AULA 3

METODOLOGIA DE
GESTÃO DE PROJETOS
TEMA 1 – ANTES DO INÍCIO DO PROJETO
Projetos podem ser iniciados pelas mais diferentes necessidades e são
de grande valia para as instituições. Por meio deles, inovações,
adequação legal ou até mesmo criação de valor são inseridos nas
empresas. Assim, é importante o conhecimento das informações
necessárias para um otimizado gerenciamento de projetos. Mais do que
isso, é importante conhecer todo o entorno dos projetos e sua relação
com o progresso das atividades.
Em relação a esse ponto, vale salientar a existência de diversas
informações importantes que devem ser entendidas e relacionadas antes
do início do projeto. É sobre isso e os momentos iniciais do
gerenciamento de projetos que discutiremos nesta aula.
Para que os projetos atinjam seus objetivos, antes de mais nada, é
importante perceber determinadas informações. Precisamos levar em
consideração a estratégia da empresa, seu momento atual e a relação
que ela estabelece com os colaboradores. Essas informações darão
mais assertividade aos projetos e adequação em relação a seu resultado.
É preciso entender que o projeto não é algo isolado na instituição, muito
pelo contrário. Ele faz parte da empresa, integrando-se com todos os
elementos organizacionais. Assim, levar em conta toda essa estrutura
auxiliará em como o projeto pode ser realizado.
Juntamente à estrutura organizacional, vale salientar a importância de
dois instrumentos iniciais para melhor otimização da experiência com
projetos, que são a elaboração de um correto Business Case e a
constituição de um Termo de Abertura para o projeto.

1.1 Business Case

Business Case é um documento utilizado nos momentos iniciais dos
trabalhos de determinado projeto. Para algumas instituições, ele pode ser
chamado de plano para o gerenciamento de benefícios do projeto. A
intenção principal é que ele contenha informações com propostas
executivas para o projeto.
Segundo o PMBOK (2017, p. 30), “o business case é um estudo
documentado de viabilidade econômica, usada para determinar a
validade dos benefícios de um componente selecionado que não tenha
definição suficiente e

que seja usado como uma base para a autorização de novas atividades
de gerenciamento de projetos”.
Na verdade, este instrumento faz uso de uma lista com os objetivos
indicados para o projeto, além das razões para sua execução. Ele é
importante porque ajuda a medir o sucesso ao final das atividades
relativas ao projeto. Assim, pode conter dados relativos à necessidade do
negócio, uma análise da situação, recomendações e avaliações.
No momento da execução das atividades, não deve ser muito claro para
os interessados coletar informações sobre uma identificação e análise de
riscos apurada. Porém, é importante que o documento contenha esse
tipo de informação para nortear os trabalhos subsequentes. Ainda, não
basta ser apenas uma identificação de riscos, este documento pode
conter a identificação dos critérios para as ações relativas ao projeto.
A utilização destes critérios é importante para o planejamento do projeto,
pois auxilia em como o gerenciamento das ações pode ser elencado. Um
exemplo de categorização pode considerar três dimensões das ações –
necessário, desejável e opcional. Essas três categorias de ações podem
ser úteis para uma possível utilização em situações determinadas. Elas
podem auxiliar no curso de ações para cada ambiente, indicando um
comportamento realmente desejável, até mesmo uma ação considerada
opcional para com as ações do projeto (PMBOK, 2017).

O documento de Business Case pode, portanto, fornecer uma base para

realizar a medição de benefícios do projeto, juntamente do progresso de
todo o ciclo de vida. Ele pode ser utilizado como um documento vital na
comparação de resultados obtidos, com critérios e objetivos previamente
identificados.
Nesse sentido, é importante relacionar a função do Business Case com
os objetivos estratégicos da instituição. Para que o projeto opere de
maneira a alcançar os objetivos propostos, todos os documentos devem
refletir e fazer referência a uma orientação maior: o planejamento
estratégico da empresa. Ou seja, informações sobre política de lucros da
empresa, concorrência atual, cenário político, intenções da instituição
para os próximos cinco anos, por exemplo, devem ser levadas em
consideração.

1.2 Termo de Abertura

O termo de abertura é uma excelente e importante ferramenta para
marcar os momentos iniciais do projeto. Ele é utilizado, principalmente,
para conceder autoridade ao gerente de projeto e para comprovar a
existência do projeto na instituição. Sua utilização demonstra a abertura
de um projeto e prepara os envolvidos a serem relacionados a atividades
futuras no projeto.
Segundo Batchelor (2013, p. 32):
Não é necessário que esse documento seja um plano detalhado de como você vai
realizar cada etapa do projeto, mas que seja estruturado para dar aos stakeholders
(especialmente àqueles ligados à aprovação do orçamento e dos recursos) uma noção
do que está previsto. É conhecido como sumário do projeto, documento de escopo,
resumo estratégico ou termo de abertura do projeto.

Assim, mesmo que autorizada a criação do projeto na instituição, a

formalização do termo de abertura é importante porque auxilia na
comunicação interna, na busca formal por aprovação e,
consequentemente, transmite segurança para os envolvidos.
Desenvolver o termo de abertura é um passo inicial fundamental para a
organização do projeto.

Figura 1 – Termo de Abertura

Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.

Um termo de abertura deve conter: informações iniciais sobre o escopo

do projeto; orçamento; prazo; identificação inicial dos envolvidos; análise
inicial de riscos já visualizados; justificativa para o projeto; estimativa de
recursos necessários para a conclusão das atividades.
De maneira geral, tais informações, mesmo que em âmbito inicial,
servirão como base para o desenvolvimento de importantes trabalhos no
planejamento.

Assim, na fase de planejamento do projeto, todas essas informações

serão refinadas e as atividades organizadas para a conclusão do projeto.
Porém, um dos maiores benefícios do termo de abertura é a indicação de
um gerente do projeto. É neste documento que será conferida autoridade
a uma pessoa ou um grupo de pessoas, responsabilizadas pelo sucesso
ou insucesso do projeto. Depois da nomeação deste centralizador de
informações para com o projeto, as atividades subsequentes podem ser
planejadas de maneira mais otimizada.

O termo de abertura serve como documento legal que reconhece a

autoridade do gerente de projeto, bem como a concepção do projeto em
si, na organização. Ele servirá como linha de base para os trabalhos
relacionados ao gerente de projetos, e por isso deve conter informações
iniciais para a sequência das atividades (Vargas, 2016).

TEMA 2 – INTEGRAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

O ato de gerenciar a integração é fundamental para o alcance do
sucesso do projeto. Neste sentido, é vital indicar que a integração se
preocupa com toda a sincronia entre as áreas de gerenciamento ao
mesmo tempo. Assim, ela se atenta ao gerenciamento de cronograma,
escopo, comunicação, riscos e todos os outros. O trabalho é realizado
em todas as fases do projeto, e essa ação é importante principalmente
pelo prisma da análise e do monitoramento de mudanças ao longo do
projeto.
Ações que geram mudanças em partes do projeto podem ocorrer por
todo do tempo em alguma das áreas gerenciadas, seja por motivos
financeiros, cronograma e escopo, entre vários outros motivos. Uma das
mais importantes ações no gerenciamento de integração é monitorar
todas essas possibilidades ao longo do projeto. Assim, a existência de
um planejamento consistente que contemple ações identificadas para os
eventos de mudanças é importante.

2.1 Realização do Controle Integrado de Mudanças

Uma das maiores certezas com relação a projetos é que mudanças
certamente acontecerão. Mesmo em projetos com baixo nível de
complexidade e grande experiência da equipe, eventos diversos podem
acontecer e comprometer alguma área do projeto. Por isso, a existência
de um contingenciamento é importante.
Todas as informações sobre contingenciamento devem ser contempladas
em um planejamento que preveja futuras alterações. É o caso prático,
por exemplo, de uma alteração com relação aos custos. Os custos
podem ser alterados por um evento de inflação, não bem idealizado, para
a compra de determinado insumo importante para o projeto. Assim, na
fase do planejamento, é importante destinar determinada quantia para
utilizar neste tipo de evento. Um bom planejamento pode evitar reuniões
desnecessárias e delicadas sobre o tema de destinação de recursos
adicionais (Batchelor, 2013).
Uma forma eficiente de realizar o gerenciamento de mudanças é atribuir
um pouco de formalismo à comunicação em projetos. O formalismo não
pode ser entendido como introdução de burocracia, mas como uma
forma de sistematizar o recebimento de informações sobre mudanças.
Muitas vezes, o responsável pelo projeto recebe a informação sobre uma
possível alteração de forma pouco detalhada. A falta de detalhes pode
comprometer a identificação real da mudança, bem como as áreas que
serão impactadas.
Uma identificação de mudanças não pode ser recebida com uma
conversa de elevador, por assim dizer. Para que o evento de mudança
seja realmente coletado e tratado, sugere-se o preenchimento de um
formulário ou cadastro com informações mais detalhadas sobre a
mudança. Assim, informações sobre a descrição da mudança em si, sua
magnitude aparente e pontos preliminares de impacto no projeto devem
ser considerados.
Esse tipo de análise sobre mudanças deve acontecer ao longo do projeto
e ser realizado por todos os envolvidos. A definição de atuação para
cada evento de mudança pode ser restrita a determinado grupo no
projeto, contudo, a identificação das possíveis mudanças é de
responsabilidade de todos. Por isso, essa ação é identificada como
pertencente à área de integração do projeto. Ela não está definitivamente
alocada em uma área específica, mas sim diz respeito a todo o projeto.

2.2 Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento de escopo do projeto diz respeito à área de
gerenciamento responsável pelo trabalho que será realizado pela equipe.
De acordo com Vargas (2016, p. 57):
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos
a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado
seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.

Dessa forma, uma consideração importante é o entendimento de que o

escopo do projeto deve ser realizado na íntegra com o que foi
previamente definido. No universo corporativo, é comum a visualização
de atividades relacionadas a projetos sem relação com o escopo, ou que
são executadas para a criação de alguma funcionalidade que não está
previamente determinada. Assim, uma importante identificação é a
análise do escopo que não será realizado, para que a equipe realmente
se ocupe nas atividades que atendam alguma premissa do projeto.
É comum, no entanto, a existência de projetos já concebidos sem um
escopo realmente definido. Isso ocorre de maneira bastante corriqueira
em projetos ágeis. Em diferentes organizações, é necessário conceber
um projeto em que as premissas de escopo ainda serão validadas em
sua íntegra, ou serão descobertas com o passar das atividades. Nestes,
por serem mais complexos, a existência de um planejamento se torna
ainda mais relevante, visto que o escopo não está completamente
definido.
Uma ferramenta importante a ser realizada no planejamento do projeto é
a criação de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para controle do
escopo. A EAP nada mais é do que a ação de decompor o escopo do
projeto em pacotes de trabalho menores e que, em conjunto, atendam ao
projeto. De acordo com o PMBOK (2017, p. 129), a criação da EAP pode
ser entendida como o “processo de subdividir as entregas e o trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”.
A intenção principal é melhorar o controle e a previsão de atividades que
cumprirão o objetivo do projeto. Essa é uma das mais importantes
atividades do projeto, pois, após a criação desta EAP, diversas outras
áreas se valerão de tais

informações para previsão, como cronograma, custo, qualidade e

recursos alocados em projetos.
Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto
Crédito: Astel Design/Shutterstock.

Gerenciamento e atenção para com o escopo são vitais para que o

projeto cumpra sua intenção. Para que isso seja realizado, indica-se a
proximidade com todos os envolvidos, principalmente os que utilizarão o
produto criado pelo projeto. Essa interação constante fará com que o
trabalho tenha aderência com a utilização, sendo possível atingir o
sucesso de maneira potencializada.
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA
O gerenciamento do tempo para a conclusão de um projeto é fator de
muita discussão no ambiente organizacional. Por isso, a gestão e a
atenção a esta temática se fazem necessárias. De maneira geral, o
gerenciamento de cronograma dá atenção a questões de tempo para a
conclusão de todas as atividades relacionadas com o projeto. Por isso, o
envolvimento dos responsáveis diretos para cada atividade é
fundamental. Somente com a correta sinalização de tempo destinado
para cada atividade é possível completar os trabalhos relacionados ao
projeto.

3.1 Atenção ao Tempo Destinado ao Projeto

Segundo Clements et al. (2014), o gerenciamento do tempo está
intimamente ligado aos recursos utilizados no projeto. É com o correto

planejamento do tempo que será possível estimar quais e quantos

recursos devem ser alocados ao longo do projeto. Também com um bom
planejamento de cronograma e sequenciamento das atividades será
possível conhecer o quanto de trabalho precisa ser realizado para a
conclusão do projeto.
Nesse sentido, é importante enfatizar que, para que o correto
planejamento de cronograma seja realizado, é preciso criar uma também
correta EAP. Estas ferramentas se complementam, visto que uma se
concentra em indicar quais trabalhos precisam ser realizados para
completar o projeto e outra na indicação de quanto tempo cada um
destes trabalhos compreenderá.
O gerenciamento de cronograma tem a maior parte de suas atividades
relacionadas ao grupo denominado planejamento. Ou seja, no momento
do planejamento do projeto é que as questões sobre a duração das
atividades devem ser realizadas. Assim, na etapa de execução, basta
aos responsáveis monitorar questões relativas ao cronograma das
atividades e realizar alterações necessárias.
É importante indicar que, nos momentos iniciais do projeto,
principalmente na criação do tempo de abertura, questões sobre tempo
de duração do projeto já devem ser abordadas, no entanto, trata-se de
indicações iniciais que nem sempre devem ser aceitas pela equipe do
projeto. Por isso, é muito importante a fase de planejamento do projeto,
na qual as atividades serão decompostas para verificar se o tempo
inicialmente indicado pode ser atendido com os recursos disponíveis.
Caso a restrição de tempo seja muito importante para um projeto, então,
no momento do planejamento, deve-se planejar o número e a
experiência que a equipe do projeto deve apresentar. Para contar com
pessoas externas ao projeto, esta é a oportunidade de visualizar como as
empresas ou os envolvidos externos podem auxiliar. Quando as entregas
devem ser realizadas é uma das importantes idealizações nesta fase do
projeto.
Uma das técnicas que pode auxiliar neste momento é a utilização de um
material sobre lições aprendidas em projetos anteriores. Muitas
informações já são de conhecimento da instituição quanto a questões de
tempo em projetos, porém, o que se necessita é um lugar, sistema ou
pasta, em que podem ser encontradas informações sobre esta temática.

A utilização de informações de projetos anteriores pode auxiliar nos

pontos de experiência negativa ou positiva obtidos em projetos
passados, tanto com relação à equipe do projeto quanto com empresas
que prestam serviço à

organização. Vale lembrar que este tipo de ferramenta pode auxiliar não
somente a gestão de cronograma, mas também outras áreas do
gerenciamento de projetos, como custo, qualidade e riscos.

TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE CUSTO

A gestão de custos de um projeto é uma área muito dinâmica. Porém,
assim como no gerenciamento de cronograma, também no
gerenciamento de custos, o maior número de atividades relacionadas a
ele ocorre na fase de planejamento do projeto. Após os custos serem
planejados, basta realizar um monitoramento dos valores alocados no
projeto ao longo das atividades.

4.1 Realização do Gerenciamento de Custo

O gerenciamento de custo pode ocorrer em dois momentos centrais nos
projetos. Inicialmente, com a realização do planejamento e a criação do
orçamento do projeto, e posteriormente, com o controle dos custos
alocados para o cumprimento das atividades. Segundo Carvalho (2014),
o gerenciamento de custo se atenta a questões relativas ao controle dos
valores globais, e visa manter o projeto no orçamento aprovado. Alguns
projetos utilizam-se de um fluxo de caixa que contempla entradas e
saídas, porém, em outras realidades, os projetos têm apenas valores
alocados como saída, para que, posteriormente, com o protótipo
concluído, sejam realizadas entradas de caixa.
Todas essas movimentações financeiras devem ser levadas em conta
nesta área de gerenciamento, principalmente sobre dois prismas: o do
orçamento e o do controle. No quesito orçamental, vale destacar que
deve ser realizado por completo, envolvendo o maior número de
interessados possíveis, principalmente no momento de análise de
valores para cada atividade indicada para o projeto. Aqui, mais uma vez,
a utilização da EAP pode ser de grande valia.
4.2 Criação do Orçamento do Projeto
O momento de criação do orçamento e, principalmente, quando existem
alterações nesta área, demanda do gerente de projeto e da equipe
grande atenção e controle. Segundo Batchelor (2013, p. 73):

Se o responsável pelo projeto lhe pedir que mude o escopo de um projeto, o que
acarretará aumento de orçamento [...], reabra o orçamento, modifique os custos e volte
a fechá-lo. De outro modo, mesmo que outros aspectos do projeto ficassem dentro do
previsto, pareceria que você “estourou” o orçamento!

Nesse sentido, grande atenção deve ser dada aos custos ligados a
contratos nos projetos. Alterações de escopo podem impactar em
mudanças de custos ligadas a pessoas externas ao projeto e
orquestradas por força de contrato. Este pode ser um exemplo de que
alterações em projeto, monitoradas na área de integração, podem
acarretar mudanças em diversas outras áreas. Por isso, a integração e,
principalmente, o controle de mudanças são tão importantes. Somente
com este tipo de ação realizado de maneira integrada é possível
entender os reais impactos das mudanças e corrigir o curso das
atividades do projeto, tanto de custos como de cronograma ou mesmo
escopo.
Figura 3 – Custos e orçamento
Crédito: Wipas Rojjanakard/Shutterstock.

Na construção do orçamento do projeto, a atividade de estimar os custos

é vital. Ela pode ser entendida como o processo de desenvolver uma
estimativa de custo dos recursos alocados no projeto. A intenção é
quantificar o valor total necessário para completar cada atividade
(PMBOK, 2017), mais um exemplo de ação a ser realizada no
planejamento do projeto. Claro que podem surgir mudanças ao longo do
cumprimento das atividades. Neste momento, deve-se
atentar para a realização da alteração, bem como os seus
desdobramentos, e posteriormente, fechar a estimativa.
Em algumas atividades, pode ser difícil mensurar o valor necessário para
conclui-las. Isso se deve ao aumento da complexidade dos projetos e à
concorrência no mercado atual. Para facilitar este tipo de ação, é
importante a realização de uma técnica chamada estimativa de três
pontas.
Segundo o Guia PMBOK (2017), a estimativa de três pontas reúne
informações de três cenários possíveis e leva todas em consideração
para a criação de uma estimativa única. A ideia é a criação de uma
estimativa que contemple um único valor e seja realizada pelos
envolvidos na atividade.
Para que essa técnica útil seja realizada, basta levantar o valor alocado
para o cumprimento de uma atividade do projeto levando em conta três
diferentes cenários a saber: (cM) cenário provável; (cO) cenário otimista;
e (cP) cenário pessimista. Deve-se realizar a soma dos valores de
estimativa desses diferentes cenários e dividir o resultado por três.
Assim, é possível considerar a totalidade de possibilidades que envolvem
o complexo mundo da realização de um projeto. A técnica denominada
estimativa de três pontas pode ser entendida conforme fórmula (cM + cO
+ cP) / 3.
De posse das informações de todas as atividades relativas ao projeto, é
mais fácil determinar o orçamento e criar um gráfico com o total de
valores alocados. Depois do levantamento dos valores, é possível criar
um gráfico de orçamento denominado “Curva S”, ou linha de base de
custos. Este gráfico é uma representação com os valores agregados
alocados por todo o cumprimento do projeto e servirá como base para o
controle dos custos do projeto.

4.3 Controle de Orçamento

O controle do orçamento diz respeito à evolução das atividades e se
concentra em realizar o monitoramento dos valores alocados ao projeto.
Essa atividade deve ser realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e
demanda atenção especial do gerente de projetos.
Segundo Batchelor (2013), o bom controle de orçamento se envolve
prioritariamente em três diferentes atividades: manter-se o máximo
possível dentro do orçamento; informar os custos reais do orçamento do
projeto e identificar todas as causas de variações que podem ocorrer.
Ainda, é preciso levar

em conta que esta atividade é muito importante para o projeto e, se

realizada equivocadamente, pode comprometê-lo de modo irrecuperável.
O bom controle de orçamento considera informações financeiras de toda
a equipe e coíbe excessos. Por isso, necessita de informações reais para
a tomada de decisão. Dessa forma, o ato de controlar não acaba por si
só. Ele deve ser inspiração para atuação focada no projeto e auxilie na
potencialização do resultado das atividades desenvolvidas em conjunto.
No orçamento, deve haver uma variação para os valores indicados,
assim, o monitoramento deve se atentar a isso e realizar o controle para
que não flutue acima dos valores anteriormente indicados.
Para projetos que utilizam metodologias ágeis de gerenciamento, como
Scrum, o monitoramento de custos, muitas vezes, se torna mais
desafiador. Isso ocorre por conta de a equipe do projeto não ter todas as
informações de escopo ou mesmo de tempo, dando mais dinamicidade
ao projeto, mas demandando maior controle de custo para não superar o
orçamento inicialmente destinado para as atividades.
Neste sentido, a melhor opção é a realização da técnica chamada
Produto Mínimo Viável (MVP), que auxilia no desenvolvimento de um
valor que compreenda o mínimo necessário para a atividade. Em
projetos ágeis ou com escopo flexível, as atividades devem ser
planejadas e monitoradas em sua minúcia para não haver estouro de
orçamento.
Assim, essa técnica permite o levantamento de ações e seus devidos
valores que apresentam apenas o básico do escopo na quantidade
mínima de esforço. Com o passar das atividades e a construção do
escopo, as informações de valores são alocadas e somadas,
representando o valor total do projeto para posterior controle de
orçamento.
O controle de orçamento para projetos com gerenciamento mais ágil ou
adaptável deve levar em consideração um valor de contingenciamento a
ser utilizado em eventos que envolvam atraso de atividades. Assim,
essas duas áreas de gerenciamento de projeto podem ser afetadas em
conjunto, pois, em momentos de atraso nas atividades, é possível
envolver maiores quantias de valores para a destinação de mais
recursos.

TEMA 5 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

De maneira geral, o gerenciamento da qualidade do projeto está
relacionado à aderência com que o produto do projeto chega aos
envolvidos. Mas não somente isso, a qualidade de um projeto não pode
ser tratada como um evento incerto que pode ser alcançado ou não pela
equipe. Essa área do gerenciamento é ampla e apresenta abordagens
importantes para com a política de qualidade da organização, bem como
a qualidade pretendida pelo projeto. Essa qualidade deve ser planejada e
controlada para que seja possível alcançá- la de maneira satisfatória.

5.1 Qualidade para o projeto

O gerenciamento da qualidade deve ser realizado para todos os
envolvidos do projeto, assim, internos e externos devem se preocupar
com padrões indicados por cada instituição e levar isso em consideração
a cada projeto. Na etapa de planejamento, existe uma demanda
importante para ser identificada com relação à qualidade, que passa por
indicação de requisitos para aceitação do projeto. Para envolvidos
externos ao projeto, considerações sobre qualidade devem estar
devidamente inseridas em seus contratos.
De maneira geral, segundo Clements (2014, p. 99), o gerenciamento de
qualidade de projetos está intimamente ligado com o planejamento:
É importante planejar para que a qualidade na realização do projeto garanta que o
trabalho seja feito de acordo com as especificações e padrões aplicáveis e que as
entregas atendam os critérios de aceitação. Planejar para obter qualidade é um item
necessário, ainda assim, esquecido ou deixado de lado em um projeto.

É bem verdade que, para muitos, os padrões de qualidade estão ligados

a custos ou a um acréscimo no tempo destinado para as atividades em
projetos. Fora o fato de que algumas instituições não dispõem de
tecnologia para dar suporte à qualidade necessária para projetos, tanto
nos processos internos quanto na própria capacitação dos recursos
humanos. Assim, o planejamento de qualidade também está ligado com
o bom senso e o momento vivido por cada instituição.
Figura 4 – Planejamento de qualidade

Crédito: Dusit/Shutterstock.

É importante conhecer os padrões já adotados pelo mercado. Assim, é

possível averiguar se o nível de qualidade esperado pelo projeto está
aderente com o praticado e, caso se desejem níveis muito maiores do
que os existentes, novas ações devem ser planejadas para alcançar
essa nova realidade. Existe uma instituição internacional, a International
Organization for Standardization (ISO), que tem um arcabouço bastante
robusto de níveis de aceitação para serviços e produtos. No Brasil, a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto Nacional
de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) também devem ser
considerados.
É importante levar em consideração que o custo do projeto tende a
aumentar quanto maiores forem os níveis exigidos de qualidade. Assim,
esta área de gerenciamento também tem impacto nos custos, por isso a
importância do planejamento aliado ao monitoramento constante.
Para a realização de um bom monitoramento, é necessário levar em
consideração informações oriundas de relatórios para a tomada de
decisão. Neste sentido, deve-se planejar como será a comunicação sob
o prisma da qualidade, e assim, caso necessário, mudanças devem ser
devidamente planejadas para alcançar o objetivo previamente indicado.
Informações para com a qualidade do projeto devem ser relacionadas
por todo o andamento das atividades. O planejamento é o melhor
momento de prever como as entregas serão realizadas, porém, no
momento da execução, considerações sobre a qualidade também devem
ser analisadas no sentido de comprovar o planejado por meio do que
está sendo realizado.

REFERÊNCIAS
BATCHELOR, M. Segredos de Gerenciamento de Projetos. São
Paulo: Editora Fundamento, 2013.
CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. São Paulo: Editora Pearson,
2014. CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo:
Cengage Learning,
2014.
PMBOK. A guide to the project management body of knowledge. 6.
ed. Newtown Square: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.