SISTEMAS E GESTÃO DE QUALIDADE

Aula 17 – Seis Sigma

Professor:
Dr. Alexandre Silva de Oliveira

1
 Desenvolvendo a Cultura
Seis Sigma

Alexandre Silva de Oliveira

(a partir de Silvano Rocha)

2
 Introdução...

“Um dia o gerenciamento estatístico será tão

necessário para o cidadão eficiente, como o ler e
escrever.”

H. G. Wells
3
 Introdução...

O que é o Seis Sigma?

4
 Conceito

• Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,

caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem
como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de produtos e
processos, com o consequente incremento da satisfação de
clientes e consumidores.

5
 Conceito

 É uma maneira sistemática de administrar as atividades da empresa,

reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma
metodologia focada na medição estatística e na melhoria da
eficiência e eficácia (excelência).

 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e

necessidades de seus clientes.

 Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se

eficaz.

6
 Entendendo o Seis Sigma…

 A ESCALA
É usada para medir o nível de qualidade associado a um processo,
transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na
escala sigma.

 A META
O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4
defeitos para cada milhão de operações realizadas

7
 Entendendo o Seis Sigma…

 A ESTRATÉGIA
É baseada no relacionamento dos processos e da redução de
variabilidade, na busca de zero defeito

 A VISÃO
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

8
 99 % de acerto é uma boa medida ?

• 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora

• Água não potável por quase 15 minutos por dia
• 2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do
mundo
• 200.000 prescrições médicas erradas por ano
• Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
• 5.000 cirurgias incorretas por semana
9
 Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta

incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada

cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas
Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete meses
de água não potável por dia

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar Um canal de TV 1,8 segundos fora do

por semana ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em todos
Uma aterrisagem de emergência no
os aeroportos do Brasil a cada cinco anos
aeroporto de Guarulhos por dia

10
 Entendendo o Seis Sigma
Sigma
Seis Sigma
Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2
telefônico do IRS Dois Sigma Manuseio de bagagens em viagens aéreas
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milhão

11
 O que é o Seis
Sigma?
Visão Estatística

12
 Seis Sigma - Visão Estatística
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a
característica estudada está variando
-3 +3
-2 +2
-1 +1


Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

13
 Six Sigma as a Metric
2
  ( xi  x )
σ =
Sigma = σ= Deviation n 1
( Square root of variance )

Axis graduated in Sigma

-5
-7
-6

-4
-3
-2
-1

1
2
3

5
6
7
0

4
between + / - 1σ 68.27 % result: 317300 ppm
outside (deviation)
between + / - 2σ 95.45 % 45500 ppm

between + / - 3σ 99.73 % 2700 ppm

between + / - 4σ 99.9937 % 63 ppm

between + / - 5σ 99.999943 % 0.57 ppm

between + / - 6σ 99.9999998 % 0.002 ppm

14
 Seis Sigma - Visão Estatística
• Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5);
• Mesmo assim, ppm continuará muito baixo.
LIE Nominal LSE

-1,5 s +1,5 s

3,4 ppm 3,4 ppm

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
 +1 +2 +3 +4 +5 +6

15
 Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Média Maior volume

 = 2,72

992 mL 1000,4 1008 mL


O que significa isto?
16
 Variação estimada para o processo

992,24 mL 994,96 mL 997,68 mL 1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL

- 8,16 mL - 5,44 mL - 2,72 mL + 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL

- 3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3

17
 Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Média
Menor volume Maior volume

 = 1,45

998 mL 1000,4 1002 mL


O que significa isto?
18
 Variação estimada para o processo

991,7 mL 998,95 mL 1001,85 mL 1009,1 mL

-8,7mL -7,25mL -5,6mL -4,35mL -2,9mL -1,45mL +1,45mL+2,9mL +4,35mL +5,6mL +7,25mL +8,7mL
- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

1000,4
19
 s s s s s s

LEI Alvo LES

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

20
 s s s s s ss s s s s s

s s s s s s

LEI Alvo LES

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

21
 Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Média
Menor volume Maior volume

 = 1,45

998 mL 1000,4 1002 mL


O que significa isto?
22
 Desempenho Sigma

1 Nº de Defeitos % de Acerto

2 308.537 69,14
3 66.807 93,32
4 6.210 99,38
5 233 99,9767

6 3,4 99,99966
23
 Resumindo…
Grande variabilidade e
1 imprecisão

2 Pequena variabilidade
e imprecisão

Pequena variabilidade e
3 precisão

24
 Histórico do Seis Sigma

25
 Resumo da história do Seis Sigma

Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a
Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos obtidos até maio

AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

26
 O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003 E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina Logística
2000 Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
1997
Brasmotor
27
 GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Ganhos Investimentos
Anos Retorno
(R$ x 1000) (R$ x 1000)
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49

Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001

28
 Alguns exemplos de sucesso do Programa
Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
 Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por
cartão de crédito:
Redução do número de faturas erradas.
O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando
correções.
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.
29
GE Plastics - processo de produção de policarbonatos

Os policarbonatos atingiam os padrões internos

extremamente altos estabelecidos pela GE, considerados
satisfatórios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-ROMs e
CDs de densidade superior.

30
 Aspectos importantes

• Foco na satisfação do consumidor

• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
• Busca contínua da redução da variabilidade
• Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS).
• Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e
não somente a procedimentos técnicos.

32
 MÉTODO DMAIC
D
C
I A
M
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto

D
C
I A
M Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema

D
C
I A
M Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema
prioritário

Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada

D
C M
I A
problema prioritário

D
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
C M
I A

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

33
 O MÉTODO DMAIC E O PDCA
D A
1 M 8
8 2 7
A 1
3 C
C
7 A P 6 C D
4

C D 5 I M 2
D A P
6 5 4
I
3

 DMAIC  maior ênfase ao planejamento

 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar

(PDCA)

 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality)

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

34
 D Atividades Ferramentas A Atividades Ferram
Mapa de Raciocínio SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer)
Fluxograma
(Manter atualizado durante
Analisar o processo gerador do problema Mapa de Pro
todas as etapas do DMAIC.) Mapa de Pro
prioritário (Process Door).

Analyze: determinar as causas do problema prioritário.

Análise do T
Define: definir com precisão o escopo do projeto.
Como mapear processos passo a passo
Descrever o problema do projeto e Project Charter de Ciclo
definir a meta. FMEA
FTA
Project Charter
Métricas do Seis Sigma Passo 1: Determinando seus objetivos.Avaliação ... de
Passo 2: Identificando
Analisar dados doos fornecedores
Gráfico Seqüencial Medição/Insp
Avaliar : histórico do problema, retorno problema prioritário e Histograma
Car ta de Controle
econômico, impacto sobre clientes/ Boxplot
do processo. ...
Análise de Séries de seu processo gerador (Data Door).
consumidores e estratégias da empresa. Estratificação
Temporais Diagrama de

Passo 3: Identificando as entradas do Brainstormin

Análise Econômica Cartas "Mult
(Supor te do depar tamento
financeiro/controladoria)

processo. ... do problema prioritário.

Identificar e organizar as causas potenciais Diagrama d
Avaliar se o projeto é prioritário para a e Efeito
unidade de negócio e se será patrocinado Diagrama d
pelos gestores envolvidos.
Passo 4: Identificando os componentes Diagrama d

do processo. ...
Priorizar as causas potenciais do problema Diagrama d

?
O projeto NÃO Selecionar prioritário. Matriz de P
deve ser
Passo 5: Identificando quais são as saídas
novo
desenvolvido? projeto. Avaliação de
Medição/Insp
do processo. ...
SIM
Carta de Co
Definir os participantes da equipe e suas Diagrama de

Passo 6: Identificando os clientes do TAnálise

responsabilidades, as possíveis restrições e Project Charter Análise de R
suposições e o cronograma preliminar. Quantificar a importância das causas estes de Hi
potenciais prioritárias de Va
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Voz do Cliente - VOC
(Voice of the Customer)
processo. (determinar as causas fundamentais). Planejamento
Experimento
Análise de Te
de Falhas
Definir o principal processo envolvido Testes de Vid
no projeto. SIPOC
Acelerados

35
 M Atividades Ferramentas I Atividades
Decidir entre as alternativas de coletar novos Avaliação de Sistemas de

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.

dados ou usar dados já existentes na empresa. Medição/Inspeção (MSE) Gerar idéias de soluções potenciais

Measure: determinar a localização ou foco do problema.

eliminação das causas fundamentais
Identificar a forma de estratificação para o Estratificação problema prioritário.
problema.
Plano para Coleta de
Dados Priorizar as soluções potenciais.
Planejar a coleta de dados.
Folha de Verificação
Amostragem
Avaliar e minimizar os riscos das so
Preparar e testar os Sistemas de Avaliação de Sistemas de prioritárias.
Medição/Inspeção. Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Coletar dados. Folha de Verificação Testar em pequena escala as soluçõ
Amostragem selecionadas (teste piloto).
Analisar o impacto das várias partes do Estratificação
problema e identificar os problemas prioritários. Diagrama de Pareto
Gráfico Seqüencial Identificar e implementar melhorias
Car ta de Controle ajustes para as soluções selecionad
Análise de Séries caso necessário.
Estudar as variações dos problemas Temporais
prioritários identificados. Histograma
Boxplot Retornar
Índices de Capacidade A meta foi M ou imp
Métricas do Seis Sigma alcançada? o Design
Análise Multivariada Sigma (DF
Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Cálculo Matemático

Atribuir à área

?
A meta Elaborar e executar um plano para
NÃO responsável e
pertence à área acompanhar o implementação das soluções em lar
de atuação da projeto para o
equipe? alcance da meta.
SIM

36

gma ao DMAIC
Ferramentas
Mapa de Raciocínio
Manter atualizado durante
odas as etapas do DMAIC.)
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
Project Charter
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries
Temporais
Análise Econômica
Supor te do depar tamento
nanceiro/controladoria)
Project Charter
Voz do Cliente - VOC
Voice of the Customer )
SIPOC
37
A Atividades Ferramentas C Atividades
Fluxograma
Analisar o processo gerador do problema Mapa de Processo
Mapa de Produto
prioritário (Process Door).
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Análise do Tempo Avaliar o alcance da meta em larg
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliação de Sistemas de Retorna
Medição/Inspeção (MSE) A meta foi M ou im
Analisar dados do problema prioritário e Histograma alcançada? o Desig
de seu processo gerador (Data Door). Boxplot Sigma (D
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari" Padronizar as alterações realizada
processo em conseqüência das so
Brainstorming
Diagrama de Causa adotadas.
Identificar e organizar as causas potenciais
e Efeito
do problema prioritário. Diagrama de Afinidades Transmitir os novos padrões a tod
Diagrama de Relações os envolvidos.
Priorizar as causas potenciais do problema Diagrama de Matriz
prioritário. Matriz de Priorização
Avaliação de Sistemas de Definir e implementar um plano p
Medição/Inspeção (MSE) monitoramento da performance d
Carta de Controle e do alcance da meta.
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Quantificar a importância das causas Testes de Hipóteses
potenciais prioritárias Análise de Variância
(determinar as causas fundamentais). Planejamento de Definir e implementar um plano p
Experimentos de ações corretivas caso surjam p
Análise de Tempos no processo.
de Falhas
Testes de Vida Sumarizar o que foi aprendido e fa
Acelerados recomendações para trabalhos fut
 I Atividades Ferramentas
Brainstorming EVOP (Evolution Operation)
Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
Gerar idéias de soluções potenciais para a Diagrama de Causa
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
e Efeito
Diagrama de Afinidades Utiliza o planejamento de experimento
Diagrama de Relações
fatorial 2k para estudar efeitos de
até três fatores simultaneamente, sem
Priorizar as soluções potenciais. Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização

Avaliar e minimizar os riscos das soluções

prioritárias.
FMEA
Stakeholder Analysis
parar a produção.
Testes na Operação
Testar em pequena escala as soluções
Testes de Mercado
PDPC (Proccess Decision Program
selecionadas (teste piloto).
Simulação

Identificar e implementar melhorias ou Operação Evolutiva

Chart)
1. Levantamento dos possíveis
ajustes para as soluções selecionadas, (EVOP)
caso necessário. Testes de Hipóteses

Retornar à etapa
caminhos:
A meta foi
alcançada?
M ou implementar
o Design for Six
2. Avaliação dos problemas:;
Sigma (DFSS)
3. Levantamento de alternativas:
4. Priorização dos caminhos:
5W2H
Diagrama de Ár vore
Elaborar e executar um plano para a Diagrama de Gantt
implementação das soluções em larga escala. PERT/CPM
Diagrama do Processo 5. Há limitações de recursos,
Decisório (PDPC)

38
 Matriz de Priorização (Matriz GUT)

39
 Ferramentas C Atividades Ferramentas
Fluxograma Avaliação de Sistemas de
Mapa de Processo Medição/Inspeção (MSE)
ma
Mapa de Produto Diagrama de Pareto

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Análise do Tempo Avaliar o alcance da meta em larga escala. Carta de Controle
de Ciclo Histograma
FMEA Índices de Capacidade
FTA Métricas do Seis Sigma
Avaliação de Sistemas de Retornar à etapa
Medição/Inspeção (MSE) A meta foi M ou implementar
e Histograma alcançada? o Design for Six
Boxplot Sigma (DFSS).
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari" Padronizar as alterações realizadas no Procedimentos Padrão
Brainstorming processo em conseqüência das soluções Poka-Yoke
Diagrama de Causa adotadas. (Mistake-Proofing)
ais
e Efeito Manuais
Diagrama de Afinidades Transmitir os novos padrões a todos Reuniões
Diagrama de Relações os envolvidos. Palestras
OJT (On the Job Training)
ma Diagrama de Matriz Avaliação de Sistemas de
Matriz de Priorização Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Avaliação de Sistemas de Definir e implementar um plano para Folha deVerificação
Medição/Inspeção (MSE) monitoramento da performance do processo Amostragem
Carta de Controle Carta de Controle
e do alcance da meta. Histograma
Diagrama de Dispersão Índices de Capacidade
Análise de Regressão Métricas do Seis Sigma
Testes de Hipóteses Aud. do Uso dos Padrões
Análise de Variância
Planejamento de Definir e implementar um plano para tomada Relatórios de Anomalias
Experimentos de ações corretivas caso surjam problemas OCAP
Análise de Tempos no processo. (Out of Control Action Plan)
de Falhas
Testes de Vida Sumarizar o que foi aprendido e fazer
Acelerados recomendações para trabalhos futuros.

40
 Implantação do
Seis Sigma

41
 OsO Black
CEO (Cheef
Belts com Ele deve estar
O Champion
Mas
Executive ele também
Office)
deve
deverá exigirEles
dar apoio aos
que obterão
times o título
os times
francamente
maior experiência
buscando recursos para quedeos Master Black
projetos Belts
apresentem
desempenha Na
um
poderão apoiar resultados periódicos
organização deve sobre
envolvido seu
com o
sejam implantados a com e dedicarão maior
sucesso.
papel trabalho,
crucial apresentando
existir
num um esses
Champion. programa
ao CEO.e pró-
outros times em CEO tempo ao Programa
ativamente apoiando
programa Seis
projetos futuros. Seis Sigma.
Sigma. os projetos.
CHAMPION
Estes
Para times são
implementação
liderados
dos ProjetosporSeis
Sigmapessoas
são formados
especializadas,
$ times, os
$$ $$
$
Black $Belts. $
$preferencialmente
MASTER
$ $
$$ Belts.$
BB
$ por Green
$

TIMES DA TIMES DA Fonte: FRANZ, L. A. Palestra

Seis Sigma. Porto Alegre. Dez.
QUALIDADE QUALIDADE
TIMES DA QUALIDADE 2004.

42
 Fatores críticos para o sucesso do programa – o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

 O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização.

 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.

 Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.

 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

43
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de
qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos
resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

44
 Como selecionar projetos Seis Sigma

 Prazos dos projetos:

 Médio Prazo – quatro a seis meses.

 Longo Prazo – oito a doze meses.

45
 Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho
mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte
e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos
resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais
gestores envolvidos.
46
 Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

1 – Complexidade dos projetos.

 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se

mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do
trabalho deverá ser imediatamente alterado.

 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis,

para os projetos Seis Sigma.
47
 Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos

ganhos resultantes do Seis Sigma.

 A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o

Champion for o responsável pela performance da área que será
diretamente afetada pelos resultados do projeto.
48
 Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.

 A causa do problema não é conhecida.

 A solução ótima para o problema não é conhecida.

 Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título
de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam
ser redefinidos.
49
 Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto
XYZ até dd/mm/aa.

 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até

dd/mm/aa.

 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao

atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
50
 Tendências mundiais do Seis Sigma

 Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de

vendas e de serviços.

 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos

setores envolvidos diretamente no relacionamento com os
clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis
Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

51
 Tendências mundiais do Seis Sigma

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da

empresa no programa.

Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em

contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos
estágios iniciais de implementação do programa.

52
 Tendências mundiais do Seis Sigma

Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser

gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam

quando são evitadas perdas de clientes que poderiam
ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da
marca do produto e/ou da empresa.

53
 Tendências mundiais do Seis Sigma

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das

primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o
que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos
com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

54
 Referências Bibliográficas

FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de

Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.

55
56