AULA 4

GESTÃO DO
CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

TEMA 1 – DECIDIR APRENDER

Como já dissemos, a formação do capital humano é diferencial
competitivo para as organizações, que se utilizam de iniciativas de
inovação, criatividade e autonomia. Para isso, ela precisa qualificar
suas pessoas. A organização, entretanto, possui um desafio. Além
de oferecer treinamentos conforme seu desenho estratégico, ela
ainda precisa provocar em seus profissionais a decisão de aderir a
essas ofertas, a decisão de não se acomodar, a decisão de abraçar
o novo, a decisão de aprender.
Os talentos individuais motivados e qualificados serão a mola
propulsora da competitividade da organização.
Marques ([S.d.]) fala sobre motivação intrínseca e extrínseca. No
final, motivação é o que levará o indivíduo a tomar a decisão de
aprender. Segundo Marques ([S.d.]), motivação intrínseca é aquela
“que depende exclusivamente do indivíduo e que está diretamente
ligada aos seus sentimentos, gostos, prioridades, desejos e outros
estímulos relacionados às questões internas”. Já a motivação
extrínseca é aquela “utilizada pelas empresas como forma de
manter os funcionários engajados. Esse estímulo está relacionado
às ações que acontecem de fora para dentro [da organização]”
(Marques, [S.d.]).
Para estimular a decisão de aprender, a organização deve
privilegiar os dois aspectos da motivação. Gomes (2017) compila
de vários autores os fatores que a organização deve levar em
consideração no momento de planejar seus treinamentos e torná-
los atrativos aos colaboradores.

1.1 Levantamento das necessidades

A organização, durante o planejamento dos treinamentos, deve
identificar suas necessidades. Deve ouvir seus acionistas, seus
colaboradores, seus fornecedores, seus clientes e estudar o
mercado, de forma a identificar os rumos a tomar.

1.2 Diagnóstico do problema

Durante a fase de levantamento das necessidades é natural que
sejam apontados problemas a resolver, alguns deles com
treinamentos e outros com outros tipos de ação. A organização
deve utilizar essas informações em seu benefício.

1.3 Identi cação do cliente interno

A organização precisa identificar os perfis que deseja atingir. Deve
cruzar as necessidades das pessoas com suas necessidades.

1.4 Elaboração de um programa de treinamento

É preciso converter as necessidades de treinamento em
programações efetivas, que atendam ao propósito de suprir a
necessidade identificada.
fi
 1.5 Objetivos
Cada treinamento deve ter seus objetivos claramente definidos,
assim como deve ser estabelecido um desempenho final a ser
alcançado e seu tempo de execução.

1.6 De nição dos temas (conteúdo)

Tão importante quanto os objetivos é o conteúdo a ser oferecido.
Deve ser discutido, revisado e aprovado pela organização, visando
atingir os melhores resultados.

1.7 Metodologia
Forma de execução do treinamento: presencial, on-line, discursivo,
interativo, externo, no Brasil, no exterior.

1.8 Tempo e custo

Imprescindíveis à elaboração do planejamento, precisam ser
consistentemente previstos e mantidos sob controle.

1.9 Convocação dos treinandos

Momento de conscientizar aos treinandos sobre a importância do
treinamento, sobre a visão que a organização tem a seu respeito,
sobre o investimento realizado e momento de motivá-los, incluindo
aí, sempre que pertinente, o sistema de recompensas sobre o qual
já falamos.

1.10 Instrutores
Devem ser escolhidos com critério, possuir experiência,
conhecimento, didática e soft skills.
fi
Com toda essa estrutura de planejamento estabelecida, resta ainda
aos gestores da organização construir a ponte entre as intenções
da organização e as dos funcionários. Garrido, Mendonça e Silveira
(2017) resumem em seu artigo algumas ações orientativas aos
gestores para que sejam bem-sucedidos nessa missão:
• A organização deve propiciar um ambiente favorável ao
processo de aprendizagem, para que o colaborador a receba
bem;

• Ao inserir o colaborador num processo de aprendizagem bem

estruturado, esse processo gerará naturalmente um aumento
de sua autoestima, como profissional e como indivíduo;

• O enriquecimento cognitivo tende a desenvolver suas

potencialidades, tornando-o um profissional melhor e mais
produtivo;

• O enriquecimento cognitivo, uma vez reconhecido pelo

colaborador, será gatilho motivacional;

• A organização precisa ser sensível à situação pessoal do

colaborador. Se for conhecedora de que o colaborador passa
por uma provação pessoal, não deve insistir em inseri-lo em
processos de treinamento, pois provavelmente o
aproveitamento não será satisfatório;

• Se a organização tiver sucesso em oferecer ao colaborador

um treinamento que se alinhe às suas aspirações pessoais,
conseguirá que ele se inclua numa imensa força motivacional;

• O colaborador motivado por um treinamento bem-sucedido

tenderá a ser mais engajado na organização, além de sentir-
se inclinado a aumentar sua eficiência e eficácia.
 O artigo afirma que é impossível ignorar a influência da
afetividade e da subjetividade humanas na motivação
intrínseca e no processo cognitivo. Ou seja, o indivíduo não
consegue separar completamente a pessoa do profissional e,
à medida que se motiva a pessoa, consequentemente se
motiva o profissional.

TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Ao abordarmos um tema, sempre devemos nos perguntar sobre
sua relevância. Nesse tópico específico, qual é a importância da
aprendizagem organizacional?
Os colaboradores de uma organização, independentemente de seu
nível hierárquico, precisam, numa periodicidade razoável, se
reciclar. Conhecimentos direcionados ao aprimoramento pessoal,
técnico ou gerencial devem ser acessados para manter a
organização e o próprio profissional no patamar competitivo.
Ao final, é isso: aprendizagem organizacional é elemento de
vantagem competitiva, pois aprimora o capital intelectual da
organização.
Aprendizagem organizacional é o conhecimento patrocinado ou
copatrocinado pela organização e absorvido pelo colaborador para
o desenvolvimento de ambos. É claro que uma grande parte da
absorção da aprendizagem organizacional ocorre informalmente,
aproveitando-se da experiência adquirida na realização das
atividades diárias, com seus acertos e erros, e da absorção dos
exemplos e da experiência dos colegas e gestores. Mas vamos
focar na absorção formal.
As organizações que incluem, em suas estratégias, planejamento
para incremento da aprendizagem organizacional são definidas
como organizações que aprendem. Falamos sobre elas na Aula 2.
Manter um processo de aprendizagem organizacional traz
vantagens, dentre as quais podemos destacar maior eficiência nas
atividades rotineiras, colaboradores mais motivados e mais
comprometidos, maior receptividade à inovação, clientes mais
satisfeitos. Além de trazer vantagens, faz bem à sobrevivência da
organização.
John Gardner (citado por Carvalho, 1999) enumera as
características básicas que as organizações autorrenováveis (e
portanto em constante aprendizado organizacional) possuem. São
características de organizações cujos olhos se voltam para o
futuro:
• Capacidade de experimentação na busca de novas alternativas
para enfrentar os desafios do meio onde atuam;
• Menor preocupação com o passado convencional, com as regras
e procedimentos normais;

• Disposição para assumir riscos, inerentes ao princípio de

tomada de decisões;

• Capacidade para superar os desafios próprios do processo de

mudança autorrenovado;

• Desenvolver um contínuo aprendizado como filosofia de vida

organizacional.
Uma vez adotado o processo de aprendizagem
 organizacional, segundo Guns (1998), ele provavelmente será
enquadrado em uma dessas categorias:
2.1 Aprendizagem de tarefas
Orienta para o desempenho e a valorização de tarefas
específicas.
2.2 Aprendizagem sistêmica
Diz respeito aos processos da organização, seu
desenvolvimento e suas melhorias.
2.3 Aprendizagem cultural
Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores,
convicções e atos, incluindo missão e visão.
2.4 Aprendizagem de liderança
Voltada para a gestão e a liderança de pessoas, grupos e
unidades de empresas de médio e grande porte.
2.5 Aprendizagem de equipe
Orienta para a eficiência na prática da função, mostrando
também como se faz para promover o aprendizado e o
crescimento da equipe.
2.6 Aprendizagem estratégica
Esse tipo de aprendizagem está focado nas estratégias da
organização, como se dá o seu desenvolvimento, sua
implementação e prováveis melhorias.

2.7 Aprendizagem empreendedora

Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes, como se estas
fossem microempresas. Provoca no colaborador a chamada visão
de dono.

2.8 Aprendizagem re exiva

fl
Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organização.
É uma aprendizagem que alcança grupos mais restritos no
ambiente da organização.

2.9 Aprendizagem transformacional

Orienta para as formas de se realizar mudanças dentro da
organização que surtam efeitos significativos. Normalmente
formatada para uma mistura de treinamento técnico e emocional,
trazendo afetividade para os momentos de afetividade e mudança.
Além dessa abordagem, encontram-se na literatura outras
referências. Uma delas é a aprendizagem com os erros cometidos
durante a rotina de trabalho, valorizada por alguns autores.
Para implementar a estratégia de aprendizagem organizacional,
devem ser levados em conta, além das necessidades corporativas,
os desafios externos ao ambiente da organização. A alta direção
precisa dar suporte à aprendizagem, sendo parte ativa do processo
e, por fim, deve-se pensar num aprendizado de médio e longo
prazo, sem ser baseado em ensinamentos da moda, mas sim
naqueles alinhados com a estratégia de negócios.
Ao final de todo esse esforço, quais são os benefícios que a
organização deve esperar colher após incentivar a aprendizagem
organizacional? FNQ (Já ouviu falar..., 2021), blog especializado
em gestão, compilou os principais:
• Ganhos de eficiência;

• Produtividade aprimorada e processos otimizados;

• Lucro aumentado;

• Redução da rotatividade de funcionários, pois conforme

aumentam seus
níveis de satisfação, aumentam também a lealdade e o
 comprometimento;

• Criação de um mindset de melhoria contínua, propriedade

compartilhada
para projetos e responsabilidade compartilhada por
resultados;

• Desenvolvimento de líderes em todos os níveis, o que ajuda

no planejamento da sucessão;

• Criação de uma cultura de investigação, capacidade

adaptativa e compartilhamento de conhecimento;

• Capacidade aprimorada para indivíduos e equipes adotarem e

se adaptarem à mudança.
TEMA 3 – GESTÃO: EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
CONTEXTUALIZADA
Liderança contextualizada é um conceito relativamente
recente. Na literatura brasileira, as publicações são ainda
limitadas, mas há bastante material a respeito em publicações
estrangeiras. Liderança contextualizada é aquela exercida
pelo gestor por meio da compreensão de um ambiente em
evolução, aplicando as tendências desse ambiente à sua
realidade organizacional. O site Business-Leadership-Qualities
(Contextual..., [S.d.]), dedicado à metodologia
StrengthsFinder® Coach, aponta Apple, Uber e AirBnb como
empresa cujas lideranças foram efetivas na leitura de
tendências e em aplicá-las, antes mesmo que os
 consumidores identificassem a necessidade.
O contexto, entretanto, não se refere somente ao ambiente
externo à organização, mas também ao ambiente interno. O
gestor, assim como entende o que ocorre fora dos muros e,
como líder contextual, se adapta, mas também deve fazê-lo
no ambiente interno. Nesse ambiente, o gestor lida todos os
dias com várias situações complexas que demandam
tratamentos separados, mas que compõem o contexto. O
gestor pode ser a interface na parceria com clientes,
fornecedores ou governo; pode precisar dar atenção individual
a um liderado; pode ter que liderar um projeto específico; pode
precisar conduzir um trabalho de sua equipe; ou pode realizar
uma tarefa multifuncional ou corporativa, reunindo várias
filiais.
O exercício da liderança contextualizada, portanto, demanda a
completa compreensão da cultura organizacional, assim como
demanda o conhecimento de seus liderados como pessoas
(em termos de características pessoais) e como profissionais.
Juntar tudo isso no exercício diário da gestão, juntamente com
a execução de suas atividades diárias, é praticar liderança
contextualizada.
Esse exercício é complexo e não pode ser executado à
perfeição em todos os seus aspectos. A organização, da
mesma forma que precisa investir na aprendizagem
organizacional, precisa estar atenta às necessidades de seus

gestores. O gestor deve ser apresentado a ferramentas que lhe

permitam desenvolver o seu potencial, reforçando suas
características fortes e auxiliando-o em seus pontos de melhoria.
A literatura indica alguns pontos em comum que demandam
atenção do gestor no exercício da liderança contextualizada bem-
sucedida:

3.1 Envolvimento com a equipe

É preciso participar ativamente do recrutamento, colocar nas
posições adequadas, motivar e apoiar sua equipe, sendo
participativo e evitando ser omisso.

3.2 Explorar e entender os limites organizacionais

Entender e explorar os limites que determinados sistemas de
trabalho impõe aos relacionamentos entre lideranças ou mesmo
setores dentro de uma organização e tutorear sua equipe a lidar
com essas barreiras.

3.3 Aplicar e cascatear as diretrizes organizacionais

Liderar a equipe em suas tarefas rotineiras e provocar neles o
entendimento do nível estratégico da organização, incentivando-os
a conhecer e se envolver em projetos estratégicos, metas
organizacionais e visões de futuro divulgadas pela organização.

3.4 Capacitar-se para exercer sua liderança up and down

O gestor precisa ser capaz de relacionar-se com seus superiores
para ser merecedor de sua confiança, e precisa cultivar o
relacionamento com seus subordinados de modo a conquistar sua
lealdade.

3.5 Atentar para o microcontexto

Embora a liderança contextualizada naturalmente guie o gestor a
adotar uma visão mais ampla, uma fatia de sua atenção deve estar
voltada para o entendimento da cultura daquela unidade da
organização, daqueles setores que a compõem, de sua própria
equipe como conjunto e dos indivíduos que a compõem.

9
3.6 Olhar para os indivíduos
O gestor jamais deve perder de vista que esse é o princípio de
tudo: gerir os indivíduos e lidar com seus comportamentos, pois é
uma parte importantíssima na composição do contexto.

3.7 Autoavaliar-se, sendo seu maior crítico e seu maior fã

O gestor deve buscar construir uma visão crítica harmônica a
respeito de si, avaliando-se sempre quanto à sua performance em
lidar com a efetividade de sua liderança, o acerto em suas tomadas
de decisões, suas habilidades em comunicar-se com superiores,
pares e equipe e sua capacidade de realizar aquilo que é
planejado, ou seja, alcançar seus objetivos organizacionais.
Figura 1 – Elementos da liderança contextualizada

TAREFAS CORPORATIVAS
CLIENTES

FORNECEDORES

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

PROJETOS GESTOR GOVERNO

TAREFAS MULTIFUNCIONAIS

AUTO AVALIAÇÃO

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALTA DIREÇÃO

MICRO CONTEXTOS

LIDERADOS (INDIVÍDUOS)

LIDERADOS (PROFISSIONAIS)

ATIVIDADES ROTINEIRAS

Para ilustrar nosso texto, buscamos colocar em representação o

que pode significar o dia a dia de um gestor que exerça sua
liderança de forma contextualizada. Relaciona-se com muitos
elementos em interface de mão-dupla (BA), oferecendo e
recebendo informações e atividades, com outros em interface

simples (A), apenas oferecendo sua expertise para a execução dos

processos da
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

10

organização e com outros apenas recebendo os inputs estratégicos

orientativos à sua gestão (B).
Reparemos ainda que todos esses elementos podem relacionar-se
não somente com o gestor, mas uns com os outros.

TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO E GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
Em nossas aulas, falamos muito sobre cultura organizacional e sua
importância para fortalecer os processos gerenciais e produtivos da
organização e para reter seus talentos. As pessoas que hoje
iniciam suas carreiras tornaram- se um desafio de retenção para as
organizações. Têm valores diferentes, exigências diferentes e
querem que o progresso profissional ocorra muito mais rápido.
Para organizar esse cenário de transição entre o comportamento
tradicional e o novo, adotar bons modelos de gestão pode ser a
chave do sucesso.
Gerir competências é buscar o máximo desenvolvimento dos
profissionais, fortalecendo suas habilidades técnicas e
comportamentais.
Competência pode ser definida como a habilidade para realizar
uma tarefa de maneira eficiente e pode ser dividida em duas
categorias básicas: competências técnicas e competências
comportamentais. As competências técnicas são as hard skills, e
as comportamentais são as soft skills.
De acordo com Ceitil (2007), ambos os tipos de competências são
compostos por cinco componentes essenciais, que veremos a
seguir:

4.1 Saber
É o conjunto de conhecimentos que permite ao executor realizar os
comportamentos associados àquelas competências.

4.2 Saber fazer

É o conjunto de habilidades que fazem com que o executor esteja
capacitado para aplicar os conhecimentos que possui na solução
de problemas no ambiente do trabalho.

4.3 Saber estar

Além de desempenhar as tarefas com eficiência e eficácia, o

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comportamento do executor deve adequar-se às normas e regras

da organização em geral e de sua equipe ou gerência em
particular.

4.4 Querer fazer

O executor deve estar imbuído da vontade de desenvolver e
realizar os comportamentos que compõem as competências.

4.5 Poder fazer

A organização deve dispor e disponibilizar os meios e recursos
necessários que possibilitem ao executor o desempenho dos
comportamentos associados às competências.
Gestão por competências envolve seleção, treinamento,
remuneração, avaliação e monitoramento de desempenho.
Elaborada a lista de competências, a organização deve colocar em
prática um plano de aprendizado organizacional, oferecendo
recursos para o desenvolvimento dos colaboradores, e um plano
de comunicação para divulgá-lo adequadamente. Chiavenato
(2003) sugere a formatação do seguinte plano, antes de comunicá-
lo:
• Mapear e descrever as competências;

• Mensurar as competências;

• Criar ou adotar um sistema para remunerar as competências;

• Selecionar com base em competências;

• Desenvolver competências;

• Avaliar desempenho por competências;

• Desenvolver e manter um plano contínuo de desenvolvimento

por
competências.
Abordado o ponto de vista da organização, como o
desenvolvimento de competências traz evolução ao
profissional, melhorando sua atuação?
LeBoerf (citado por Fleury; Fleury, 2001) propõe algumas
reflexões:
4.6 Saber agir
O profissional desenvolve a habilidade de saber o que faz e
por que o faz. Desenvolve também saber julgar, escolher e
decidir.
12

4.7 Saber mobilizar recursos

Desenvolve a criação de sinergia e mobilização de recursos e
competências.

4.8 Saber comunicar

Desenvolve a compreensão e a transmissão assertiva de
informações e conhecimentos.

4.9 Saber aprender

Desenvolve a recepção otimizada do conhecimento e da
experiência, e revê modelos mentais.

4.10 Saber engajar-se e comprometer-se

Desenvolve a habilidade de empreender, de assumir riscos, de
comprometer-se com uma meta.

4.11 Saber assumir responsabilidades

Desenvolve a capacidade de responsabilizar-se conscientemente
por suas ações, assumindo riscos e consequências e negociando
reconhecimento por isso.

4.12 Ter visão estratégica

Esforça-se por conhecer e entender o negócio da organização e
seu contexto, buscando identificar oportunidades e alternativas.
Devemos enfocar ainda a transição das competências aprendidas,
do nível individual para o nível organizacional.
Conforme Fleury e Fleury (2001), o processo ocorre primeiro no
nível do indivíduo, e as competências aprendidas são carregadas
de emoções positivas ou negativas de cunho pessoal.
As competências são integradas depois no nível do grupo. Cada
indivíduo contribui com suas competências, carregadas de
emoções positivas ou negativas, e elas são combinadas,
constituindo um novo conjunto.
As competências integradas no nível do grupo são transformadas e

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expressas em artefatos organizacionais: políticas, procedimentos,

instruções de trabalho e estratégias, que orientarão o
funcionamento da organização.

TEMA 5 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento é uma ferramenta de curta ou média duração, utilizada
para prover o colaborador de conhecimentos e habilidades para
aperfeiçoar a execução de seu trabalho. Desenvolvimento é um
conjunto de conhecimentos de longo prazo que são aplicados tanto
para aperfeiçoar a execução do trabalho quanto para trazer
desenvolvimento pessoal ao indivíduo que os recebe.
No tema anterior, falávamos sobre competências. No momento em
que a organização percebe a necessidade de uma determinada
competência, ou de um conjunto delas, pode trilhar dois caminhos.
É possível buscar essa competência no mercado por meio de
recrutamento, ou qualificar uma pessoa de seu quadro. Vamos
focar no segundo caminho. Para suportar essa decisão da
organização, Chiavenato (2014) sugere a modernização dos planos
de treinamento e desenvolvimento, comparando as características
clássicas com as atuais quando o tema é desenvolver pessoas.
5.1 Comparação das características clássicas com as atuais
5.1.1 Planejado versus casual
A organização deve antecipar-se às suas necessidades baseando-
se em suas metas estratégicas, planejando suas iniciativas de
treinamento e desenvolvimento. Contrapõe-se à qualificação
casual, eventual.

5.1.2 Intencional versus randômico

A organização deve decidir quem treinar e desenvolver de forma
intencional, utilizando-se de critérios claros, não subjetivos.
Contrapõe-se a decisões baseadas em critérios randômicos,
aleatórios, ou em critério nenhum, ao sabor da liderança.

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5.1.3 Proativo versus reativo

Uma vez que a organização antecipou-se às suas necessidades,
ela passa a desenvolver seu grupo de forma proativa, precisando
preocupar-se menos em ser reativa às situações que se
apresentem.

5.1.4 Longo prazo versus curto prazo

A organização deve organizar seu programa de treinamento e
desenvolvimento olhando à frente em meses e anos, no longo
prazo, e não focando somente em atender às necessidades de
curto prazo.

5.1.5 Instabilidade versus estabilidade

O programa de treinamento e desenvolvimento não pode ignorar o
elemento instabilidade, característico do mercado atual. Precisa
incluir o gerenciamento da mudança em seu conteúdo, primando
para que o processo, ao final do programa, esteja mudado e não
estável.

5.1.6 Consensual versus imposto

A montagem do programa de treinamento e desenvolvimento deve
contar com a participação do colaborador, para que seu conteúdo
seja enxergue como relevante de forma consensual. Deve ser
evitada a atitude de simplesmente impor ao colaborador que realize
determinado treinamento.

5.1.7 Provisório versus permanente

A organização deve enxergar que o conteúdo de seu programa de
treinamento e desenvolvimento precisa ser constantemente revisto,
considerando as mudanças do mercado e de sua própria
estratégia. Não é possível estabelecer um programa permanente.
Tomada a decisão de prover treinamento e desenvolvimento aos
colaboradores, que etapas devem ser seguidas para
implementação? Há diversas interpretações na literatura, mas a
Gupy (2021), empresa que atua no ramo de RH e publica um blog
bastante robusto, traz uma interessante compilação:

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5.2 Etapas para implementação do treinamento e

desenvolvimento 5.2.1 Diagnóstico
É a etapa na qual se entendem as necessidades da organização,
identificando-se as que são pontuais e de curto prazo para
treinamentos e as de longo prazo para desenvolvimento. Algumas
ferramentas ajudam a formar um diagnóstico consistente, como o
mapeamento de competências, a pesquisa de clima organizacional,
o balanced scorecard e a avaliação de desempenho.
5.2.2 Planejamento
É a etapa em que se associam os cargos, funções e pessoas com
suas respectivas necessidades de treinamento e desenvolvimento
(t&d). Dessa forma, é possível obter o montante necessário de t&d
nas perspectivas curta e longa. Aí deve-se compor um plano de
ação, respondendo a um checklist com perguntas como: quais são
as necessidades de t&d, quais são os objetivos do programa, quais
são os gaps a serem resolvidos, quais os tipos de t&d a serem
aplicados, quem receberá t&d, onde ocorrerão, quando ocorrerão,
qual será o custo de cada treinamento e do plano como um todo,
quem será o responsável por coordenar sua execução?

5.2.3 Execução
É a etapa da realização. A organização deve comunicar aos
colaboradores o que está ocorrendo, divulgando o plano de
treinamento e desenvolvimento e seus objetivos. Deve passar à
etapa da realização, aplicando os métodos escolhidos; levantar
dados para avaliar o desempenho, como notas e mudanças nos
resultados da empresa; e consolidar o andamento da execução em
documentação apropriada, com atualização periódica.

5.2.4 Avaliação
É o momento de avaliar o programa de treinamento e
desenvolvimento em si e seu impacto nos colaboradores e na
organização. Os custos devem ser contabilizados, a satisfação dos
participantes com o programa deve ser mensurada, e o
desempenho das pessoas e da organização deve ser analisado.

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Além da melhora de desempenho, que outros benefícios a

organização pode esperar colher implementando um programa de
treinamento e desenvolvimento?
O mais evidente talvez seja reduzir a lacuna entre as competências
possuídas e as desejadas. Essa redução trará melhores condições
para o atingimento de resultados, maior excelência na realização
das tarefas e funções, melhor performance na resolução de
problemas e crises, melhores produtos e serviços e maior
predisposição à inovação.
Um outro benefício é a melhora dos indicadores de recursos
humanos (RH): redução do turnover, maior assiduidade, melhoria
do clima organizacional e maior engajamento podem ser
esperados.
A cultura organizacional também sai fortalecida do processo, pois,
ao trazer o colaborador para participar do esforço de progresso da
organização e recompensá-lo por isso, naturalmente ocorre a
consolidação das crenças, valores e normas de comportamento.
Por fim, os talentos que a organização possui e seu capital
intelectual ganham qualidade e, consequentemente, valor, pois
melhores competências técnicas e comportamentais trazem
maiores benefícios.

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REFERÊNCIAS
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de mudança. São Paulo: Pioneira. 1999.
CEITIL, M. Gestão e desenvolvimento de competências. 2. ed.
Lisboa: Edições Sílabo, 2007.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003. _____. Gestão de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas
organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CONTEXTUAL leadership Business-Leadership-Quality, [S.d.]
Disponível em: <https://www.business-leadership-qualities.com/
contextual-leadership.html>. Acesso em 22 mar. 2022
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de
competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n.
esp., p. 183-196, 2001.
GARRIDO, G.; MENDONÇA, A. V.; SILVEIRA, M. A. Aprendizagem
organizacional e motivação humana: uma relação sistemicamente
representada Revista de Administração da Universidade
Federal de Santa Maria, 24 set. 2017. Disponível em: <https://
www.redalyc.org/journal/2734/273458852005/html/>. Acesso em:
22 mar. 2022.
GOMES, A. P. T. A importância da motivação e do treinamento nas
organizações Revista Educação, Psicologia e Interfaces, v. 1, n.
1, 2017. Disponível em: <https://
educacaoepsicologia.emnuvens.com.br/edupsi/article/view/15 >.
Acesso em: 22 mar. 2022.
GUNS, B. A organização que aprende rápido: seja competitivo
utilizando o aprendizado organizacional. São Paulo: Futura, 1998.
GUPY, M. D. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o que é
e como criar uma estratégia de sucesso. Gupy, 3 nov. 2021).
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/treinamento-e-
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JÁ OUVIU FALAR em aprendizado organizacional? Saiba como

aplicar! FNQ, 19 jul. 2021. Disponível em: <https://blog.fnq.org.br/
aprendizado-organizacional- saiba-como-aplicar/>. Acesso em: 22
mar. 2022.
MARQUES, J. R. Qual a diferença entre motivação intrínseca e
extrínseca? JRM, [S.d.] Disponível em: <http://
www.jrmcoaching.com.br/blog/qual-a-diferenca- entre-motivacao-
intrinseca-e-extrinseca/>. Acesso em: 22 mar. 2022.

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