação e criatividade, já
que as informações precisam ser cruzadas, confrontadas, relacionadas,
integradas. Enfim, é preciso se “construir” uma oportunidade a contar das
informações coletadas e que seja efetivamente uma ideia com potencial de
inovação e possibilidades de sucesso no mercado.

TEMA 5 – O EMPREENDEDOR COMO GERADOR DE OPORTUNIDADES

As oportunidades estão por todo lado. Percebê-las é parte importante do

processo de empreender, mas é preciso ir além. Perceber, entender, relacionar,
diferenciar, potencializar, avaliar, enfim, são atividades de um trabalho que exige
bastante do empreendedor. Para abordarmos essa questão, vamos usar o
artifício das imagens e de uma personagem que nos ajudará a avançar nessa
abordagem.
Analisaremos as respostas e observações da empreendedora Ana, que,
já vivenciada em fazer acontecer em oportunidades, nos mostra os pontos que
precisamos nos atentar para que elas sejam devidamente trabalhadas, gerando
os resultados desejados.

Figura 11 – Pontos para ação empreendedora

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 Essa é a Ana e ela está aqui nos situando que para empreender é preciso
estar preparado. Precisamos ser pessoas que buscaram e buscam certo perfil
para que a ação empreendedora aconteça com maior grau de efetividade. Ela
diz que há pontos chaves nessa direção e promete nos mostrar quais são eles:

Figura 12 – Pontos chave

A primeira questão ao se avaliar uma oportunidade é conhecer mais sobre

ela e isso implica uma visão mais clara possível sobre quem é o público alvo,
qual é a situação do mercado e ainda como se vai oferecer algo que tenha valor
(diferenciado do que existe hoje) e de modo coerente em termos de como o
cliente terá acesso a esse valor, como se relacionar com esse cliente e como
cobrar por esse valor ofertado.

20
 Figura 13 – Pontos chave de ordem interna

Verificadas essas questões de caráter mercadológico, presentes no

entorno do negócio, é preciso focar o olhar neste, buscando entender o que
precisa ser feito na organização para que ela tenha condições de efetivar o que
seu entorno está exigindo. Em outras palavras, que itens de ordem interna
precisam ser trabalhados para que se tenha sucesso no ambiente competitivo.

Figura 14 – Organização interna

Se há valor no que se pretende oferecer, a pergunta é: Quais são as

atividades que serão necessárias de se atentar para que esse valor seja real e
efetivo? Há ações da empresa que não podem falhar, e identificar que atividades

21
 são essas é essencial para se avaliar o atendimento da oportunidade. As
atividades ocasionam a necessidade de investimentos para que os recursos
estejam disponíveis para sua operacionalização. Também se torna importante
decidir sobre o que será realizado pela própria empresa e o que será terceirizado
ou cumprido por parceiros. Essas escolhas vão impactar nas atividades e grau
de imobilização e qualidade do valor oferecido. Isso nos remete à avaliação de
quais serão os principais custos do negócio proposto. É importante se ter uma
ideia de quais serão os principais elementos de custos, seja diretos ou indiretos.

Figura 15 – CHA empreendedor

Percebe-se que esse trabalho de avaliação de uma oportunidade no qual

se busca dar um padrão, um perfil ou mesmo uma modelagem para o negócio
proposto é algo que exige do empreendedor certo traquejo, uma facilidade em
lidar com essas questões e isso nos remete novamente ao CHA Empreendedor,
só que aqui voltado para esse momento de formatação da oportunidade.

22
 Figura 16 – O CHA empreendedor

O empreendedor precisa ser capaz de lidar de forma eficaz com

informação, e isso lhe exige uma boa habilidade em achar dados relevantes,
saber organizá-los de forma correta, trabalhar uma tabulação deles e depois
analisá-los de modo a serem capazes de efetivar a informação que lhe dará a
melhor montagem possível do negócio a ser estruturado para aproveitamento da
oportunidade. Isso acontece quando ele é capaz de se comunicar bem,
desenvolver conversas que lhe apontem os melhores caminhos para localizar
informações, achar meios de acesso às fontes mais adequadas, enfim, um
conjunto de atitudes que ele precisa exercitar para que essa capacidade seja
efetivada com competência.
É importante que ele também seja capaz de efetuar análises e sínteses,
pois a amplitude de informações é muito grande, e a relação entre elas nem
sempre é trivial.
Aqui um bom domínio de computador é essencial, pois o uso de
ferramentas eletrônicas como planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de
dados e softwares de estatística são fatores-chave para que trabalhe bem os
dados em seu processo de transformação em informação e sua análise,
convertendo-a em conhecimento a ser aplicado na oportunidade.
Esse trabalho de conversão de informações e conhecimentos preciosos é
algo determinante para a elevação do grau de inovação do negócio proposto.

23
 Figura 17 – Identificar uma oportunidade de negócios

As informações trabalhadas e analisadas precisam ser também discutidas

com pessoas com outros pontos de vista, que dominem outros conhecimentos e
que possam ajudar a ampliar o poder de avaliação e efetivação de conclusões
por parte do empreendedor. A contar disso, será possível o exercício das
tomadas de decisão que serão decisivas para o desenho do mapa que dará visão
ao contexto, à forma e às características da oportunidade a ser aproveitada.
Esse formato de aproveitamento da oportunidade, uma vez pronto, deve,
então, passar por um período de discussão, aprimoramento avaliação, por
diferentes perfis até chegar ao formato final. Isso se dá a partir de uma ampla
discussão junto a todos os envolvidos de modo que cada um opine e critique o
modelo até que ele chegue ao perfil mais evoluído e acabado possível. Com a
modelagem concluída, a oportunidade estará mapeada e pronta para ser
trabalhada em termos de sua efetivação.
A constatação no presente tema é que a ação empreendedora necessita
fazer um trânsito entre o querer, o ser criativo e ainda efetivar o trânsito entre a
criatividade e a inovação. Ou seja, para que se possa fazer uma caminhada com
resultados acima de média, trazendo diferenciações expressivas e efetivamente
conectadas com o mercado e público alvo, o empreendedor precisa passar por
diferentes momentos, exercitando um perfil adequado a cada passo e
culminando com a construção de um modelo de negócio que seja realmente

24
 capaz de aproveitar de modo pleno uma oportunidade identificada. Mais à frente,
veremos uma metodologia bastante interessante de modelagem de negócios.

FINALIZANDO

A presente aula trabalhou os desafios que sucedem à decisão do

empreendedor de partir para a realização de sua caminhada em busca da
realização de seu sonho. A partir de seu efetivo querer, ele passa para a
definição do alvo de sua ação empreendedora e, nessa hora, precisa lançar mão
de seu potencial criativo. Muitas vezes, isso se torna um problema, já que ele
não está acostumado a ser criativo ou mesmo nem se considera detentor de
criatividade.
Foram trabalhados a importância da criatividade, seus conceitos,
características, desafios e caminhos para ela volte a ser algo presente e
constante na vida do empreendedor, inclusive colaborando em seus passos da
caminhada empreendedora de diferentes maneiras. Daí surgem as relações
entre o empreendedor, sua criatividade e as organizações, como esses três
elementos de integram, se interdependem e precisam de um agir sistêmico e
convergente.
No entanto, a criatividade por si só não é suficiente para que se defina o
destino da ação empreendedora. Ela precisa colaborar com o processo de
identificação de oportunidades de negócios que sejam realmente interessantes,
necessários e diferenciados bem como que possam se tornar boas opções no
mercado. Essa atividade de identificação de oportunidades demanda certas
competências do empreendedor e, quando detectadas, demandam outras
competências para que ele seja capaz de transformá-la em um bom modelo de
negócios. Portanto, o caminho da criatividade à inovação é composto de muitos
desafios, competências, percepções, análises e conexões. Tal realidade vem
provar que o empreendedor precisa ser efetivamente alguém com bom nível de
conhecimento, detentor de boas competências e, ao mesmo tempo,
determinado, pois encontrar uma boa ideia de negócio com alto poder de
inovação é um desafio a ser vencido nessa etapa da ação empreendedora.

25
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