Resumo Gestão da Qualidade e Produtividade

Seis sigma:
1. O que é?
➔ Uma abordagem que visa a controlar a variabilidade dos processos
➔ Fundamentada no emprego metódico de ferramentas estatísticas por pessoal
especialmente treinado.
➔ Objetiva alavancar os resultados por meio da melhoria contínua da qualidade e da
redução significativa dos custos.

2. Sobre o que atuamos para realizar melhorias?

● Atividades que compõem os processos de negócio da empresa ( pois são essas
atividades que produzem a variabilidade indesejada), portanto, é razoável que se
construa uma referência que represente a empresa como um conjunto de atividades
que sequenciadas formam os processos que operacionalizam o propósito da
empresa.

3. Seis sigma e seus significados..

I. Métrica
II. Metodologia
III. Sistema gerencial

I. Métrica
7 sigma- 0,02 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
6 sigma- 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
5 sigma- 233 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
4 sigma- 6210 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
3 sigma- 66810 defeitos por milhão de oportunidadea (DPMO)

II. Metodologia:
III. Sistema Gerencial:
- Entender e gerenciar os Requisitos dos Clientes.
- Alinhar os Processos Chaves para alcançar estes requisitos.
- Utilizar rigorosamente a Coleta e Análise de Dados para entender e minimizar a
variabilidade dos processos (trabalhar com fatos).
- Direcionar a Orientação Funcional para Processos interfuncionais rapidamente,
sustentando as melhorias conquistadas.

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Mecanismos de mobilização empresarial

Preparação para o diagnóstico:
➔ Formação de uma equipe interfuncional que irá se reportar diretamente com o
principal dirigente da empresa.
➔ Estabelecer uma agenda inicial que contemple análises parciais do levantamento,
com participação do dirigente principal.

Reconfigurando a equipe inicial…

Equipe de diagnóstico-Pessoas com capacidade de explorar os aspectos funcionais e
construir uma visão dos processos da empresa.
Comitê ou conselho Seis Sigma- Equipe Gestora (dirigente principal, Diretores, gerentes,
coordenadores), pessoal especializado em processos críticos, pessoal especializado na
estratégia Seis Sigma.
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Diagnóstico organizacional:
DIAGNÓSTICO: O Seis Sigma é Adequado para nós?
➔ A iniciativa Seis Sigma começa com a decisão de mudar – especificamente,
aprender e adotar métodos que possam impulsionar o desempenho da empresa.
➔ Pode representar uma mudança profunda, pois afeta como o negócio é operado
como um todo.
➔ A profundidade do impacto nos processos e capacidades organizacionais varia
relativamente, condicionado a até que ponto se deseja aplicar as ferramentas do
Seis Sigma e os resultados que se deseja alcançar.

É recomendado que se tenha clareza sobre:

1. Se a empresa está pronta para adotar um processo de mudança que afetará toda
empresa.
2. O processo de mudança não deve se restringir a decisões de rotina.
3. Uma análise real da situação atual da empresa deve ser feita, para se ter clareza dos
problemas e esforços que serão necessários para melhorar o desempenho competitivo da
empresa.

O Processo Geral de Diagnóstico

1. Avaliar as Perspectivas e o Caminho Futuro
2. Avaliar o Desempenho Atual
3. Avaliar os Sistemas Organizacionais e a Capacidade para Mudança e Melhoria

Aspecto Complementar para uma Implementação deste processo

➔ Estabelecer uma equipe para executar o processo geral, tendo o principal dirigente
fazendo sua gestão.
➔ Levantar as informações, tendo a estratégia vigente como referência, de tal modo
que se possa caracterizar as lacunas que precisem ser preenchidas.
➔ Ter o cliente como ponto de partida, para o levantamento das informações.
➔ DEIXAR EXPLÍCITO O PROPÓSITO DO NEGÓCIO.

1. Avaliar as Perspectivas e o Caminho Futuro

O primeiro passo é uma revisão geral da condição da organização hoje e a sua perspectiva
para o futuro, tanto a curto como a longo prazos. As perguntas-chave incluem:
1. O caminho estratégico está claro para a empresa?
2. As probabilidades de se atingir as metas de crescimento e financeiras são boas?
3. A empresa é boa em responder eficaz e eficientemente diante de novas circunstâncias?

O Que Significam as Respostas?

➔ Boas perspectivas podem indicar a não necessidade de adotar a estratégia Seis
Sigma.
➔ Todavia, é razoável que a equipe gestora se questione se há uma consciência
efetiva de que a complacência resultante do sucesso presente possa comprometer o
desempenho futuro.

2. Avaliando o Seu Desempenho Atual

Mesmo que o “futuro esteja tão brilhante que você tenha que usar óculos escuros”, os
problemas existentes aumentam o valor potencial de se adotar a estratégia Seis Sigma. As
perguntas são:
1. Atualmente, quais os resultados totais do negócio?
2. O quão eficazmente focalizamos e atendemos as necessidades dos clientes?
3. O quão eficazmente estamos operando (nossos processos), no dia a dia?

O que as Respostas Querem Dizer?

a) Identificar a existência de espaço suficiente para melhorias que façam com que o Seis
Sigma valha à pena.
b) Identificar onde estão as melhores oportunidades para se introduzir as melhorias,
instaurando projetos (DMAIC).
c) Identificar se de fato conhecemos as necessidades e percepções de nossos clientes e se
nosso sistema de medição está medindo o que realmente importa.
3. Avaliando os Sistemas e a Capacidade para Mudança e Melhoria
Um fator decisivo para se lançar ou não o Seis Sigma associa-se à existência de processos
de melhoria na própria empresa e sua capacidade de compreender uma nova iniciativa. As
perguntas incluem o seguinte:
1.Quão eficazes são os nossos atuais sistemas de melhoria e de “mudança gerencial”?
2.Os nossos processos transfuncionais são bem gerenciados?
3.Que outros esforços ou atividades de mudança poderiam conflitar ou apoiar uma
estratégia Seis Sigma?
O Que as Respostas Querem Dizer:
O objetivo deste terceiro elemento de avaliação é testar o timing e a disposição da empresa
em investir um esforço em direção à estratégia Seis Sigma. Mesmo que as etapas 1 e 2
indiquem fortemente a necessidade de adotar a estratégia Seis Sigma, a avaliação final
feita pela etapa 3 pode indicar a não necessidade, pois a empresa já adota uma outra
maneira efetiva de superar seus desafios.

Quando o Seis Sigma Não é Adequado Para Uma Empresa?

● A empresa possui um desempenho superior, e um esforço sistemático de melhoria
de processo incorporado.
● As mudanças atuais em curso já estão sobrecarregando o pessoal/ e ou seus
recursos.
● Os ganhos potenciais não foram claramente identificados.
*Não se pode esquecer que o Seis Sigma pode ser adotado de maneira mais restritiva,
numa área específica, para auxiliar no alcance de um desempenho melhor que se faz
necessário. Ainda que esta não seja a melhor forma de adoção.

Resultado (possíveis) do Diagnóstico

• Baixo Desempenho Competitivo constatado em que o cliente manifesta não ter suas
expectativas atendidas. Pouca ou nenhuma retenção de cliente.
• Nível de capacitação inadequado em que as pessoas se encontram para entregar ao
cliente o que se pretende.
• Ambiente organizacional caracterizado por um clima em que as pessoas tem receio de
errar, com pouca autonomia para experimentação.
• Sistema de informação pouco confiável. Informações conflitantes.
• Retrabalho e baixa produtividade da empresa como um todo. Processos complexos e
burocráticos.
SUBSIDIA RESPONDER AS TRÊS PERGUNTAS A SEGUIR:
1. A mudança (seja ela abrangente ou direcionada) é uma necessidade crítica para a
empresa, tendo em vista os resultados obtidos, considerando os aspectos culturais ou
competitivos?
2.Podemos criar alguma lógica estratégica forte aplicando o Seis Sigma a todo o nosso
negócio? (Que é uma outra maneira de dizer: “Vai adquirir e manter o compromisso da
liderança da empresa?”)
3.Os nossos sistemas e métodos de melhoria existentes serão capazes de alcançar o grau
de mudança necessário para nos manter como uma empresa bem-sucedida, competitiva?
*Se as respostas forem SIM, SIM, NÃO, você pode estar pronto para explorar mais a
adoção do Seis Sigma na empresa.

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE INFRAESTRUTURA

➔ Estabelecer um processo de captação e tratamento de dados - Identificar as fontes
de dados – interna e externa – e criar acesso a elas.
➔ Definir os relatórios que devem ser gerados a partir do processo de captação e
tratamento do dado.
➔ Atribuir responsabilidade sobre este processo a uma pessoa (equipe).

FONTES PRIMÁRIAS DE DADOS

1. Reclamações de Clientes, Histórico de Compras dos Clientes.
2. Contas a Receber de Vendas a prazo.
3. Principais Atividades que a Empresa executa para entregar seus pedidos.
4. Inventário de Recursos Humanos.

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Planejamento:
PLANEJAMENTO: Como e Por Onde Devemos Começar?
Na realidade temos pelo menos duas maneiras pelas quais se pode abordar as decisões
iniciais de implementação:
1.Baseada na abrangência que dimensiona a escala de influência e a urgência do seu
esforço para entrar no Roadmap.
2.Refere-se a uma avaliação de seus pontos fortes e fracos no que chamamos de
capacidade (organizacional) que operacionaliza o próprio Roadmap.

1. Abrangência que influencia a escala do esforço

➔ Objetivo, Escopo e Cronograma os três fatores que influenciam a abrangência de
implementação da estratégia Seis Sigma.
➔ Estes fatores são inter-relacionados, mas recomenda-se a análise de cada um deles
separadamente para se obter algumas diretrizes que irão suportar as decisões
iniciais relativas à estratégia Seis Sigma.
➔ Neste momento, se faz uso do diagnóstico organizacional que deverá ter sido
concluído previamente.
.
Rampas de Acesso
• Transformação de Negócios: limitar o escopo a 1 ou 2 processos essenciais. Desdobrar
em projetos estratégicos e/ou solução de problemas interconectados.
• Melhoria Estratégica: identificar questões estratégicas que reflitam desafios de
transformação mais amplos. Limitar o escopo a clientes-chave. Desdobrar em projetos de
solução de problemas ligados à iniciativa estratégica.
• Solução de Problemas: Vincular a uma das Rampas anteriores, ou seja, associando a
processos essenciais e clientes-chave.

Definindo o Prazo
• Quanto tempo você ou as pessoas que estão no comando podem e estão dispostos a
esperar para obter resultados? – Nível de Pânico. – Urgência. – Paciência.
• Condicionado pela necessidade dos principais gestores da empresa.
Sugestões:
=> Estruturar uma proposta de projeto que contemple resultados de curto e de médio
prazo.
=> Lembre-se: os resultados de curto prazo servem para legitimar a implementação da
estratégia Seis Sigma (INICIATIVA).

Avaliando o Escopo
Que segmentos (ÁREAS) da organização podem ou devem ser envolvidos em seus
primeiros esforços Seis Sigma?
=> pode ser influenciada pela posição da pessoa patrocinadora do programa. Pode ficar no
âmbito de um departamento ou envolver a empresa toda.
 => outro elemento que influencia o escopo, associa-se a seguinte pergunta: O que é
viável?
➔ A determinação de viabilidade sempre envolve concessões. Os três fatores
principais que costumam aparecer são: .
1. Recursos: Humanos; Financeiros.
2. Atenção: As pessoas terão tempo para dar à devida atenção?
3. Aceitação: As áreas envolvidas têm a possibilidade de resistirem ou aceitarão
naturalmente a intervenção?

Depois do planejamento inicial, deve-se:

- Definir a Estrutura de Trabalho Responsável pelo Sistema de Gerenciamento da
Qualidade – Seis Sigma.
- Estabelecer o Plano de Treinamento e Capacitação.
- Estabelecer a Política da Qualidade e suas Diretrizes.
- Criar o Processo de Seleção e Priorização de Projetos (DMAIC)

Estruturando para a Estratégia Seis Sigma

Uma das tarefas fundamentais será a de definir os papéis que as pessoas devem assumir e
as suas funções (responsabilidades) vinculadas. Decidindo sobre uma série de fatores que
impulsionam a melhoria da qualidade, incluindo os objetivos, o plano de implementação, o
orçamento, as pessoas e os recursos destinados à própria Estratégia Seis Sigma.
1. Quais os principais papéis em uma organização Seis Sigma?
2. Quais serão as funções prioritárias, tendo em vista a política da qualidade formulada?
3. É necessário fazer uso dos papéis: Faixa-Preta, Mestre-Faixa Preta e Faixa-Verde?

Principais Papéis
1. O Conselho ou Grupo de Liderança Seis Sigma
➔ Para atender as diversas responsabilidades de liderança, tratadas anteriormente,
executivos devem ter um fórum onde possam: planejar, organizar e controlar o
processo de implementação, inclusive abrindo espaço para o aprendizado gerencial
da estratégia Seis Sigma. Funções que devem ser tratadas por este Conselho:
*Estabelecer o objetivo, a política e as diretrizes para a Qualidade.
*Selecionar projetos específicos e alocação de recursos.
*Rever, periodicamente, o progresso de vários projetos e oferecer ideias e auxílio, fechando
a atividade de controle da implementação .
*Servir (individualmente) como patrocinadores de projetos .
*Avaliar o progresso e identificar pontos fortes e fracos da Iniciativa.
*Compartilhar as melhores práticas com todos.
*Agir como “removedores de barreiras”, quando equipes identificarem bloqueios.
*Elaborar ajustes na implementação da Estratégia Seis Sigma.

2. O Patrocinador
Este é um gerente sênior que supervisiona um projeto 6S. Assume um papel crítico que
pode exigir um equilíbrio delicado. Equipes precisam de liberdade para tomar suas próprias
decisões, mas também necessitam de orientação dos líderes para direcionarem os esforços
que estão sendo produzidos. Funções do Patrocinador incluem:
*Determinar e manter metas amplas para os projetos sob sua responsabilidade.
*Assegurando o alinhamento destes com as prioridades de negócios.
*Fazer revisão e a aprovação de mudanças no direcionamento e escopo do projeto, se
necessárias.
*Encontrar recursos para os projetos.
*Representar a equipe junto ao Conselho.
*Aplicar o conhecimento adquirido da Melhoria de Processos a suas próprias tarefas de
gerenciamento.

3. O Líder de Implementação (Coordena a Estratégia)

*Papel fundamental que deve ser exercido por alguém capaz de se dedicar na orquestração
de toda estratégia 6S. Apoiado pela Direção da Empresa. Suas funções são:
*Apoiar o Conselho Seis Sigma em suas atividades, incluindo comunicação, seleção de
projetos e análise de projetos.
*Identificar e/ou recomendar pessoas/grupos para preencher papéis-chaves – incluindo
consultoria e suporte de treinamento externos.
*Preparar e executar planos de treinamento, incluindo a seleção de currículos,
cronogramas, programação e logística.
*Ajudar os patrocinadores a desempenhar seu papel de apoiadores de equipes.
*Elaborar e Executar o “Plano de Marketing” interno para a estratégia 6S.
*Auxiliar as equipes na execução do DMAIC.

4. O “Consultor” de Seis Sigma

O Consultor oferece conselhos e assistência especializadas a equipes de Melhoria, mas
focam especialmente nas questões comportamentais das equipes. Atua essencialmente no
fortalecimento das equipes de melhoria (DMAIC). Não deve intervir e nem mesmo
determinar como as equipes devam operacionalizar as atividade de projeto. Suas funções
são:
*Comunicação entre o Patrocinador de Projeto e Conselho.
*Definição de cronogramas firmes de projetos.
*Lida com a resistência ou falta de cooperação por parte das pessoas na empresa.
*Estimação do potencial do projeto e validação de resultados efetivos.
*Mediação de conflitos.
*Ajuda das equipes para promover e celebrar seus sucessos.
*Ajuda, quando possível, as equipes na execução do DMAIC.

5. O Líder de Equipe ou Líder de Projeto

O Líder de Equipe é a pessoa que assume a responsabilidade primária pelo trabalho e
pelos resultados de um Projeto Seis Sigma. É quem se responsabiliza pela execução do
DMAIC. Algumas de suas funções específicas incluem:
*Rever e esclarecer o nexo do projeto com o Patrocinador.
*Selecionar ou ajudar a selecionar os membros da equipe de Projeto.
*Fazer a Gestão do Projeto de Melhoria (DMAIC), ajustando-o na medida do necessário.
*Identificar e procurar recursos e informação para o projeto.
*Definir e ajudar a equipe no uso de ferramentas Seis Sigma.
*Efetivar a solução da causa raiz com a equipe de projeto.
*Documentar resultados finais e criar a “história” do projeto, que poderá ser utilizada no
Plano de Marketing.

6. O Membro de Equipe:
As equipes de projeto são o principal mecanismo de operacionalização da estratégia seis
sigma. Por sua vez, os Membros de Equipe são o cérebro e os músculos adicionais para a
medição, análise e melhoria dos processos. As funções de um membro de equipe são:
1. Executar as atividades que estiverem sob sua responsabilidade.
2.Oferecer ajuda aos que estiverem com dificuldade em realizar suas atividades de projeto
(DMAIC).
3. Disponibilizar conhecimento que possui no sentido de ajudar a própria equipe de projeto
a encontrar a causa raiz do problema.
4. Contribuir na construção de soluções efetivas que venham eliminar a causa raiz do
problema e assim melhorar o desempenho do processo em foco.
5.Ser crítico com suas próprias atividades, e buscar sempre melhorar o jeito de realizar
suas atividades.

7. O Proprietário de Processo

POLÍTICA e RESPONSABILIDADES PARA O SEIS SIGMA Preparando Líderes para

Lançar e Orientar o Esforço 6S

➔ De fundamental relevância é estabelecer a Política da qualidade, que, geralmente,

deve explicitar a consciência que a empresa tem em relação ao CLIENTE. Bem
 como estabelecer suas Diretrizes que orientam as ATITUDES E
COMPROMENTIMENTO de TODOS na organização.

Tendo criado uma estrutura que deverá implementar a Estratégia Seis Sigma, a ideia é
estabelecer uma Política da Qualidade e suas Diretrizes. Estes elementos são criados com
a finalidade de estabelecer uma base para as Atitudes e o Comprometimento que serão
esperados de todos na organização. Por isso, é necessário pensar nas perguntas:
● Como lançar um esforço Seis Sigma com sucesso e alcançar o momentum para a
melhoria?
● O que fazer para assegurar que conceitos e métodos Seis Sigma continuem a
sustentar nosso sucesso no longo prazo?

Política da Qualidade: é uma intenção e direção de uma organização em relação à

qualidade, formalmente expressa pela alta gestão da organização.
-Orienta os próprios gestores para que estes não só falem sobre a política, mas, e,
principalmente, demonstrem por suas decisões e ações o seu alinhamento.
- Serve para avaliar o quanto os gestores estão alinhados com a estratégia em curso.
- Serve para orientar as outras pessoas em suas atitudes e comportamentos.
- Orienta o modo como pode se dá o comprometimento (pela melhoria da qualidade) que
todos devem assumir.

Diretrizes para Execução das Funções que implementam a Estratégia Seis Sigma
➔ Assumimos que as Diretrizes representam o desdobramento da Política estabelecida
➔ As Diretrizes são denominadas por “orientações”, quando consultamos a ISO
9004:2015
Diretrizes – Planejamento - I
1. (5) - Determine Objetivos Claros: objetivos claros e desafiantes devem ser estabelecidos.
Estes por sua vez devem ser desdobrados para cada área ou processo para se tornarem
mais tangíveis aos envolvidos. Vincular a Perspectiva Futura com um macro objetivo.

Diretrizes- Planejamento- II
2. (3) Criar uma visão e um “Plano de Divulgação” ( Plano de Marketing): Comunicar os
objetivos e os esforços a todas as pessoas que trabalham na empresa, no sentido de
esclarecer que a intenção é melhorar o desempenho competitivo da empresa, melhorando
os serviços e os produtos que são entregues ao CLIENTE.
a). O Tema ou Visão (Política): Um nome para o esforço, uma declaração de visão concisa,
até mesmo um slogan – estes podem preencher o papel de “tema”. EXEMPLO: “Respeito
as pessoas e decisões baseadas em fatos.”
b). O Plano de Divulgação: promover a Estratégia Seis Sigma por meio de um Plano de
Divulgação que contemple informações referentes a sua implementação. Deve englobar: A
Política e suas Diretrizes; Divulgação dos Planos de Treinamento e Capacitação; Relatos de
pessoas que estejam atuando em projetos de melhoria (DMAIC); Histórias de Projetos com
Sucesso de Implementação. Eventos periódicos que reforcem os compromissos da Alta
gerência com a Política da Qualidade e suas Diretrizes. Filmes de equipes trabalhando em
projetos (DMAIC).

Diretrizes – Organização do Trabalho

3. (2) Planejar e participar ativamente da implementação: os principais líderes devem ser os
proponentes do desenho do plano de implementação do Seis Sigma. Pois:
- Terão de ser capazes de ajustar a estratégia de implementação
(OBJETIVOS-RECURSOS) à medida em que as condições para competir mudam com o
tempo.
- São os mais bem-posicionados para equilibrar todas as necessidades e todos os desafios
do negócio com o processo Seis Sigma.
- Eles é que terão de “vender a ideia” e defendê-la ao restante da empresa.
3.1. Considerar as pessoas (colaboradores) de todos os níveis na participação ativa dos
esforços de Melhoria, tendo o uso do DMAIC como o processo que organiza a própria
melhoria dos processos.

Diretrizes- Liderança
4. (1) Desenvolver um raciocínio forte: palavras devem ser expressas, mas a demonstração
de um raciocínio forte deve ser concretizada por atitudes comportamentais expressas em
decisões e ações executadas pelo grupo gerencial.
5. (4) Criar Defensores poderosos: o grupo gerencial deve identificar pessoas
entusiasmadas pelo uso do que o Seis Sigma proporciona em termos de abordagem e
solução de problemas, e apoiá-las no aprimoramento técnico como forma de incentivo e
reconhecimento, com isso fortalecer a difusão do Seis Sigma por toda a organização.
6. (5) Responsabilizam a si próprio e a outros: o grupo gerencial deve estabelecer suas
próprias responsabilidades, e com isto, demonstrar que também está empenhado na
implementação do Seis Sigma. Não é razoável que ele empurre para os outros e não
assuma nenhuma responsabilidade dentro da estratégia Seis Sigma.

Diretrizes – Controle
7. Exigir Medições Concretas do Resultados: os impactos na linha de resultados do Seis
Sigma podem ser diretamente ligados a medições como reduções de defeitos (refletidas em
DPMO, nível Sigma), melhoria do tempo de ciclo e custos mais baixos (menos retrabalho,
menos sucata, etc), melhoria de índices de Retenção do Cliente. O envolvimento de
especialistas financeiros, para auxiliar a quantificar ganhos potenciais antecipadamente e
validar sua realização, pode auxiliar a atingir dois objetivos:
- Ajuda a assegurar que os resultados alcançados são reais.
- Impulsiona a confiança no que se está realmente buscando e mantendo as Melhorias Seis
Sigma.
8. Comunicar Resultados e Contratempos: divulgue os bons resultados, e aprenda com os
contratempos e projetos que não geraram bons resultados. Crie e Conte Histórias dos
projetos executados.
Seleção e priorização de projetos:
Princípios Básicos para Seleção de Projetos
1. O Conselho Seis Sigma é o responsável pela seleção de projetos: é necessário
assegurar que as pessoas que compõem o Conselho saibam escolher projetos, para isto,
sejam capazes de estabelecer critérios de seleção e priorização que serão utilizados nesta
escolha.
2. Os critérios de seleção devem, na medida do possível, focar tanto na Eficiência
Operacional quanto na Geração de Benefícios para o Cliente.
3. Os critérios de seleção devem expressar alinhamento com o objetivo da qualidade
estabelecido o qual a estratégia Seis Sigma se vincula.

Etapas do Processo de Seleção de Projetos

1. Escolher e Utilizar Fontes de Ideias de Projeto.
2. Compreender o que Qualifica um Projeto de Melhoria Seis Sigma.
3. Proponentes apresentam suas propostas de projeto (geralmente uma pessoa que
pertence ao Conselho)
4. Submeter as propostas aos Critérios Selecionados.
5.Criar a Base Lógica do Projeto.