Iniciando um Negócio

Sumário
1 Introdução3
2 A ESTRUTURA DE UM NEGÓCIO4
2.1 O PAPEL DO EMPREENDEDOR EM UM NEGÓCIO
8
2.1.1 Comunicação e oratória para empreendedores
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2.2 MONTAR E ESTRUTURAR A EMPRESA11
2.3 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS11
2.3.1 Planilha de custos, despesas e fluxo de caixa
12
2.4 DEFININDO PRODUTOS E SERVIÇOS13
2.4.1 Análise e pesquisa de mercado16
2.4.2 Fidelização dos clientes17
2.5 GESTÃO, QUALIFICAÇÃO E VALORIZAÇÃO DE
PESSOAS18
2.6 GESTÃO DE PROCESSOS E ESTOQUE20
Resumo do curso23
Referências24
Módulo 1
Iniciando um Negócio

1 Introdução
Acadêmico, na primeira etapa deste estudo, abordaremos a estrutura para a abertura de um
negócio. Um planejamento com essa finalidade poderá ser compreendido como um mapa em-
presarial, o qual, na prática, propiciará respostas com base em uma série de perguntas de ex-
trema importância para quem pretende iniciar um negócio.
Na sequência, estudaremos fatores que poderão influenciar o estudo e o planejamento do ne-
gócio, sendo apresentadas algumas etapas para a análise de viabilidade do negócio: papel do
empreendedor em um negócio; noções de administração e de finanças; definição de produto
e de serviço para o negócio; análise e pesquisa de mercado; gestão de pessoas; e gestão de
processos e de estoques.
2 A ESTRUTURA DE UM
NEGÓCIO
Desenvolver um modelo de negócio envolve criar soluções para atender a uma necessidade
do mercado e dos clientes, seja um negócio que oferecerá um novo produto ou serviço, seja
um negócio que baseará em uma oportunidade do mercado.
Na criação de um modelo de negócio, visando à abertura de uma empresa, devemos conside-
rar alguns fatores (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).

• Quem será o meu cliente?

• Qual será a proposta de valor para suprir a necessidade do meu cliente?
• Quais são os recursos necessários para que eu consiga entregar a proposta de valor
ao meu cliente?

Para iniciar um negócio, podemos adotar a ferramenta denominada plano de negócios, que
consiste em uma forma de orientar as ideias de um empreendedor no momento de decidir por
um novo negócio. Tal ferramenta o auxiliará na verificação da viabilidade do empreendimen-
to, funcionando como uma forma de orientá-lo em relação a como detalhar informações do
ramo, dos produtos, dos serviços, dos clientes, dos fornecedores, dos concorrentes e, princi-
palmente, das forças e das fraquezas do negócio (DEGEN, 1989).
Nesse contexto, podemos compreender que o plano de negócios se caracteriza como um do-
cumento que descreve os objetivos de um negócio e os passos que devem ser estudados e
desenvolvidos para que os objetivos possam ser alcançados, diminuindo, assim, os riscos e
as incertezas da proposta de negócio. Portanto, o plano de negócios nos permite identificar e
minimizar erros, em vez de descobri-los somente com a prática vivenciada no mercado (DOR-
NELAS, 2005).
E o que isso significa? O plano de negócio é uma formalização das ideias, das oportunida-
des, do conceito do negócio, dos riscos, das experiências similares, das medidas para mi-
nimizar riscos, da estratégia competitiva e do planejamento de marketing. Quanto às áreas
de vendas, de operações e de finanças, representa uma forma de viabilizar um novo negócio
(DEGEN, 1989).
O planejamento para a abertura de um negócio poderá ser compreendido como um mapa em-
presarial, que, na prática, propicia respostas para uma série de perguntas de extrema impor-
tância para quem pretende iniciar um negócio (MALHEIROS; FERLA; CUNHA, 2005).

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O planejamento de um negócio por meio de uma ferramenta tem os seguintes objetivos:

• testar a viabilidade de um conceito de negócio;

• orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;
• atrair recursos financeiros;
• transmitir credibilidade ao cliente e mercado;
• desenvolver a equipe de gestão organizacional.

A ideia de planejamento de negócio envolve indicar o que a organização venderá; como se

pretende criar e custear o seu produto ou serviço; e analisar a rentabilidade do negócio. Tor-
na-se, assim, necessário definir o público-alvo, a proposta de valor, o segmento de clientes, o
relacionamento com clientes, os canais de distribuição, os recursos principais, as atividades
principais, as parcerias, a estrutura de custos e o fluxo de receitas (CARVALHO; REIS; CAVAL-
CANTE, 2011).
Além disso, no planejamento, será preciso que o empreendedor determine as suas relações
externas, como fornecedores, parceiros e clientes, identificando, pois, oportunidades para
novos negócios e para aprimorar os existentes (TEECE, 2010).
Destaca-se, aqui, a ferramenta Canvas (Business Model Canvas), também conhecida como
metodologia ou método para estudar e para desenvolver um modelo de negócio para uma em-
presa. O Canvas é um mapa de negócios criado pelo suíço Alexander Osterwalder e vem sendo
adotado por inúmeros gestores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Vamos compreender melhor como funciona essa ferramenta? O Canvas foi desenvolvido
com nove dimensões, que apresentam os três pilares conceituais da definição de modelo
de negócios:

• proposta de valor;
• segmento de clientes;
• canais;
• relacionamento com clientes;
• atividades principais;
• recursos principais;
• parcerias principais;
• estrutura de custos;
• fontes de receitas.

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Na figura seguinte, apresenta-se o modelo Canvas, dividido em nove blocos, que indicam as
etapas a serem descritas e preenchidas para planejar e para construir o modelo de negócios.

FIGURA 1 – MODELO CANVAS

FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010).

Nas diversas regiões do Brasil, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) adota, em seus atendimentos e em suas consultorias aos empreendedores, o Mo-
delo Canvas, seguindo todos os seus passos (ROSA, 2014).
Vamos compreender como cada uma das etapas do Canvas é definida?
Primeiramente, a proposta de valor se refere ao pacote de produtos e de serviços oferecidos
pela empresa, ao valor que têm para os clientes e à razão pela qual os clientes se interessa-
riam por adquirir o produto ou serviço.
Na sequência, há a etapa segmento de clientes da empresa, que se destina a um grupo es-
pecial de pessoas que desejam adquirir um produto ou serviço. Dessa forma, são definidos a
quais clientes se pretende atender.
A etapa seguinte visa a estudar os canais, analisando como a empresa pretende alcançar o
cliente para entregar a sua proposta de valor e devendo decidir por loja física, por varejo, por
ambiente virtual ou por mais de uma dessas formas. Nessa etapa, poderíamos nos perguntar
o seguinte: como o cliente deseja comprar?

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A etapa seguinte é a do estudo do relacionamento com clientes, visto que, nesse momento,
verificamos como os clientes desejam ser atendidos. Nessa etapa, é importante realizar o es-
tudo do tipo de relação que se pretende estabelecer com o cliente, de forma a conquistá-lo e
a fidelizá-lo.
Na sequência, busca-se estudar a etapa as atividades principais oferecidas ao cliente e as mais
importantes da empresa. Assim, é possível planejar quais ações ou tarefas serão importantes
para atender às necessidades do cliente e para se obter bons resultados com o negócio.
Na etapa dos recursos principais da empresa, busca-se estudar quais recursos serão ne-
cessários para o bom funcionamento do negócio: recursos humanos, recursos financeiros,
infraestrutura, tecnologia, matéria-prima, de acordo com cada negócio.
A etapa do Modelo Canvas que se refere às parcerias principais está relacionada a uma rede
de fornecedores e de parceiros, de modo que a empresa consiga entregar o que prometeu ao
cliente, seja um produto, seja um serviço. Nesse momento, poderíamos nos perguntar o se-
guinte: como fazer?
Na etapa seguinte, define-se a estrutura de custos, sendo necessário que o empreendedor
avalie a diferenciação de valor associada à redução de custos, devendo incluir todos os custos
envolvidos no funcionamento do negócio.
A última etapa apresentada no Modelo Canvas é a de fontes de receita. Nesse momento, po-
deríamos nos perguntar o seguinte: como vamos cobrar? Quanto e como receberemos dos
clientes? Será por meio de dinheiro, de cartões de débito e de crédito, de boleto bancário, de
Pix e de transferência bancária?
Após compreendermos as etapas do Modelo Canvas, podemos analisar que, ao se buscar sa-
tisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, ter acesso às novas tecnologias, ofertar
qualidade produtos e serviços de qualidade ao cliente e transformar o mercado com um mo-
delo melhor de gestão, as empresas criam maior valor, têm melhor desempenho e maior com-
petitividade e gerão inovação em seus negócios (CHESBROUGH, 2010).

Atenção!

Baseando-nos no modelo Canvas, relembremos algumas perguntas que po-

deríamos usar no momento de analisar a ideia de criação de um negócio.
• Qual produto ou serviço será criado?
• Quem consumirá o produto ou serviço?
• Qual será o público-alvo?
• Como será feito?
• Como você poderá incluir a inovação no modelo de negócios?

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2.1 O PAPEL DO EMPREENDEDOR EM UM
NEGÓCIO
Neste momento, compreenderemos o papel do empreendedor na gestão do negócio e a im-
portância de definir as estratégias para a empresa.
Primeiramente, podemos definir a estratégia como o alcance de determinada ação em uma
organização a curto, a médio e a longo prazos. Além disso, pode ser definida como a arte de
conduzir algo, é o modo como a empresa pretende usar os seus recursos para alcançar os
seus objetivos (HSIEH; CHEN, 2011).
Podemos definir o empreendedor como um “indivíduo que apresenta determinadas habilida-
des e competências para criar, abrir e gerir um negócio, obtendo resultados positivos”. (DO-
LABELA, 1999, p. 31). Dessa forma, empreendedorismo significa prática, visão de mercado e
evolução. O trabalho específico do empreendedorismo em uma empresa de negócios é “fazer
os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio dife-
rente”. (DRUKER, 2000, p. 25).
O empreendedorismo envolve qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a pros-
peridade da empresa, sendo considerada um fenômeno cultural, fruto dos hábitos, das práti-
cas e dos valores das pessoas. Na prática, existem indivíduos mais empreendedores do que
outros. Por outro lado, aprende-se, também, a ser empreendedor pela convivência com ou-
tros empreendedores, sendo que algumas pessoas aprendem em um clima de emoção e são
capazes de assimilar experiências de terceiros (DOLABELA, 1999).
Na sequência, veremos algumas características que compõem o perfil do empreendedor, se-
gundo Dornelas (2005):

• autoconfiança – ter consciência de seu valor e sentir-se seguro em relação a si mesmo;

• automotivação – buscar a realização pessoal por meio do trabalho;
• elevado poder de comunicação – capacidade de transmitir e de expressar ideias e
pensamentos com clareza e com objetividade;
• criatividade – capacidade de buscar soluções viáveis e melhores para a resolução de
problemas;
• flexibilidade – capacidade de compreender situações novas, de estar disponível para
rever posições e para aprender;
• energia – capacidade de trabalho;
• iniciativa – capacidade de agir de maneira adequada sobre a realidade;
• integridade – qualidade do caráter ligada à retidão de princípios, à imparcialidade, à
honestidade, à coerência e ao comprometimento;

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 • liderança – capacidade de mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir
objetivos;
• negociação – capacidade de fazer acordos cooperativos entre as partes envolvidas;
• perseverança – capacidade de se manter firme e constante em seus propósitos;
• persuasão – habilidade de apresentar suas ideias de maneira convincente;
• capacidade de planejamento – capacidade de mapear o meio ambiente e de analisar
recursos e condições para atingir objetivos;
• relacionamento interpessoal – habilidade de conviver e de interagir com as outras
pessoas;
• resistência à frustração – capacidade de suportar situações de não satisfação de ne-
cessidades pessoais e/ou profissionais;
• sensibilidade administrativa – capacidade de planejar, de executar e de gerir proces-
sos organizados, sistemáticos e eficazes.

Salienta-se que o empreendedor, frente ao seu negócio, precisa desenvolver capacidades es-
tratégicas, o que permite a eficiência, a qualidade dos produtos e dos serviços, a capacidade
de resposta ao cliente, a inovação e a diferenciação para a organização perante os concorren-
tes e o mercado, gerando a vantagem competitiva.
Nesse contexto, os recursos e as capacidades desenvolvidas em uma organização podem ser
avaliados pelo gestor e pela sua equipe. Os recursos e as capacidades são formados por um
conjunto de ativos tangíveis e intangíveis que pertencem à organização, o que inclui a gestão
de habilidades, de competências, de rotinas, de processos, de informações e de conhecimen-
tos desenvolvidos e compartilhados no ambiente organizacional (MACHADO, 2010).

FIGURA 2 – PAPEL DO EMPREENDEDOR

FONTE: Freepik (2021).

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Destacam-se, no contexto mencionado, mais dois fatores importantes: a confiança e a comu-
nicação. A confiança está presente no relacionamento entre as pessoas pertencentes ao am-
biente organizacional, sendo essencial para desenvolver novas ideias e novos conhecimentos
e para compartilhá-los com as pessoas (MACHADO, 2010).

2.1.1 Comunicação e oratória para empreendedores

A comunicação, como forma de trocar informações, experiências, ideias e conhecimentos, é
outro fator essencial para a harmonia de todos os envolvidos no ambiente organizacional. É
um importante fator para o relacionamento entre as pessoas e para o conhecimento dos pro-
cessos da organização (MACHADO, 2010).
Podemos afirmar que a comunicação eficiente tem dois propósitos em uma organização: pro-
porcionar informação e compreensão necessárias às pessoas, de forma que possam condu-
zir suas tarefas, suas atividades e seus processos; e proporcionar ações e atitudes, de forma
que promova a satisfação, a motivação e a cooperação de cada colaborador da organização
(CASTELLS, 2009).
Ao analisarmos o negócio de uma organização, a comunicação está presente como uma
mensagem transmitida às pessoas dos seus ambientes interno e externo. Busca-se, dessa
forma, a interação social e a atenção das pessoas para ouvir e para aprender umas como
as outras, por meio dos diversos canais adotados por uma organização (CASTELLS, 2009;
MACHADO, 2010).
Salienta-se que o processo de comunicação eficiente envolverá quatro elementos:

• o emissor – quem envia a mensagem;

• o receptor (ou ouvinte) – quem recebe a mensagem;
• o canal – forma utilizada para enviar a mensagem;
• o feedback – retorno para a mensagem original recebida.

A comunicação em um ambiente organizacional permite, portanto, que se compartilhem sig-

nificados por meio de uma troca de informação entre indivíduos, visto que poderá ser definido
pela tecnologia da comunicação; por características enviadas pelos emissores e recebidas
pelos receptores da informação; por códigos culturais adotados; e por protocolos de comuni-
cação das organizações (CASTELLS, 2009).
Outro fator importante a se destacar é a oratória, visto ser a habilidade de um indivíduo em
falar em público, como forma de informar algo ou influenciar outro indivíduo. A oratória pas-
sar a ser, portanto, uma forma de vender uma ideia ou influenciar na decisão de uma compra
quando pensamos e um negócio, envolvendo a linguagem corporal, verbal ou escrita (CAS-
TELLS, 2009).

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Ao pensarmos no empreendedor a sua forma de se expressar será essencial para o marketing
pessoal e o relacionamento com o cliente em seu negócio, o que gerará com o passar do tem-
po maior credibilidade, confiabilidade e valor para o negócio.

2.2 MONTAR E ESTRUTURAR A EMPRESA

Ao estruturar uma empresa será necessário que se defina o negócio da empresa e em qual
setor irá atuar, além disso, a missão, visão, valores, cultura organizacional e como será a hie-
rarquia de cargos da empresa. Definir a estrutura organizacional será essencial para que os
profissionais entendam os cargos, funções, os processos da empresa e os objetivos do negó-
cio. Nesse sentido, é importante o desenvolvimento de um modelo organizacional por meio de
um organograma, assim como, se definir o planejamento estratégico da empresa.
O tipo de empresa que se deseja abrir e a forma jurídica será um estudo importante como
forma de definir a melhor escolha. A empresa poderá ser constituída como Micro Empresa
(ME), Microempreendedor Individual (MEI) ou Empresa de Pequeno, Médio ou Grande Porte. O
regime jurídico poderá ser Empresário Individual (EI), Empresa Individual de Responsabilida-
de Limitada (EIRELI), Sociedade Limitada ou SA. Além disso, será necessário analisar o en-
quadramento tributário, como por exemplo, Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real
(DORNELAS, 2005; ROSA, 2014).
O empreendedor, após definido seus produtos ou serviços a serem oferecidos no merca-
do, deverá estudar quais legislações, municipal, estadual ou federal, se referem à sua área
de atuação, ou seja, se se exigem determinadas certificações ou licenças para a atuação
da empresa.

2.3 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

Ao estudarmos a abertura de um negócio, devem ser definidos os aspectos da administração
financeira da organização, informando o capital que será aplicado ao negócio, a estimativa de
investimentos fixos; e a aquisição de máquinas, de equipamentos, de móveis e de veículos.
Assim, é necessário que o capital de giro com estimativa de estoque inicial e de caixa mínimo,
as despesas para legalizar o negócio, as obras, as reformas, a divulgação, os cursos de capa-
citação e o registro de marcas e de patentes (ROSA, 2014).
A respeito do faturamento, deve-se informar a estimativa de venda de produtos ou serviços;
e a estimativa de custos de comercialização, de pagamento de impostos federais e estaduais,
de comissões de vendedores, de propagandas e de taxas de cartões de crédito (DORNELAS,
2005; ROSA, 2014).

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Baseando-nos em Dornelas (2005), apresentamos, na sequência, etapas que devem ser
estudadas pelo empreendedor que deseja obter sucesso no planejamento financeiro de
um negócio:

• investimentos fixos;
• estoque inicial;
• caixa mínimo;
• investimentos pré-operacionais;
• investimento total;
• faturamento mensal;
• custo unitário;
• custos de comercialização;
• apuração do custo de MD e/ou MV;
• custos de mão-de-obra;
• custos com depreciação;
• custos fixos operacionais mensais;
• demonstrativo de resultados;
• indicadores de viabilidade.

2.3.1 Planilha de custos, despesas e fluxo de caixa

A planilha de custos e despesas é uma importante ferramenta que servirá de apoio ao pla-
nejamento financeiro do negócio e à realização de estimativas para a contratação e para a
análise de propostas – por exemplo, na fase de pregão e nas prorrogações contratuais (DOR-
NELAS, 2005).
Na prática, a planilha de custos demonstrará a soma de todos os custos de determinado pro-
duto ou serviço, sendo possível identificar a despesa que se tem com o produto ou serviço; e
viabilizará o cálculo do seu preço de venda, garantindo que se tenha a margem de lucro dese-
jada pelo empreendedor (DORNELAS, 2005).
O fluxo de caixa é um instrumento ou ferramenta de gestão financeira cuja função é projetar
períodos futuros, baseando-se nas entradas e nas saídas de recursos financeiros da empre-
sa, indicando como será o saldo de caixa para o período projetado (DORNELAS, 2005).

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 Atenção!

Falamos, aqui, de uma ferramenta capaz de organizar o controle financeiro,

sendo utilizada como instrumento na tomada de decisão pela organização.
De acordo com as informações do fluxo de caixa, o gestor poderá ter acesso
à estrutura gerencial de resultados; e calcular a rentabilidade, a lucrativida-
de, o ponto de equilíbrio e o prazo de retorno do investimento da organização
(ROSA, 2014).

O fluxo de caixa tem, como objetivo, verificar a saúde financeira do negócio, a fim de obter
uma resposta clara sobre as chances de sucesso do investimento no negócio. Logo, torna-se
possível compreender as movimentações financeiras em um período preestabelecido pelo
empreendedor, de forma a identificar sobras ou faltas de caixa, o que possibilita planejar e
aprimorar as ações (DORNELAS, 2005).

2.4 DEFININDO PRODUTOS E SERVIÇOS

Ao estudarmos a abertura de um negócio, será necessário que o empreendedor defina os
produtos e os serviços que serão ofertados ao mercado, apresentando características e
benefícios dos produtos e especificando aspectos do tamanho, do modelo, dos sabores e
das embalagens.
Baseando-se nos estudos de Dornelas (2005) e de Rosa (2014), ao nos determos no mercado
ao qual desejamos atender, devemos considerar, primeiramente, o estudo dos clientes, o es-
tudo dos concorrentes e o estudo dos fornecedores. Ao mesmo tempo, ao focarmos o plano
de marketing para o negócio, devemos considerar os produtos e os serviços que serão ofer-
tados, o preço, as estratégias promocionais, a estrutura de comercialização e a localização
do negócio.

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 FIGURA 3 – PRODUTO E SERVIÇO PARA O NEGÓCIO

FONTE: Freepik (2021).

Para Kotler (1998, p. 27), o “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos
e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos
de valor com outros”. Complementando, Las Casas (2001, p. 58) afirma que “o marketing re-
presenta a área do conhecimento onde estão concentradas todas as atividades relacionadas
às relações de troca, orientada para a realização dos desejos e anseios dos consumidores”.
Portanto, é importante compreendermos que a função do marketing, mais do que qualquer
outra, é lidar com os clientes: “Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e sa-
tisfação constitui a essência do pensamento e da prática do marketing moderno”. (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003, p.3).
Destaca-se que a área do marketing de um negócio é responsável por criar e por manter o re-
lacionamento da empresa com o mercado e com os clientes, além de ter conhecimento sobre
o perfil do cliente; de criar orientações para o mercado; e de identificar novas oportunidades
de o negócio evitar ameaças e monitorar novas tendências (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Na gestão do negócio, o produto significa produção, resultado, rendimento e lucro. Assim, fa-
z-se necessário que o empreendedor e os colaborados de uma organização saibam a que se
destina, para quem se destina e qual é a finalidade do produto oferecido.
O produto é considerado como algo oferecido por profissionais de marketing para clientes
com propósito de troca, nesse sentido, atribui marcas a seus produtos para diferenciá-los
dos concorrentes e para ajudar os consumidores a tomar decisões de compra (CHURCHILL
JR; PETER, 2010).
Nesse contexto, podemos considerar que um novo produto para a organização estará relacio-
nado a diferentes funções, como um produto que faz algo inteiramente novo; ao melhorar o
desempenho de uma função existente; uma nova aplicação de um produto existente; funções
adicionais a um novo nicho de mercado, como um produto existente sendo oferecido para no-
vos mercados-alvo; um produto com custo mais baixo; produto existente integrado em outro
produto; produto depreciado; ou um produto com novo estilo (CHURCHILL JR; PETER, 2010).

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Desta forma, o desenvolvimento do produto se dará por meio de algumas etapas, como:

• A geração de ideias, baseado em fontes de ideias de novos produtos, equipe de ven-

das, pesquisa e desenvolvimento, colaboradores e fontes externas;
• A triagem de ideias, visto que a organização precisará avaliar as ideias que foram ge-
radas e decidir quais valem a pena levar adiante;
• Análise comercial, onde o profissional de marketing precisará decidir se a ideia faz
sentido comercialmente, considerando a previsão de vendas e custos;
• O desenvolvimento do produto e do composto de marketing, envolvendo o projeto e
teste do produto, como as especificações do produto e informações como materiais,
tamanho, peso e requisitos de desempenho, e o protótipo, com a construção e teste
do produto de forma mais segura a fim de verificar se funciona conforme o planejado;
• O teste de marketing, que significa oferecer um novo produto pelos canais de distri-
buição normais em uma área limitada;
• A comercialização de novos produtos, visto que a empresa decide pôr o produto à
venda e iniciar a produção, distribuição e promoção em grande escala (CHURCHILL
JR; PETER, 2010.

O serviço significa ato ou efeito de servir. Poderá vir, por exemplo, por meio de um atendimen-
to telefônico, visto que se busca que o serviço seja prestado com qualidade, de forma a atrair
os clientes e a deixá-los satisfeitos após uma negociação. Os serviços oferecidos ao mercado
deverão ser informados aos potenciais clientes, indicando-lhes as características dos servi-
ços, o lançamento de novos produtos e serviços e o período em que estarão disponíveis para
os clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A respeito da análise da concorrência, é importante que os gestores identifiquem os princi-
pais concorrentes, as forças e as fraquezas, o preço, a localização, as condições de pagamen-
to, o atendimento, os serviços e as garantias oferecidas. Nesse contexto, devem-se identifi-
car quais são as características que diferenciam a empresa e o produto ou serviço dos demais
concorrentes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
No plano operacional, o empreendedor deverá definir a análise das instalações, a região com
potencial de crescimento, o tamanho ideal do imóvel, o tipo de infraestrutura para que o ne-
gócio funcione bem, as questões contratuais de locação de imóvel, a avaliação da vizinhança,
a concorrência e a proximidade com fornecedores (DORNELAS, 2005).

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 FIGURA 4 – GESTÃO DO NEGÓCIO

FONTE: Freepik (2021)

Além disso, torna-se necessário descrever o leiaute e a quantidade de máquinas, de móveis e

de automóveis; definir a quantidade de pessoal que deverá ser contratado e as suas compe-
tências; avaliar o tipo e a quantidade de matéria-prima necessária para produzir; e informar
qual será a capacidade de produção e de comercialização da empresa (DORNELAS, 2005).

2.4.1 Análise e pesquisa de mercado

A análise e a pesquisa de mercado são ferramentas importantes para que você obtenha in-
formações valiosas sobre o mercado em que atua ou pretende atuar. Quanto maior for o seu
conhecimento sobre o mercado, sobre os clientes, sobre os fornecedores e sobre os concor-
rentes, melhor será o desempenho do seu negócio (DORNELAS, 2005).
Dessa forma, a pesquisa de mercado tem o objetivo de identificar o público para quem a pes-
quisa deverá ser aplicada e definir o que se pretende alcançar com o negócio.
Salienta-se que a definição dos objetivos é um processo no qual se estabelece o que se deseja
atingir com a realização da pesquisa (objetivo-geral ou primário), enquanto os objetivos se-
cundários definirão fatores que contribuirão para o alcance do objetivo-geral, visto que serão
apresentadas questões que deverão ser pesquisadas, particularizadas e direcionadas (DOR-
NELAS, 2005).
Busca-se, nesse momento, salientar que as redes sociais também poderão ser consideradas
fontes de conteúdo se estiverem associadas a outras estratégias de marketing digital. Isso
acontece porque podem levar o cliente para as páginas do negócio, incluindo blog posts, lan-
ding pages e produtos em e-commerce.

16
Sabemos que os clientes, atualmente, compartilham informações no Facebook, no Instagram,
no Twitter, no LinkedIn no YouTube e em outras redes sociais. Dessa forma, torna-se importan-
te e estratégico fazer marketing digital por meio das redes sociais, que se transformaram no
principal ponto de encontro entre marcas e consumidores.

FIGURA 5 – MARKETING ESTRATÉGICO

FONTE: Freepik (2021)

As redes sociais são locais para se gerar novos negócios e para entender as necessidades dos
clientes. São, ainda, locais para acompanhar concorrentes e para compreender como o mer-
cado se comporta em meio a tanta informação.

2.4.2 Fidelização dos clientes

Salienta-se aqui a fidelização de clientes como uma ferramenta capaz de avaliar, de geren-
ciar e de criar vínculos entre o cliente e a empresa. Torna-se essencial verificar como um
ou serviço é visto pelos clientes e as suas preferências quanto à qualidade dos produtos ou
serviços solicitados.
“O conceito de fidelização evoluiu em largura e profundidade ao longo dos anos. A largura re-
fletiu-se na multi-focagem que pode incluir fidelização às marcas, produtos, vendedores, lo-
jas e serviços entre outras”. (CARUANA, 2004 p. 258).
Podemos compreender, portanto, que fidelizar o cliente significa transformar um comprador
eventual em um comprador frequente, fazendo com que o cliente compre cada vez mais e,
consequentemente, divulgue a empresa (BOGMANN, 2000).

17
2.5 GESTÃO, QUALIFICAÇÃO E
VALORIZAÇÃO DE PESSOAS
A partir de agora, veremos fatores que envolvem a área de gestão de pessoas de uma orga-
nização, que pode ser definida como a junção de atitudes, de métodos, de técnicas e de prá-
ticas pré-definidas, intencionando gerenciar os comportamentos internos e potencializar os
recursos humanos das empresas (CHIAVENATO, 2009).
As organizações que buscam manter uma gestão de pessoas com perfil estratégico estabe-
lecem um novo paradigma para seus negócios com o lema “colocar a pessoa certa na organi-
zação certa”. Nesse contexto, a gestão de pessoas está baseada nos talentos da organização
e na integração de seus processos, baseando-se nos objetivos da organização e realizando
ações que contribuam para a melhoria do desempenho organizacional (CHIAVENATO, 2009).

FIGURA 6 – GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Freepik (2021).

No ambiente organizacional é possível estabelecer vínculo entre os colaboradores e os gesto-

res com o intuito de promover a qualidade de vida e boas experiências no ambiente de traba-
lho entre todos os envolvidos. Dessa forma, observa-se a “prevalência de emoções positivas
no trabalho e a percepção do indivíduo de que no seu trabalho expressa e desenvolve seus po-
tenciais/habilidades e avança no alcance de suas metas de vida”, o que, consequentemente,
proporciona a cada indivíduo a valorização e a recompensa pessoal (PASCHOAL, 2008, p. 23).
Para os gestores é importante estabelecer estrategicamente em sua gestão práticas e políti-
cas de gestão de pessoas, além de promover a confiança entre colaboradores e gestores que
estão envolvidos no negócio. Além disso, é importante priorizar no ambiente organizacional a
qualificação e o desenvolvimento dos colaboradores e a aprendizagem coletiva da organiza-
ção, visto que dessa forma, o gestor estará promovendo a valorização das pessoas e o senti-
mento de pertencimento na equipe e na cultura organizacional (PASCHOAL, 2008).

18
Sabemos que a gestão de pessoas está subdividida em algumas subáreas: administração
de pessoal; relações trabalhistas e sindicatos; saúde e segurança no ambiente de trabalho;
recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; cargos e salários; remuneração e
benefícios; desenvolvimento de competências e de habilidades; gestão de desempenho; e
clima organizacional.
O departamento de pessoal (DP) é um subsistema que tem o objetivo de “efetivar todos os re-
gistros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas adminis-
trativas e pelas legislações que regem a relação capital e trabalho”. (MARRAS, 2009, p. 189).
A área de segurança e de saúde no trabalho visa a proteger e a prevenir riscos e danos à vida e
à saúde dos trabalhadores por meio de políticas públicas e de ações de fiscalização. Seu obje-
tivo é planejar e coordenar as ações de fiscalização dos ambientes e as condições de trabalho,
prevenindo acidentes e doenças do trabalho e protegendo a vida e a saúde dos trabalhadores
(MARRAS, 2009).
O treinamento está voltado para o condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas,
ao passo que o desenvolvimento está voltado para o crescimento da pessoa em relação aos
conhecimentos, às habilidades e às atitudes. O plano de carreira compreende o planejamento
da carreira do indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente identifica-
da com uma vocação profissional (MARRAS, 2009).
Os benefícios são decorrentes de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de
serviços e de benefícios sociais oferecidos pela organização (CHIAVENATO, 2009). Trata-se de
um “conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sis-
tema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado” (MARRAS, 2009, p. 137).
A avaliação de desempenho está relacionada às situações de fazer o que tem que ser feito
(eficiência) e de alcançar o resultado esperado (eficácia) (MARRAS, 2009). O desempenho é
a manifestação objetiva do que um indivíduo é capaz de realizar, sendo a principal fonte de
informação que possibilitará projetar o que o indivíduo fará no futuro, pois o seu potencial se
revela no seu desempenho.
A pesquisa de clima organizacional reflete a intensidade de contentamento das pessoas com
o ambiente interno da organização. Está ligada à facilidade de comunicação interna, ao auxílio
entre as pessoas, aos relacionamentos entre as pessoas, à integração da equipe, à lealdade,
à motivação e ao interesse no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

19
2.6 GESTÃO DE PROCESSOS E ESTOQUE
Processos são conjuntos de atividades realizadas em uma organização com uma sequência
lógica, com a finalidade de produzir um bem ou serviço com valor para um grupo específico de
pessoas. Dessa forma, existe uma ordenação particular das atividades de trabalho no tempo e
no espaço, com começo, com meio e com fim; e com entradas e com saídas claramente iden-
tificadas (BARBARÁ, 2008).
Nesse contexto, os processos permitem que a organização tenha foco no atendimento ao
cliente e, assim, possa dirigir seus recursos e seus esforços para a melhoria contínua do aten-
dimento. Segundo Barbará (2008), busca-se, com a implementação da gestão de processos
nas organizações, os seguintes objetivos:

• medir o desempenho global do processo, levando em conta a satisfação dos clientes

e dos colaboradores e a contribuição financeira do processo;
• desenvolver uma cultura corporativa de abertura e de cooperação focada no aperfei-
çoamento contínuo, na responsabilidade do colaborador e no seu bem-estar;
• eliminar tarefas e atividades que não adicionam valor;
• desenvolver competências múltiplas;
• levar as áreas funcionais a se tornarem parceiras e diretamente interessadas no de-
sempenho dos processos básicos;
• enfatizar as competências diversificadas, treinando o pessoal para que busque resul-
tados por meio de atividades multifuncionais;
• agrupar os recursos humanos e os esforços centrados nos processos principais da
organização, buscando benefícios de produtividade.

Entende-se que, ao se implementar a gestão de processos de forma adequada nas organi-

zações, diversas vantagens poderão ser percebidas pelas pessoas envolvidas no processo
organizacional (BARBARÁ, 2008):

• conhecimento e visibilidade do processo;

• essência, identificando o trabalho detalhadamente, do início ao fim;
• trabalho com o todo, não com as suas partes;
• concentração em resultados e em clientes, não em atividades individuais;
• identificação de oportunidades e de pontos fracos;
• estrutura organizacional orientada para pessoas;
• reforço do ambiente de trabalho e da cultura;
• foco no cliente e no foco do cliente;
• melhoria no processo de comunicação;

20
 • surgimento da figura do gestor de processos;
• maior sentimento de propriedade do processo;
• integração aos princípios e aos métodos da empresa;
• menos níveis hierárquicos no processo decisório;
• mais precisão e mais qualidade;
• melhor utilização dos ativos;
• mais agilidade de resposta;
• menos tempo gasto nas operações;
• descentralização da responsabilidade;
• reordenação de tarefas que agregam valor;
• eliminação de desperdícios e menor custo operacional;
• minimização de atividades que não agregam valor.

Com uma gestão de processos bem planejada e bem definida no ambiente organizacional, tor-
na-se possível a aprendizagem organizacional, o que significa ter alcance de novos conheci-
mentos, de forma variável e constante, das dinâmicas e das demandas organizacionais, tanto
de maneira direta quanto de maneira indireta, dentro e fora do ambiente.

FIGURA 7 – GESTÃO DE PROCESSOS

FONTE: Freepik (2021).

As organizações são constituídas por uma combinação de pessoas, de procedimentos, de

tecnologias e de outros recursos interdependentes, com o fito de alcançar objetivos comuns,
minimizando o uso desses recursos e maximizando a produtividade.
Assim, por meio da gestão de processos, tenta-se otimizar e melhorar a cadeia de proces-
sos desenvolvida para suprir necessidades e expectativas das partes interessadas de uma
organização (BARBARÁ, 2008). Dessa forma, assegura-se o melhor desempenho que for
possível do sistema integrado, com uma mínima utilização de recursos e com um máximo
índice de acerto.

21
Salienta-se, ainda, que os processos permitem que a organização foque o atendimento ao
cliente e, assim, possa dirigir seus recursos e seus esforços para a melhoria contínua do aten-
dimento (BARBARÁ, 2008).
Outro processo devemos destacar é a gestão de estoque. Trata-se de uma atividade impor-
tante para o controle da organização, uma vez que monitora a entrada e a saída de produtos.
Portanto, para que não ocorram problemas no estoque, é necessário manter um controle por
meio de um sistema (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2009).

Atenção!

A área de estoque tem como função armazenar uma variedade de materiais

que a organização necessita utilizar no processo de produção de seus pro-
dutos e/ou serviços, sendo necessário definir quantidades adequadas de
cada item que compõe o estoque.

Dessa forma, o excesso e a falta de materiais podem prejudicar o atendimento, pois a falta de
matéria-prima e de produtos pode causar sérios transtornos para o negócio, havendo a ne-
cessidade de sua reprogramação e gerando custos adicionais (GARCIA, 2006; SLACK; CHAM-
BER; JOHNSTON, 2009).
Para uma gestão de estoque eficaz, é importante observar alguns passos:

• realizar controle;
• fazer inventários;
• concentrar os fornecedores;
• movimentar matérias-primas e produtos;
• inovar;
• fazer estimativas;
• comprar conforme a saída – 80/20.

O princípio básico da Curva ABC é a regra de Pareto, conhecida como regra 80/20 e considera-
da um importante instrumento de controle e de gerenciamento de estoque. Essa regra possi-
bilita a divisão dos itens em categorias (A, B e C), o que resulta na representatividade de cada
produto em relação aos investimentos realizados no estoque da empresa (SLACK; CHAMBER;
JOHNSTON, 2009).

22
Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu que, ao iniciarmos um negócio, podemos adotar a ferramenta
plano de negócios, cujo uso orienta o empreendedor a detalhar informações do ramo, dos pro-
dutos, dos serviços, dos clientes, dos fornecedores, dos concorrentes e, principalmente, das
forças e das fraquezas do negócio.
Além disso, compreendemos como funciona a ferramenta Canvas, cujas nove dimensões con-
têm os três pilares conceituais de um modelo de negócios: (1) proposta de valor; (2) segmento
de clientes; (3) canais; (4) relacionamento com clientes; (5) atividades principais; (6) recursos
principais; (7) parcerias principais; (8) estrutura de custos; e (9) fontes de receitas.

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Referências
BARBARÁ, S. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação.
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