ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

1 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

1.1 CONCEITO DE SEIS SIGMA

O Seis sigma é um programa da qualidade, como tantos outros, que prometem

melhorar a qualidade e os resultados das empresas. A maior diferença em relação aos
demais programas da qualidade é seu enfoque em ganhos financeiros. Sua propagação
teve maior ênfase a partir de 1987, quando a Motorola divulgou seus excelentes
resultados nos ganhos de qualidade com sua aplicação. A General Electric utilizou os
conceitos do seis sigma e também obteve resultados interessantes, desde então, o
programa seis sigma vem sendo largamente utilizado de forma a extrair fontes de lucros
com a aplicação de suas técnicas.

A base desse programa é a utilização de métricas (resultados mensuráveis) na

melhoria da qualidade, com o auxílio de ferramentas estatísticas. A aplicação de um
programa seis sigma se faz através da escolha de um projeto de melhoria. A definição do
projeto é uma das etapas chave da aplicação do programa, pois seu trabalho de
aplicação exige um bom tempo (custo), além da dedicação de um profissional experiente,
sendo assim, o projeto de melhoria a ser definido, deve trazer um retorno interessante
para a empresa.

Atualmente, o programa seis sigma é muito divulgado pela ASQ (American Society
for Quality), que emprega uma certificação para as pessoas que querem atuar nessa
área da qualidade. A certificação da ASQ é conhecida como “Black Belt”, onde o
profissional certificado deverá estar habilitado para aplicar as técnicas do seis sigma,
além de poder conduzir um projeto de melhoria.

As consultorias de aplicação de programas seis sigma nas empresas, costumam

dividir o aprendizado em 3 estágios, sendo:

- White Belt: profissional que domina técnicas básicas da qualidade, tais como
FMEA, CEP, QFD, PDCA. Esse profissional (em geral de formação técnica), será o
responsável pela coleta de dados, compilação inicial das informações, aplicação das
melhorias nos processos, ajustes nas ações tomadas e coleta dos resultados.
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- Green Belt: esse profissional (em geral de formação superior), deve possuir
alguma experiência na aplicação de ferramentas estatísticas mais avançadas (regressão
linear, análise de diagrama de blocos, aplicação de conceitos de curvas de
desenvolvimento de funções), e poderá conduzir uma equipe em sub-projetos de
aplicação do seis sigma.

- Black Belt: profissional com boa experiência na área da qualidade, que já teve a
oportunidade de participar de projetos de seis sigma como Green Belt e está habilitado
para gerenciar um programa completo de seis sigma em uma empresa. Costuma-se
dizer que um Black Belt trará um retorno esperado da ordem de um milhão de dólares
para a empresa, dessa forma, o mercado costuma remunerar adequadamente esse
profissional.

1.2 PORQUE APLICAR O SEIS SIGMA?

Muitas empresas optam pela implantação de um programa seis sigma porque

seus concorrentes o fizeram, mas muitas vezes, essas empresas já estão obtendo bons
resultados com a aplicação de ferramentas da qualidade no momento atual e aplicar um
programa seis sigma seria desnecessário.

Então, qual a necessidade de aplicar um programa como o seis sigma? Antes de

mais nada, o seis sigma não é uma ferramenta propriamente dita, mas sim um programa
da qualidade, que procurar envolver todos os níveis da organização na obtenção de
resultados que não eram alcançados anteriormente.

A busca de níveis de qualidade superiores deve estar pautada em objetivos

concretos e quantificáveis, por exemplo: queremos diminuir em 20% nosso índice de
retrabalho. Essa meta é concreta, mas não demonstra quais os ganhos que serão
obtidos com o seu atendimento, ou seja, será que é vantajoso para a empresa fazer
investimentos para conseguir diminuir os índices de retrabalho?

O seis sigma prega que uma meta, além se ser mensurável, deve ser medida em
valores monetários, ou seja, os esforços devem estar voltados para ganhos financeiros
diretamente ligados às melhorias que se pretendem implantar. No exemplo citado,
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poderíamos dizer: queremos diminuir em 10% nossos custos com retrabalho, o que não
implica diretamente, na diminuição do índice de retrabalho!

Na grande maioria dos casos, a aplicação do programa seis sigma está voltada no
atendimento ao cliente, ou seja, buscam-se ganhos financeiros através de melhorias em
índices voltados ao usuário dos produtos e serviços da empresa.

No exemplo citado por Eckes (2001), aplicou-se o seis sigma para melhorar a
lucratividade de hotéis nos EUA, com o aumento da ocupação dos quartos. A meta
estipulada era: queremos aumentar em 30% a ocupação dos quartos dos hotéis. Essa
meta é mensurável financeiramente e trará um impacto que justifica uma dedicação
sobre o tema tratado. Outro exemplo foi uma aplicação do programa seis sigma na planta
da Volkswagen de São José dos Pinhais. Escolheu-se como objetivo diminuir o índice de
reparos de espelhos retrovisores elétricos em campo. Após a aplicação da ferramenta,
consegui-se uma economia de 300 mil dólares por ano com reparos em garantia.

1.3 O QUE É PRECISO PARA IMPLANTAR O SEIS SIGMA?

A aplicação de um programa seis sigma deve caracterizar uma mudança cultural

na empresa, algumas dessas mudanças, conforme citado por Aguiar (2002), são:

- Atuação no atendimento às necessidades dos clientes;

- Definição de metas com retorno monetário;

- Aperfeiçoamento da mão-de-obra e eliminação de atividades que não

agregam valor;

- Envolver todos os níveis de suporte na condução de melhorias;

- Padronizar a forma de condução de problemas em todos os níveis da

organização.

Esse último tópico é bem interessante, porque não é raro encontrar empresas que
utilizam diversas metodologias diferentes na condução de solução de problemas, por
exemplo: um problema de atraso na entrega de mercadorias, é conduzido pela logística
que tratará do problema através do gráfico de Ishikawa e envolverá as áreas de
recebimento e compras. Nessa mesma empresa, uma equipe do PCP está introduzindo
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melhorias no processo de avaliação da fidelidade ao programa de produção, utilizando

técnicas de regressão linear e envolvendo as áreas de manufatura e engenharia
industrial.

Nesse exemplo, as metodologias poderiam se complementar e trazer um

resultado mais satisfatório, ou seja, se houvesse uma padronização da metodologia de
solução de problemas, conduzidos por um programa mestre de administração das
soluções, muito tempo e dinheiro poderiam ser economizados e os resultados finais
poderiam ser mais efetivos (e lucrativos).

Esse é o principal objetivo de um programa seis sigma: unificar a empresa,

focalizando e agrupando os esforços naquilo que trará um melhor resultado final. Para
que isso aconteça, deve-se ter um bom tempo de preparação e o envolvimento dos
responsáveis das áreas.

Não se pode conceber que um programa desse porte, que envolve todos os níveis
da organização, terá resultado se não for uma opção da diretoria, ou seja, um programa
desse porte não terá sucesso de vier de baixo para cima. Obrigatoriamente deve ser uma
opção da alta direção.

1.4 O QUE SIGNIFICA “SEIS SIGMA”

Esse termo: seis sigma; é resultado de uma análise estatística chamada de

“desvio padrão” (representada pela letra grega sigma [σ]). O desvio padrão é um
característico estatístico que demonstra o quanto um grupo de dados (amostra) está
disperso em relação à sua média.

Para processos produtivos, o desvio padrão irá demonstrar a capabilidade de

manter os resultados dos produtos desse processo dentro de uma determinada
especificação. É comum que os sistemas de gestão da qualidade estejam acostumados
em utilizar três desvios-padrão em relação à média (três sigmas), são considerados
resultados satisfatórios (99,73% de uma população com distribuição normal, ou seja, 27
falhas a cada 10.000 unidades produzidas). Se acrescentarmos uma faixa de 30% em
relação à especificação, tem-se uma relação de 1,33 entre os três sigmas e os limites de
especificação, o que equivale a uma falha a cada 100 unidades produzidas.
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

Se houver uma melhoria da qualidade, para que 6 desvios padrões estejam dentro
dos limites de especificação, isso significa que a dispersão das amostras em relação à
média tem que ser muito pequena, e a chance de haver uma falha (medida fora da
especificação), cai para três falhas para cada 1 milhão de unidades produzidas.

1.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA O SEIS SIGMA

Esse termo: seis sigma; é resultado de uma análise estatística chamada de

“desvio padrão” (representada pela letra grega sigma [σ]). O desvio padrão é um
característico estatístico que demonstra o quanto um grupo de dados (amostra) está
disperso em relação à sua média.

1.5.1 Diagrama de Pareto

No final do século XIX, um economista italiano chamado Pareto, estudou a
distribuição de renda e verificou que poucas pessoas detinham a maior parte da renda,
enquanto muitas pessoas tinham apenas pequena porção da renda. Muito tempo depois,
já no século XX um especialista da mesma área, chamado Juran, observou que a figura
que se havia desenhado para mostrar que poucas causas levam á maioria das perdas,
tinha aspecto similar ao da distribuição de renda de Pareto. Em homenagem ao
economista, denominou-se essa ferramenta de análise de “Diagrama de Pareto”.

Uma não-conformidade pode se apresentar de maneira muito subjetiva. No

entanto, através da análise do Diagrama de Pareto, é possível determinar com exatidão
qual o problema que está acontecendo, para posterior análise das causas.

Imagine que o diretor de um banco traga o seguinte problema para seus gerentes:
“estamos com um tempo de espera muito elevado nas filas dos caixas”. Para tomada de
ações de melhoria, precisa-se conhecer melhor esse problema, por exemplo:

- Esse fenômeno ocorre em todas as agências?

- Está ocorrendo em todos os horários?

- Em todos os dias da semana?

- Em qualquer época do Mês e do Ano?

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Ao responder essas perguntas, está-se fazendo uma exploração do problema.

Procura-se descrever o problema em todos os detalhes, desta forma se torna possível
realizar uma análise de causa e tomada de ações.

Imagine que o problema ocorra em qualquer dia da semana, mês e ano, sempre
no horário do almoço, sendo assim, o problema passa a ser descrito como: “estamos
com um tempo de espera muito elevado nas filas dos caixas, em todas as agências, em
qualquer dia da semana, mês e ano, sempre no horário do almoço”. Nesse caso, uma
das causas pode ser “falha na escala para almoço” e como ação de como ação, pode-se
“alterar a escala”.

No entanto, se o problema apenas ocorrer em época de pagamento (fila para

pagamento de fichas de compensação), nesse caso, a causa pode ser “falta de
conhecimento das opções de pagamento de fichas de compensação por parte dos
clientes”, sendo assim, pode-se estabelecer um serviço de orientação para
preenchimento de envelopes para fichas de compensação no caixa automático.

Se não for realizada uma análise do problema do exemplo acima, pode-se tomar a
ação de contratar mais operadores de caixa, que poderão ficar ociosos durante a maior
parte do dia, o que irá levar a sua demissão ao longo do tempo e o problema voltará a
ocorrer! Sem uma análise do problema, qualquer tomada de ação é feita no “escuro”, ou
seja, não existirá embasamento analítico para sustentar uma tomada de ação.

O Diagrama de Pareto tem o foco de priorização. Não serve com ferramenta de

análise para tomada de ação preventiva, haja vista, que a análise de um problema só
pode existir depois que o problema ocorrer; nem tão pouco pode ser utilizado
isoladamente de outras ferramentas de análise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa,
Brain Storming, etc.).

Estudo de Caso 01:

O Diretor da Empresa chamou o Gerente da Qualidade para uma reunião. O

objetivo dessa reunião é passar a informação que houve um aumento nos custos de
horas-extras e que o Gerente de Produção informou que essas horas-extras foram
realizadas para fazer retrabalhos em peças defeituosas. O Diretor da Empresa pediu
uma solução para o Gerente da Qualidade.
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Um Gerente da Qualidade menos experiente poderia aumentar a frequência de

inspeção, ou tentar mudar a matéria-prima, ou modificar parâmetros de fabricação. No
entanto, qualquer ação que fosse tomada sem uma análise, somente seria efetiva no
caso de “sorte”. Como ele sabia dessa condição, decidiu fazer uma análise aprofundada
do problema, utilizando a técnica do Diagrama de Pareto.

O Gerente da Qualidade foi para a produção e pediu a lista das peças defeituosas
da última semana. Nessa lista, constam 80 peças com defeito, produzidas na última
semana. O gerente da qualidade montou uma tabela com essas 80 peças, agrupando
por tipo de defeito e ordenando por frequência, conforme mostra a tabela 01:

Tipo de Defeito Frequência

Saliências 19
Asperezas 18
Riscos 12
Manchas 10
Cor 10
Outros 11
Total 80
Tabela 01 - Frequência de Defeitos

Após esse passo, ele calculou a frequência relativa de cada defeito e a frequência
acumulada dos defeitos, conforme a tabela 02:

Tipo de Frequência
Frequência Frequência
Defeito Relativa (%) Acumulada (%)

Saliências 19 23,75 23,75

Asperezas 18 22,50 46,25

Riscos 12 15,00 61,25

Manchas 10 12,50 73,75

Cor 10 12,50 86,25

Outros 11 12,50 100,00

Total 80 100,00 -

Tabela 02 - Frequência de Defeitos Acumulada

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Agora ele montou o Diagrama de Pareto com os dados das frequências

acumuladas, conforme mostra a figura 03:

120
100
100 86,25
73,75
80
61,25
60 46,25

40
23,75
23,75 22,5
20 15 12,5 12,5 12,5

0
Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros

Figura 03 - Diagrama de Pareto

Pode-se perceber, pela análise do Diagrama de Pareto, que os 3 primeiros

defeitos correspondem a 61,25% dos defeitos apresentados, podendo haver uma
priorização das análises de causa para esses 3 tipos de defeito.

Estudo de Caso 02:

Em uma fábrica de automóveis, decidiu-se realizar uma força tarefa para melhorar
os defeitos de pintura. Para atuar nos principais problemas, foi realizado um pareto para
focar o trabalho naqueles que iriam ter uma maior impacto nos resultados. Foram
avaliados 50 carros aleatoriamente, sendo relacionados o total de defeitos encontrados
nesses carros, conforme está apresentado na tabela 03:

Tipo de Defeito Frequência

Sujidade 78
Escorrimento 32
Estrutura 18
Hologramas 09
Crateras 09
Massa Visual 05
Outros 26
Total 177
Tabela 03 - Frequência de Defeitos
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Foi calculado a frequência relativa e acumulada dos defeitos, conforme mostra a

tabela 04:

Tipo de Frequência
Frequência Frequência
defeito Relativa (%) Acumulada (%)

Sujidade 78 44,07% 44,07%

Escorrimento 32 18,08% 62,15%

Estrutura 18 10,17% 72,32%

Hologramas 09 5,08% 77,40%

Crateras 09 5,08% 82,49%

Massa Visual 05 2,82% 85,31%

Outros 26 14,69% 100,00%

Total 177 100,00% -

Tabela 04 - Frequência de Defeitos Acumulada

O Diagrama de Pareto dessas frequências está apresentada na figura 04:

120,00%
100,00%
100,00% 85,31%
82,49%
77,40%
72,32%
80,00%
62,15%
60,00% 44,07%
44,07%
40,00%
18,08% 14,69%
20,00% 10,17%
5,08% 5,08% 2,82%
0,00%
e

ra
to

al
as

s
as
ad

ro
tu
en

su
er
am

ut
jid

tru

Vi
m

at

O
gr
Su

rri

Cr
Es

sa
lo
co

Ho

as
Es

Figura 04 - Diagrama de Pareto para Defeitos de Pintura

Pela análise do Diagrama de Pareto, pode-se concluir que é melhor concentrar

esforços na eliminação de sujidades, escorrimento e estrutura, que juntos somam
72,32% dos defeitos de pintura.
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Considerações sobre o Diagrama de Pareto:

Observe que o Diagrama de Pareto tem algumas particularidades:

a) podem-se utilizar diversas escalas, como: quantidade de defeitos, custos de

defeitos, horas de retrabalho, etc. A escolha da escala irá influenciar no resultado e dever
ser relativa à prioridade na obtenção dos resultados, ou seja, se o objetivo é reduzir o
custo, então deve ser utilizada a essa escala. Se o objetivo é diminuir as reclamações
dos clientes, então a quantidade de defeitos deve ser priorizada.

b) No primeiro caso apresentado, o problema foi identificado à partir de uma

semana de coletas, no segundo caso, à partir de uma quantidade de 50 unidades
coletadas. A amostra pode ser coletada de diversas maneiras e irá influenciar na análise.
Devem-se fazer diversas tentativas de amostragem para obter o melhor resultado. A
melhor opção de forma de coleta será resultado da experiência do profissional que está
trabalhando na análise do processo em questão. Utilizando o exemplo do caso 1,
observe as opções de amostragem abaixo:

Frequência Relativa (%)

35,00%
31,25%
30,00%

25,00%
21,25%
20,00%
15,00%
13,75%
15,00%
11,25%
10,00% 7,50%

5,00%

0,00%
seg ter qua qui sex sab

Figura 05 - Diagrama de Pareto por dia da Semana

Considerando que existam duas linhas de produção:
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Frequência Relativa (%)

60,00%
51,25%
48,75%
50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Linha 01 Linha 02

Figura 06 - Diagrama de Pareto por Linha de Produção

Pode-se perceber que os defeitos ocorrem mais na quarta feira, independente da

linha de produção.

c) Um problema pode ser divido em problemas menores: após uma análise de

pareto preliminar, pode-se dar sequência a essa análise, para deixar o problema ainda
mais focado. Por exemplo: no caso 02, concluiu-se que o Problema é 44% focado em
sujidades. Se forem feitos outros Paretos somente para sujidades, pode-se chegar à
conclusão sobre qual turno ocorre mais, em qual linha de produção, em qual época do
ano, etc.

Exercício:

01) Uma fábrica de biscoitos muito tradicional no mercado está enfrentando um

sério problema de qualidade. Dos 1000 pacotes fabricados na última semana, 20
apresentaram problema de qualidade (os biscoitos estavam queimados). Essa empresa
trabalha com 3 tipos de biscoito, utilizando 2 fornos para assar os biscoitos em 3 turnos
de produção. Utilizando o Diagrama de Pareto, descreva o problema.
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Pacotes de Biscoito que apresentaram defeito:

Falhas Tipo Forno Turno

1 A 1 1
2 A 1 1
3 M 1 2
4 A 1 3
5 A 1 3
6 A 1 3
7 A 1 1
8 A 2 3
9 C 1 3
10 C 1 2
11 A 1 3
12 A 1 1
13 M 2 2
14 A 1 3
15 A 1 3
16 A 1 2
17 A 1 3
18 M 1 1
19 A 1 3
20 C 1 3

Legenda do Tipo:
A = Água e Sal
C = Cream Cracker
M = Maizena

Legenda do Forno
1 = Forno 1
2 = Forno 2

Legenda de Turno
1 = 1º Turno
2 = 2º Turno
3 = 3º Turno
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1.5.2 Histograma
O Histograma é uma ferramenta da qualidade utilizada para descrever um
problema. Para uma quantidade muito grande de amostras é de grande valia, dando uma
visão geral do problema a ser analisado.

Sua construção é muito simples. A partir de uma coleta de amostras de um

processo, faz-se uma tabela com os dados, agrupando-os segundo uma frequência
dentro de um intervalo determinado.

Exemplo: Notas escolares

No primeiro Bimestre da disciplina Gestão da Qualidade, 33% dos alunos

obtiveram notas abaixo da média. As notas do primeiro bimestre da disciplina de
qualidade, estão apresentadas na tabela abaixo:

Aluno Nota
1 6,5
2 7,5
3 4,5
4 6,5
5 8,0
6 7,5
7 7,0
8 6,5
9 7,5
10 8,0
11 9,5
12 3,5
13 7,5
14 8,0
15 7,0

A seguir, são estipuladas classes de frequências, no caso, o professor estipulo as

seguintes classes e as frequências, conforme mostra a tabela abaixo:

Classe Frequência
3,0 - 4,0 1
4,5 - 5,5 1
6,0 - 7,0 5
7,5 - 8,5 7
9,0 - 10,0 1
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Com os dados das frequências, constrói-se um gráfico de barras, conforme

mostrado na figura abaixo:

Histrograma

8
7
7
6
5
5
4
3
2
1 1 1
1
0
3,0 - 4,0 4,5 - 5,5 6,0 - 7,0 7,5 - 8,5 9,0 - 10,0

Pode-se observar através da análise de histograma, que a existe uma

concentração de alunos com notas entre 7,5 e 8,5. Os demais alunos que estão fora
dessa classe de notas, provavelmente são resultado de alguma alteração anormal do
processo (faltas, falta de atenção na aula, etc.). Para visualizar mais detalhadamente o
problema, é requerida uma análise de Pareto.

Considerações sobre o Histograma:

Um gráfico de histograma traz diversas informações, relativas à distribuição das

amostras. No geral, a utilização do histograma se dá em relação a uma especificação de
processo, sendo observada as amostras em relação ao atendimento a uma certa
especificação. Como as especificações partem de uma Nominal (valor alvo) e de uma
tolerância (desvios admissíveis). Considerando tolerâncias idênticas para mais e para
menos, podem-se ter as seguintes análises do gráfico de Histograma:

01) Espera-se que a maior quantidade de amostras estejam concentradas no

centro do gráfico, indicando que o processo está “centrado”, ou seja, que não existem
desvios de processo.
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

Histrograma

02) Quanto maior a concentração de resultados ao redor do centro, maior a

confiabilidade do processo:

Histrograma

03) Se o pico do gráfico se der fora do centro, isso indica que o processo está
tendencioso, ou seja, é necessário realizar um ajuste para centralizar os resultados.
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

Histrograma

1.5.3 Diagrama de Ishikawa

Esta ferramenta também é conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama
Espinha de Peixe e Diagrama dos 6Ms. Ela permite realizar a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um problema. Foi
desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tókio com objetivo de mostrar
que vários fatores poderiam ser comuns entre si.

A identificação das causas exige equalização de uma seqüência de perguntas que

evidenciem os fatos, esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e
achar as causas; descobrir problemas e causas; melhorar a visualização; priorizar a
ação; confirmar os resultados; verificar a situação antes e depois; detalhar as causas
maiores em partes; estratificar a ação; identificar os itens responsáveis; definir as
melhorias.

Partindo-se do princípio que se conhece o problema e ele está bem definido,

constrói-se um diagrama, conforme mostrado abaixo:

MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMA MÃO DE OBRA

PROBLEMA

MÉTODO MÁQUINA MEDIÇÃO

 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

Ishikawa, através de seus estudos, observou que as causas dos problemas

poderiam ser agrupadas em 6 classes:

Meio Ambiente: temperatura, iluminação, ruído, vibração, poluição do ar, piso

escorregadio, cores desagradáveis, etc., ou seja, todas as influências do ambiente de
trabalho que possam estar afetando no resultado;

Matéria-Prima: em muitos casos, a causa de um problema é a matéria-prima de

baixa qualidade: não se pode ter um bom produto com matéria-prima ruim!

Mão-de-Obra: operador não conhece o processo de fabricação, operadores

desmotivados, crise sindical, operadores exaustos (muitas horas-extras), tarefa não foi
compreendida, alto rodízio de mão-de-obra, operadores não assimilam uma tarefa muito
complexa, etc.

Método: no caso anterior, a forma de realizar a tarefa está determinada e é

eficiente, no entanto, os operadores apresentam problemas na sua execução. Nesse
caso, o problema é justamente a forma como foi definida a tarefa que está contribuindo
para o aparecimento do problema.

Máquina: máquinas desreguladas, defeituosas, fora da especificação, impróprias

para a função, difíceis de operar, etc. É muito comum ter como causa a máquina, aliás, é
uma tendência no processo de análise assumir que seja a máquina, no entanto, deve-se
avaliar cuidadosamente para verificar se essa realmente é a causa do problema.

Medição: muitas vezes, o problema é decorrente de uma falha no sistema de

medição, que poder se de duas naturezas: 1 - o problema realmente não existe, porque a
medição estava incorreta, demonstrando uma medição fora da tolerância, mas que na
verdade está dentro da tolerância, 2 - o processo de medição está incorreto, deixando o
problema seguir adiante, quando deveria ser identificado durante o processo.

Estudo de Caso:

Em uma fábrica de pregos, foi identificado o problema de que vários lotes de

pregos estavam com o diâmetro menor do que o especificado. Após a análise do
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

problema, forma levantadas as possíveis causas com o auxílio do Diagrama de Ishikawa,

conforme mostrado abaixo:

Figura 07 - Diagrama de Ishikawa para pregos com diâmetro incorreto

Depois de realizado um Brain Storming para levantamento dos problemas

potenciais, houve uma investigação para verificação de quais causas seriam as mais
prováveis e passou-se para a etapa seguinte que era o teste de soluções.

1.5.4 Correlação entre Variáveis

Uma das formas de verificar a correlação entre duas variáveis se faz através do
Diagrama de Dispersão, por exemplo, será que a velocidade de uma máquina é afetada
pelo tamanho das peças fabricadas nessa máquina? Será que o índice de defeitos está
relacionado com o turno de produção? O diagrama de dispersão é utilizado para se:

a) um fator que possa ter efeito sobre uma característica da qualidade;

b) uma característica de qualidade influencia em outra;

c) dois fatores possam ter efeito sobre uma mesma característica da qualidade.

Como montar um diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico de relação. Para montar um diagrama de

dispersão, devem ser seguidos os seguintes passos:
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a) coletar pelo menos 30 pares de amostras dos dados das variáveis que se
pretende estudar;

b) traçar os eixos cartesianos e representar uma variável em cada eixo;

c) marcar um ponto para o cruzamento dos valores das variáveis.

Como interpretar um diagrama de dispersão

A interpretação do diagrama de dispersão é realizada verificando-se o

agrupamento dos pontos de cruzamento das variáveis. Quanto mais dispersos forem os
pontos, menor a relação entre essas variáveis. Essa verificação ocorre de duas formas:

a) As duas variáveis crescem no mesmo sentido:

Fraca (r = 0,515) Forte (r = 0,820) Perfeita (r = 1,0)

Diagrama de Dispersão Diagrama de Dispersão Diagrama de Dispersão

10 10 10
8 8 8
6 6 6
4 4 4
2 2 2
0 0 0
0 5 10 0 5 10 0 2 4 6

b) As duas variáveis crescem no sentido oposto:

Fraca (r = 0,515) Forte (r = 0,820) Perfeita (r = 1,0)

Diagrama de Dispersão Diagrama de Dispersão Diagrama de Dispersão

12 12 12
10 10 10
8 8 8
6 6 6
4 4 4
2 2 2
0 0 0
0 5 10 0 5 10 0 5 10
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

c) não existe correlação entre as variáveis

(r = 0,024)

Diagrama de Dispersão

7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3

Estudo de Caso:

Em um estudo para diminuir o índice de falhas na emissão de boletos para

pagamento de mensalidades da faculdade, procurou-se verificar se existia relação entre
essas falhas e o número de alunos matriculados por disciplina. Os dados coletados estão
apresentados na tabela abaixo:

Falhas na
Alunos
emissão de
Matriculados
boletos
52 5
31 2
28 1
37 2
45 4
52 3
38 2
35 1
32 1
29 0
64 5
32 3
14 0
28 1
36 2
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

A análise através do diagrama de dispersão foi a seguinte:

Diagrama de Dispersão

6
5
4
3
2
1
0
0 20 40 60 80

Através da análise do diagrama de dispersão, pode-se constatar que existe uma

forte relação entre a quantidade de alunos matriculados nas disciplinas e a falha na
emissão de boletos para pagamento das mensalidades.

Cálculo do Coeficiente de Correlação

Além de realizar a análise de correlação entre duas variáveis através do diagrama

de dispersão, é possível calcular a correlação entre essas variáveis. O cálculo do
coeficiente de correlação entre duas variáveis é o seguinte:

∑ x∑ y
∑ xy −
n
r=
 (∑ x ) 2
 (∑ y )2

∑ x 2 − .∑ y −
2

 n   n 

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Exemplo

Considerando os dados do estudo de caso anterior:

Alunos Falhas na
Matriculados emissão de xy x2 y2
(x) boletos (y)
52 5 260 2704 25
31 2 62 961 4
28 1 28 784 1
37 2 74 1369 4
45 4 180 2025 16
52 3 156 2704 9
38 2 76 1444 4
35 1 35 1225 1
32 1 32 1024 1
29 0 0 841 0
64 5 320 4096 25
32 3 96 1024 9
14 0 0 196 0
28 1 28 784 1
36 2 72 1296 4
553 32 1419 22477 104

Substituindo os valores na fórmula, obtém-se:

553.32
1419 −
r= 15 = 0,8756
 (553)  
2
(32) 
2

22477 − .104 − 
 15  15 

Análise do Coeficiente de Correlação

O valor de r varia de -1 a +1, inclusive. Se ocorrer um valor de r maior que +1 ou

menor de -1, então houve um erro de cálculo. Valores de r iguais a -1 ou +1 indicam que
os pontos estão sobre uma reta (correlação perfeita). Valores de r próximos de -1 ou +1
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

indicam uma forte correlação entre as variáveis. Valores de r próximos de zero, indicam
uma correlação fraca entre as variáveis. O sinal de r indica se a correlação é positiva
(valores se modificam na mesma direção) ou negativa (valores se modificam em sentidos
opostos).

Nesse exemplo, o valor de r é positivo, isso indica que haverá um aumento no erro
de emissão de boletos para pagamento das mensalidade com o aumento do número de
alunos matriculados na disciplina.

Considerações sobre a correlação de variáveis

Alguns cuidados devem ser tomados na análise de correlação de variáveis, tais

como:

a) Correlação espúria: É provável que exista correlação positiva entre o número de

jornais vendidos por dia nas cidades e o número de habitantes que usam óculos. Será
que ler jornais faz mal para a vista? Ora, a correlação entre essas variáveis, se existir, é
espúria. Afinal, tanto o número de pessoas que lêem jornais como o número de pessoas
que usam óculos, em uma cidade, aumentam quando aumenta a população. A
correlação entre duas variáveis nem sempre significa uma relação de causa e efeito.
Muitas vezes existe uma terceira variável, não estudada, que determina tanto aumentos
em X como aumentos (ou diminuições) em Y.

b) Extrapolação: Na cidade de Curitiba, a temperatura diminui entre janeiro e julho.

Nesse caso, existe uma correlação negativa entre a temperatura e o número que indica
cada um desses meses. Se fizermos uma extrapolação da correlação chegaremos a
conclusão que, em dezembro, isto é, no mês 12, haverá neve? A extrapolação é,
evidentemente, incorreta. Não se pode estimar, com base no que se observou em
determinado período, o que acontecerá em outro período.

c) Intervalo Inadequado: Quando se utilizam intervalos muito pequenos para os

valores de X, pode-se ter uma impressão errada da dispersão das variáveis. Observe o
diagrama de dispersão abaixo, nele se evidencia uma correlação positiva entre as
variáveis, no entanto, se o intervalo dos valores de X fosse o equivalente à área
demarcada, poderia se dizer que não existe correlação entre as variáveis.
 ESTRATÉGIA SEIS SIGMA

Diagrama de Dispersão

10
8
6
4
2
0
0 5 10

1.5.5 Teste de Hipótese

O objetivo do teste de hipótese é verificar se uma alteração de processo foi
significativa.

Ex.: uma máquina de enchimento de sacos de arroz de 1Kg foi ajustada.

Anteriormente, foi coletada uma amostra (10 unidades) que apresentava a seguinte
estatística:

Média: 0,952 Kg

Desvio-Padrão: 0,021Kg

Após o ajuste, a média da amostra mudou para 0,962 Kg.

Pergunta: Essa mudança foi significativa?

O teste de hipótese é realizado à partir da distribuição de probabilidade da média

padronizada:

x − µ0
α=
σ/ n
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Aplicando os valores, tem-se:

0,962 − 0,952
α= = 0,1506
0,021 / 10

Análise do Resultado:

Se a > 1,96 significa que as médias não são iguais.

Se a < 1,96 se aceita a hipótese das médias serem iguais.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ECKES, GEORGE. A revolução seis sigma: o método que levou a GE e outras empresas a
transformar processos em lucro. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PANDE, P.; NEUMAN, R.; CAVANAGH, R. Estratégia seis sigma. São Paulo: Qualitymark,
2001.

AGUIAR, SILVIO. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis

Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.