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Os seis mitos do Seis Sigma (*) Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma - a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar

e Controlar (DMAIC) para resoluo de problemas e as ferramentas a serem usadas nos vrios estgios de implementao agora est razoavelmente padronizada. No entanto, a anlise lgica para escolher o Seis Sigma em primeiro lugar e o grau no qual essa escolha conduzida pela estratgia do negcio e seus objetivos financeiros ou por um senso genrico maior de "precisamos fazer melhor", variam muito. Esta variao levou ao aparecimento dos mitos sobre o Seis Sigma, discutidos abaixo. Mito 1 - uma iniciativa de Qualidade Muitas empresas cometem o erro de considerar o Seis Sigma como uma iniciativa de qualidade, colocando-o na mesma categoria do Gerenciamento de Qualidade Total (TQM). Entretanto, comparar o Seis Sigma com o TQM totalmente errado. O TQM deixa as pessoas conscientes da sua responsabilidade individual da qualidade; mas possui poucos registros de acompanhamento de rendimento dos benefcios financeiros mensurveis. Todavia, os gerentes de qualidade sempre se encontram responsveis por um programa de Seis Sigma. Ainda que os gerentes da qualidade tentem lidar com procedimentos, auditoria e operaes, eles raramente tm habilidade e autoridade na organizao para gerenciar as principais alteraes organizacionais. Focados na qualidade do produto ou servio, eles podem achar difcil, se no impossvel, implementar melhorias no negcio que permeia um largo campo de funes. Ento, o Seis Sigma geralmente precisa se tornar responsabilidade de algum com uma remisso mais ampla e mais snior na organizao, para entregar resultados financeiramente significativos. Mito 2 - Substituir iniciativas atuais A maioria das empresas na Europa j implementou programas desse tipo. Apresentar o Seis Sigma como um substituto para tudo o que ocorreu antes pode, nessas circunstncias, ser destrutivo. Isso pode levar a organizao inteira a duvidar do valor do que foi feito no passado. Tambm pode transmitir uma imagem do Seis Sigma como uma "moda do ms ou do ano", algo que ser substitudo com o tempo.

O Seis Sigma mais bem posicionado como algo que ir aprimorar ou "turbinar" as iniciativas existentes. Avaliaes de muitos programas existentes mostraram que eles esto se movendo na direo certa, mas faltam certas caractersticas como: foco suficiente nos resultados mensurveis; conduo suficiente para alcanar os benefcios potenciais; ou ateno suficiente do gerente snior (porque eles so considerados como desatentos) e conseqentemente - quase sempre - recursos insuficientes. Apresentar o Seis Sigma como uma forma de aprimorar as iniciativas de sucesso existentes fora a organizao a tomar alguns passos necessrios: identificar qualquer iniciativa que no est funcionando e acabar com elas; focar em maior suporte da gerncia snior e recursos para aquelas que esto obtendo sucesso e aumentar o controle nos esforos de melhorias gerais para que reflita melhor e entregue os objetivos do negcio.

Mito 3 - Existe apenas uma maneira de implementar o Seis Sigma Nem todas as empresas tm um "Jack Welch" para conduzir um desdobramento por toda a companhia e de cima para baixo. E elas nem precisam. Ao mesmo tempo em que um lugar ideal para comear pode ser no nvel da "iniciativa estratgica", possvel iniciar a implementao do Seis Sigma com um pequeno projeto piloto - contanto que aquele projeto seja projetado com uma viso para expandir o resto da organizao, aps ter sido comprovado o seu sucesso.

Mesmo no nvel do piloto, importante assegurar que o Seis Sigma focado em problemas que obstruram o desempenho por enquanto, e para qual no tenha encontrado soluo aparente. Tambm aconselhvel limitar um piloto para seis meses de durao, aps este perodo deve ser possvel mover para um nvel estratgico, ou um momento ser perdido. Isso ajudar a criar uma compra para o Seis Sigma como efeito e eficiente.

Mito 4 - um jogo de nmeros Uma estatstica comumente citada com relao ao Seis Sigma que o sucesso depende de ter 1% das pessoas na sua organizao treinadas como Black Belts. No entanto, este um nmero arbitrrio, no relacionado com o que um determinado negcio realmente precisa. O sucesso do Seis Sigma no depende da porcentagem, mas da inteno estratgica do negcio e de quo dedicados os Black Belts so para cumprir esta inteno.

Mito 5 - O Seis Sigma s se aplica a produtos de alto volume ou processos repetitivos Este mito deriva do prprio nome, no qual o sigma representa o desvio-padro. Mas o Seis Sigma muito mais que estatstica, uma forma de melhorar os processos. Ele melhora a maneira como os projetos so gerenciados e como as necessidades dos clientes so alcanadas. No se trata s de consertar erros ou defeitos, mas de antecip-los e evit-los. Por exemplo, construir plantas de manufatura que custam milhes de euros tem muito mais em comum com a fabricao de centenas de objetos em um dia do que muitas pessoas percebem. Os processos que parecem ser nicos geralmente contm diversos sub-processos que so repetidos muitas vezes por eles mesmos. Por exemplo, uma empresa pode fazer cinco turbinas de gs por ano mas cada turbina ter centenas de lminas, cada uma seguindo um processo similar. Portanto, uma pequena melhoria aqui pode ter um alto impacto. Exemplo: uma empresa que constri plantas qumicas com o custo de 250 milhes de euros cada teve uma perda de 10 milhes de euros em um projeto para um de seus clientes. O cliente queria outra planta construda; cometendo os mesmos erros de antes, a empresa teve outra perda de 10 milhes -

antes de utilizar o Seis Sigma, no qual os erros foram identificados e as alteraes foram feitas para prevenir perdas futuras. Mito 6 - um treinamento Muitas empresas acreditam que tudo que eles precisam fazer treinar seus funcionrios e os resultados aparecero. O treinamento disponibilizado por diversas fontes, incluindo universidades. No entanto, o treinamento somente um elemento para que o desdobramento bem sucedido obtenha resultados. O aconselhamento mais importante, e deveria ser feito por pessoas que tm experincias prticas na entrega de grandes projetos. A medida do sucesso para um investimento no Seis Sigma no deveria ser em forma de feedback da sala do treinamento, mas a concluso dos projetos de sucesso que do valor de negcio significativo. Ao montar um programa de Seis Sigma, necessrio um cuidado extremo: selecionar as pessoas adequadas para o treinamento; definir expectativas claras sobre como o treinamento deve ser aplicado no local de trabalho; assegurar que seja fornecido suporte para os que so treinados quando retornarem ao seu trabalho; estabelecer monitoramento de desempenho ps-treinamento individual imediatamente; e fornecer s pessoas treinadas incentivos convincentes para que elas apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento. (*) A Celerant uma consultoria em gesto que oferece certeza em desempenho inovador para organizaes lderes em todo o mundo. Usa uma abordagem diferente chamada CloseworkTM como uma forma de transformar o desempenho de sistemas, processos e pessoas para entregar resultados sustentveis, dentro de prazos claramente definidos e com um alto grau de segurana. Seus clientes querem alcanar objetivos extraordinrios. A Celerant os entrega, aproveitando a realidade e o potencial do negcio em todos os nveis. As barreiras so removidas e so introduzidos novos conhecimentos e habilidades adequadas, capacitando as pessoas e suas organizaes para realizar seu mximo potencial.