GREEN BELTS 1

PARTE 2:
O QUE É
SEIS SIGMA?
 GREEN BELTS 2

PROGRAMA - PARTE 2 - O QUE É SEIS SIGMA?

2.1-) O QUE É 6 SIGMA? - VISÃO ESTATÍSTICA

2.2-) O QUE É 6 SIGMA? - VISÃO ESTRATÉGICA

2.3-) FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

2.4-) METODOLOGIAS 6 SIGMA

2.5-) RELAÇÃO ENTRE A MEDODOLOGIA DMAIC E O CICLO PDCA

2.6-) OS “PAPEIS” OU “FIGURAS” DO 6 SIGMA

2.7-) METODOLOGIA DE RE-ENGENHARIA (NEXT) - BPR

2.8-) O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

2.9-) INTER-RELAÇÃO DO PROGRAMA MAXIMA COM OUTROS SISTEMAS/PROGRAMAS

 GREEN BELTS 3

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.1-) O QUE É 6 SIGMA?

(VISÃO
ESTATÍSTICA)
 GREEN BELTS 4

2.1- 6 SIGMA - VISÃO ESTATÍSTICA (cont.)

O “NÍVEL DE SIGMA” DO PROCESSO

A distância entre a meta do processo e os

limites de especificação, expressa em
múltiplos do desvio padrão, é

O NÍVEL DE SIGMA DO PROCESSO,

PROCESSO

utilizado como parâmetro de confronto

entre processos diversos.

VER FERRAMENTA F.12

 GREEN BELTS 5

2.1- 6 SIGMA - VISÃO ESTATÍSTICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - VISÃO ESTATÍSTICA

6

Uma medida estatística da

capacidade intrínseca do
processo de satisfazer as
exigências do cliente

Fonte: G.E. Capital

VER FERRAMENTA F.12

 GREEN BELTS 6

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.2-) O QUE É 6 SIGMA?

(VISÃO
ESTRATÉGICA)
 GREEN BELTS 7

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - VISÃO ESTRATÉGICA

6

Uma viagem infindável em

direção à leadership competitiva,
satisfazendo as necessidades do
cliente com lucro

Fonte: G.E. Capital


O QUE É 6 SIGMA?
6
Uma viagem infindável em
direção à leadership competitiva,
satisfazendo as necessidades do
cliente com lucro
VISÃO ESTRATÉGICA
GREEN BELTS 8
2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)
Uma medida estatística da
capacidade intrínseca do
processo de satisfazer as
exigências do cliente
VISÃO ESTATÍSTICA
Fonte: G.E. Capital
 GREEN BELTS 9

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

CENÁRIO
 Hoje os CLIENTES têm a expectativa de ter o produto adequado, no momento
certo com o menor preço.
Para atender esta expectativa é necessário reduzir os defeitos,
aumentar a produtividade e reduzir custos.
 Muitas estratégias têm sido adotatas para obter estes resultados:
 Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9000, ISO/TS 16949, etc.)
 Qualidade Total (TQC, TQM, etc.)
 etc
 Atualmente a ESTRATÉGIA SEIS SIGMA é aquela que está sendo utilizada para
alcançar estas expectativas.
 SEIS SIGMA é uma ESTRATÉGIA GERENCIAL de MUDANÇA, que envolve TODA
a ORGANIZAÇÃO, pois estabelece METAS, que, para serem atingidas, aceleram o
APRIMORAMENTO dos PROCESSOS e, consequentemente, dos PRODUTOS e
SERVIÇOS.
 Quando se fala em PROCESSOS não se está considerando somente os
processos de produção (aqueles através dos quais é realizado o produto que a
organização oferece). TODOS os PROCESSOS da empresa devem ser aprimorados,
assim, TODA A ORGANIZAÇÃO está envolvida.
 GREEN BELTS 10

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA?

O SEIS SIGMA é o SISTEMA de uma ORGANIZAÇÃO que

procura ALCANÇAR e MANTER o SUCESSO com o FOCO no
CLIENTE, na GESTÃO e MELHORIA dos PROCESSOS,
através do uso de FATOS e DADOS.

O QUE NÃO É 6 SIGMA?

O SEIS SIGMA NÃO é mais um “MODISMO”.

É uma nova ESTRATÉGIA, diferente das anteriores, que
busca RESULTADOS expressos em OBJETIVOS e METAS.
 GREEN BELTS 11

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

PORQUE TER COMO OBJETIVO UM NÍVEL 6 SIGMA?

Acertar 99%
das vezes é o Isso é
melhor que todos praticamente
podem fazer, 100%!!!
certo?

Vamos fazer as contas:

99% de conformidade representa
apenas 1% de defeitos.
Para que precisamos objetivar

?
um nível 6  = 99,99966%?
SERÁ QUE ESSA DIFERENÇA
É SIGNIFICATIVA?
 GREEN BELTS 12

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

EXEMPLOS

Processo Quatro Sigma Processo Six Sigma

(99,38 % conforme) (99,99966 % conforme)

7 horas de falta de energia elétrica por mês 1 hora de falta de energia elétrica a cada
34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas p/ 1,7 operações cirúrgicas incorretas p/

semana
semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 1 carta extraviada para cada 300.000
cartas postadas
cartas postadas
 GREEN BELTS 13

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

EXEMPLOS

Processo Quatro Sigma Processo Six Sigma

(99,38 % conforme) (99,99966 % conforme)

15 minutos falta de fornecimento de água 1 minuto falta fornecimento de água

não potável por 7 meses
não potável por dia

2 pousos curtos ou longos nos maiores 1 pouso curto ou longo nos maiores
aeroportos a cada 5 anos
aeroportos do mundo diariamente

200.000 prescrições de remédios erradas 68 prescrições de remédios erradas

a cada ano
a cada ano
 GREEN BELTS 14

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

Você ainda acha UGH!!!

que 99% de
acerto é bom o Claro que
suficiente? NÃO!!!

GERALMENTE AS EMPRESAS OPERAM ENTRE

3  (68.800 ppm) (93,12%)
4 (6.200 ppm) (99,38%)
 GREEN BELTS 15

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

COMO FUNCIONA O “6 SIGMA” NA EMPRESA?

O Seis Sigma é uma filosofia

administrativa concentrada em eliminar
erros, desperdício e repetição do
trabalho. Estabelece-se um objetivo que
pode ser medido e alcançado.
Para alcançá-lo, usa-se um método estatístico para
análise e solução dos problemas. O uso das técnicas
permite alcançar uma melhoria do modo de trabalho
e a manter o novo nível de desempenho.
 GREEN BELTS 16

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

PORQUE APLICAR A ESTRATÉGIA 6 SIGMA NA EMPRESA?

Adotar a Estratégia 6 Sigma em uma Organização significa:

Reduzir
defeitos

Desenvolver
produtos e
Reduzir serviços Mudar
custos culturalmente

Melhorar a Garantir a
produtividade satisfação
dos
clientes
 GREEN BELTS 17

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

HISTÓRICO DO 6 SIGMA

O filósofo René Descartes (Cartésio), em 1637 escrevia:

“No âmbito das ciências não existe problema, por mais
complexo, que não possa ser resolvido se for enfrentado
com método”
De: “Le discours sur la methode” 1637

A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA nasceu no final da década de 80, com o objetivo de capacitar
a MOTOROLA para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade
superior a preços menores.
Naquela época o significado da estratégia SEIS SIGMA para a MOTOROLA era muito
simples: SOBREVIVÊNCIA.
A partir de 1988, quando a MOTOROLA foi agraciada com o Prêmio Nacional de
Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa
responsável pelo sucesso da organização.
 GREEN BELTS 18

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

Com isso, na década de 1990, outras empresas começaram a implementar com sucesso
essa estratégia, destacando-se a GENERAL ELETRIC e a ALLIED SIGNAL, e a divulgação
dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo SEIS SIGMA,
que passou a ser considerado a “ESTRATÉGIA da Qualidade para o Século 21”.

Alguns dos principais responsáveis pela divulgação e crescimento da Estratégia

SEIS SIGMA foram:
 Mikel Harri: um dos “arquitetos” do Seis Sigma na MOTOROLA e fundador da
“Six Sigma Accademy”
 Jack Welch: quando C.E.O. da GENERAL ELETRIC
 Larry Bossidy: quando C.E.O. da ALLIED SIGNAL

Um exemplo da “adoção” e “comprometimento” com o Seis Sigma foi dado por John F.
Welck (Jack Welch), ex-presidente da General Eletric, quando declarou que “o Seis
Sigma é a maneira pela qual esta empresa funciona agora”. A General Eletric, hoje, não
admite que suas lideranças não sejam, pelo menos, Green Belts.
 GREEN BELTS 19

HISTÓRICO DO 6 SIGMA 2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE MUDOU NA GENERAL ELETRIC

De Para
• Utilização irregular das abordagens • Uso disciplinado e constante, em
e dos instrumentos para a melhoria todos os níveis, de instrumentos
da Qualidade testados para a Qualidade

• Freqüente disposição a fornecer e • Acerto desde a primeira vez, com

depois consertar base nas exigências do cliente

• Ignorar os custos da Qualidade • Calcular e comunicar os custos a

medíocre todos os funcionários

• Valores, atitude mental e práticas • Valores, atitude mental e práticas

diárias focalizadas na função diárias focalizadas no processo

• Freqüentes decisões baseadas em • Medição e análise de dados

suposições objetivos que ajudam na tomada de
decisões

Fonte: G.E. Capital

 GREEN BELTS 20

HISTÓRICO DO 6 SIGMA 2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

• Motorola
Empresas que usam 6  • General Electric
• Eastman Kodak
• Allied Signal
• Texas Instruments
• Citibank
• Sony
• ABB
 GREEN BELTS 21

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - ALGUMAS DEFINIÇÕES

É uma VISÃO e uma ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO voltada ao alcance da

EXCELÊNCIA OPERATIVA em cada processo e em cada atividade, para
completa satisfação do CLIENTE (intermediário e final).
É uma ESTRATÉGIA EMPRESARIAL de MUDANÇAS para acelerar o
aprimoramento em processos, produtos e serviços.
É também uma medida da capacidade de um processo gerar OUTPUT
LIVRE DE DEFEITOS. Quanto maior é o nível de Sigma, menos defeitos
se apresentam.
É uma ESTRATÉGIA GERENCIAL E ALTAMENTE QUANTITATIVA, que
visa aumentar a lucratividade da empresa através da otimização de
produtos e processos.
Seis Sigma se traduz em metodologias e relativos instrumentos
estatísticos voltados à obtenção de MELHORAMENTOS SIGNIFICATIVOS
E SUBSTANCIAIS, em todos os processos da Organização.
É uma CONTÍNUA BUSCA DA PERFEIÇÃO
 GREEN BELTS 22

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - UMA DEFINIÇÃO PRÁTICA

6 SIGMA

Estrutura Método
organizacional: estatístico
“papeis” e recursos e
dedicados instrumentos

Problem Solving
FORÇA DO SEIS SIGMA = PESSOAS + MÉTODO
 GREEN BELTS 23

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - OS MUITOS SIGNIFICADOS

ESTRATÉGIA
Visão
Filosofia

Os muitos Objetivo/Meta
significados
de 6 Sigma Indicador
Benchmark
Medida

SEIS SIGMA - A VISÃO:
SEIS SIGMA - A FILOSOFIA:
SEIS SIGMA - O OBJETIVO/META:
SEIS SIGMA - O INDICADOR:
SEIS SIGMA - O BENCHMARK:
SEIS SIGMA - A MEDIDA:
GREEN BELTS 24
É a visão de levar a empresa a ser a melhor em seu
ramo de atividade
É uma filosofia de melhoria contínua dos
processos e de redução de variabilidade na busca
de zero defeito.
Chegar muito próximo de Zero Defeito, erros ou
falhas tendo 0,002 defeitos ou falhas por milhão de
oportunidades, ou levando uma possível variação
de processo, considerar a ocorrência de 3,4
defeitos ou falhas por milhão de oportunidades.
É uma estatística calculada para cada
característica crítica à qualidade (CTQ), para
avaliar a performance em relação à especificação
ou a tolerância.
É usado como parâmetro para comparar o nível de
qualidade de processos, operações,
características, máquinas, departamentos entre
outros.
É uma medida para determinar o nível da qualidade
associado a um processo, isto é, transformar
defeito por milhão num número na escala sigma.
Quanto maior o valor alcançado na escala sigma,
melhor o nível de qualidade!
 GREEN BELTS 25

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - ALGUMAS RECOMENDAÇÕES

Exige RIGOR e DISCIPLINA - As decisões devem ser baseadas em

DADOS e na aplicação das metodologias estruturadas.

É imprescindível um profundo comprometimento (“COMMITMENT”) da

ALTA ADMINISTRAÇÃO (é “TOP-DOWN”).

O verdadeiro poder do Seis Sigma é E mais, o Seis Sigma funciona

simples - ele combina o poder das melhor quando todos estão
pessoas com o poder do processo. envolvidos, do Superintendente
aos operários.
 GREEN BELTS 26

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - OS 5 PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO

Estabelecer e implantar
uma infraestrutura para
Definição clara de
acompanhar/gerir os
abrangência/metas/objetivos por
Projetos Seis Sigma Utilização correta e formal
parte da Equipe
6% das Metodologias do 6
17%
10%

Dispor de Black
Belts em tempo
integral
18%

Suporte visível e
reconhecido da Alta
Direção
49%
 GREEN BELTS 27

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - O QUE TEM DE NOVO NO 6 SIGMA?

NÃO envolve NADA DE NOVO : São usadas ferramentas estatísticas

conhecidas há anos na busca da eliminação de defeitos em TODOS os
PROCESSOS da Empresa. O “PULO DO GATO” está na ABORDAGEM e
FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO, que são muito PODEROSAS.

O que DIFERENCIA a ESTRATÉGIA SEIS SIGMA de todos os outros

programas de melhoria da qualidade é a ÊNFASE na TOMADA DE
DECISÕES baseadas em DADOS e FATOS, e NÃO em experiências
individuais.
 GREEN BELTS 28

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - O QUE PROPICIA PARA A EMPRESA?

Propicia que o FOCO da Empresa seja, simultâneamente, no AUMENTO

DA LUCRATIVIDADE (através da REDUÇÃO DE CUSTOS) e na REDUÇÃO
DE DEFEITOS (através da MELHORIA DOS PRODUTOS, DIMINUÍÇÃO DO
TEMPO DE CICLO e OTIMIZAÇÃO DE ESTOQUES).

O SUCESSO do SEIS SIGMA é SUPORTADO por TRÊS PILARES :

DINHEIRO : mensuração direta dos benefícios (ou “eficiências”

ou “savings”) dos PROJETOS - “BENEFIT
TRACKING”.

MÉTODO : emprego de metodologias estruturadas para alcance

das metas.

COMPROMETIMENTO : COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

(“TOP-DOWN” COMMITMENT)
 GREEN BELTS 29

O QUE É 6 SIGMA? - O QUE PROPICIA PARA A EMPRESA?

As empresas podem ter retorno Redução de custos;
econômico de grandes negócios, mas
também se concentrando em não
errar: não desperdiçar tempo ou
m ateriais, ev itar falhas na produção
ou na prestação de serv iços.

Redução de tempo de ciclo;

Evitar cometer erros é

fundamental para garantir a Aumento da produtividade;
satisfação do cliente e fazer a
empresa crescer e, o
principal, está ao alcance de
qualquer um.

Redução
do refugo.
 GREEN BELTS 30

2.2- 6 SIGMA - VISÃO ESTRATÉGICA (cont.)

O QUE É 6 SIGMA? - QUANDO APLICAR A METODOLOGIA?

Quando se deseja atacar PROBLEMAS CRÔNICOS E CONHECIDOS

Quando é necessário resolver um problema, porém NÃO SE TEM

CERTEZA DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO IMAGINADA OU PROPOSTA

Em todas as OPORTUNIDADES DE MELHORIA

MELHORIA CONTÍNUA AÇÃO CORRETIVA

X-Bar Chart for Process A X-Bar Chart for Process B

UCL=77.20 80
UCL=77.27
75
Sample Mean

Sample Mean
70 X=70.98

X=70.91
70 LCL=64.70

60

65 LCL=64.62
50
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25
Sample Number Sample Number

Causas especiais
 GREEN BELTS 31

“ARRUMANDO A CASA”


Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA
 GREEN BELTS 32

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO Sp
ISO/TS 16949 o ns
or
dade
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Si s Proaces
S i g m s Own
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01
A IC 180 BP
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ee

DM
nB C A
elt PD ISO/TS 16949 Black Belt
ISO 14001
 GREEN BELTS 33

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.3-) FUNDAMENTOS
DO
6 SIGMA
 GREEN BELTS 34

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O PODER DO “STATISTICAL THINKING”

‘STATISTICAL THINKING’ (Pensamento Estatístico) é uma filosofia de

APRENDIZAGEM e AÇÃO baseada nos seguintes princípios fundamentais:

Cada processo pode ser visto

como um conjunto de
atividades interligadas

A variabilidade existe em todos

os processos
A variabilidade dos processos pode
ser quantificada mediante a análise
estatística dos dados

. Já que todos os processos apresentam variabilidade, é preciso

Entender e reduzir a entender como ela influi no desempenho

variabilidade é a chave . Isto requer uma análise da natureza, causas e grandeza

da variabilidade
do sucesso
. Que tipos de ações são necessárias para reduzir a variabilidade
 GREEN BELTS 35

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

PROBLEMA A SER RESOLVIDO

FORA DO ALVO GRANDE VARIAÇÃO

CENTRAR O REDUZIR A
OBJETIVO VARIAÇÃO
 GREEN BELTS 36

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

PONTOS FUNDAMENTAIS

Saber o que é importante para o clie nte

Reduzir os defeitos

Centralizar em torno do target (média)

Reduzir as variações (desvio padrão)

 GREEN BELTS 37

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

CADEIA DE CAUSALIDADE

Filosofia
 A sobrevivência de uma empresa depende de seu crescimento econômico.
 O crescimento econômico é fortemente influenciado pela Satisfação dos
Clientes.
 A Satisfação dos Clientes depende da Qualidade, Preço e Nível de Serviço.
 Qualidade, Preço e Nível de Serviço estão ligados à qualidade dos
processos.
 A Qualidade dos processos é limitada pela variabilidade dos mesmos.
 A Variabilidade nos processos traz como conseqüência um aumento dos
defeitos, dos custos e dos tempos.
 Para eliminar a variabilidade, devemos aplicar os conhecimentos corretos.

Métodos e Instrumentos 6 Sigma

 GREEN BELTS 38

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

RECORDANDO: A VARIABILIDADE DOS PROCESSOS

Input
Output
Produto ou
Processo

• Qualquer output apresenta variabilidade

•A variabilidade é o principal inimigo, por causar defeitos e como

conseqüência insatisfação do cliente.

LSL USL
Produto “bom”
Defeitos
 GREEN BELTS 39

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

Input
Output
Produto ou
Processo

Ruído

As causas da variabilidade do output são:


% R &R   MS
•Sistema de medida tot

•Variabilidade do input Output

Variação
transmitida
Relação entre
input e output

•Fatores de ruído.
Variação
do input

Input
 GREEN BELTS 40

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O CONCEITO TRADICIONAL DA QUALIDADE

Gerir os OUTPUTS

•Variáveis de Output
 GREEN BELTS 41

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

UM CONCEITO MODERNO DE QUALIDADE

Qualidade Produto Serviço

Liberação no Tempo
certo
Variáveis de Input
Relação
Credit Terms
Formação Cliente
Gerir os Inputs
Satisfação do Cliente

Efeitos sobre os Outputs

Variáveis de Output
 GREEN BELTS 42

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O FOCO
DO OS FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA SÃO :
6 SIGMA
 os Dados
 cada Processo equivale a: y = f(x1, x2, …xn)

Y X1, X2, …XN

 Dependente  Independente
 Resultado  Entrada do processo
 Efeito  Causa
 Sintoma  Problema
A chave do Seis Sigma é:
Concentrar-se nas Xs, após o Y estar totalmente
definido e conhecido!
 GREEN BELTS 43

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O FOCO DO SEIS SIGMA

O FOCO O FOCO
DO DO
6 SIGMA 6 SIGMA

Y = f (x)

Y X1,X2…….,Xn
• Dependente • Independente
• Output • Input - Processos
• Efeito • Causa
• Sintoma • Problema
• Monitoramento • Controle
 GREEN BELTS 44

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O FOCO O FOCO DO SEIS SIGMA
DO
6 SIGMA Xs
Y = f(X) Processo Y

Variável
Variáveis
dependente
independentes

20% + 80% = 100%

Conhecendo e controlando
as Xs (vital few) podemos
reduzir a variabilidade de Y Poucas variáveis Muitas variáveis de pouca
e assim reduzir o número vitais (vital few) importância (trivial many)
de defeitos.
O FOCO
Controlar as Xs significa DO
prevenir, (definição de PARETO - 6 SIGMA
Inspecionar as Y significa
reagir. ver FERRAMENTA F.05 )
 GREEN BELTS 45

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

PRINCÍPIO DE MELHORIA DE PROCESSOS

VARIABILIDADE
 O processo é centralizado e tem uma variabilidade mínima?
 Para determinar se o processo está centralizado, usamos a média.
 Para determinar a variabilidade, usamos o desvio padrão  ou amplitude R.

VER FERRAMENTA F.19

CARTA X-S
ESTABILIDADE CARTA X-R
 Como se comporta o processo no tempo?
 A estabilidade é representada por uma média constante com variabilidade previsível no tempo.

X-Bar Chart for Process A X-Bar Chart for Process B

UCL=77.20 80

Qual é o
UCL=77.27
75

Sample Mean
X=70.98
Sample Mean

70

70
X=70.91 melhor LCL=64.70

processo? 60

65 LCL=64.62 50
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
Sample Number
Sample Number
 GREEN BELTS 46

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

• Embora todo processo apresente variação no tempo, alguns processos têm uma
variação sob controle e outros uma variação fora de controle. (Walter Shewhart)
– Uma variação sob controle é definida por um modelo de variação estável e
consistente no tempo
– Uma variação fora de controle é definita por um modelo de variação que muda com
o tempo
• O processo A mostra uma variação sob controle. O processo B mostra uma
variação fora de controle

X-Bar Chart for Process A X-Bar Chart for Process B

UCL=77.20 80
UCL=77.27
75
Sample Mean

Sample Mean
X=70.98
70
X=70.91
70 LCL=64.70

60

65 LCL=64.62
50
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25
Sample Number Sample Number

MELHORIA CONTÍNUA AÇÃO CORRETIVA

Causas especiais
 GREEN BELTS 47

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

PODEMOS TOLERAR A VARIABILIDADE?

Haverá sempre uma certa variabilidade em todo processo.

Podemos tolerar tal variabilidade se:
 A variabilidade total do output é relativamente pequena se comparada às
especificações do processo e o processo é centralizado;
 O processo é estável no tempo.

LSL Objetivo USL

Custo

Aceitável Velho modelo de

pensamento

LSL Objetivo USL

Custo

Novo modelo de
pensamento
 GREEN BELTS 48

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

CENTRALIZAÇÃO E CAPABILIDADE DE UM PROCESSO

A distribuição a
longo prazo (lt) é
Desempenho
a curto prazo
mais larga do que
(st) aquela a curto
Média dinâmica prazo (st) por causa
Desempenho a
das variações que
Longo prazo
(lt)
a média sofre no
tempo.
LSL USL
LSL Nominal USL

Curto prazo
Longo prazo

LSL USL

VER FERRAMENTA F.12

 GREEN BELTS 49

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

SIGMA E CAPABILIDADE DE UM PROCESSO

 O segredo do sucesso da fabricação é a

CAPABILIDADE DO PROCESSO

 O indicador de medida principal da Capabilidade do Processo é

SIGMA 
a distribuição em torno da média de qualquer processo
a métrica que diz como está funcionando o processo
quanto mais alto o valor, melhor ele é
 A escala sigma pode ser aplicada a qualquer coisa que o cliente / a
empresa considera importante. VER FERRAMENTA F.12
 GREEN BELTS 50

2.3- FUNDAMENTOS DO 6 SIGMA

O QUE O “BENCHMARKING” NOS DIZ

 Não há nenhum segredo para a qualidade

 Não existe atalho para obter boa qualidade

 A qualidade não toma tempo mas salva o tempo

 A qualidade não é de graça mas se paga abundantemente

 Qualquer empresa gasta mais ou menos 25% de sua renda em

refugos e/ou retrabalhos (valor não agregado)

 O processo da Qualidade é voltado também ao lado administrativo do

Business

 As empresas de Serviços não são diferentes das que produzem

objetos
 GREEN BELTS 51

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.4-) METODOLOGIAS
DO 6 SIGMA
 GREEN BELTS 52

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

O QUE É UMA METODOLOGIA?

METODOLOGIA É UMA MANEIRA ORDENADA, LÓGICA E SISTEMÁTICA DE REALIZAR

ALGUMA COISA.
METODOLOGIA É UM CONJUNTO DE FERRAMENTAS (TÉCNICAS, MÉTODOS,
PRINCÍPIOS E REGRAS) ORGANIZADO DE FORMA CLARA, LÓGICA E SISTEMÁTICA,
PARA USO COMO GUIA, E COM UMA DESCRIÇÃO PASSO A PASSO DE COMO SE
ALCANÇAR ALGUMA COISA.
SEIS SIGMA NÃO É UMA METODOLOGIA.
É UM FIM, NÃO UM
MEIO!!!
SEIS SIGMA É UMA VISÃO, FILOSOFIA,
OBJETIVO (OU META), INDICADOR, BENCHMARK E
MEDIDA!!!
A “MÁGICA” DO SEIS SIGMA NÃO ESTÁ NO ALVOROÇO ESTATÍSTICO,
E SIM EM MÉTODOS VERDADEIROS E TESTADOS, QUE TÊM EXISTIDO
POR DÉCADAS!!!
 GREEN BELTS 53

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

AS METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

Define

Identify Measure Measure Measure

Design Explore Analyse Analyse

Optimise Develop Improve Design

Validate Implement Control Verify

Seis Sigma para Seis Sigma para Seis Sigma para Seis Sigma para
novos produtos novos produtos, processos e novos processos
processos e tecnologias produtos existentes ou para
(Design For Six Sigma) (Melhoramento Contínuo) re-projetar
DFSS DMAIC DMADV
 GREEN BELTS 54

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

PERCURSO DO DMAIC E DO DMADV

• Passos para
melhorar um Measure Analyse Improve Control
processo /
produto sim sim
existente
O
Existe o melhoramento
Define processo incremental
? é suficiente?

não não
• Passos para
(re)projetar um
processo novo
Measure Analyse Design Verify
(existente)

Ao invés do DMADV a Teksid Aluminum aplica a Metodologia BPR

(Business Process Re-Engineering)
 GREEN BELTS 55

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

A METODOLOGIA DMAIC

APLICABILIDADE DA METODOLOGIA DMAIC:

MELHORAMENTO CONTÍNUO / INCREMENTAL

C
AI
DM
Otimização de produtos / processos que, por não requererem
uma “re-projetação” radical, necessitam de uma contínua
focalização na “voz do cliente” e no MELHORAMENTO
CONTÍNUO da performance.

A METODOLOGIA DMAIC É O FOCO DESSE

NOSSO CURSO DE FORMAÇÃO DE BLACK BELTS!!!
 GREEN BELTS 56

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

(Definir) (Medir) (Analisar) (Melhorar) (Controlar)

Define Measure Analyse Improve Control

Quem são os Quais são os Quais são as Como remover Como podemos
clientes (também desempenhos causas mais as causas dos manter os
internos) e quais dos processos importantes defeitos? melhoramentos?
são as variáveis e como são dos defeitos?
envolvidas? medidos?

O D.M.A.IC. é a Metodologia SEIS SIGMA

escolhida pela Teksid Aluminum para o
Melhoramento Contínuo dos Produtos e Processos
 GREEN BELTS 57

LEMBRAM-SE???: 2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

O filósofo René Descartes (Cartésio), em 1637 escrevia:

“No âmbito das ciências não existe problema, por mais
complexo, que não possa ser resolvido se for enfrentado
com método”
De: “Le discours sur la methode” 1637

Metodologia de Cartésio: Metodologia DMAIC:

 Dados corretos.  Measure
 Articulação em elementos  Analyse
gerenciáveis.
 Recapitulação em direção ao  Improve
problema geral.
 Verificação da inteireza do percurso.  Control

Cartésio é o pai da Metodologia D.M.A.I.C.!!!


FERRAMENTAS UTILIZADAS NAS METODOLOGIAS SEIS SIGMA
• Planejamento de Ação
• Análise de Variância
• Benchmarking
• Box Plots
• Sessões de Brainstorming
• Matriz de Causa e Efeito
• Diagrama de Causa e Efeito
• Processo de Aceleração de Mudança
• Folhas de Verificação
• Diagrama de Concentração
• Gráficos de Controle
• Gráfico de Contagem Acumulativa
GREEN BELTS 58
2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA
• Diagrama de Afinidade
• Gráficos de Barras
• Distribuição Binominal
• Experimentos Box-Behnken
• Brainwriting ( um Brainstorming escrito)
• Logs de Ação Corretiva
• Experimentos Composto Central
• Teste de Qui-Quadrado
• Análise de Concordância
• Análise de Custo/Benefícios
• Análise de Tempo de Ciclo
• Mapeamento Descomponível

• Milhões de Defeitos por Oportunidade
• Defeitos por Milhão
• Análise Sensorial Descritiva
• Estatística Descritiva
• Análise Destrutiva de Calibre
• Milhão de Erros por Oportunidade
• Erros por Milhão Erros por Unidade
• Operações Evolucionárias (EVOP)
• Facilitação
• Gráfico de Fluxo
• FMEA’s
• Experimentos Fatoriais Fracionários
• Gráficos Hierárquicos
GREEN BELTS 59
2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA
• Histogramas
• Testes de Hipóteses
• Escalas Likert
• Visão Macro & Micro
• Gráfico de Amplitude de Performance
• Processo Manual
• Gerenciamento de Reuniões
• Análise de Regressão Múltipla
• Estatísticas Não Paramétricas
• Distribuições Normais
• OCAP’s
• Arranjos Ortogonais (Taguchi)
• Estatísticas Paramétricas

• Diagrama de Pareto
• Gráficos de Setores (Torta)
• Experimento Plackett-Burman
• Distribuição de Poisson
• Planos Positrol e Logs de Positrol
• Análise de Possibilidade
• Folhas de Procedimentos
• Análise de Capacidade do Processo
• Mapeamento do Processo
• Análise do Potencial do Processo
• Gerenciamento do Projeto
• Matriz de Pró-Solução
GREEN BELTS 60
2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA
• Análise de Repetibilidade
• Análise de Reprodutibilidade
• Análise de Causa Raiz
• RSM
• Gráficos de Funiconamento
• Planos Amostrais
• Diagramas de Dispersão
• Contagem & Categorização
• Sigmas
• Experimentos Split Plot
• Análise de Extratificação
• Análise de Valor
 GREEN BELTS 61

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

CONHECÊ-LAS seria muito bom, MEU DEUS!!!

pois assim você poderá escolher Temos que conhecer e
aquelas que melhor se “encaixam” aplicar todas essas
no desenvolvimento adequado de
ferramentas estatísticas
cada projeto!!!
no desenvolvimento de
projetos SEIS SIGMA???
APLICAR todas elas
em um único
projeto?!?!
CLARO QUE
GRAÇAS
NÃO!!! A
DEUS!!!
 GREEN BELTS 62

2.4- METODOLOGIAS DO 6 SIGMA

A METODOLOGIA DFSS
APLICABILIDADE DA METODOLOGIA DFSS:
NOVOS PRODUTOS / PROCESSOS

DF
SS
Desenvolvimento de novos produtos / processos nos quais os
requisitos e expectativas do cliente guiam as definições dos
parâmetros críticos (CTQ). Na fase de PROJETO já se otimiza a
variabilidade com o objetivo do produto / processo “nascer”
com excelente performance em termos de defeituosidade, de
produtividade e de confiabilidade.
A METODOLOGIA DFSS É O FOCO DO TREINAMENTO
DE BLACK BELTS DA ÁREA DE ENGENHARIA E PROJETOS!!!
 GREEN BELTS 63

“ARRUMANDO A CASA”


Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA

DMAIC DFSS DMADV

 GREEN BELTS 64

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO Sp
ISO/TS 16949 o ns
or
dade
ual i
d a Q
t em a
Si s Proaces
S i g m s Own
p . 6 er
Re s

001
S 18 BP Ch
H SA R am
O p io
Gr n
ee
nB C A
elt PD ISO/TS 16949 Black Belt
ISO 14001
 GREEN BELTS 65

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.5-) RELAÇÃO ENTRE A

METODOLOGIA DMAIC
E O CICLO PDCA
 GREEN BELTS 66

O CICLO PDCA
Também chamado Ciclo de
Shewart ou Ciclo de

(P
P
(A A
)

LA
T
Deming, tem a forma:

N
)
DEFINIR
AS METAS DEFI-
NIR OS
ATUAR
MÉTODOS
CORRETIVAMENTE QUE PERMITI-
Para se ter uma idéia de RÃO ATINGIR AS
Melhoramento Contínuo, METAS
muitos preferem chamá-lo
de “ESPIRAL” PDCA VERIFICAR OS EDUCAR E
RESULTADOS DAS TREINAR
TAREFAS
EXECUTADAS
EXECUTAR
TAREFAS
(COLETAR
O Ciclo PDCA é muito
(C

D )
DADOS)

O
H C

(D
conhecido e amplamente
E
C
K

utilizado em técnicas de
)

Solução de Problemas
 GREEN BELTS 67

2.5- RELAÇÃO ENTRE A METODOLOGIA DMAIC E O CICLO PDCA

(P
(A A
)

P
T

LA
C

N
)
(C
H C

D )
O
E

(D

C D
C
K
)

(A
A )
CT
I M (C
H EC
C K)
A (DO
)
D

P N)
LA
(P
 GREEN BELTS 68

2.5- RELAÇÃO ENTRE A METODOLOGIA DMAIC E O CICLO PDCA

C
C D
D
I M
A

A GRANDE ÊNFASE DO D.M.A.I.C.

ESTÁ NO PLANEJAMENTO!!!
 GREEN BELTS 69

2.5- RELAÇÃO ENTRE A METODOLOGIA DMAIC E O CICLO PDCA

A O FOCO
DO

C
6 SIGMA
Y = f (x)
C D
D
I M PROJETO VARIÁVEIS
(um problema a ser resolvido DO
A ou PROCESSO
uma oportunidade de melhoria)
P

Define Measure Analyse Improve Control

Y, Y’s & X’s Y & Y's Todos os X's X's Validados Y, Y’s & X’s
KPI, KPOV’s, KPIV’s KPI KPOV’s KPIV’s KPIV’s VALIDADOS KPI, KPOV’s, KPIV’s
VALIDADOS
 GREEN BELTS 70

Define Measure Analyse Improve Control

Y, Y’s & X’s Y & Y's Todos os X's X's Validados Y, Y’s & X’s
KPI, KPOV’s, KPIV’s KPI KPOV’s KPIV’s KPIV’s VALIDADOS KPI, KPOV’s, KPIV’s
VALIDADOS

Y = Projeto = OBJETIVO = Problema ou Oportunidade de Melhoria

KPI = Key Performance Indicator = Indicador Chave de Performance = META

Y’s = Subprojetos = Desdobramento do Projeto = Subproblemas

KPOV’s = Key Process Output Variables (Y’s) = Variáveis de Saída Chaves do Processo

X’s = TODAS as Variáveis Independentes (X’s) do Processo

KPIV’s = Key Process Input Variables (X’s) = Variáveis de Entrada Chaves do Processo

X’s Validados = Variáveis Independentes (X’s) do Processo de maior impacto

KPIV’s Validados = KPIV’s de maior impacto(X’s Validados) estatísticamente validados

 GREEN BELTS 71

“ARRUMANDO A CASA”


Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA

DMAIC DFSS DMADV

PDCA
 GREEN BELTS 72

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO Sp
ISO/TS 16949 o ns
or
dade
ual i
d a Q
t em a
Si s Proaces
S i g m s Own
p . 6 er
Re s

001
S 18 BP Ch
H SA R am
O p io
Gr n
ee
nB
elt Black B
ISO 14001 ISO/TS 16949 elt
 GREEN BELTS 73

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.6-) OS “PAPEIS” OU
“FIGURAS” DO
6 SIGMA
GREEN BELTS 74

Sponsor
É o diretor industrial da organização, define os
projetos a serem desenvolvidos e garante a
realização dos objetivos dentro de toda a
Fábrica.
Responsável do Seis Sigm a (6s)
Faz a coordenação geral de todos os projetos Seis
Sigma, garante a realização dos objetivos,
projetos e planos de ações na Fábrica (planta),
coordenando o treinamento e gerenciando o
Programa e os indicadores de performance (KPI).
Owner
São os Responsáveis de Unidade Operativa
(R.U.O.) e departamentos. Eles acompanham os
Black Belt e os Green Belt na execução dos
projetos Seis Sigma de suas respectivas áreas.
Black Belt - (BB)
São especialistas nas metodologias DMAIC e
responsáveis pelo desenvolvimento de um ou
mais projetos. Os chamados “faixas-pretas” tem
uma importância vital para todo o projeto, pois
conhecem a metodologia para resolver os
problemas indicados pelo Sponsor e/ou Owner.
Green Belt (GB)
São os envolvidos no time de trabalho. São
pessoas treinadas para trabalhar nos projetos do
Programa MAXIMA. (também podem ser
responsáveis pelos projetos). Os chamados
“faixas-verdes”dão aos “faixas-pretas” o apoio e
todo o levantamento de dados de que precisam
para executar o projeto.
 GREEN BELTS 75

“ARRUMANDO A CASA”

 Champion
Resp. 6 Sigma
Sponsor

Black Belt Green Belt

Process Owner
Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA

DMAIC DFSS DMADV

PDCA
 GREEN BELTS 76

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO
ISO/TS 16949

dade
ual i
da Q
t em a
Si s

001
S 18 BP
H SA R
O

ISO 14001 ISO/TS 16949

 GREEN BELTS 77

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.7-) METODOLOGIA DE
RE-ENGENHARIA
(NEXT) - BPR
 GREEN BELTS 78

2.7- METODOLOGIA DE RE-ENGENHARIA (NEXT) - BPR

A METODOLOGIA BPR

APLICABILIDADE DA METODOLOGIA BPR:

RE-ENGENHARIA DE PROCESSOS

BPR

“Re-pensamento” profundo e “re-projetação” RADICAL dos

processos a fim de se atingir um substancial melhoramento das
performances de: custos, qualidade, tempo.
 GREEN BELTS 79

2.7- METODOLOGIA DE RE-ENGENHARIA (NEXT) - BPR

AS ETAPAS DA METODOLOGIA BPR

do programa de

Fase 1 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Define

re-engenharia

Fase 2
Planejamento
Fase 0

Documentar Análise e Propor Implementar Gerenciar

Início do e entender o avaliação alternativas o Processo o Processo
Projeto Processo do e tomar
Processo decisões

ATUALMENTE NÃO EXISTEM PROJETOS BPR EM

DESENVOLVIMENTO NA TEKSID ALUMINUM
 GREEN BELTS 80

“ARRUMANDO A CASA”

 Champion
Resp. 6 Sigma
Sponsor

Black Belt Green Belt

Process Owner
Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA

DMAIC DFSS DMADV

PDCA

BPR
 GREEN BELTS 81

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO
ISO/TS 16949

dade
ual i
da Q
t em a
Si s

001
S 18
H SA
O

ISO 14001 ISO/TS 16949

 GREEN BELTS 82

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.8-) O QUE É O
PROGRAMA MAXIMA?
 GREEN BELTS 83

2.8- O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

O QUE É O PROGRAMA MAXIMA

M XIM
É o programa world-wide da Teksid Aluminum que visa
promover melhoramentos contínuos e de breakthrough nos
processos e em suas performances, através do emprego de
metodologias estruturadas de Business Process Reengineering
(B.P.R.) e Seis Sigma (D.M.A.I.C. & D.F.S.S.)

= 6 +
DMAIC + DFSS
 GREEN BELTS 84

2.8- O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

METODOLOGIAS USADAS NO PROGRAMA MAXIMA

MELHORAMENTO DESENVOLVIMENTO
dos processos mediante de novos produtos /
intervenção nas fases críticas, processos / tecnologias
gerando uma proliferação de prevenindo-se as
projetos realizações negativas

DF
AI

SS
DM

BPR

RE-ENGINEERING
(mudança de idéia de base e
reprojetação radical) de
inteiros processos
 GREEN BELTS 85

2.8- O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

BPR
ESCOLHA DO

Análise e Desenvolver
PROCESSO

Início e Documentar Implementar

avaliação alternativas Dirigir o
Planificação e entender o o
do e tomar processo
processo processo
processo decisões

DMAIC
ESCOLHA DOS
DEPOYMENT E

PROJETOS

Define Measure Analyse Improve Control

DFSS
NOVO PRODUTO/
TECNOLOGIA

Define Measure Explore Develop Implement

 GREEN BELTS 86

MODALIDADE / MÉTODOS 2.8- O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

6 SIGMA
Desenvolvi-
Melhoramento mento de
contínuo e/ou novos
incremental de produtos
produtos e/ou e/ou 6
processos C tecnologias

DF
AI

SS
DM

BPR

Re-engenharia de
Processos

B.P.R.
 GREEN BELTS 87

2.8- O QUE É O PROGRAMA MAXIMA?

APLICAÇÃO DOS MÉTODOS

NÍVEL MÉTODOS

Topo
BPR

DMAIC DFSS
Intermediário 6
6

Base

INICIADO INICIADO INICIADO

2000 2001 2002
 GREEN BELTS 88

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROGRAMA MAXIMA

LEADING COMMITTEE

PROCESS OWNER TK. Al / PLANT CONTROLLER

RE-ENGINEERING
TEAMS
BPR

DMAIC / DFSS CHAMPION

SPONSOR MAXIMA
Plant Managers CONTROLLER TK Al.
RESP. - TK Al.
PROCESS
Plant’s First Level OWNER 6 SIGMA’s PLANT’s
RESP. - PLANT CONTROLLERS
BB
6
GB
 GREEN BELTS 89

EXTENSÃO DO PROGRAMA MAXIMA NA TEKSID ALUMINUM

Todas as
Fábricas envolvidas
com o Programa
MAXIMA!!!

OK OK OK OK OK
 GREEN BELTS 90

Mr. Hirsch
6 Geraldo Magela (W.W.)
Plant Sponsor 6 Sigma’s Resp.
01 L.F. G. Capello C. Tagliano
CHAMPION 02 FAC R. Dutto L. Muscat
03 TAM1 V. Tricarico J. Lemos
SPONSOR MAXIMA Resp.
(Teksid Aluminum) 04 TAB M. Carvalho Sara Dutra
PROCESS OWNER
05 SPM G. Capello C. Tagliano
6 Sigma Resp. 06 TAA J. Santos L. Alvarez
(Plants)
07 G.S. M. Carosso M. Gioiello
BB
08 TAP D. Kazmierczak J. Zietara
GB 09 FDPA R. Dutto L. Muscat
10 Met. JL. Vieville B. Fayolle
11 TAF C. Mus W. Devietti
12 TAC/LF S. Tartaglia Mark Arnold
Controller - Teksid Aluminum
13 NTAF M. Pastore Xie Xiao You
Controllers - Plants
14 TAM2 V. Tricarico J. Lemos
15 TAC/HPDC S. Tartaglia Mark Young
(*) EC = Enti Centrali (= Headquarters) 16 EC (*) Badiali / De Blasio M. Gioiello
 GREEN BELTS 91

“ARRUMANDO A CASA”

 Champion
Resp. 6 Sigma
Sponsor

Black Belt Green Belt

Process Owner
Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management
SEIS SIGMA

DMAIC DFSS DMADV

PDCA

BPR
 GREEN BELTS 92

enterprise
eKMS knowledge
Management
system

CERTIFICADO
ISO/TS 16949

dade
ual i
da Q
t em a
Si s

001
S 18
H SA
O

ISO 14001 ISO/TS 16949

 GREEN BELTS 93

PARTE 2: O QUE É SEIS SIGMA

2.9-) INTER-RELAÇÃO DO
PROGRAMA MAXIMA
COM OUTROS
SISTEMAS/PROGRAMAS
 GREEN BELTS 94

IDÉIAS DE
MELHORAMENTO
CONTÍNUO

INPUT’s

OUTPUT’s
Sist. Qualidade
ISO/TS 16949
EVIDÊNCIAS DE “BEST PRACTICES”
enterprise
S.G.A. eKMS knowledge
MELHORAMENTO & Management
ISO 14001 system
CONTÍNUO “EXPERTISES”
S.G.S.
OHSAS 18001
 GREEN BELTS 95

LEMBREM-SE

A ESTRATÉGIA SEIS SIGMA NÃO ACONTECE ISOLADA

DOS DEMAIS PROGRAMAS E SISTEMAS
IMPLANTADOS NA EMPRESA.
ELA DÁ SUPORTE PARA QUE ELAS ACONTEÇAM DE
VERDADE!!!!
 GREEN BELTS 96

“CASA LIMPA E ARRUMADA”

 Champion
Resp. 6 Sigma
Sponsor

Black Belt Green Belt

Process Owner
Cp & Cpk

  s i 6g m a
DV

Im
pr
A
DM

ov
eD
6
n
si g

MA Six
Six
de

IC
Re

Process Management Sistema da Qualidade

SEIS SIGMA
DMADV OHSAS 18001 ISO/TS 16949
DMAIC DFSS
PDCA

BPR
enterprise CERTIFICADO
ISO 14001 eKMS knowledge
Management
ISO/TS 16949
system